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La innovacioacuten es la manera de transformar los recursos y la riqueza de una organizacioacuten a traveacutes de la creatividad de la gente en nuevos recursos y riquezardquo
La creatividad se relaciona con la buacutesqueda y aprovechamiento de las oportunidades de ideas que satisfagan necesidades reales
La innovacioacuten aplica y desarrolla las ideas y los transforma en productos y servicios novedosos
El Marketing aporta la identificacioacuten claridad disentildeo y comercializacioacuten
A veces se tienen buenas ideas pero se carece de la claridad para transformarlas en productos y servicios
reales
1- Facultad que permite hallar relaciones y soluciones novedosas partiendo de informacioacuten ya conocida 2 -Proceso que permite a la persona encontrar nuevas respuestas alternativas y propuestas
Se llama creativocreativo al trabajo que realiza alguien salieacutendose de los salieacutendose de los moldes establecidosmoldes establecidos es decir no reproduciendo exactamente lo que se le ha ensentildeado
Innovacioacuten es la introduccioacuten de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o significativamente mejorado de un nuevo meacutetodo de comercializacioacuten o de un nuevo meacutetodo organizativo aplicado a las praacutecticas internas de la empresa a la organizacioacuten del lugar de trabajo o a las relaciones externas
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un macro entorno ya no tan estable y previsible seraacute la ldquonueva normalidadrdquo
Ciclos econoacutemicos erraacuteticos impredecibles (si es que siguen existiendo)Alto impacto de elementos exoacutegenos al sistemaInversionistas cautelososGeneralizada aversioacuten al riesgoConsumidor inseguro aprehensivo que busca maacutes que todo seguridad
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
4 grandes cambios en el entorno de marketing
Consumidores maacutes y mejor informados se puede saber todo en la WebhellipLas marcas propias versus las marcas del fabricanteInnovaciones maacutes raacutepidasInternet redes sociales no son solo nuevos medios son nuevas maneras de interaccioacuten entre marcas y consumidores
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un imperativo categoacuterico la Resiliencia a cualquier nivel especialmente en marketing
middot1055421La capacidad para hacer planes realistas y llevarlos a cabo middot1055421Una visioacuten positiva y confianza en tus fortalezas y habilidades middot1055421Destrezas en la comunicacioacuten y en la resolucioacuten de problemas middot1055421La capacidad para manejar sentimientos fuertes e impulsos
Cuatro factores estaacuten asociados a la Resiliencia
Resiliencia significa la capacidad de una persona (o grupo) para proyectarse en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores
El consumidor en estos antildeos de crisis econoacutemica ha sufrido transformaciones profundas en su forma de comprar en su estilo de vida en pensar mejor coacutemo gasta su escaso dinero Esto ha afectado al marketing directamente
Una empresa resiliente es aquella que en circunstancias adversas es capaz de seguir adelante y alcanzar el eacutexito renovarse y tomar un nuevo impulso a su existencia
HABILIDADES Y ACTITUDES PARA LA RESILIENCIA
Aceptar la realidad aceptar que el cambio es parte de la vidaldquoMe parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarla
tal cual esrdquoBusca oportunidades para descubrirte a ti mismo
ldquoEl verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes sino en mirar con nuevos ojosrdquo
Confiacutea en ti mismordquoSoacutelo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstanciashellip y
las crea si no las encuentraldquoPensamiento realista pensamiento constructivo
ldquoNo he fracasado Simplemente he descubierto diez mil alternativas que no funcionanrdquo
Desarrolla metas y objetivos y actuacutealdquoCuando llegue la inspiracioacuten que me encuentre trabajandordquo
Marketing del caos
Consiste en bullIdentificar el origen de la turbulencia bullVer errores cometidos cuando se respondioacute a la turbulencia bullEstablecer sistemas para alertarnos con anticipacioacuten al descalabro bullConstruir estrategias a posta para entornos criacuteticosbullDesarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar raacutepido el timoacuten del desastrebullBasarnos en la excelencia y diferenciacioacuten
Lo importante no es coacutemo te caes sino coacutemo te levantas claves para ser resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputacioacutenSeacute consistente y auteacutentico Haz lo que dices y di lo que
lo hacesHaz que tu autoestima esteacute siempre en un alto nivel La humildad en tus enfoques siempre te ayudaraacute Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valoresConfiacutea en la creatividad y en tu intuicioacutenNo permitas el dejar para mantildeana lo que puedas hacer
hoyrdquoTransmite empatiacutea No olvides la importancia del humor Stanley Bendelac
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
La creatividad se relaciona con la buacutesqueda y aprovechamiento de las oportunidades de ideas que satisfagan necesidades reales
La innovacioacuten aplica y desarrolla las ideas y los transforma en productos y servicios novedosos
El Marketing aporta la identificacioacuten claridad disentildeo y comercializacioacuten
A veces se tienen buenas ideas pero se carece de la claridad para transformarlas en productos y servicios
reales
1- Facultad que permite hallar relaciones y soluciones novedosas partiendo de informacioacuten ya conocida 2 -Proceso que permite a la persona encontrar nuevas respuestas alternativas y propuestas
Se llama creativocreativo al trabajo que realiza alguien salieacutendose de los salieacutendose de los moldes establecidosmoldes establecidos es decir no reproduciendo exactamente lo que se le ha ensentildeado
Innovacioacuten es la introduccioacuten de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o significativamente mejorado de un nuevo meacutetodo de comercializacioacuten o de un nuevo meacutetodo organizativo aplicado a las praacutecticas internas de la empresa a la organizacioacuten del lugar de trabajo o a las relaciones externas
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un macro entorno ya no tan estable y previsible seraacute la ldquonueva normalidadrdquo
Ciclos econoacutemicos erraacuteticos impredecibles (si es que siguen existiendo)Alto impacto de elementos exoacutegenos al sistemaInversionistas cautelososGeneralizada aversioacuten al riesgoConsumidor inseguro aprehensivo que busca maacutes que todo seguridad
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
4 grandes cambios en el entorno de marketing
Consumidores maacutes y mejor informados se puede saber todo en la WebhellipLas marcas propias versus las marcas del fabricanteInnovaciones maacutes raacutepidasInternet redes sociales no son solo nuevos medios son nuevas maneras de interaccioacuten entre marcas y consumidores
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un imperativo categoacuterico la Resiliencia a cualquier nivel especialmente en marketing
middot1055421La capacidad para hacer planes realistas y llevarlos a cabo middot1055421Una visioacuten positiva y confianza en tus fortalezas y habilidades middot1055421Destrezas en la comunicacioacuten y en la resolucioacuten de problemas middot1055421La capacidad para manejar sentimientos fuertes e impulsos
Cuatro factores estaacuten asociados a la Resiliencia
