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[La responsabilidad
social corporativa en
los clubes
profesionales de
fútbol en España] [Enrique Marraud Saiz]
Dirigido por:
Mercedes Vila Alonso
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Traballo de Fin de
Grao de
Administración e
Dirección de
Empresas
Curso 2013-2014
RESUMEN: El fútbol profesional ha cobrado una notable dimensión económica y comercial que
también resulta afectada por los procesos globalizadores. Esto requiere por parte de los
clubes, principales actores del sector, una profesionalización de su gestión que incluye la
adopción de la responsabilidad social corporativa (RSC) tal como se viene aconsejando
desde hace años. Debido a un cambio en el modelo de financiación de los clubes
profesionales de fútbol, una adecuada gestión de la marca y de las relaciones con los
stakeholders es una cuestión cada vez más importante para su gestión, con objeto de
asegurar su sostenibilidad y viabilidad financiera. El presente trabajo trata de revisar la
aplicación de la RSC por los clubes profesionales de fútbol de la primera división de la liga
española basándose en la información que éstos proporcionan a través de sus webs
corporativas y las de sus fundaciones. Como aspectos más destacados de la situación, se
detecta que la mayoría de los clubes disponen de fundaciones para canalizar sus
actividades de RSC y que estas actividades muestran un acento marcadamente social con
ausencia total de actividades en materia de sostenibilidad ambiental. Esto hace pensar
que, en el fútbol español, la RSC tiene aún un insuficiente desarrollo con un enfoque
básicamente filantrópico y social que queda lejos de una concepción más moderna de la
responsabilidad social en clave de sostenibilidad corporativa.
Palabras clave:
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA – SOSTENIBILIDAD CORPORATIVA – GESTIÓN
DEPORTIVA – FÚTBOL PROFESIONAL
ABSTRACT: Professional football has reached notable economic and commercial dimension that is also
affected by the globalization. This situation requires a professionalization in the clubs’
management, as they are the main characters in the sector. This includes the adoption of
the Corporate Social Responsibility (CSR) as it has been advised for the last few years. As
the financing model of the professional football clubs has changed, an accurate brand
management and stakeholder’s relationships are important aspects for the clubs in order to
reach financial viability and sustainability. This dissertation tries to outline a review of the
application of the CSR in the 1st division of the Spanish football league. It is based on the
information that these clubs provide through their websites and the ones of their
foundations. As the most remarkable aspects, it can be seen that most of the clubs counts
with foundations to implement their CSR activities. Another important aspect is that those
activities are focused in social problems while there is a total absence of any environmental
sustainability activities. This fact leads us to think that CSR in the Spanish football is not as
developed as it should be. Its social and philanthropic focus is far away from the social
responsibility in terms of corporative sustainability.
Keywords: CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY – CORPORATE SUSTAINABILITY – SPORTS
MANAGEMENT – PROFESSIONAL FOOTBALL
Contenido.
1. Introducción. ............................................................................................................................ 1
2. La RSC: origen y evolución. ..................................................................................................... 3
2.1. Concepto de RSC. ............................................................................................................. 4
2.2. De la RSC a la sostenibilidad corporativa. ...................................................................... 8
3. La RSC en el fútbol profesional. ............................................................................................10
3.1. RSC y deporte profesional..............................................................................................10
3.2. La RSC en el fútbol profesional. ....................................................................................12
4. La RSC en el fútbol español. .................................................................................................16
4.1. Metodología. ...................................................................................................................16
4.2. La RSC en el fútbol español. ..........................................................................................18
5. Conclusiones. .........................................................................................................................38
6. Bibliografía. ............................................................................................................................42
Ilustraciones.
Ilustración 1. La pirámide de la responsabilidad social corporativa………………………………… 5
Ilustración 2. RSC reactiva y RSC estratégica ……………………………………………………………….. 8
Ilustración 3. Ranking Responsiball 2011 …………………………………………………………………… 26
Ilustración 4. Ranking Responsiball 2012 …………………………………………………………………... 27
Ilustración 5. Comparación de la RSC en el fútbol inglés y español ………………………………. 30
Ilustración 6. Fuentes de ingresos de los principales clubes europeos …………………………. 33
Ilustración 7. Asistencia media a los estadios en las principales ligas europeas …………… 34
Tablas.
Tabla 1: Clubes de la 1ª división del campeonato nacional de liga 2013-14 …………………. 16
Tabla 2: Datos básicos de los clubes (temporada 2013-14) ………………………………………… 18
Tabla 3: La RSC en los clubes de fútbol en España (temporada 2013-14) ……………………. 19
Tabla 4: Tipología de programas sociales en los clubes de fútbol en España (temporada
2013-14) ………………………………………………………………………………………………………………….. 20
Tabla 5: Principales programas sociales de los clubes de fútbol el España .………………….. 22
Tabla 6: Ranking Responsiball 2013 ………………………………………………………………………….. 24
Tabla 7: Criterios del ranking Responsiball 2013 ………………………………………………………... 25
Tabla 8: La RSC en los clubes de fútbol en Inglaterra (temporada 2013-14) ………………….29
E. Marraud Saiz
1 Introducción.
1. Introducción.
Además de su valor social y cultural (Brown, McGee, Brown y Ashton, 2010), el
fútbol profesional, especialmente en Europa, ha cobrado en las últimas décadas una
notable dimensión económica que ha llevado a referirse a él como la “industria del
fútbol” (Moorhouse, 2007). Hace algunos años, los medios de prensa señalaban que
el fútbol equivalía a la 17ª economía mundial y que, en España, el fútbol
profesional representaba en torno al 1,7% del PIB, creando 85.000 empleos
directos e indirectos y aportando 9.000 millones de euros a la economía. Más
recientemente, un estudio de la Universidad de Sheffield y la consultora Cambridge
Econometrics destacaba el positivo impacto que tenían para la economía del área
metropolitana de Manchester sus clubes profesionales de fútbol. El impacto directo
se cifraba en 5.000 puestos de trabajo, un VAB de 330 millones de libras esterlinas
(unos 395 millones de euros) y un incremento del 15% de las tasas de ocupación
hotelera con ocasión de la celebración de partidos (Analysing the value, 2013).
El profesor del IESE Antonio Dávila afirmaba en su prólogo a la edición española del
libro Soccernomics (2010) que "el tamaño del negocio del fútbol no va a permitir
gestiones poco profesionales". A propósito de esto parece oportuno recordar que,
según Lago, Simmons y Szymanski (2006), la crisis financiera del fútbol europeo no
se ha producido tanto por falta de ingresos, como por su deficiente e irresponsable
gestión. En este sentido hay que subrayar que mientras en el mundo empresarial la
desaparición de competidores supone una ventaja para las empresas, en el fútbol
profesional ocurre todo lo contrario por cuanto al existir una dependencia mutua
entre los clubes inscritos en la competición, la desaparición de alguno amenaza la
propia supervivencia del sector. De hecho se ha señalado la existencia de un
efecto contagio que hace que la mala gestión de los clubes acabe por afectar
negativamente al resto.
En la actualidad el mundo de la gestión empresarial otorga una creciente
importancia a la responsabilidad social corporativa o RSC. Así, se ha señalado que
el empleo estratégico de la RSC constituye una señal de buena gestión que, a su
vez, aumenta el atractivo de la empresas para los inversores y otros stakeholders
(Akpinar et al., 2008). Como muestra reciente de la importancia de la
responsabilidad corporativa se puede citar el estudio Internacionalización y
responsabilidad social en la empresa española”, del Global Centre for Sustainable
Business de la Escuela de Negocios de la Universidad de Deusto, que pone de
relieve que las empresas españolas internacionalizadas del IBEX 35 consideran que
hoy la RSC es algo imprescindible en la gestión.
Dentro de la tendencia a la profesionalización de la gestión de los clubes de fútbol,
en 2005 la consultora Deloitte & Touche (Breitbarth y Harris, 2008) recomendaba a
los clubes integrar la RSC en su gestión. Si, como señalan los informes financieros
anuales del fútbol profesional europeo elaborados por esta misma consultora, la
financiación de los clubes se asocia crecientemente a la actividad comercial, el
patrocinio y la esponsorización, parece lógico pensar que los clubes deberían tratar
de desarrollar y mejorar el valor de sus marcas para lo cual la RSC puede resultar
Junio 2014
2 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
clave (Hu, Lee, Wong y Kao, 2012). A este respecto se ha señalado la imagen de
marca como un activo de creciente importancia para los clubes de fútbol. Como
afirman Blumrodt, Bryson y Flanagan (2012) los clubes profesionales de fútbol
pueden considerarse marcas, razón por la cual la imagen de marca es hoy una
prioridad para los equipos de fútbol europeos.
