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Slides for the 4th class of my IT and Knowledge Management MBA class
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IK/M * 4
OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOSda medição de desempenho
O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA
Pull dos colaboradores
• Ausência de experiência de vendas
• Ausência de capacidade de vender
• Relacionamento difícil com vendedores de rua
Pull da gestão
• Multiplos objectivos de resultados e processos
•Objectivos ‘stretch’ para resultados e processos
Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting
ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS
Ajudar os vendedores a encontrar compras
DESAFIOOs vendedores não
conseguiam vender, mas era presciso atingir os objectivos
SOLUÇÃOAjudar os vendedores a
encontrar compras e a pôr o nome nas vendas dos outros
“O Zé vangloriou-se de terr vendido $5.8 milhões mas de facto tinha vendido $60 000, na melhor das hipóteses.”
PROCURAR FACTURAÇÃO
SistemasEncontrar compras
(e.g. contas telefónicas)
ServiçoFazer amigos que mostrem
encomendas(e.g. reparações e upgrades)
ClientesTornar-se o ponto principal
de contacto(e.g. compras directas)
Vendedores de ruaFazer-lhes o Siebel em troca
de vendas(e.g. erros do Siebel)
DISFARÇAR COMPRAS COMO VENDAS
Fingir que as compras são vendas
DESAFIO“Não quero que registem as vendas
a 100% de probabilidade, parece muito reactivo.”
SOLUÇÃO“Escrevam as vendas num papel e vão
aumentando a probabilidade.
Precisamos de seguir os passos todos [estapas no ciclo de vendas] porque põe as vendas no radar mais cedo.”
Ajudar os vendedores a encontrar compras
O DESAFIO DO REGISTRO
Ajudar os vendedores a atingir os objecitvos(reuniões de equipa ao telefone, aldrabar sistemas)
Envergonhar os que não fazem as estatísticas
DESAFIO“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as
estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes
depois de vender”
“10 vezes mais planos de vendas de um dia para o outro”
Objectivo de vendas
Objectivo de processo de vendas
Abaixo do objectivo
Acima do objectivo
Abaixo do objectivo
Indicadores das Vendas
Indicadores do processo de venda
Trepa-Escadas20%
Busca-Prémios3%
Busca-bónus20%
Salta-Escadas1%
Ganha-pães 56%
Acima do objectivo
ASSASSINO #1: IDENTIDADE
DESAFIO“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as
estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes
depois de vender”
O QUE É A IDENTIDADE?
• História consistente
• Que contamos a nós e aos outros
• Sobre o que fizemos e o que nos aconteceu
QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE MALANDRICE?
O QUE É A IDENTIDADE?
A IDENTIDADE TEM QUE SER CONSISTENTE
A IDENTIDADE É DOMINANTE
ORIENTATION TO PUBLIC IMAGE
NARRATIVAS NA DESKSALES
Objectivo de vendas
Objectivo de processo de vendas
Abaixo do objectivo
Acima do objectivo
Abaixo do objectivo
Indicadores das Vendas
Indicadores do processo de venda
Trepa-Escadas20%
Busca-Prémios3%
Busca-bónus20%
Salta-Escadas1%
Ganha-pães 56%
Acima do objectivo
O PANÓPTICO
•Controlo inverificável: dispensa guardas / monitorização
•Num panóptico perfeito as pessoas não estão conscientes da sua própria dominação
➡Atribuem o seu comportamento à motivação
Eu policio-me a mim mesmo
Obediência
Empenho
Individual Staff Automático
DECISÃO 1
ASSASSINO #2: FACE
Respiramos para nos manter fisicamente vivos, sustentamos uma identidade positiva para nos
manter socialmente vivos
Ooooops!
"O Jorge [o CEO da M-Tel] diz que vocês são a próxima geração de líderes.”
"Ele pergunta por cada um de vocês individualmente e não faz isso pelas pessoas das outras equipas.”
“Vocês estão sempre na ribalta e isso é bom.”
FACE
• A face é o sinal +/- da identidade
• A história tem final :-) ou :-(
• A face tem sempre que ser positiva
• Assim os outros podem contar com a nossa identidade
Obediência
Empenho
Neutro Orgulho Vergonha
DECISÃO 2.1
Obediência
Empenho
Eu Equipa Todos
DECISÃO 2.2
ASSASSINO #3: PREFERÊNCIAS DE APRENDIZAGEM
Obediência
Empenho
Individual Adaptado Padronizado
DECISÃO 3
ASSASSINO #4: PREFERÊNCIAS MATERIAIS
Mente = Cérebro + artefactos materiais
Usar artefactos visíveis
improvisar com artefactos visíveis
Usar artefactos invisíveis
Usar artefactos invisíveis prescritos e fingir usar
artefactos visíveis
Usar post-its e fingir usar o Siebel
Usar post-its e não usar o Siebel
Usar o Siebel mantendo as oportunidades a 10% de
probabilidade
Usar o Siebel de acordo com as regras da empresa
INV
ISIBILIDA
DE
Obediência
Empenho
Emergente Combinado Prescrito
DECISÃO 4
A VERDADE!
• As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios quotidianos
• Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da utilização das TIs
• A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente
• Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software
• Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas
As TI não existem
As TI não interessam
OrganizaçãoUtilizaçãoTIs
Identidade Materialidade
SKP
• Determinar dados a registar manualmente, justificando
• Utilização da face para motivar registro manual, justificando
• Visibilidade dos indicadores, justificando
• Nível de adaptação do sistema de registo de desempenho
• Tolerância relativamente a sistemas de registro emergentes
Gestão de vendas é manual, planeamento de vendas é manual contactos são automáticos
- A gestão de vendas manual torna os indicadores em pontos de desenvolvimento, reduzindo custos.