Resiliencia significa la capacidad de una persona (o grupo) para proyectarse en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores
El consumidor en estos antildeos de crisis econoacutemica ha sufrido transformaciones profundas en su forma de comprar en su estilo de vida en pensar mejor coacutemo gasta su escaso dinero Esto ha afectado al marketing directamente
Una empresa resiliente es aquella que en circunstancias adversas es capaz de seguir adelante y alcanzar el eacutexito renovarse y tomar un nuevo impulso a su existencia
HABILIDADES Y ACTITUDES PARA LA RESILIENCIA
Aceptar la realidad aceptar que el cambio es parte de la vidaldquoMe parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarla
tal cual esrdquoBusca oportunidades para descubrirte a ti mismo
ldquoEl verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes sino en mirar con nuevos ojosrdquo
Confiacutea en ti mismordquoSoacutelo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstanciashellip y
las crea si no las encuentraldquoPensamiento realista pensamiento constructivo
ldquoNo he fracasado Simplemente he descubierto diez mil alternativas que no funcionanrdquo
Desarrolla metas y objetivos y actuacutealdquoCuando llegue la inspiracioacuten que me encuentre trabajandordquo
Marketing del caos
Consiste en bullIdentificar el origen de la turbulencia bullVer errores cometidos cuando se respondioacute a la turbulencia bullEstablecer sistemas para alertarnos con anticipacioacuten al descalabro bullConstruir estrategias a posta para entornos criacuteticosbullDesarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar raacutepido el timoacuten del desastrebullBasarnos en la excelencia y diferenciacioacuten
Lo importante no es coacutemo te caes sino coacutemo te levantas claves para ser resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputacioacutenSeacute consistente y auteacutentico Haz lo que dices y di lo que
lo hacesHaz que tu autoestima esteacute siempre en un alto nivel La humildad en tus enfoques siempre te ayudaraacute Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valoresConfiacutea en la creatividad y en tu intuicioacutenNo permitas el dejar para mantildeana lo que puedas hacer
hoyrdquoTransmite empatiacutea No olvides la importancia del humor Stanley Bendelac
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
1- Facultad que permite hallar relaciones y soluciones novedosas partiendo de informacioacuten ya conocida 2 -Proceso que permite a la persona encontrar nuevas respuestas alternativas y propuestas
Se llama creativocreativo al trabajo que realiza alguien salieacutendose de los salieacutendose de los moldes establecidosmoldes establecidos es decir no reproduciendo exactamente lo que se le ha ensentildeado
Innovacioacuten es la introduccioacuten de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o significativamente mejorado de un nuevo meacutetodo de comercializacioacuten o de un nuevo meacutetodo organizativo aplicado a las praacutecticas internas de la empresa a la organizacioacuten del lugar de trabajo o a las relaciones externas
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un macro entorno ya no tan estable y previsible seraacute la ldquonueva normalidadrdquo
Ciclos econoacutemicos erraacuteticos impredecibles (si es que siguen existiendo)Alto impacto de elementos exoacutegenos al sistemaInversionistas cautelososGeneralizada aversioacuten al riesgoConsumidor inseguro aprehensivo que busca maacutes que todo seguridad
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
4 grandes cambios en el entorno de marketing
Consumidores maacutes y mejor informados se puede saber todo en la WebhellipLas marcas propias versus las marcas del fabricanteInnovaciones maacutes raacutepidasInternet redes sociales no son solo nuevos medios son nuevas maneras de interaccioacuten entre marcas y consumidores
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un imperativo categoacuterico la Resiliencia a cualquier nivel especialmente en marketing
middot1055421La capacidad para hacer planes realistas y llevarlos a cabo middot1055421Una visioacuten positiva y confianza en tus fortalezas y habilidades middot1055421Destrezas en la comunicacioacuten y en la resolucioacuten de problemas middot1055421La capacidad para manejar sentimientos fuertes e impulsos
Cuatro factores estaacuten asociados a la Resiliencia
Resiliencia significa la capacidad de una persona (o grupo) para proyectarse en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores
El consumidor en estos antildeos de crisis econoacutemica ha sufrido transformaciones profundas en su forma de comprar en su estilo de vida en pensar mejor coacutemo gasta su escaso dinero Esto ha afectado al marketing directamente
Una empresa resiliente es aquella que en circunstancias adversas es capaz de seguir adelante y alcanzar el eacutexito renovarse y tomar un nuevo impulso a su existencia
HABILIDADES Y ACTITUDES PARA LA RESILIENCIA
Aceptar la realidad aceptar que el cambio es parte de la vidaldquoMe parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarla
tal cual esrdquoBusca oportunidades para descubrirte a ti mismo
ldquoEl verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes sino en mirar con nuevos ojosrdquo
Confiacutea en ti mismordquoSoacutelo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstanciashellip y
las crea si no las encuentraldquoPensamiento realista pensamiento constructivo
ldquoNo he fracasado Simplemente he descubierto diez mil alternativas que no funcionanrdquo
Desarrolla metas y objetivos y actuacutealdquoCuando llegue la inspiracioacuten que me encuentre trabajandordquo
Marketing del caos
Consiste en bullIdentificar el origen de la turbulencia bullVer errores cometidos cuando se respondioacute a la turbulencia bullEstablecer sistemas para alertarnos con anticipacioacuten al descalabro bullConstruir estrategias a posta para entornos criacuteticosbullDesarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar raacutepido el timoacuten del desastrebullBasarnos en la excelencia y diferenciacioacuten
Lo importante no es coacutemo te caes sino coacutemo te levantas claves para ser resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputacioacutenSeacute consistente y auteacutentico Haz lo que dices y di lo que
lo hacesHaz que tu autoestima esteacute siempre en un alto nivel La humildad en tus enfoques siempre te ayudaraacute Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valoresConfiacutea en la creatividad y en tu intuicioacutenNo permitas el dejar para mantildeana lo que puedas hacer
hoyrdquoTransmite empatiacutea No olvides la importancia del humor Stanley Bendelac
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Innovacioacuten es la introduccioacuten de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o significativamente mejorado de un nuevo meacutetodo de comercializacioacuten o de un nuevo meacutetodo organizativo aplicado a las praacutecticas internas de la empresa a la organizacioacuten del lugar de trabajo o a las relaciones externas
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un macro entorno ya no tan estable y previsible seraacute la ldquonueva normalidadrdquo
Ciclos econoacutemicos erraacuteticos impredecibles (si es que siguen existiendo)Alto impacto de elementos exoacutegenos al sistemaInversionistas cautelososGeneralizada aversioacuten al riesgoConsumidor inseguro aprehensivo que busca maacutes que todo seguridad