A partir de la dimensión alcanzada por la industria del fútbol y de la necesidad de
profesionalizar su gestión, cabe pensar que los clubes profesionales españoles
deberían aplicar la RSC a su gestión. En este sentido hay que enfatizar que el fútbol
profesional está siendo cada vez más objeto de escrutinio público, no sólo por los
medios de comunicación, sino también por los propios ciudadanos como lo ponen
de manifiesto los recientes casos de denuncias por parte de socios de algunos
clubes de los procesos de contratación de jugadores. Desde hace algunos años, la
UEFA, organismo rector del fútbol europeo, está promoviendo medidas dirigidas a
mejorar y hacer más responsable la gestión de los clubes. Tal es el caso del
programa “Financial Fair Play” que parte de la idea de que la gestión irresponsable
de las finanzas de los clubes profesionales no sólo pone en peligro la sostenibilidad
del fútbol europeo, sino que también genera importantes perjuicios a escala
económica, social y política. Esa idea de preocuparse por las repercusiones de la
gestión más allá de la obtención de beneficios para los accionistas y del corto plazo,
es lo que se encuentra en la base de la RSC.
De acuerdo con todas estas consideraciones, el presente trabajo se plantea como
objeto de estudio el estado actual de la RSC en la gestión de los clubes
profesionales de fútbol en España. Para ello, el trabajo se ocupa, en primer lugar,
del surgimiento y desarrollo de la RSC. A continuación, y basándose en una
exhaustiva revisión bibliográfica de artículos, informes, tesis y otros trabajos de
investigación, examina la aplicación de la RSC en el fútbol profesional europeo. El
siguiente apartado analiza el estado de la aplicación de la RSC en los clubes
españoles pertenecientes a la Liga de Fútbol Profesional (LFP), centrándose en los
participantes en el campeonato nacional de liga de la 1ª división de la presente
temporada 2013-2014. Cierra el trabajo un apartado de resumen y conclusiones.
La revisión bibliográfica se ha basado en la consulta de cuatro fuentes principales:
Google Académico y las bases de datos Sport Discus, Business Source Premier y
Scopus. Los resultados de las búsquedas permitieron constatar la existencia de una
línea de investigación cada vez más fecunda sobre la aplicación de la RSC al
deporte en general y al fútbol en particular, si bien en su mayoría en lengua inglesa
como se pone de manifiesto en el apartado bibliográfico que figura al final de este
trabajo.
E. Marraud Saiz
3 La RSC: origen y evolución.
2. La RSC: origen y evolución.
Los continuos cambios en el entorno económico, social y medioambiental plantean
nuevos retos a las empresas que han afectado a la estrategia de muchas de ellas.
Uno de los cambios más importantes es la llamada globalización económica o
proceso de integración internacional de las economías nacionales. Se trata de un
proceso muy influido por la tecnología ya que gracias a ella se ha hecho posible una
sustancial reducción de los costes del transporte y de las comunicaciones.
Esa integración de las economías nacionales a escala mundial conlleva muchos
efectos positivos en forma de nuevas oportunidades de crecimiento, nuevas fuentes
de recursos, desarrollo del comercio internacional, nuevos mercados para los
productos nacionales, reducción de costes, etc. Sin embargo, también hace que el
mundo sea más interdependiente, de forma que las decisiones tomadas localmente
pueden afectar a otros países y empresas sobre las que no se tiene control. Esta
situación, además de aspectos beneficiosos, encierra también efectos negativos no
solamente en el lugar de origen, sino también en otros países y regiones,
provocando desajustes, crisis e inestabilidades de gran magnitud.
Los efectos sociales y ambientales de la globalización escapan en buena medida a
la capacidad de control de los gobiernos y de las instituciones
intergubernamentales. Los descontentos con la globalización y la pérdida de
reputación y credibilidad por parte de las empresas, a las que se considera las
causantes de los efectos negativos de la globalización económica, figuran en la base
de la adopción de la RSC como enfoque de gestión. Así, se ha llegado a la
conclusión de que la propia sostenibilidad de las empresas está en función de la
sostenibilidad del planeta y de la sociedad, de suerte que las empresas deben
procurar integrar criterios sociales y ambientales en su gestión, además de la lógica
orientación a la rentabilidad y el beneficio económico.
En este contexto existe también una creciente preocupación por parte de la
sociedad acerca del uso que realizan las empresas de los recursos naturales, del
deterioro medioambiental que sus actividades generan o de las prácticas laborales
que desarrollan. Debido a que en este marco globalizado el sector empresarial
ejerce una influencia trascendental sobre los temas económicos, sociales y
medioambientales, una percepción negativa por la sociedad del papel y el
comportamiento de las empresas puede repercutir muy negativamente sobre ellas
en lo referido a ventas, captación de inversiones, selección de personal, etc. En
última instancia se trata de un problema de legitimidad ya que, al responsabilizarse
a las empresas de los efectos negativos de la globalización, se menoscaba esa
legitimidad (es decir, la aceptación social de las empresas y de sus actividades) la
cual constituye un recurso vital para la empresa (Scherer, Palazzo, Seidl, 2013).
Con todo, el concepto y alcance de la RSC dista de ser algo unánime, dando lugar a
diversas líneas interpretativas. Dahlsrud (2008) puso de manifiesto la confusión
que existe en torno al concepto de RSC al establecer un inventario de hasta 37
definiciones diferentes del mismo. Esto ha originado esfuerzos por clasificar de
Junio 2014
4 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
algún modo las diferentes definiciones e interpretaciones de la RSC. Una de las
clasificaciones más citadas es la de Garriga y Melé (2004) que identifican cuatro
tipos de teorías sobre la RSC: instrumentales (la RSC como medio para un fin,
habitualmente la realización de los objetivos económicos de la empresa), políticas
(las empresas tienen mucho poder y lo deben ejercer responsablemente),
integradoras (la empresa depende de la sociedad, de ahí la necesidad de integrar
las demandas sociales) y éticas (la RSC como obligación ética).
2.1. Concepto de RSC.
Parece importante recordar que la RSC no es algo reciente surgido como
consecuencia de la crisis. Hay que remontarse a 1953 cuando Howard Bowen, uno
de los padres de la RSC, acuñó el término en su libro Social Responsibilities of the
Businessman definiendo por primera vez la RSC como “las obligaciones de los
empresarios de impulsar políticas corporativas, tomar decisiones o seguir líneas de
acción que resulten deseables en términos de los objetivos y valores de la
sociedad” (Bowen, 1953).
Fue, sin embargo, Archie Carroll el gran impulsor de la teoría de la RSC cuando en
los años 70 propuso una definición que alcanzó un gran predicamento entre los
autores posteriores (Carroll, 1979). Según Carroll, la responsabilidad social de la
empresa debe abarcar las expectativas económicas, legales, éticas y filantrópicas
que la sociedad tiene sobre las organizaciones, de modo que tales expectativas se
convierten en responsabilidades para las organizaciones (responsabilidades
económica, legal, ética y filantrópica) que Carroll ordenó en forma de pirámide:
- Las responsabilidades económicas se centran en la actividad desarrollada
por cada empresa y son el objetivo último de la empresa, es decir, la
obtención de beneficios. En resumidas cuentas, son el porqué de la empresa
y la mayor de sus responsabilidades.
- En el siguiente nivel de la pirámide nos encontramos con las
responsabilidades legales que tienen las empresas de cumplir con las leyes a
las que están sujetas.
Estas primeras responsabilidades (económicas y legales), son vistas como
condiciones exigidas o requeridas por la sociedad, es decir, como responsabilidades
que todas las empresas deben de tener cubiertas. Más allá de estas
responsabilidades que la sociedad exige es cuando se puede empezar a hablar de
RSC en un sentido más estricto:
- Así, en un tercer nivel, la sociedad espera que las empresas asuman unas
responsabilidades éticas (que hagan lo que está bien y resulta justo a pesar
de no estar obligadas a ello por la ley a fin de cumplir con las expectativas
éticas creadas por los grupos de interés).
E. Marraud Saiz
5 La RSC: origen y evolución.
- A la vez, la sociedad desea unas responsabilidades filantrópicas (incluye
todas las herramientas dentro de la empresa para mejorar la sociedad,
hacer el bien), lo cual constituye el cuarto y último nivel de la pirámide.
Ilustración 1. La pirámide de la responsabilidad social corporativa (Fuente: Carroll, 1991)
Un enfoque completamente distinto, y hasta opuesto, de la RSC es el que mantiene
el economista Milton Friedman para quien la única responsabilidad social de la
empresa consiste en maximizar el valor para sus propietarios y accionistas de
forma que las actuaciones de tipo social sólo son aceptables si contribuyen a los
beneficios (Friedman, 1973). Según Melé (2007) el planteamiento de Friedman no
significa que la empresa deba limitarse única y exclusivamente a las actividades
que generan beneficios de manera directa, sino que la empresa sólo debe llevar a
cabo actividades orientadas a la obtención de beneficios para los accionistas. Por
eso, no se puede decir que Friedman rechace de plano el que la empresa pueda
realizar actividades de carácter social. De hecho uno de los seguidores más
modernos de esta teoría, Jensen (2002), señala que las empresas si bien deben
mantener como su objeto la búsqueda de valor económico, pueden atender
demandas sociales si ello contribuye a la maximización de los beneficios a largo
plazo.
