Innova Directivos crecimiento reduccion_costes_innovacion_innovacion_disruptiva_17_06_10

PYMEINNOVA_Directivos

Crecimiento y reducción de costes a través de la Innovación

Juan Pablo Vázquez Sampere

1PYMEINNOVA_Directivos

TECNOLOGIA RADICAL E HISTORIA

• La carabela de tres mástiles. La innovación en transporte del siglo XV.

• “La Pinta” llegó a alcanzar una velocidad de 15 millas por hora (12 millas por hora en la actualidad). Una velocidad superior a la que hoy en día puede alcanzar un mercante de vapor medio.


LA INNOVACIÓN NO ES SÓLO TECNOLOGÍA Y PROVIENE DEL ENTORNO

Source: Strategy as a Field of Study: Why search for a new paradigm.C.K. Prahalad, Gary Hamel. Strategic Management Journal Vol 15, 5-16 (1994)

Presión parapensar de forma

radical

Exceso de Capacidad

Fusiones yAdquisiciones

ProblemasMedioambientales

MenorProteccionismo

Cambios Expectativas

Clientes

DiscontinuidadesTecnológicas

Emergence of Trading Blocks

CompetenciaGlobal

Desregulación

CambiosEstructurales


CÓMO PENSAMOS EN UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

“no lo hace nadie, esto no existe”1

Lo hace la empresa M, pero no lo hacen bien, los clientes no están satisfechos2

Uf! En ese mercado están las empresas J y Q, lo tienen dominado y lo hacen muy pero que muy bien3


SOLO UNA DE CADA DIEZ EMPRESAS CONSIGUE UN CRECIMIENTO SOSTENIDO

13% de una muestra de 1,854 empresas durante 10 añosProfit from the Core, Chris Zook and James AllenHarvard Business School Press 2001

Ojo! No un negocio sostenido, un crecimiento sostenido

16% de una muestra de 1,008 empresas de 1962 a 1998Creative Destruction, Richard Foster and Sarah KaplanFinancial Times Prentice Hall 2001

9% de una muestra de 1,435 empresas de 1965 a 1995Good to Great, Jim CollinsCollins Business Essentials 2001

5% mantienen crecimiento y 4% casi lo recuperanStall Points: Growth in the Fortune 50Corporate Strategy Board


LA MANERA EN LA QUE ESTAMOS ENTRENADOS PARA VER EL MUNDO GUÍA NUESTRAS DECISIONES EN BÚSQUEDA DE RENTABILIDAD

Referencia Cliente Precio Unidades TOTALProducto

AceroLaminado(25-30%)

AceroEstructurado(18%)

AceroAngulado(12%)

BarrillaReforzada(7%)


LAS PLANTAS DE ACERO INTEGRADAS PRODUCEN TODAS LAS VARIEDADES

Una planta de acero integrada cuesta $8 Billones

1975

Calidad Acero

1980 1985 1990 Tiempo

55

22

8

4

% Producción Total Acero

7%

12%

18%

25-30%

Margen bruto

NOTA: % Producción Total Acero no es igual a 100 porque hay más tipos de acero.


ESTO NO ES UNA PLANTA DE ACERO! … ES UN “GRAN MICROONDAS”

• Coste construcción mini planta acero (minimill) $400 M• Coste producción minimill = 0.8% * integrated mill

Las miniplantas de acero sólo producen la peor calidad

1975 1980 1985 1990 Tiempo

55

22

8

4


7%

12%

18%

25-30%

Margen bruto


Calidad Acero


DISRUPTA A TU COMPETIDOR UTILIZANDO LAS INNOVACIÓN DISRUPTIVA DE MISMO MERCADO

Cuando el líder se da cuenta – es demasiado tarde

1975 1980 1985 1990 Tiempo

55

22

8

4


7%

12%

18%

25-30%

Margen bruto


Calidad Acero


EL CASO DE TOYOTA

LEXUS RX 350 Toyota Corolla

• Lanzado en 1966• El modelo mas vendido• Definido como “económico y eficiente….

…. pero muy aburrido!!!”


Barcos vela vs. barcos vapor

Teléfonos vs. telegrafos

AVE vs. aerolineas

Televisión vs. Cines

Excavadoras hidraulicas vs. excavadoras de cable

Diodos vs. bombillas

Nokia 9000 vs. Nokia Simply

ALGUNOS EJEMPLOS ADICIONALES


LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA NUEVO MERCADO

• Crear un nuevo “punto de partida” en nueva red de valor

• Empieza por los no-consumidores menos exigentes

Tiempo

Tiempo

Dife

rent

e M

edid

ade

Ren

dim

ient

o

Trayectoria de mejora de las compañías tradicionalesTrayectoria de la demanda de los clientes

Ren

dim

ient

o

Innovación Disruptiva

No-Consumidores

Se estableceun Nuevo Mercado

DisrupciónNuevo Mercado

Consumidores


DE DÓNDE VIENEN LOS NO-CONSUMIDORES

Qué Restringe el Consumo?