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
4 grandes cambios en el entorno de marketing
Consumidores maacutes y mejor informados se puede saber todo en la WebhellipLas marcas propias versus las marcas del fabricanteInnovaciones maacutes raacutepidasInternet redes sociales no son solo nuevos medios son nuevas maneras de interaccioacuten entre marcas y consumidores
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un imperativo categoacuterico la Resiliencia a cualquier nivel especialmente en marketing
middot1055421La capacidad para hacer planes realistas y llevarlos a cabo middot1055421Una visioacuten positiva y confianza en tus fortalezas y habilidades middot1055421Destrezas en la comunicacioacuten y en la resolucioacuten de problemas middot1055421La capacidad para manejar sentimientos fuertes e impulsos
Cuatro factores estaacuten asociados a la Resiliencia
Resiliencia significa la capacidad de una persona (o grupo) para proyectarse en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores
El consumidor en estos antildeos de crisis econoacutemica ha sufrido transformaciones profundas en su forma de comprar en su estilo de vida en pensar mejor coacutemo gasta su escaso dinero Esto ha afectado al marketing directamente
Una empresa resiliente es aquella que en circunstancias adversas es capaz de seguir adelante y alcanzar el eacutexito renovarse y tomar un nuevo impulso a su existencia
HABILIDADES Y ACTITUDES PARA LA RESILIENCIA
Aceptar la realidad aceptar que el cambio es parte de la vidaldquoMe parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarla
tal cual esrdquoBusca oportunidades para descubrirte a ti mismo
ldquoEl verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes sino en mirar con nuevos ojosrdquo
Confiacutea en ti mismordquoSoacutelo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstanciashellip y
las crea si no las encuentraldquoPensamiento realista pensamiento constructivo
ldquoNo he fracasado Simplemente he descubierto diez mil alternativas que no funcionanrdquo
Desarrolla metas y objetivos y actuacutealdquoCuando llegue la inspiracioacuten que me encuentre trabajandordquo
Marketing del caos
Consiste en bullIdentificar el origen de la turbulencia bullVer errores cometidos cuando se respondioacute a la turbulencia bullEstablecer sistemas para alertarnos con anticipacioacuten al descalabro bullConstruir estrategias a posta para entornos criacuteticosbullDesarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar raacutepido el timoacuten del desastrebullBasarnos en la excelencia y diferenciacioacuten
Lo importante no es coacutemo te caes sino coacutemo te levantas claves para ser resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputacioacutenSeacute consistente y auteacutentico Haz lo que dices y di lo que
lo hacesHaz que tu autoestima esteacute siempre en un alto nivel La humildad en tus enfoques siempre te ayudaraacute Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valoresConfiacutea en la creatividad y en tu intuicioacutenNo permitas el dejar para mantildeana lo que puedas hacer
hoyrdquoTransmite empatiacutea No olvides la importancia del humor Stanley Bendelac
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un macro entorno ya no tan estable y previsible seraacute la ldquonueva normalidadrdquo
Ciclos econoacutemicos erraacuteticos impredecibles (si es que siguen existiendo)Alto impacto de elementos exoacutegenos al sistemaInversionistas cautelososGeneralizada aversioacuten al riesgoConsumidor inseguro aprehensivo que busca maacutes que todo seguridad
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
4 grandes cambios en el entorno de marketing
Consumidores maacutes y mejor informados se puede saber todo en la WebhellipLas marcas propias versus las marcas del fabricanteInnovaciones maacutes raacutepidasInternet redes sociales no son solo nuevos medios son nuevas maneras de interaccioacuten entre marcas y consumidores
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un imperativo categoacuterico la Resiliencia a cualquier nivel especialmente en marketing
middot1055421La capacidad para hacer planes realistas y llevarlos a cabo middot1055421Una visioacuten positiva y confianza en tus fortalezas y habilidades middot1055421Destrezas en la comunicacioacuten y en la resolucioacuten de problemas middot1055421La capacidad para manejar sentimientos fuertes e impulsos
Cuatro factores estaacuten asociados a la Resiliencia
Resiliencia significa la capacidad de una persona (o grupo) para proyectarse en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores
El consumidor en estos antildeos de crisis econoacutemica ha sufrido transformaciones profundas en su forma de comprar en su estilo de vida en pensar mejor coacutemo gasta su escaso dinero Esto ha afectado al marketing directamente
Una empresa resiliente es aquella que en circunstancias adversas es capaz de seguir adelante y alcanzar el eacutexito renovarse y tomar un nuevo impulso a su existencia
HABILIDADES Y ACTITUDES PARA LA RESILIENCIA
Aceptar la realidad aceptar que el cambio es parte de la vidaldquoMe parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarla
tal cual esrdquoBusca oportunidades para descubrirte a ti mismo
ldquoEl verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes sino en mirar con nuevos ojosrdquo
Confiacutea en ti mismordquoSoacutelo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstanciashellip y
las crea si no las encuentraldquoPensamiento realista pensamiento constructivo
ldquoNo he fracasado Simplemente he descubierto diez mil alternativas que no funcionanrdquo
Desarrolla metas y objetivos y actuacutealdquoCuando llegue la inspiracioacuten que me encuentre trabajandordquo
Marketing del caos
Consiste en bullIdentificar el origen de la turbulencia bullVer errores cometidos cuando se respondioacute a la turbulencia bullEstablecer sistemas para alertarnos con anticipacioacuten al descalabro bullConstruir estrategias a posta para entornos criacuteticosbullDesarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar raacutepido el timoacuten del desastrebullBasarnos en la excelencia y diferenciacioacuten
Lo importante no es coacutemo te caes sino coacutemo te levantas claves para ser resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputacioacutenSeacute consistente y auteacutentico Haz lo que dices y di lo que
lo hacesHaz que tu autoestima esteacute siempre en un alto nivel La humildad en tus enfoques siempre te ayudaraacute Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valoresConfiacutea en la creatividad y en tu intuicioacutenNo permitas el dejar para mantildeana lo que puedas hacer
hoyrdquoTransmite empatiacutea No olvides la importancia del humor Stanley Bendelac
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
4 grandes cambios en el entorno de marketing
Consumidores maacutes y mejor informados se puede saber todo en la WebhellipLas marcas propias versus las marcas del fabricanteInnovaciones maacutes raacutepidasInternet redes sociales no son solo nuevos medios son nuevas maneras de interaccioacuten entre marcas y consumidores
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un imperativo categoacuterico la Resiliencia a cualquier nivel especialmente en marketing
middot1055421La capacidad para hacer planes realistas y llevarlos a cabo middot1055421Una visioacuten positiva y confianza en tus fortalezas y habilidades middot1055421Destrezas en la comunicacioacuten y en la resolucioacuten de problemas middot1055421La capacidad para manejar sentimientos fuertes e impulsos