Junio 2014
6 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
En los años ochenta tuvo lugar una aportación decisiva en el terreno de la RSC: la
denominada teoría de los stakeholders en la medida en que permitió avanzar en la
operacionalización de la RSC (Pávez & Beveridge, 2013). Fue Freeman (1984) quien
propuso el concepto de stakeholder que define como aquellos grupos individuos que
pueden afectar o verse afectados por la consecución de los objetivos de una
organización.
Sin embargo, el tema de fondo (que aún hoy continúa suscitando debate y
reflexión) es el de la rentabilidad de la RSC para las empresas. En este punto
resulta ineludible referirse a la visión estratégica de la RSC, esto es, a su
consideración como ventaja competitiva. Fue ya en el siglo XXI cuando tuvo lugar
un nuevo paso en el desarrollo de la RSC con su integración en la gestión
estratégica. En efecto, en la primera década de nuestro siglo se produjo una
innovación de suma importancia en el ámbito de la RSC como fue su integración en
el ámbito de la gestión estratégica (Pávez & Beveridge, 2013) sobre todo gracias a
las aportaciones de Porter y Kramer que en su artículo "Estrategia y Sociedad"
(2006) sostienen el vínculo entre ventaja competitiva y RSC e introducen el
“principio del valor compartido” que más tarde desarrollarán en otro artículo (Porter
& Kramer, 2011).
Parten de una crítica de los esfuerzos hasta entonces habidos en materia de RSC
debido a que, por un lado, tales esfuerzos parten de una confrontación entre
empresa y sociedad que pasa por alto la realidad de su mutua dependencia, y, por
otro, porque se basan en enfoques genéricos que no tienen en cuenta ni la
estrategia ni las operaciones propias de cada empresa. Como resultado de esto, la
RSC ha consistido en esfuerzos fragmentarios y desconectados de los negocios y la
estrategia que han hecho desvanecerse las mejores oportunidades que tienen las
empresas para beneficiar a la sociedad. Para corregir esta situación proponen
entender la RSC como fuente de oportunidades y ventajas competitivas mediante la
consideración de la relación empresa/sociedad en torno al principio del valor
compartido que definen como “las políticas y las prácticas operacionales que
mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las
condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera” (Porter &
Kramer, 2011, p.66). En este sentido, advierten que existe una dependencia mutua
entre empresa y sociedad de forma que “cualquier negocio que persiga sus fines a
expensas de la sociedad en la que opera descubrirá que su éxito es ilusorio y, en
definitiva, temporal” y, a la vez, que “una sociedad sana necesita de empresas
exitosas”.
El enfoque estratégico de la RSC que estos autores proponen se basa en dos cosas:
1º) En identificar los puntos de intersección entre la empresa y la sociedad,
distinguiendo dos tipos de vínculos: a) los vínculos inside-in (o de dentro
afuera) que se refieren a los impactos que tienen sobre la sociedad las
actividades en la cadena de valor de una empresa, y b) los vínculos
outside-in (o de fuera adentro), esto es, el impacto de las condiciones
sociales que forman parte del contexto competitivo de la empresa.
E. Marraud Saiz
7 La RSC: origen y evolución.
2º) En caer en la cuenta de que las empresas no pueden resolver la totalidad
de problemas de la sociedad sino que deben concentrarse en aquellos
problemas que más afectan a sus correspondientes negocios. Para ello
cada empresa debe clasificar y jerarquizar esos problemas sociales con
objeto de centrar la RSC en los que están más vinculados a la creación de
valor en la empresa. En concreto distinguen tres tipos de problemas:
- problemas sociales genéricos que pueden ser importantes para la
sociedad, pero no que están influidos por las operaciones de la
empresa ni repercuten en su competitividad a largo plazo;
- impactos sociales de la cadena de valor de la empresa;
- dimensiones sociales del contexto competitivo o problemas sociales
del entorno externo que afectan a la competitividad de la empresa.
Se trata de utilizar este esquema para seleccionar los problemas sociales que debe
tratar de resolver la empresa en función de su impacto potencial. Como criterio
básico de selección, Porter y Kramer señalan que el criterio esencial es si ese
problema ofrece la oportunidad de crear valor compartido, es decir, si aporta un
beneficio significativo tanto para la sociedad en la que opera la empresa como para
el negocio. Con todo esto, las empresas deben crear lo que denominan una “agenda
social corporativa”.
En torno a estas ideas, distinguen dos enfoques de la RSC: un enfoque reactivo y
uno estratégico:
- El enfoque reactivo consiste en actuar como una empresa ciudadana de
acuerdo con las preocupaciones (cambiantes) de los stakeholders y en
mitigar los impactos negativos de las actividades de la empresa. Para ello,
las empresas se basan en listas estandarizadas de riesgos sociales y
ambientales que no siempre se ajustan a la realidad y necesidades de la
empresa (p.ej. el referencial GRI).
- El enfoque estratégico orienta la RSC a la diferenciación, es decir, a hacer
las cosas en forma diferente al resto de competidores también en las
relaciones con la sociedad. Así, “la RSC estratégica va más allá de una
buena ciudadanía corporativa y de mitigar los impactos dañinos de la cadena
de valor para acumular un pequeño número de iniciativas cuyos beneficios
sociales y de negocios sean grandes y distintivos. La RSC estratégica
involucra las dimensiones de dentro afuera y de fuera adentro, trabajando al
unísono. Es aquí donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el
valor compartido” (Porter & Kramer,2006, p.12).
Junio 2014
8 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
Ilustración 2. RSC reactiva y RSC estratégica (Fuente: Porter, M. & Kramer, 2006)
En definitiva, Porter y Kramer proponen un enfoque instrumental de la RSC si bien
en base a la construcción de valor compartido.
2.2. De la RSC a la sostenibilidad corporativa.
En esa línea estratégica e instrumental de la RSC hay que referirse también al
concepto de “sostenibilidad corporativa” que algunos proponen como sustituto de
RSC (Andreu Pinillos y Fernández Fernández, 2011). Como apunta Paul (2008),
parece existir en las empresas una cierta tendencia a cambiar la terminología que
emplean para referirse a objetivos no financieros, sustituyendo el término de RSC
por el de sostenibilidad corporativa.
En opinión de Amaeshi y Adi (2006) la RSC corre con el riesgo de convertirse en
una "teorización abstracta", de ahí la necesidad de relegitimarla eliminando sus
tintes morales e idealistas y reconstruirla en clave de buena práctica de gestión
empresarial. A partir de esta idea, Paul (2008) propone la utilización del concepto
"sostenibilidad corporativa" como parte de esa reconstrucción.
Más allá del concepto común de sostenibilidad recogido en los diccionarios (es decir,
algo que puede sostenerse por sí mismo), suele ser habitual explicar el concepto
aludiendo a la definición de desarrollo sostenible que estableció en 1987 el Informe
Brundtland (UNWCED, 1987):
"desarrollo que satisface las necesidades actuales de las personas sin
comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer
las suyas."
Fue John Elkington el que a mediados de los noventa intentó trasladar esta noción
de la sostenibilidad al mundo de la empresa con el concepto de la "triple cuenta de
E. Marraud Saiz
9 La RSC: origen y evolución.
resultados" (triple bottom line o TBL) que integraba las responsabilidades
económicas, sociales y ambientales de la empresa (Elkington, 1994). Poco tiempo
después popularizaría el concepto en su libro Cannibals with Forks (1997). Desde
entonces la sostenibilidad se plantea con una configuración triple o modelo de las
3Ps: people, planet y profit. En términos sencillos Elkington (2004) explica que la
TBL consiste en enfocar las empresas no sólo al valor económico que añaden, sino
también al valor ambiental y social que añaden o destruyen. Se trata de cumplir
con los tres principios de la sostenibilidad: integridad del medio ambiente, equidad
social y prosperidad económica (Scherer, Palazzo y Seidl, 2013).