Acceso

PoderAdquisitivo

Conocimientos o habilidades

(Skills)

Tiempo Disponible


APPLE iPOD vs. SONY – The Portable Music Revolution

1998 2000 2002 2003 200515% 3% -7% -7% ??

Crecimiento Anual Ventas CDs (en dólares)

Fuente: RIAA y Stratemic


iPod cambió el modo de pensar de los consumidores sobre esta categoría

TiempoR

endi

mie

nto


Tiempo

Dife

rent

e M

edid

ade

Ren

dim

ient

o

1er iPodPVP $399

iPod-miniPVP $249

iPod-flashPVP $99

iPod

SONYGama alta

SONY y otros

APPLE iPOD vs. SONY – Cómo entrar por los no consumidores te posiciona como nuevo líder de la industria


APPLE iPOD vs. SONY – Impacto de iPod en Apple

Año Fiscal acaba en septiembre(US$ Billions)

0.1 0.3

1.3

4.5

0.3

0.9

0.00.0

2002 2003 2004 2005

iPod Devices

iTunes & other accessories

0.10.4

1.6

5.4

3 6 19 39% de ingresos

Totales de Apple

Fuente: Apple SEC filings, Stratemic


APPLE iPOD vs. SONY – Donde está SONY ahora…

80

1

Apple Sony

Cuota Mercado MP3% 2004

“I don’t really like hard disks – they’re not Sony

technology. As an engineer, they’re not interesting.”

— Sony Engineer, WSJ, 2004

“I think we fell asleep for a while … Maybe part of [the

problem] was being affiliated with a music company.”

— Sony ExecutiveCNN/Money, 2004

Fuente: Stratemic


Ingresos por llamada

Tiempo

Particulares

Pequeñas empresas

Medianas empresas

Grandes empresas

TELEFONOS MÓVILES

IngresosCoste Cobertura

Tiempo

Ejecutivos

Particulares


Hasta 130 libras y vale $100.Las mejores de metal valen $500www.handirackuk.com

DISRUPTANDO LA “VACA” DE LOS AUTOMÓVILES

http://www.handirackuk.com/�


SI LEES ENTRE LINEAS DIFERENCIAS DISRUPCIÓN DEL LOW COST


Tiempo

Ren

dim

ient

o

Tiempo

Dife

rent

e M

edid

ade

Ren

dim

ient

o


“no lo hace nadie, esto no existe”

Lo hace la empresa M, pero no lo hacen bien, los clientes no están satisfechos

Uf! En ese mercado están las empresas J y Q, lo tienen dominado y lo hacen muy pero que muy bien

CÓMO DESARROLLAR UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO


CÓMO LANZAR UNA INNOVACIÓN DISRUPTIVA DE MISMO MERCADO

Presión parapensar de forma

radical

Exceso de Capacidad

Fusiones yAdquisiciones

ProblemasMedioambientales

MenorProteccionismo

Cambios Expectativas

Clientes

DiscontinuidadesTecnológicas

Emergence of Trading Blocks

CompetenciaGlobal

Desregulación

CambiosEstructurales

Elige un habilitador

Apóyate sobre un canal distinto al del incumbente

Determina tu Modelo de Negocio

Canal Ventas

20%

80%

• Solution shops -> Fee por servicio• Consultoras, Organizaciones I+D, etc.

• Value-adding process business -> Fee por outcome• Manufactura, Retail, consulta médica, etc.

• Facilitated user networks -> Fee por ser miembro• Telecom, Ebay, etc.


LA CENTRALIZACIÓN SEGUIDA DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Telecomunicaciones larga distanciaEscuelas de NegocioIndustria MusicaPelículas / videoDistribución minorista


LA BÚSQUEDA DE BENEFICIO Y DIFERENCIACIÓN ENTRE MODELOS DE NEGOCIO SIMILARES GENERALMENTE ES COSTE-ADITIVA


LAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO (Y MEJORA DE UN PAÍS) ESTÁN EN LA REDUCCIÓN DE COSTES DESCENTRALIZANDO DE MODO DISRUPTIVO


1980 – 1990 1990 – Present1960 – 1980

Con

trol D

ata

Dig

ital E

quip

men

t

IBM

Materials

Equipment

Components

Product Design

Assembly

Operating System

Applications Software

Sales & Distribution

Field Service

Monsanto, Sumitomo Metals, Shipley, etc.

Teradyne, Nikon, Canon, Applied Materials, Millipore, etc.

Intel, Micron, Quantum, Komag, etc.

Compaq, Dell, Gateway, Packard Bell

Compaq

Microsoft

Wordperfect, Lotus, Borland, etc.