Cuatro factores estaacuten asociados a la Resiliencia
Resiliencia significa la capacidad de una persona (o grupo) para proyectarse en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores
El consumidor en estos antildeos de crisis econoacutemica ha sufrido transformaciones profundas en su forma de comprar en su estilo de vida en pensar mejor coacutemo gasta su escaso dinero Esto ha afectado al marketing directamente
Una empresa resiliente es aquella que en circunstancias adversas es capaz de seguir adelante y alcanzar el eacutexito renovarse y tomar un nuevo impulso a su existencia
HABILIDADES Y ACTITUDES PARA LA RESILIENCIA
Aceptar la realidad aceptar que el cambio es parte de la vidaldquoMe parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarla
tal cual esrdquoBusca oportunidades para descubrirte a ti mismo
ldquoEl verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes sino en mirar con nuevos ojosrdquo
Confiacutea en ti mismordquoSoacutelo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstanciashellip y
las crea si no las encuentraldquoPensamiento realista pensamiento constructivo
ldquoNo he fracasado Simplemente he descubierto diez mil alternativas que no funcionanrdquo
Desarrolla metas y objetivos y actuacutealdquoCuando llegue la inspiracioacuten que me encuentre trabajandordquo
Marketing del caos
Consiste en bullIdentificar el origen de la turbulencia bullVer errores cometidos cuando se respondioacute a la turbulencia bullEstablecer sistemas para alertarnos con anticipacioacuten al descalabro bullConstruir estrategias a posta para entornos criacuteticosbullDesarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar raacutepido el timoacuten del desastrebullBasarnos en la excelencia y diferenciacioacuten
Lo importante no es coacutemo te caes sino coacutemo te levantas claves para ser resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputacioacutenSeacute consistente y auteacutentico Haz lo que dices y di lo que
lo hacesHaz que tu autoestima esteacute siempre en un alto nivel La humildad en tus enfoques siempre te ayudaraacute Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valoresConfiacutea en la creatividad y en tu intuicioacutenNo permitas el dejar para mantildeana lo que puedas hacer
hoyrdquoTransmite empatiacutea No olvides la importancia del humor Stanley Bendelac
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Enfrentarse a la ldquoNueva Normalidadrdquo
Un imperativo categoacuterico la Resiliencia a cualquier nivel especialmente en marketing
middot1055421La capacidad para hacer planes realistas y llevarlos a cabo middot1055421Una visioacuten positiva y confianza en tus fortalezas y habilidades middot1055421Destrezas en la comunicacioacuten y en la resolucioacuten de problemas middot1055421La capacidad para manejar sentimientos fuertes e impulsos
Cuatro factores estaacuten asociados a la Resiliencia
Resiliencia significa la capacidad de una persona (o grupo) para proyectarse en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores
El consumidor en estos antildeos de crisis econoacutemica ha sufrido transformaciones profundas en su forma de comprar en su estilo de vida en pensar mejor coacutemo gasta su escaso dinero Esto ha afectado al marketing directamente
Una empresa resiliente es aquella que en circunstancias adversas es capaz de seguir adelante y alcanzar el eacutexito renovarse y tomar un nuevo impulso a su existencia
HABILIDADES Y ACTITUDES PARA LA RESILIENCIA
Aceptar la realidad aceptar que el cambio es parte de la vidaldquoMe parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarla
tal cual esrdquoBusca oportunidades para descubrirte a ti mismo
ldquoEl verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes sino en mirar con nuevos ojosrdquo
Confiacutea en ti mismordquoSoacutelo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstanciashellip y
las crea si no las encuentraldquoPensamiento realista pensamiento constructivo
ldquoNo he fracasado Simplemente he descubierto diez mil alternativas que no funcionanrdquo
Desarrolla metas y objetivos y actuacutealdquoCuando llegue la inspiracioacuten que me encuentre trabajandordquo
Marketing del caos
Consiste en bullIdentificar el origen de la turbulencia bullVer errores cometidos cuando se respondioacute a la turbulencia bullEstablecer sistemas para alertarnos con anticipacioacuten al descalabro bullConstruir estrategias a posta para entornos criacuteticosbullDesarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar raacutepido el timoacuten del desastrebullBasarnos en la excelencia y diferenciacioacuten
Lo importante no es coacutemo te caes sino coacutemo te levantas claves para ser resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputacioacutenSeacute consistente y auteacutentico Haz lo que dices y di lo que
lo hacesHaz que tu autoestima esteacute siempre en un alto nivel La humildad en tus enfoques siempre te ayudaraacute Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valoresConfiacutea en la creatividad y en tu intuicioacutenNo permitas el dejar para mantildeana lo que puedas hacer
hoyrdquoTransmite empatiacutea No olvides la importancia del humor Stanley Bendelac
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Resiliencia significa la capacidad de una persona (o grupo) para proyectarse en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores
El consumidor en estos antildeos de crisis econoacutemica ha sufrido transformaciones profundas en su forma de comprar en su estilo de vida en pensar mejor coacutemo gasta su escaso dinero Esto ha afectado al marketing directamente
Una empresa resiliente es aquella que en circunstancias adversas es capaz de seguir adelante y alcanzar el eacutexito renovarse y tomar un nuevo impulso a su existencia
HABILIDADES Y ACTITUDES PARA LA RESILIENCIA
Aceptar la realidad aceptar que el cambio es parte de la vidaldquoMe parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarla
tal cual esrdquoBusca oportunidades para descubrirte a ti mismo
ldquoEl verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes sino en mirar con nuevos ojosrdquo
Confiacutea en ti mismordquoSoacutelo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstanciashellip y
las crea si no las encuentraldquoPensamiento realista pensamiento constructivo
ldquoNo he fracasado Simplemente he descubierto diez mil alternativas que no funcionanrdquo
Desarrolla metas y objetivos y actuacutealdquoCuando llegue la inspiracioacuten que me encuentre trabajandordquo
Marketing del caos
Consiste en bullIdentificar el origen de la turbulencia bullVer errores cometidos cuando se respondioacute a la turbulencia bullEstablecer sistemas para alertarnos con anticipacioacuten al descalabro bullConstruir estrategias a posta para entornos criacuteticosbullDesarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar raacutepido el timoacuten del desastrebullBasarnos en la excelencia y diferenciacioacuten
Lo importante no es coacutemo te caes sino coacutemo te levantas claves para ser resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputacioacutenSeacute consistente y auteacutentico Haz lo que dices y di lo que
lo hacesHaz que tu autoestima esteacute siempre en un alto nivel La humildad en tus enfoques siempre te ayudaraacute Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valoresConfiacutea en la creatividad y en tu intuicioacutenNo permitas el dejar para mantildeana lo que puedas hacer