Este concepto de sostenibilidad corporativa es el que según Andreu y Fernández
Fernández debe sustituir al de RSC. Se podría considerar que el concepto de la
sostenibilidad corporativa se alinea con lo apuntado por Porter y Kramer en su
teoría del valor compartido: que la sostenibilidad o capacidad de durar de una
empresa está ligada a la sostenibilidad del entorno o entornos en los que opera. En
opinión de Andreu Pinillos y Fernández Fernández hay que abandonar el concepto
de RSC porque ha quedado “secuestrado” por su enfoque filantrópico y meramente
reputacional que ha anulado su aptitud para crear valor en la actividad principal
(core business) de las empresas en la medida en que la filantropía y los programas
sociales han acabado por ocultar la finalidad inicial de la RSC que no es otra que la
gestión íntegra y ética de la empresa. Debido a esto hay que re-enfocar la RSC a la
TBL, de modo que la sostenibilidad empresarial implique cumplir con el triple
objetivo de la viabilidad económica, el beneficio social y la responsabilidad
ambiental tal como hace el Índice Dow Jones de Sostenibilidad que, al fijar los
criterios que las empresas deben cumplir para poder formar parte del mismo,
toman en cuenta esas tres dimensiones. Así, define la sostenibilidad corporativa
como “un enfoque de negocio que persigue crear valor a largo plazo para los
accionistas mediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de
los riesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social” (Andreu
Pinillos y Fernández Fernández, 2011, p. 14).
El triple resultado remite, por tanto, a la necesidad de considerar la gestión de la
empresa a partir de las tres “P’s”: las personas (people), el planeta (planet) y los
beneficios económicos (profit). El problema es cómo medir esos resultados en
especial los relativos a lo social. Es más, ni tan siquiera resulta sencillo de valorar el
beneficio económico en la medida en que ya no sólo se tiene en cuenta el resultado
económico, sino también cómo se ha alcanzado tomándose en consideración otros
elementos como la cultura corporativa, la transparencia en la gestión, el trato a los
clientes o la ética en la publicidad.
En definitiva, la RSC constituye un concepto sin una definición clara o establecida
para el que se han formulado multitud de definiciones. Según Bjorn Stigson,
presidente del World Business Council for Sustainable Development, la RSC
depende de la cultura, la religión o las tradiciones propias de cada sociedad (Andreu
Pinillos y Fernández Fernández, 2011, p.10) de ahí la dificultad no sólo de
establecer una definición única, sino incluso de alcanzar un enfoque estándar.
Junio 2014
10 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
3. La RSC en el fútbol profesional.
A lo largo de la historia el deporte ha ido pasando de ceremonia, a celebración, reto
físico, actividad de ocio y, más recientemente, a negocio (Chadwick, 2009). Hoy el
deporte profesional constituye una industria cada vez más globalizada (Andreff,
2008) que, junto a sus efectos sociales positivos y su dimensión económica, es
también protagonista de prácticas irresponsables como el dopaje, la corrupción en
diversas formas, el vandalismo, la xenofobia o el blanqueo de capitales que minan
su credibilidad e imagen social.
En la práctica se pueden distinguir tres grandes sectores en el deporte: el sector
público (constituido por organismos de la Administración y agencias diversas
encargadas de llevar adelante la política deportiva, la financiación pública y
determinadas actividades de control como, por ejemplo, la lucha contra el dopaje);
el sector no lucrativo (formado por clubes y asociaciones de ámbito local y por
organismos e instituciones internacionales que rigen el deporte y organizan
competiciones y macro-eventos de alcance internacional); y el deporte profesional
integrado por ligas y clubes y otro tipo de organizaciones de vocación comercial
(fabricantes de material deportivo, medios de comunicación, etc.) (Hoye et al.,
2006).
3.1. RSC y deporte profesional.
Tradicionalmente se ha sostenido que las soluciones y técnicas de la gestión
empresarial no sólo resultaban poco aptas para el deporte, sino que incluso eran
perjudiciales. Durante mucho tiempo se enfatizó la singularidad del deporte como
argumento en contra de la aplicación de una gestión de corte empresarial. Sin
embargo, como indican Smith y Stewart (2010), debido a la comercialización y la
globalización del deporte profesional, esa dicotomía se ha desvanecido existiendo
cada vez menos diferencia entre la gestión de una empresa y la gestión de una
organización deportiva profesional. Hasta hace poco se ha considerado que la
principal diferencia entre los negocios y el deporte consistía en que las empresas
buscaban el beneficio económico mientras que las organizaciones deportivas la
victoria en las competiciones. Sin embargo, cada vez resulta más patente que
ingresos y beneficios son claves para el éxito deportivo en la medida en que
permiten mantener y acrecentar la competitividad de los clubes y, a la viceversa,
que la victoria es el camino más seguro hacia la rentabilidad (Smith & Stewart,
2010). Así, si como dicen estos autores, empresas y deporte buscan aumentar su
cuota de mercado, obtener ganancias y fortalecer su marca, parece lógico pensar
que las organizaciones deportivas deben desarrollar y profesionalizar su gestión, lo
cual incluye la aplicación de la RSC.
Han sido varios los autores que han destacado la especial aptitud del deporte como
contexto y vehículo de la RSC (Smith y Westerbeek, 2007; Babiak y Wolfe, 2009;
Godfrey, 2009) de manera que las empresas pueden establecer vínculos con las
E. Marraud Saiz
11 La RSC en el fútbol profesional.
organizaciones deportivas para articular sus programas y actuaciones en materia de
responsabilidad social (Walters, 2009). Sin embargo, esta fórmula no agota la
introducción de la RSC en el mundo del deporte. De acuerdo con Kolyperas (2012),
las prácticas más habituales de la RSC en el deporte profesional se pueden agrupar
en tres categorías:
a) la RSC en las organizaciones deportivas profesionales, donde la RSC es una
actuación deliberada por parte de ligas, clubes, mega-eventos o deportistas
individuales;
b) la RSC y las fundaciones relacionadas con el deporte, donde la RSC es un
producto de colaboraciones entre diferentes organizaciones y se realiza de
manera autónoma por organizaciones sin ánimo de lucro; y
c) la RSC y los fabricantes de material deportivo, donde la RSC se pone en
marcha por empresas relacionadas con el deporte y se lleva a cabo a través
del deporte.
Según Athanasopoulou, Douvis y Kyriakis (2010) dos son los factores que explican
la introducción de la RSC en el mundo del deporte profesional: a) la omnipresencia
del deporte que ha convertido a las organizaciones deportivas en miembros
influyentes de la comunidad global, y b) el hecho de que las organizaciones
deportivas tienen un público cada vez más consciente de las dimensiones sociales
de las políticas empresariales a causa de la notoriedad alcanzada por los escándalos
corporativos. Para Babiak y Wolfe (2009), la entrada de la RSC en las
organizaciones deportivas se debe sobre todo a presiones externas ejercidas por
stakeholders como los organismos rectores del deporte, las administraciones
públicas, los sponsors, los medios de comunicación y la sociedad en general.
El objetivo básico de los clubes profesionales es vencer en las competiciones en las
que intervienen. Para eso necesitan formar equipos competitivos gracias a la
contratación de deportistas de alto nivel procurando, lógicamente, mantener una
situación de viabilidad económica que les permita pagar los salarios y demás
retribuciones de sus deportistas que absorben la mayor parte de sus gastos. En
este contexto, no parece que, en principio, la RSC tenga repercusión directa sobre
la competitividad de los equipos. Sin embargo, en la línea del enfoque estratégico
de la RSC propugnado por Porter y Kramer, existen razones prácticas para la
adopción de la RSC por parte de las organizaciones deportivas como: proyectar una
imagen positiva, generar buena reputación entre los diversos stakeholders,
contrarrestar el escrutinio negativo de los medios de comunicación o acceder a
exenciones fiscales y subvenciones públicas (Babiak & Wolfe, 2009).
En esta línea, cada vez se concede mayor importancia a la marca de los clubes
deportivos profesionales. Las marcas constituyen la base para posicionarse y
diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo y globalizado. Una marca
fuerte comporta efectos económicos beneficiosos para las organizaciones deportivas
y por ello su gestión es también un aspecto de gran importancia (Bauer, Sauer, &
Schmitt, 2005) para lo cual la RSC representa un buen medio.
Junio 2014
12 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
Aunque la marca no constituye ninguna panacea, sí que representa un elemento
importante para la viabilidad financiera de los clubes profesionales en la medida en
que una marca fuerte genera confianza y fidelidad entre los “clientes” y otros
stakeholders, y refuerza los vínculos emocionales y personales de los seguidores
facilitando así la obtención de ingresos más allá de los generados por la taquilla
(Couvelaere & Richelieu, 2005). En definitiva, gracias a la RSC las organizaciones
deportivas pueden cumplir con sus responsabilidades sociales y mejorar su marca
y, en consecuencia, su reputación, la fidelización de sus seguidores y el rendimiento
financiero (Hu, Lee, Wong y Kao, 2012).