CompUSA

Independent Contractors

Contract Assemblers

Dell

Microsoft

EJEMPLO DE DESCENTRALIZACIÓN DISRUPTIVA EN ORDENADORES


Era de Impresión y Televisión Masiva

Gru

pos

de C

omun

icac

iónMundo/ España

Noticias Locales

Opinión

Ventas

Automóviles

Inmobiliario

Empleo

Rad

io

Tele

visi

ón

Tele

visi

ón p

or c

able

Era online

Paginas especializadas

Agregadores de noticias

Blogs

Webs comparativas, comunidad compra, ebay

Portales compra, de anuncios e ebay

Portales especializados, paginas inmobiliarias

Portales especializados, headhunters

EJEMPLO DE DESCENTRALIZACIÓN DISRUPTIVA PRENSA


EJEMPLOS DE ALGUNAS INICIATIVAS... CUAL DESCARTARIAS?

• Reducir el coste del producto A en un 5% quitando mano de obra

• Sustituir el producto B por otro que añade más fiabilidad

• Centralizar las fábricas para reducir el coste agregado de producción

• Entrar en el país Z porque nuestro producto es el más fiable

• Eliminar un 5% de residuos de producción en planta R

• Revisar a todos los proveedores para recortar costes



MAS PROYECTOS? … PERO SI NO HAY MÁS TIEMPO!!!

IBM Development Efficiency Study

Tiempo dedicado a proyectos de innovación operativa

Número de Proyectos por Ingeniero

100%

80%

60%

40%

0%

20%

65431 2

En la mayoría de empresas, los proyectos en curso representan más de cuatro veces la capacidad instalada


MétricaDesempeño

Tiempo

Funcionalidad Fiabilidad

ConvenienciaAdaptaciónPersonalización Precio

LA REDUCCIÓN DE COSTES Y EL CRECIMIENTO BASADO EN LA INNOVACIÓN SON DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA


DÓNDE ESTÁN LOS COSTES OCULTOS

Funcionalidad 1Funcionalidad 2Funcionalidad n

Fiabilidad 1Fiabilidad 2Fiabilidad n

Conveniencia 1Conveniencia 2Conveniencia n

Adaptación 1Adaptación 2Adaptación n

Personalización 1Personalización 2Personalización n

No es:• “El cliente no se enterará”• “Esta es la partida mas grande”

Sino -> ¿Como define el cliente “más”? (y cómo hacemos nosotros más por menos)

Producto AA B C D E …

Paso 1: Poner una “s” o una “i”

Paso 2: Calcular el % de exceso de “s”

Paso 3: Obtener la media de “exceso de s”

Paso 4: Reducir presupuesto de cada “s” con la media

Paso 5: Reconducir presupuesto a no F’s

CaracterísticasProducto A


ELIGE UNA DISRUPCIÓN DE MISMO MERCADO CON UNA ARQUITECTURA DISTINTA A LA QUE TIENES AHORA

FuncionalidadFiabilidad

ConvenienciaAdaptaciónPersonalización

Precio

Solutionshop

Value-addingprocess

Facilitateduser network


CUÁNDO LA ESTRATEGIA “DE SIEMPRE” FUNCIONADisrupción High-End

1975

Calidad Acero

1980 1985 1990 Tiempo

7%

12%

18%

25-30%

Margen bruto

Estrategia:Solo infraservidosModelo de Negocio IntegradoDistinto driver de ingresosCanal independiente

En una industria que:Modelo de Negocio muy eficienteOferta con alto error para el consumidorMuy fragmentada y desagregadaTrayectoria del incumbente plana


TIPOS DE INNOVACIÓN Y CÓMO RECONOCERLA

Innovaciónestratégica

Sostenida

Disruptiva

Construye sobre trayectoria rendimiento actual,mejora continua, eficiencia, 6 sigma, etc.Innovación Operativa = producto o proceso

Competence enhancing

Disrupción High-EndRadical o BreakthroughRequiere un replanteamiento general

Precio unitario mayorTus clientes te lo piden

Precio unitario menorTus clientes NO telo piden

Disruptiva mismo mercadoSon clientes que ya consumen(algo parecido o de esa industria)

Disruptiva nuevo mercadoSon clientes que no consumen(porque no tenían acceso alcapital o conocimiento necesario)

ConsumidoresInfraservidos

ConsumidoresSobreservidos

NoConsumidores

Más por másMás por menos

Menos por menos

Menos por más


TRES CAMBIOS DE ENTORNO EN MOMENTOS DE CRISIS

Consumidores; del 10% del mercado sobreservido al 60%...

Menos error al lanzar un producto nuevo (especialmente de Innovación Disruptiva de Mismo Mercado)

Competidores congelados. Este plan costes- innovación es una alternativa mejor que la tradicional