hoyrdquoTransmite empatiacutea No olvides la importancia del humor Stanley Bendelac
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
HABILIDADES Y ACTITUDES PARA LA RESILIENCIA
Aceptar la realidad aceptar que el cambio es parte de la vidaldquoMe parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarla
tal cual esrdquoBusca oportunidades para descubrirte a ti mismo
ldquoEl verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes sino en mirar con nuevos ojosrdquo
Confiacutea en ti mismordquoSoacutelo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstanciashellip y
las crea si no las encuentraldquoPensamiento realista pensamiento constructivo
ldquoNo he fracasado Simplemente he descubierto diez mil alternativas que no funcionanrdquo
Desarrolla metas y objetivos y actuacutealdquoCuando llegue la inspiracioacuten que me encuentre trabajandordquo
Marketing del caos
Consiste en bullIdentificar el origen de la turbulencia bullVer errores cometidos cuando se respondioacute a la turbulencia bullEstablecer sistemas para alertarnos con anticipacioacuten al descalabro bullConstruir estrategias a posta para entornos criacuteticosbullDesarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar raacutepido el timoacuten del desastrebullBasarnos en la excelencia y diferenciacioacuten
Lo importante no es coacutemo te caes sino coacutemo te levantas claves para ser resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputacioacutenSeacute consistente y auteacutentico Haz lo que dices y di lo que
lo hacesHaz que tu autoestima esteacute siempre en un alto nivel La humildad en tus enfoques siempre te ayudaraacute Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valoresConfiacutea en la creatividad y en tu intuicioacutenNo permitas el dejar para mantildeana lo que puedas hacer
hoyrdquoTransmite empatiacutea No olvides la importancia del humor Stanley Bendelac
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Marketing del caos
Consiste en bullIdentificar el origen de la turbulencia bullVer errores cometidos cuando se respondioacute a la turbulencia bullEstablecer sistemas para alertarnos con anticipacioacuten al descalabro bullConstruir estrategias a posta para entornos criacuteticosbullDesarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar raacutepido el timoacuten del desastrebullBasarnos en la excelencia y diferenciacioacuten
Lo importante no es coacutemo te caes sino coacutemo te levantas claves para ser resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputacioacutenSeacute consistente y auteacutentico Haz lo que dices y di lo que
lo hacesHaz que tu autoestima esteacute siempre en un alto nivel La humildad en tus enfoques siempre te ayudaraacute Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valoresConfiacutea en la creatividad y en tu intuicioacutenNo permitas el dejar para mantildeana lo que puedas hacer
hoyrdquoTransmite empatiacutea No olvides la importancia del humor Stanley Bendelac
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Lo importante no es coacutemo te caes sino coacutemo te levantas claves para ser resiliente
Invierte en tu imagen y en tu reputacioacutenSeacute consistente y auteacutentico Haz lo que dices y di lo que
lo hacesHaz que tu autoestima esteacute siempre en un alto nivel La humildad en tus enfoques siempre te ayudaraacute Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valoresConfiacutea en la creatividad y en tu intuicioacutenNo permitas el dejar para mantildeana lo que puedas hacer
hoyrdquoTransmite empatiacutea No olvides la importancia del humor Stanley Bendelac
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
bull De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellosbull De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidosbull De una organizacioacuten por productos a una organizacioacuten por nichos de clientesbull De hacerlo todo en la misma empresa a comprar maacutes bienes y servicios fuera de ellabull De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y maacutes comprometidosbull De poner el eacutenfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa fidelizacion del cliente lealtad al canal y propiedad intelectual)
Cambios de paradigmas
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
bull De construir marcas a traveacutes de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)bull De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazobull De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientesbull De ser locales a ser ldquoglocalesrdquo (tanto globales como locales)bull De centrarse en una clasificacioacuten financiera a centrarse tambieacuten en una clasificacioacuten de mercadobull De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders
Cambios de paradigmas
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
El nuevo reto de la
Innovacioacuten
EL OCEacuteANO ROJO
EL OCEacuteANO AZUL
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
El nuevo reto de la Innovacioacuten
ldquoLas estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los uacuteltimos 25 antildeos
Se desarrolloacute un amplio conocimiento de coacutemo competir en el espacio de mercado existente dividiendo la demanda Lo llamamos ldquooceacuteano rojordquo de la competencia sangrienta
Sin embargo que en los negocios tambieacuten hay ldquoOceacuteanos azulesrdquo muchas de las industrias que hoy conocemos no existiacutean 30 antildeos atraacutes
Quienes buscan crear ldquoOceacuteanos azulesrdquo es decir mercados totalmente nuevos no se comparan con sus competidores Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor tanto para los consumidores como para viacutea y de esa manera abrir un espacio de mercado nuevordquo
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Cuando queremos aumentar la demanda para un producto o negocio Se deberaacuten cuestionar dos praacutecticas estrateacutegicas convencionales
bull Fijar la mira en los clientes existentesbull Buscar una segmentacioacuten cada vez maacutes fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores (Segmentacioacuten maacutes fina)
Mientras maacutes intensa es la competencia mayor es el grado de adaptacioacuten de los productos y servicios ofrecidos
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
CLIENTE
ldquoOCEANO ROJOrdquo
Lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en
los cuales la competencia es feroz a
traveacutes de la diferenciacioacuten o la baja
de costos
ldquoOCEANO AZULrdquo
Lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y
capturando nueva demanda alineando
todas las actividades de la organizacioacuten con el objetivo de procurar la
disminucioacuten de costos a la vez que el aumento
del valor de los productos
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Innovacioacuten de valor se produce cuando las compantildeiacuteas alinean
innovacioacuten con utilidad precio y costos
Tres criterios definen una buena estrategia de oceacuteano azul ldquofoco
divergencia y un mensaje contundente
Si la curva carece de foco esto indica una estructura de costos altas y un modelo de
negocios complejo en su implantacioacuten y
ejecucioacuten
Focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de
clientes
Las empresas deben desafiar dos practicas
estrateacutegicas convencionales la
focalizacioacuten sobre los clientes y tendencia a
segmentar
El correcto desarrollo de las secuencia
estrateacutegica permite reducir
significativamente el riesgo inherente a la