3.2. La RSC en el fútbol profesional.
De todos los deportes que en la actualidad se practican de forma profesional, es el
fútbol el que mayor impacto social, económico, cultural, mediático y hasta político
reviste a escala mundial. Por efecto de la globalización y la comercialización, el
fútbol profesional se ha convertido en un negocio crecientemente internacionalizado
que debe afrontar retos similares a los que la globalización plantea a las empresas.
Los clubes se enfrentan así a la necesidad dar respuesta a los efectos secundarios
de ese proceso de comercialización (mala gobernanza, problemas financieros y
fiscales, corrupción, etc.) y a la presión social en favor de mayores niveles de
transparencia y responsabilidad (Anagnostopoulos, 2013). Todo ello suscita el
interés de los clubes por integrar la RSC en su gestión (Breitbarth & Harris, 2008).
Al igual que en los demás deportes profesionales, la RSC en el fútbol presenta dos
vertientes: por un lado, en tanto objeto de la atención de organizaciones y
empresas ajenas al fútbol que ven en el fútbol un medio para llevar a cabo sus
iniciativas de RSC, y, por el otro, la RSC aplicada por las propias organizaciones del
mundo del fútbol (Filizöz & Fisne, 2011). Este trabajo se centra en esta segunda
dimensión y más en concreto en los clubes de fútbol que, como destaca Szymanski
(2009), son las unidades fundamentales del deporte moderno.
En su configuración moderna, el fútbol nació en las islas británicas a mediados del
siglo XIX con un origen marcadamente social ya que los primeros clubes surgieron
por iniciativa de las parroquias, los pubs, los colegios y las empresas. Así, los
clubes fundados por las parroquias, como el Everton o el Aston Villa, ficharon a sus
primeros jugadores entre los niños huérfanos y abandonados acogidos en la iglesia
que, aprovechando la práctica del fútbol, recibían alimentación y enseñanza. Las
empresas también crearon clubes de fútbol con objeto entretener a sus
trabajadores y apartarlos del alcoholismo, del juego y de otras actividades
consideradas perniciosas que iban en detrimento de su productividad. Este fue el
caso de clubes hoy destacados como el Arsenal, creado por la fábrica de armas
Woolwich, y el Manchester United por la compañía de ferrocarriles Newton Heath
Lancashire & York. Otros clubes, como el Manchester City o el Nottingham Forest
nacieron por iniciativa de los propietarios de los pubs, que veían en la práctica del
fútbol una oportunidad para atraer más clientela (Barrio y Cavanna, 2013).
A causa de su profesionalización a partir de los años 60 y de su mercantilización
desde mediados de los 70 (Robertson y Giulianotti, 2006), el fútbol, en respuesta a
E. Marraud Saiz
13 La RSC en el fútbol profesional.
las crecientes necesidades de financiación de los clubes, ha acabado por convertirse
en una auténtica industria, con una actividad comercial en torno a las
competiciones deportivas en las que existe una interdependencia entre sus
protagonistas (los clubes) y otros actores que intervienen en el proceso productivo
como los seguidores, los accionistas, los medios de comunicación, los
patrocinadores, los proveedores y la comunidad local, así como las instituciones
públicas y los organismos de gobierno del fútbol como las federaciones nacionales,
la UEFA y la FIFA (Lago, Simmons & Szymanski, 2006, p. 4).
Andreff (2008) ha destacado el cambio operado en la estructura de financiación del
fútbol profesional en Europa, que ha pasado de un "modelo SSSL" en el que las
principales fuentes de financiación eran las taquillas (spectators), las subvenciones
y los sponsors locales, a un "modelo MMMMG" basado en los derechos de TV
(media), los magnates, el merchandising y los mercados globales, tanto laboral
(traspasos de jugadores) como de capitales. Este cambio hace surgir la necesidad
de gestionar las relaciones con los stakeholders con objeto de demostrar buen
gobierno y una alineación estratégica de las actividades (Breitbarth, Hovemann &
Walzel, 2011).
Con todo la extensión de la responsabilidad social corporativa en el fútbol
profesional no sólo es predicable de los clubes de alcance global. De hecho, como
advierte Anagnostopoulos (2011), la mayoría de los clubes profesionales de fútbol
no experimentan de una forma tan acusada los impactos de la globalización si bien
esto, debido a los vínculos sociales y comunitarios de los clubes de fútbol, no les
exime de integrar la RSC en su gestión (Walters & Chadwick, 2009). Con todo,
hasta para los clubes más internacionalizados los lazos con sus lugares de origen
siguen siendo sumamente importantes ya que la mayor parte de sus ingresos
siguen procediendo de sus países, regiones y ciudades de origen. En este sentido
un fenómeno interesante es que en un país de poca tradición futbolística como
particular EE.UU., el mayor interés por el fútbol proviene de grupos étnicos
europeos y latinoamericanos que actúan como seguidores a distancia o desde lejos
de sus clubes “de casa” (Robertson y Giulianotti, 2006). En ambos casos, ya se
trate de clubes plenamente inscritos en la globalización, ya de clubes de vocación
local, la RSC resulta aplicable a efectos de facilitar la gestión de los stakeholders y
de la marca. En cuanto a los stakeholders, Hamil et al. (2004) afirman que los
seguidores y las comunidades locales en que radican los clubes de fútbol son los
principales stakeholders y desempeñan un papel crucial en el mantenimiento de la
viabilidad de los clubes.
Esta circunstancia (los clubes como producto) ha conducido a la aplicación de las
técnicas del marketing en el mundo del fútbol profesional y, entre ellas, al empleo
de la marca como elemento de diferenciación y posicionamiento en un contexto
crecientemente global y competitivo. De hecho, según Blumrodt, Bryson y Flanagan
(2012), los clubes profesionales pueden ser considerados como auténticas marcas y
por tanto como un activo muy importante para los clubes. En este sentido hay que
recordar que las concepciones más recientes del branding enfatizan el enfoque de
la marca hacia los stakeholders, con lo cual la gestión de éstos a través de la RSC
también tiene sus efectos sobre la gestión de la marca (Llorens Monzonis, 2011).
En su artículo sobre el impacto de la RSC en la imagen de marca de los clubes de
fútbol europeos, Blumrodt, Desbordes y Bodin (2013) destacan que los valores
positivos que hasta hace poco iban asociados al deporte profesional, han sido
Junio 2014
14 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
sustituidos por una imagen negativa asociada al dopaje, el fraude y otras
actuaciones irresponsables. Debido a esto, cabe considerar que la RSC añade valor
a la marca. Por lo que se refiere a la marca, Robertson y Giulianotti (2006)
advierten que los clubes más internacionalizados afrontan la amenaza del
envejecimiento de sus marcas, de ahí que la RSC pueda representar una buena
fórmula para abordar su renovación.
Por otra parte, no hay que olvidar que el fútbol también compite por la atención del
público con otro tipo de espectáculos (cine, televisión…) y de deportes. Debido a
esto, y más allá del valor que un equipo representa para un seguidor, lo cierto es
que una marca fuerte puede ayudar a capitalizar el aspecto emocional con éstos,
con el objetivo de infundir confianza y activar su lealtad que pueden convertirse en
beneficios gracias al merchandising y la comercialización de productos de diverso
tipo (Richelieu, 2003).
De forma sintética se puede clasificar en dos grandes bloques la literatura existente
sobre la RSC en el mundo del fútbol profesional. En primer lugar, una serie de
aportaciones de carácter predominantemente teórico dirigidas a poner de
manifiesto en interés de la RSC para la gestión del fútbol profesional. En segundo
lugar, un creciente número de trabajos que se vienen publicando desde 2009 sobre
la aplicación de la RSC en diferentes contextos del fútbol profesional. Estos
contextos coinciden con lo señalado por Kolyperas (2012): los propios jugadores,
las ligas profesionales, los organismos rectores, los eventos futbolísticos, los clubes
o las empresas comerciales vinculadas al fútbol por razones de esponsorización y
patrocinio.
Por lo que respecta a las aportaciones teóricas, el primer trabajo específico data de
2008 y en él, sus autores, Breitbarth y Harris, proponen un modelo conceptual para
la aplicación de la RSC en el fútbol. A partir de este trabajo empezaron a aparecer
otros dedicados a aspectos más concretos de la RSC aplicada al fútbol profesional
como la gestión de los stakeholders (Walters & Chadwick, 2009; Anagnostopoulos,
2011), la medición de la RSC (Kremer, Walzel & Hovemann, 2010; Breitbarth,
2011), sus vínculos con la esponsorización (Hovemann, Breitbarth & Walzel, 2011),
la comunicación de la RSC (Kolyperas & Sparks, 2011), sus repercusiones sobre el
valor de la marca (Blumrodt, Bryson & Flanagan, 2012; Blumrodt, Desbordes &
Bodin, 2013) o la implantación de la RSC a través del partenariado social (social
partnership) (Walters & Anagnostopoulos, 2012) o de las fundaciones
(Anagnostopoulos, 2013). Existen también otros de trabajos de vocación más
generalista como las tesis doctorales de Kolyperas (2012) y de Luz (2012) o el
informe de Panton (2012).