- A automatização dos contactos, força interacção com os clientes e diminui custos.
- O planeamento manual torna os planos de vendas em ferramentas de aprendizagem.
- A gestão de vendas e o planeamento são difíceis de automatizar, os contactos são fáceis de automatizar.
Utilização da face para motivar registro manual
- Registos completos e exaustivos são mais importantes que o empenho.
- Hierarquia com base em símbolos culturais (star wars) para intensificar vergonha
- Vendas são uma tarefa simples- Necessidade de forecast eficaz- Necessidade de resultados rápidos
Indicadores apresentados em quadros visíveis apenas dentro da unidade
- Quadros visíveis com nomes envergonham os que não conseguem cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem.
- Quadros físicos protegem os lideres de equipa e a unidade da exposição ao resto da organização.
- A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam pressão social para registrar vendas
Sistema de registro de desempenho padronizado
- O registro de desempenho padronizado permite comparar dados de desempenho
- O registro de desempenho padronizado incorpora boas práticas de um conjunto de líderes de mercado, necessárias para uma unidade inexperiente.
- O registro de desempenho padronizado permite colmatar e reduzir a incompetência dos vendedores.
Tolerância de sistemas emergentes de registro de trabalho, sistemas de registo de resultados
prescritos
- Impôr resultados é mais importante do que impôr processos
- Os sistemas de registro de dados impõem os processos cruciais para vendas eficazes (planeamento e contactos)
- Excluir processos de trabalho dos sistemas de informação prescritos melhora a aprência da unidade.
AS REDES SOCIAIS
PARA QUE SERVEM AS REDES SOCAIS
SIREDES
SI
REDES
Interpretações*
O que vai acontecer*
O que poucos sabem
Factos(representações)
*O que já aconteceu
*O que todos sabem
CONECTORES CENTRAIS
• Fonte central de recursos
• Liderança informal
• Repositório de conhecimento tácito
COMO MEDIR?
É só passar um questionário a todos os membros da empresa.
COMO MEDIR, MESMO
• Quantidade: Proporção de pessoas com contacto diário
• Qualidade:
• Rácio sinal / ruído
ESPECIALISTAS PERIFÉRICOS
• Conhecimento tácito crítico
• Acesso difícil
• Poder para os conectores centrais
COMO MEDIR, MESMO
• Quantidade: Proporção de perguntas por contactos
• Qualidade:
• Proporção de contactos oriundos de projectos centrais
ALARGA FRONTEIRAS
• Embaixadores da organização
• Acesso a recursos cruciais
• Acesso a inovações e dinâmicas competitivas
COMO MEDIR, MESMO
• Quantidade: ‘Amigos’ no FB / twitter fora da empresa
• Qualidade:
• Proporção de contactos em parceiros importantes (eg. clientes)
BROKERS DE INFORMAÇÃO
• Ligação entre redes internas
• Coordenação informal
• Determinante da relações dentro da empresa
COMO MEDIR, MESMO
• Quantidade: Distribuição de contactos pela empresa
• Qualidade:
• Contactos em dependências critícas (eg. front office / back office)
Acesso a info. de redes
connectorcentral
broker de info.
especial.periférico
alarga barreiras
Ligações
Quem pertence à rede de ‘recursos’?
Quem está em equipas de alto perfil?
RESULTADOS
Quem define os parâmetros do sucesso?
Quem entrega resultados?
SOLUÇÕES
Quais são as soluções dominantes?
Quem é que está alinhado a estas souções?
A pirâmide do poder
COMO MEDIR PODER?
O JOGO DO ‘MATA’
Excluídos Ignorantes’ Nenhum vértice Não sabem o que os atingiu
Estrutura de poder Conhecedores’ Um vértice Desviam-se da bola
Rede de poder Activos’ Dois vértices Re-direcionam a bola
Núcleo de poder Ágeis’ Três vértices Atiram a bola
SKP
• Identificar um indicador de qualidade para cada ‘papel de rede’, justificando
• Especificar objectivos ‘strectch’ para cada indicador de qualidade.
Conector central: Rácio sinal/ruído
- A informação recebida por um conector central não é toda igual, alguma é ruído.
- Objectivo: Rácio sinal / ruído = 1/4.
- Ruído é toda a informação que não diga respeito ao que se passa nos clientes e concorrentes.
Especialista periférico: Proporção de contactos oriundos de projectos centrais
- A informação recebida por um especialista periférico central não é toda igual, alguma é de projectos periféricos com pouca importância para a empresa.
- Objectivo: Proporção proj. centrais / periféricos = 1/3.
- Projectos centrais são todos os que aumentam a facturação da empresa directamente.
Alarga fronteiras:Porporção de contactos em parceiros importantes
- A informação recebida por um alarga fronteiras não é toda igual, alguma vem de parceiros não importantes.
- Objectivo: Proporção importantes / não importantes = 1/20.
- Parceiros importantes são todos aqueles que contribuem informação que alterna os factores SWOT.
Brokers de informação:Contactos em dependências críticas
- A informação recebida por um broker de informação não é toda igual, alguma vem de áreas pouco poderosas na empresa.
- Objectivo: Contactos em dependências críticas / não críticas = 1/10.
- Informção de dependências críticas é toda aquela que diz respeito à entrega directa de valor para o cliente.