adopcioacuten de un modelo de negocios
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
La buacutesqueda simultaacutenea de mayor valor con bajos costos
Costos
Valor para el Cliente
ValueInnovation
Ahorro en costosdebido a elimina-
ciones y reducciones
Ventajas en costos por grandes voluacutemenes
Precios altos por creacioacuten y mejoras
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
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El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
1 A traveacutes de industrias
2 A traveacutes de grupos
estrateacutegicos
3 A traveacutes deCadena de
compradores
4 A traveacutes de ofertascomplementarias
5 A traveacutes deAtractivos
Funcionales oemocionales
6 A traveacutesde tiempotendencias
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando
podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor
Seis enfoques baacutesicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compantildeiacuteas
Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos teacuterminos centrando todo esfuerzo en ellosEnfocarse en los grupos estrateacutegicos generalmente aceptados tratando de destacar dentro del suyoDirigirse al mismo grupo de compradoresDefinir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industriaAceptar orientacioacuten funcional o emocional de su industriaConcentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Como planificar la innovacion
Por medio de un enfoque de visualizacioacuten que induce a centrar la atencioacuten en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y los modismos propone un proceso de planificacioacuten de cuatro pasos que permite disentildear una estrategia encaminada a crear y captar oportunidades de oceacuteanos azules
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Ver la totalidad de la dinaacutemica de la industria
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Tipos de negocios
Los pioneros de una compantildeiacutea son los negocios que ofrecen valor sin precedentes son los estrategas de los oceacuteanos azules y son las fuentes maacutes poderosas de crecimiento rentableLos colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma baacutesica de la industria en general por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compantildeiacutea puesto que estaacuten varados en el oceacuteano rojoLos emigrantes tienen un potencial intermedio estos negocios ampliacutean la curva de la industria puesto que ofrecen un mejor valor pero no son innovadores
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Ensentildea a maximizar el volumen del oceacuteano azul Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el Cuestiona la praacutectica convencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de mercado hasta donde sea posible con el propoacutesito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los existentes Esta praacutectica reduce cada vez maacutes los mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de mercados objetivos Pretende ensentildear la manera de agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias agregar la demanda no centraacutendose en las diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el tienen en comuacuten los no clientes a fin de maximizar el volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la volumen del oceacuteano azul que se estaacute creando y de la nueva demanda que comienza a generarsenueva demanda que comienza a generarse
Buscando las diferencias de los clientes
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Las compantildeiacuteas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercadoPrimer nivel personas que no tardaraacuten en convertirse en no clientes ubicados en el borde del mercado de la empresa a las espera de poder saltar del barco
Segundo nivel no clientes que rehuacutesan conscientemente elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
iquestCuaacuteles son las causas maacutes habituales que inhiben el consumo
El precio Es uno de los inhibidores maacutes potentes Los clientes tienen un liacutemite en su disposicioacuten a pagar por un producto o servicioLa complejidad de uso La tecnologiacutea omnipresente en casi todos los productos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar los interfaces de usuarioEl tiempo requerido para su aprendizaje Muy relacionado con el anterior el tiempo miacutenimo para poder usar un productoservicio es clave para decidir si compramos o noAspectos Sociales y Medioambientales Cada vez maacutes estos aspectos hacen que haya grupos de no clientes por causas no soacutelo relacionadas con el propio producto sino con su forma de ser generado destruido etc
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
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iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
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Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
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iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
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iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para ldquohacerlo por siacute solardquo El disentildeo de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puede poner en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas El disentildeo de una piraacutemide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con la riqueza
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Las cuatro limitaciones para el No consumo
Limitaciones relacionadas con el accesoEs una limitacioacuten que impide el consumo en entornos adecuados La buacutesqueda de soluciones ldquocerradasrdquo u ocasiones en donde el consumo no puede desarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el accesoiquestExisten soluciones en las que alguien querriacutea consumir un producto existente pero no puedeiquestExisten soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultan accesiblesLimitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes o el periacuteodo de tiempo necesario para utilizarlas puede implicar que la inversioacuten no valga la pena Analizar a los clientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas con el tiempo
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Limitaciones relacionadas con el tiempo
Existen dos anaacutelisis que nos pueden ayudar a identificar las limitaciones relacionadas con el tiempoEvolucioacuten del abandono gente que soliacutea consumir pero ha dejado de hacerlo El anaacutelisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones que pueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas solucionesAnalizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos A medida que mejoramos nuestros productos tambieacuten se complican por la incorporacioacuten de nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir maacutes tiempo en su usoCuando reconozcamos una limitacioacuten de consumo debemos intentar buscar una Innovacioacuten que elimine la barreraDebemos recordar ldquohacer simple lo complicado asegurarnos de que la solucioacuten satisface las necesidades del cliente objetivo no las del expertordquo
Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
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si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
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iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