Según Kolyperas (2012) hay cinco elementos favorecedores (drivers) de la
adopción de la RSC por los clubes de fútbol profesional: la tendencia a la
comercialización del fútbol, la presión pública hacia la rendición de cuentas, las
fuerzas reguladoras, las estrategias de los clubes y la propia globalización.
Los organismos rectores del fútbol, tanto a escala europea (UEFA) como mundial
(FIFA), también están llevando a cabo actuaciones en materia de RSC. Así, la FIFA
ha creado una unidad de responsabilidad social mientras que la UEFA ha financiado
E. Marraud Saiz
15 La RSC en el fútbol profesional.
un informe sobre el estado de la RSC en el fútbol europeo (Walters & Tacon, 2011)
y desarrollado una estrategia propia de RSC (UEFA's Social Responsibility, 2011;
Aquilina & Gasser, 2011). Dentro de su papel de dirección del futbol europeo, la
UEFA contribuye no sólo a dar forma al papel del fútbol en la sociedad, sino que
también quiere sensibilizar al público sobre temas como el racismo, la
discriminación, la paz y la reconciliación, la salud, el medio ambiente, etc. (Martens
et al., 2010). La columna vertebral de la RSC de la UEFA es la estrategia basada
en la asociación con varias organizaciones, llamada “Portfolio”. La UEFA ayuda a
estas organizaciones a abordar la evolución de problemas sociales clave a través
del fútbol. Actualmente el foco recae en cuestiones como el racismo y la
discriminación, la inclusión social, el medio ambiente, la salud, la violencia, la paz y
la reconciliación, y la solidaridad y la acción humanitaria.
En cuanto a la aplicación de la RSC a la gestión de los clubes profesionales de
fútbol, el primer trabajo publicado se refiere al fútbol griego (Anagnostopoulos,
2009), existiendo estudios sobre los clubes de las grandes ligas europeas como
Alemania (Breitbarth & Rieth, 2011; Reiche, 2013), Inglaterra (Walters & Tacon
2010; Rosça, 2011; Jenkins & James 2011; Jenkins, 2012; Anagnostopoulos &
Shilbury, 2013) e Italia (Picariello & Trendafilova, 2013). También existen trabajos
sobre los clubes de ligas menores como la escocesa (Hamil & Morrow, 2011) o la
holandesa (Van Eekeren, 2013), al igual que sobre clubes en concreto (Akansel,
Ates, Tapan & Özden, 2010). En cuanto al caso español, si bien aparece
superficialmente tratado en un estudio comparativo de la aplicación de la RSC a
clubes profesionales españoles, portugueses y brasileños (Campestrini, Luz, Molina
y Da Cunha, 2010), los estudios parecen haberse centrado sobre todo en los casos
de algunos clubes de fútbol, en particular del FC Barcelona (Hamil & Walters, 2010;
Canyelles, 2012; Olabe Sánchez, 2012), o de los clubes catalanes (Ginesta y
Ordeix,2010).
Junio 2014
16 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
4. La RSC en el fútbol español.
El estudio de Campestrini et al. (2010) tomó en consideración los clubes españoles
de la liga profesional de primera división durante la temporada 2009-2010 a los
efectos de su comparación con sus análogos brasileños y portugueses. El tiempo
transcurrido desde entonces, máxime si tenemos en cuenta que la RSC es algo
dinámico y en constante evolución, permite considerar como oportuno un nuevo
estado de la cuestión.
Este trabajo trata de conocer el estado de la RSC en el fútbol profesional para lo
cual se han elegido los veinte clubes que conforman la primera división durante la
temporada 2013-2104:
Tabla 1. Clubes de la 1ª división del campeonato nacional de liga 2013-14
Athletic Club de Bilbao Real Betis Balompié
Club Atlético de Madrid RC Celta de Vigo
Club Atlético Osasuna RCD Espanyol de Barcelona
Elche CF Real Madrid CF
FC Barcelona Real Sociedad de Fútbol
Getafe CF Real Valladolid CF
Granada CF Sevilla FC
Levante UD UD Almería
Málaga CF Valencia CF
Rayo Vallecano de Madrid Villarreal CF
4.1. Metodología.
La metodología ha consistido en la revisión de las webs oficiales de dichos clubes y,
en su caso, de las webs de sus fundaciones en la medida en que éstas suelen ser el
elemento principal para la canalización de la RSC por parte de los clubes (Olabe
Sánchez, 2012; Anagnostopoulos & Shilbury, 2013). Sobre la utilización de las
webs corporativas como fuente de obtención de información, se ha señalado que
éstas constituyen el medio principal que utilizan las empresas para comunicar su
RSC (Paul, 2008; Moreno y Capriotti, 2009). Existen dos grandes formas de
acometer su análisis: a) el análisis de sus contenidos a partir del establecimiento,
con carácter previo, de las categorías o temas a examinar y, b) el análisis basado
E. Marraud Saiz
17 La RSC en el fútbol español.
en una primera exploración de los sitios web a partir de la cual se establecen a
posteriori las categorías del análisis (Pataki & Szanto, 2010).
En nuestro caso se han definido cinco elementos o cuestiones a localizar y, en su
caso a analizar, en las webs de los clubes de la liga española:
1. Existencia de una fundación
2. Disponibilidad de memoria de responsabilidad social
3. Programas sociales
4. Programas ambientales
5. Partenariado social (social partnership)
Con relación a las fundaciones, como se ha indicado más arriba, hoy por hoy
constituyen uno de los principales mecanismos instaurados por los clubes
profesionales para desarrollar la RSC. Como señalan Kolyperas y Sparks (2011),
los principales clubes de fútbol europeos encuadrados en el denominado G-25
suelen articular su actuación en materia de RSC a través de fundaciones con objeto
de lograr una mayor autonomía, desgravaciones fiscales y financiación pública
(p.93). Debido a ello, el primer objetivo en la revisión de las webs de los clubes
españoles es determinar la existencia o no de una fundación encargada de la RSC.
En cuanto a las memorias o informes de responsabilidad social, no sólo son
consideradas como el canal principal de comunicación por parte de las empresas a
sus stakeholders de las iniciativas y logros en materia de RSC (Ziek, 2009), sino
que también lo son entre los principales clubes de fútbol europeos (Kolyperas &
Sparks, 2011).
Por su parte, los programas sociales suelen concentrar la mayoría de las
actividades de responsabilidad corporativa de los clubes de fútbol. Así se pone de
manifiesto, por ejemplo, en Walker & Kent (2009) que categorizan las actividades
de RSC de los clubes profesionales deportivos en cuatro categorías de tipo
marcadamente social: filantropía, participación comunitaria (community
involvement), iniciativas de educación de la juventud e iniciativas sobre la salud de
los jóvenes.
En cambio las dimensiones ambientales de la responsabilidad corporativa, aunque
deberían tener una gran importancia en el mundo del deporte (Ioakimidis,
Stergioulas & Tripolitsioti, 2008), en particular del fútbol (Jenkins, 2012), hasta
ahora no parecen haber recibido mucha atención por parte del deporte profesional
excepto en el fútbol británico (Babiak & Trendafilova, 2011).
Por último, en cuanto al partenariado social, hay que decir que se ha constituido en
una fórmula fundamental de implantar la RSC tanto en las empresas como en el
fútbol (Walters & Anagnostopoulos, 2012). Waddock (1988, p.18) definió el
partenariado o alianza social en los siguientes términos:
“un compromiso por una compañía o un grupo de compañías de trabajar con
una organización de un sector económico distinto (pública o sin fines de
lucro). Conlleva un compromiso de recursos (tiempo y esfuerzo) por parte
de las personas de todas las organizaciones asociadas. Estas personas
trabajan de forma cooperativa para resolver problemas que afectan a todos.
El problema puede ser definido, al menos en parte, como una cuestión social
Junio 2014
18 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
cuya solución beneficia a todos los socios. El partenariado social se ocupa de
cuestiones que van más allá de las fronteras organizacionales y los objetivos
tradicionales situándose en el ámbito tradicional de la política pública, esto
eso, en la esfera social. Requiere de una implicación activa y no pasiva de
todas las partes. Los participantes deben contraer un compromiso de
recursos que no es sólo monetario”.
4.2. La RSC en el fútbol español.
En el estudio de Campestrini et al. (2010) sobre la aplicación de la RSC por parte
de los clubes profesionales de fútbol de las ligas española, portuguesa y brasileña,
el tipo de dimensiones analizadas no se corresponde en gran medida con las que se
toman en cuenta en este trabajo ya que la mayoría de ellas tiene que ver con
aspectos de gobernanza y comunicación. En cualquier caso, la principal conclusión
de sus autores es el escaso desarrollo de la RSC en los contextos investigados y
que el fútbol español, el más avanzado de los tres en esta materia, parece basar
sus iniciativas de responsabilidad social en el establecimiento de fundaciones.
Para realizar el presente trabajo, entre marzo y abril de 2014 se llevó a cabo una
revisión de las webs de los veinte clubes de fútbol de la primera división española.
A los efectos de valorar la dimensión de estos clubes se incluye una tabla en la
que, además de sus direcciones web, se ofrecen datos sobre su año de fundación,
número de socios y presupuesto de la presente temporada 2013-2014 (v. tabla 2).
Tabla 2. Datos básicos de los clubes (temporada 2013-14)
Año de
fundación Presupuesto Nº socios Web corporativa
Ath. Bilbao 1898 36.000.000 € 35.321 www.athletic-club.net
At. Madrid 1903 120.000.000 € 43.890 www.clubatleticodemadrid.com
At. Osasuna 1920 30.000.000 € 15.500 www.fundacionosasuna.com
Elche CF 1923 12.000.000 € 24.678 www.elchecf.es
FC Barcelona 1899 650.000.000 € 155.428 www.fundacion.fcbarcelona.es
Getafe CF 1946 30.000.000 € 12.000 www.getafecf.com
Granada CF 1931 30.000.000 € 9.500 www.fundaciongcf.asocianet.com
Levante UD 1909 29.000.000 € 11.617 http://es.levanteud.com/
Málaga CF 1904 40.000.000 € 22.063 www.malagacf.com
Rayo Vallecano 1924 12.000.000 € 9.735 www.rayovallecano.es
R. Betis 1907 48.000.000 € 29.500 www.fundacionrbb.org
RC Celta de Vigo 1923 35.000.000 € 14.000 www.fundacioncelta.com
RCD Espanyol 1900 50.000.000 € 35.770 www.rcdespanyol.com
R. Madrid 1902 580.000.000 € 93.267 www.realmadrid.com
R. Sociedad 1909 44.000.000 € 25.912 www.fundazioa.realsociedad.com
R. Valladolid 1928 24.000.000 € 16.761 www.fundacionrealvalladolid.es
Sevilla FC 1905 55.000.000 € 39.568 www.sevillafc.es
UD Almería 1989 25.000.000 € 6.000 www.udalmeriasad.com
Valencia CF 1919 104.000.000 € 44.962 www.fundacionvalenciacf.org
Villareal CF 1923 50.000.000 € 19.500 www.villarrealcf.es
E. Marraud Saiz
19 La RSC en el fútbol español.
La revisión de las webs permite comprobar que la mayoría de los clubes cuenta con
fundaciones para canalizar las iniciativas y programas de RSC. En concreto, de los
veinte clubes que forman la liga, quince disponen de una fundación. No obstante,
hay que puntualizar que la fundación del Rayo Vallecano no es propiamente una
fundación orientada a la RSC, sino más bien una escuela de fútbol motivo por el
cual no ha sido contabilizada a los efectos de nuestra investigación.
De los trece clubes que en la actualidad permanecen en la primera división
española con relación a los contemplados por el trabajo de Campestrini et al.
(2010), y de los cuales cuatro carecían de fundación, sólo el Atlético de Madrid la
ha creado. Por otro lado, es de destacar que de los siete nuevos clubes que con
relación a la situación de 2010 han accedido a la primera división, todos cuentan
con una fundación salvo el Elche CF (y siempre teniendo en cuenta la matización
apuntada sobre la fundación del Rayo Vallecano). Así, mientras que en el año del
estudio de Campestrini et al. (2010) eran doce los clubes que contaban con una
fundación, en la presente temporada este número ha ascendido a quince clubes.
Tabla 3. La RSC en los clubes de fútbol en España (temporada 2013-14)
Fundación Memoria Partenariado
Social
Programas
sociales
Programas
ambientales
Ath. Bilbao SI NO SI SI NO
At. Madrid SI NO SI SI NO
At. Osasuna SI NO SI NO NO
Elche CF NO NO NO NO NO
FC Barcelona SI SI SI SI NO
Getafe CF NO NO NO NO NO
Granada CF SI NO SI NO NO
Levante UD SI NO NO SI NO
Málaga CF SI NO SI NO NO
Rayo Vallecano SI* NO NO NO NO
R. Betis SI SI NO SI NO
RC Celta de Vigo SI NO SI SI NO
RCD Espanyol SI NO NO SI NO
R. Madrid SI SI SI SI NO
R. Sociedad SI NO SI SI NO
R. Valladolid SI NO SI SI NO
Sevilla FC SI NO NO SI NO
UD Almería NO NO NO NO NO
Valencia CF SI NO SI SI NO
Villareal CF NO NO SI NO NO
Por otro lado, como ya se ha indicado, el foco de los clubes de fútbol en materia de
RSC se pone sobre todo en el ámbito social como lo revela el relativamente elevado
número de clubes (12) que llevan a cabo programas e iniciativas de tipo social. En
contrapartida, no se han encontrado programas de carácter medioambiental a
diferencia de lo que, por ejemplo, sucede en la liga inglesa.
Junio 2014
20 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
En términos generales la situación española coincide con lo que señalan, para el
fútbol europeo, Trendafilova et al. (2012) que clasifican los programas sociales de
los clubes de fútbol en cinco categorías:
- educación/desarrollo de la juventud
- comunidad e inclusión social
- salud
- proyectos internacionales
- racismo
A ello habría que añadir los programas de carácter medioambiental que clasifican
en los siguientes dos grupos:
- sostenibilidad ambiental
- regeneración urbana.
Según estos autores, los programas predominantes entre los clubes europeos de
fútbol son los programas de educación y desarrollo de la juventud, los de
comunidad e inclusión social y los relativos a la salud. A partir de esta clasificación
se efectuó una primera revisión de las webs de los dieciséis clubes que presentan
iniciativas de RSC que se recoge en la tabla 4.
Tabla 4. Tipología de programas sociales en los clubes de fútbol en España (temporada 2013-14)
Educación Juventud Comunidad Inclusión Salud Internacional
Ath. Bilbao X X X X X X
At. Madrid X X X X
At. Osasuna X X
FC Barcelona X X X X X X
Granada CF X
Levante UD
Málaga CF
R. Betis X X X X X
RC Celta de Vigo X X X
RCD Espanyol X X
Real Madrid CF X X X X
R. Sociedad X X
R. Valladolid X X
Sevilla FC X X X
Valencia CF
Villareal CF X X X
E. Marraud Saiz
21 La RSC en el fútbol español.
La revisión de las webs permitió comprobar que, dentro del predominio exclusivo de
los programas sociales, los más implantados son los referidos a educación y
desarrollo de la juventud y a inclusión social. En un menor grado se desarrollan
programas e iniciativas referentes a la salud y proyectos internacionales.
En cuanto los informes y memorias de responsabilidad social, tan sólo tres de los
veinte clubes parecen disponer de ellos, si bien en forma de memorias de sus
fundaciones en las que se detallan los programas sociales que llevan a cabo. Si bien
no resulta extraño que en este trío figuren los dos clubes más importantes y con
mayores presupuestos de la liga española (Real Madrid y FC Barcelona), sí que
puede resultar llamativa la presencia del Real Betis. El club sevillano, con un
presupuesto doce veces menor que los otros dos clubes, además de los habituales
programas de educación y juventud y de inclusión social, ha puesto en marcha un
programa de empleabilidad para personas con discapacidad denominado “Programa
itinerario de empleo”.
Si comparamos estos hallazgos con el estudio de Campestrini et al. (2010), se
puede apreciar un aumento del número de fundaciones entre los clubes de la liga
española que cabe interpretar como un cierto avance del interés de los clubes por
las cuestiones sociales. En cambio, los programas de carácter medioambiental aún
no parecen formar parte de las preocupaciones que en materia de RSC muestran
los clubes españoles que, por tanto, parecen tener una concepción estrecha de la
responsabilidad social quizás a causa de los orígenes marcadamente sociales del
fútbol moderno y de su estrecha vinculación con sus comunidades locales.
Nuestra revisión también confirma lo indicado por el trabajo de Campestrini et al.
(2010) de que Real Madrid y FC Barcelona son los máximos referentes en materia
de RSC en conexión con el alcance internacional o global que sus dirigentes
pretenden para ambos clubes.