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Buscando una relacioacuten Ganancia - Ganancia
Se detalla el disentildeo de una estrategia conducente no solamente a proporcionar un salto en valor para los compradores masivos sino tambieacuten a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable para la empresa Se muestra la manera de asegurar que la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de la estrategia del oceacuteano azul que estaacute erigiendo Estructura la secuencia en la que se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresa como los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial La secuencia de la estrategia es utilidad precio coste y adopcioacuten
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
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si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
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iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
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Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
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Productividad
Simplicidad
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Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
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Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Una idea de oceacuteano azul Una idea de oceacuteano azul comercialmente viablecomercialmente viable
No - Replantear
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si
si
si
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
El Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo de Experiencia del Comprador (CEC) es decir los pasos que ha de dar el comprador en un proceso de compra lo tenemos que poner en relacioacuten con el otro lado del cuadrante el que mide los 6 Resortes o Palancas de Utilidades (6RU) productividad del cliente simplicidad comodidad riesgo diversioacuten e imagen y amabilidad con el Medio ambiente
Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
iquestExige el producto capacitacioacuten o ayuda de un experto
iquestSe necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione
iquestRequiere mantenimiento externo el producto
iquestSe generan desechos con el uso del producto
iquestEs atractivo y accesible el lugar de compra
iquestEs difiacutecil desempaquetar e instalar el producto
iquestEs faacutecil guardar el producto cuando no se estaacute utilizando
De ser asiacute iquestson costosos
iquestEs faacutecil actualizar y mantener el producto
iquestEs faacutecil desechar el producto
iquestEs seguro el entorno donde se realiza la transaccioacuten
iquestDeben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega
iquestSon eficaces las caracteriacutesticas y las funciones del producto
iquestCuaacutento tiempo ocupan
iquestEs costoso el mantenimiento
iquestHay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto
iquestSe puede hacer la compra raacutepidamente
iquestOfrece el producto o servicio muchas maacutes opciones y poder que los requeridos por el usuario comuacuten iquestEstaacute sobrecargado de aditamentos
iquestCuaacutentas molestias ocasionan
iquestEs faacutecil obtenerlos
iquestCuaacutento cuesta desechar el producto
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
compra Entrega uso complementos Mantenimiento Eliminacioacuten
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
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Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
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Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
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industria
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El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
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Mapa de la utilidad Ciclo de experiencia del comprador
CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
iquestCuaacutento tiempo tarda la entrega del producto
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recursos
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Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
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Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
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Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
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Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
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ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
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CompraCompra EntregaEntrega UsoUso Complementos Complementos Mantenimiento Mantenimiento Eliminacioacuten Eliminacioacuten iquestCuaacutento tiempo tarda en encontrar el producto que necesita
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Diversioacuten - Imagen
Medio ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Buscar la Utilidad excepcional del cliente
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
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Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
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Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
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Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
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Alto
Bajo
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Cuadro estrateacutegico
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iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
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Industria
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El estaacutendar de laIndustria
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NuevaCurva de
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Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
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La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
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1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
Publicidad (Encima y debajo de la liacutenea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailing E- mail con permisoE- Comerce
Muchas graciasfefeur1gmailcom
Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercado
Alto grado de proteccioacuten legal y de recursos
Difiacutecil de imitar
Cierto grado de proteccioacuten legal y de
recursos
Poca proteccioacuten legal y de recursos
Faacutecil de imitar
Banda de precios del grueso del mercado
Banda de precios del grueso del mercado
Precio alto
Precio intermedio
Precio bajo
Primer paso identificar la Primer paso identificar la banda de precios del grueso del banda de precios del grueso del mercadomercado
Segundo paso especificar un Segundo paso especificar un nivel de precios dentro de la nivel de precios dentro de la bandabanda
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcioacuten misma funcioacuten mismo objetivo
El tamantildeo del ciacuterculo es proporcional al nuacutemero de compradores a los que atrae el producto o servicio
Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
La clave para disentildear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente acabas siendo barato)
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
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Definir la curva de valor
Una curva de valor es una forma de representar graacuteficamente la dinaacutemica competitiva del mercado actual pero no centraacutendose en datos como la cuota de mercado o posicioacuten relativa sino en la percepcioacuten del valor desde el punto de vista del cliente
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte de los que hablaremos maacutes adelante y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos tal como podemos ver en el ejemplo
El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
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Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
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Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
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El valor de mi negocio para mi cliente
La identificacioacuten de los factores competitivos del mercado Esto implica hacer una reflexioacuten profunda sobre queacute aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar que no el maacutes relevante el precio) Pero ademaacutes de esehellip iquestque otros aspectos considera importantes iquestla rapidez de entrega iquestEl servicio iquestla calidad del producto iquestEl histoacuterico de la empresa iquestSu experiencia iquestSu imagen
Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
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Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
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Logiacutestica
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Cuadro estrateacutegico
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Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
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NuevaCurva de
valor
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1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
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Uno de los aspectos clave a la hora de disentildear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida esto es cual es la dinaacutemica del mercado actual concretamente
Cuales son los aspectos que valora el cliente Queacute nivel de valor obtiene de cada competidor Queacute competidores operan actualmente en el mercado
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Identificar las fronteras del mercadoValidar las fronteras del mercadoIdentificar a los competidores maacutes relevantes del mercado Agrupar a la competencia en funcioacuten de su estrategia competitiva Asignar un valor a la estrategia de cada grupoIncluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado Usando la matriz ERICRICE
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Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
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iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
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Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
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El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
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valor
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1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
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Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
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Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
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iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
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CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
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Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
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Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
CompetidorProductoSegmento I
CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
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iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
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IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
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Alto
Bajo
Atributo A
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Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
CompetidorProductoSegmento III
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CompetidorProductoSegmento II
Alto
Bajo
Descuentos Financiacioacuten Nivelesde Inven
ExpansioacutenRegional
ServicioTeacutecnico
Conoci mercado
Integracioacuten
de producto
Logiacutestica
Expectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta despueacutes del rice
Cuadro estrateacutegico
Puntos clave de relacioacuten con el cliente
iquestQueacute es la matriz ERICLa matriz ERIC acroacutenimo de Eliminar Reducir Incrementar Crear es una herramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las variables que componen la curva de valor de un productoservicio o en este caso modelo de negocio
iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
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Bajo
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iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
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ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
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El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
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NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
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valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
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iquestCoacutemo se construye una matriz ERIC
Hacemos una lista de las variables Tenemos un listado completo con la identificacioacuten de las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivoSolos o mejor en grupo vamos analizando cada una de las variables del punto y viendo cuaacutel seriacutea el valor ideal
Asiacute tendriacuteamos las siguientes opcionesEliminarReducirIncrementar
CrearVamos colocando estos valores en una nueva graacutefica o curva de valor para ir viendo coacutemo queda
ReduciriquestQueacute atributos podriacutean ser
Reducidos por debajoDel estaacutendar de la
Industria
CreariquestQueacute factorestienen que sercreados quenunca hayan
sido ofrecidospor la
industria
IncrementariquestQueacute atributos podriacutean ser Incrementados por sobre
El estaacutendar de laIndustria
EliminariquestQueacute atributos
que la Industria no este apreciando podriacutean ser Eliminados
NuevaCurva de
valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
El cliente tiene que ldquoenterarserdquo de queacute existimos y de queacute le ldquodamosrdquo
Realizar un plan de comunicacioacuten
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El estaacutendar de laIndustria
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valor
Beneficios de La matriz ldquoeliminar-reducir-incrementar-crearrdquo RICE
1 Se obligan a buscar la diferenciacioacuten y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo
2 Pueden identificar si estaacuten orientadas soacutelo a incrementar y crear elevando su estructura de costos y exagerando en la ingenieriacutea de sus productos y servicios
1 Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora de competir
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