Con objeto de obtener una visión más clara de la realidad de la RSC en los clubes
españoles se llevó a cabo un análisis más detenido de la información ofrecida a
través de sus páginas web que se resume en la tabla número 5. Dado que, como
vimos, salvo en unos pocos clubes las iniciativas en materia de RSC se resumen en
los programas y actividades de tipo social, esta revisión de detalle versa sobre este
tipo de iniciativas de carácter social. La revisión permitió además comprobar que la
información que la mayor parte de los clubes ofrece en sus webs sobre sus
iniciativas de carácter social es excesivamente genérica y poco o nada
pormenorizada. En realidad, de los dieciséis clubes analizados sólo Ath. Bilbao, FC
Barcelona, Real Betis y Real Madrid, ofrecen una información de cierta riqueza,
especialmente estos tres últimos gracias a las memorias de sus fundaciones.
Este hecho resulta indicativo de la limitada importancia que los clubes parecen
conceder a la RSC, en especial a su comunicación que se ve aún más perjudicada
en muchos clubes por la deficiente organización de los contenidos y su escasa
visibilidad en el conjunto de la web. Como han señalado los expertos, la capacidad
de las empresas y resto de organizaciones de comunicar su responsabilidad social
tanto a sus stakeholders como al conjunto de la sociedad resulta un elemento
clave. Sin embargo, como apuntan Moreno y Capriotti (2006) muchas
organizaciones aunque están muy comprometidas con la RSC, no son capaces de
comunicarla de forma adecuada. En la actualidad, internet, en especial la web,
Junio 2014
22 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
ofrece un medio asequible para llevar a cabo esa comunicación. De hecho, como
apuntan estos mismos autores, la web ha llegado a ser un instrumento
imprescindible en la comunicación de la responsabilidad social. Sin embargo, la
comunicación a través de la web requiere de una serie de características en
términos de accesibilidad, viabilidad, organización de contenidos y navegabilidad
que la mayoría de clubes de fútbol en España no parece tener en cuenta. Debido a
esto, se considera que sería deseable una revisión de las webs corporativas de los
clubes o de sus fundaciones para facilitar la comunicación de sus programas,
iniciativas y actividades en el ámbito de la responsabilidad social.
Por otro lado, se ha detectado que casi todos los clubes encomiendan a sus
fundaciones lo relativo a escuelas, campus y demás fórmulas centradas en el
desarrollo del fútbol base que, aunque tienen un indudable contenido social, no han
sido tomados en cuenta en el cuadro en la medida en que cabe considerarlas más
bien dirigidas a los objetivos deportivos de los clubes.
Tabla 5. Principales programas sociales de los clubes de fútbol en España
Club Programas e iniciativas sociales
Ath. Bilbao
Programa de integración social de personas sin techo
Patrocinio de equipos de fútbol base
Proyectos sociales basados en el deporte en África, Sudamérica
y Oriente Medio en un total de 23 países
At. Madrid
Área de I+D+i en forma de becas y apoya a la ciencia, la
investigación, el desarrollo y la formación infantil y juvenil
Área de responsabilidad social. Declaración genérica: “acciones
solidarias, cooperación y apoyo institucional en materia social,
cultural e integración, así como una especial atención en las
poblaciones marginales”.
At. Osasuna
Declaración genérica: “realiza un amplio programa de
colaboración con centros benéficos y socio-asistenciales de
Navarra”
FC Barcelona
Programa Barçakids (programa educativo en valores para niños
de educación primaria)
Programa Futbolnet (desarrollo humano y social en barrios de
ciudades catalanas)
Programa Somos lo que comemos (hábitos alimenticios
saludables)
Programa Jóvenes solidarios (fomento entre los adolescentes de
la participación en programas sociales y voluntariado)
Granada CF
Iniciativas de los años 2006 a 2008, sin que se detecten
actividades más recientes, en materia de lucha contra la
drogadicción, recogida de alimentos y entrega de juguetes.
Levante UD
Proyecto Di_Capacidad (integración social de personas
discapacitadas)
E. Marraud Saiz
23 La RSC en el fútbol español.
Málaga CF Declaraciones genéricas: ”fines de carácter humano y cultural”.
R. Betis
Programa itinerario de empleo (dirigido a mejorar la
empleabilidad de socios del club discapacitados en situación de
desempleo)
Proyecto “Educar en la calle a través del fútbol” (desarrollo
socioeducativo en barriadas marginales y asentamientos
chabolistas de Sevilla)
Campaña “Deja en hambre en fuera de juego” (participación en
el Banco de Alimentos)
Campaña “Dona verde, dona sangre” (donación de sangre)
RC Celta de Vigo
Campaña “Sangre Celeste” (donación de sangre)
Campaña “Celeste solidario” (recogida de alimentos y juguetes
en Navidad)
RCD Espanyol
Proyecto África (cooperación en proyectos relacionados con el
fútbol africano vinculados con el desarrollo educativo y social)
(4 países: Nigeria, Costa de Marfil, Marruecos y Camerún)
Real Madrid CF
Escuelas socio-deportivas para colectivos específicos (centros
penitenciarios, centros de acogida e internamiento, hospitales
infantiles, jubilados y discapacitados)
Oficina del voluntario madridista (voluntariado)
Proyecto África (educación de niños y adolescentes en 26 países
africanos)
Proyectos de educación a través del deporte en Latinoamérica,
Asia, Oriente Medio y Europa.
R. Sociedad
Declaraciones genéricas: “pretende fundamentalmente a través
del deporte, pero también potenciando otro tipo de
manifestaciones sociales y culturales, dar respuesta a esa
responsabilidad social que le viene dada”.
R. Valladolid
Declaraciones genéricas: “promover todo tipo de iniciativas y
actividades que propicien la educación integral de los niños y
jóvenes” y “promover y participar en actividades de
beneficencia y altruismo”.
Sevilla FC
Campaña “Sácale partido al cole” (transmisión de los valores
deportivos, saludables y sociales en el entorno escolar)
Mundialito de la inmigración (integración de inmigrantes de la
ciudad de Sevilla)
Proyecto “Somos el mundo” (integración de culturas diferentes
de la ciudad de Sevilla)
Valencia CF
Campañas de donación de sangre
Campaña “Métele un gol a la pobreza (recogida de juguetes en
Navidad)
Villareal CF
Campañas de donación de sangre
Campañas de recogida de juguetes y de alimentos
Junio 2014
24 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
El reducido número total de programas sociales que presentan los clubes
españoles, la ausencia de programas medioambientales y las deficiencias en
materia de comunicación apreciable en la limitada y poco visible información que,
salvo las excepciones ya comentadas, ofrecen a través de sus webs, parecen poner
de manifiesto una falta de una estrategia en materia de RSC. No obstante esto es
algo que Walters y Tacon señalan también para la mayoría de los clubes
encuestados en su estudio, auspiciado por la UEFA, sobre la situación de la RSC en
el fútbol europeo. A propósito de esto, el estudio considera que disponer de una
estrategia formal de RSC facilita la generación de recursos económicos para
financiar las iniciativas de responsabilidad social (Walters & Tacon, 2011).
Este limitado desarrollo de la responsabilidad social que se observa en el fútbol
profesional español contrasta, sin embargo, con la posición que en este ámbito
alcanza la liga española según el ranking de responsabilidad social elaborado por la
web Responsiball1, web especializada en la responsabilidad social dentro del mundo
del fútbol que desde el año 2011 elabora con periodicidad anual un ranking de RSC
de las ligas europeas.
Responsiball es una iniciativa de la consultora suiza Schwery Consulting, muy
vinculada a la UEFA que, entre otras actividades relacionadas con el fútbol
profesional, elabora un ranking anual sobre el estado de la RSC en los clubes
profesionales integrados en las principales ligas europeas.
Tabla 6. Ranking Responsiball 2013
1 http://community.responsiball.org/
Puesto País Liga
1º Alemania Bundesliga
2º Inglaterra Premier League
3º Países Bajos Eeredivisie
4º Polonia Estraklasa
5º España La Liga
6º Portugal Primeira Liga
7º Rusia Premier League
8º Irlanda Premier Division
9º Italia Serie A
10º Ucrania Premier League
11º Dinamarca Superliga
12º Suecia Allsvenskan
13º Francia Ligue 1
14º Grecia Super League
15º Rep. Checa Football Liga
16º Croacia First League
E. Marraud Saiz
25 La RSC en el fútbol español.
En el último ranking publicado hasta ahora (Cade & Gruncharov, 2013), tal como se
puede apreciar en la siguiente tabla, la liga española aparece en el quinto puesto
por detrás de las ligas de Alemania, Inglaterra, Países Bajos y Polonia (v. tabla 5).
Para elaborar dicho ranking toma en cuenta tres dimensiones o pilares:
gobernanza, medio ambiente y sociedad (community). En torno a ellas establece
una batería de indicadores inspirados en la Global Reporting Initiative (GRI) y el
Pacto Mundial de Naciones Unidas.
En cuanto a la selección de las ligas que figuran en el último ranking, el del año
2013, se recogen únicamente las correspondientes a los países que se clasificaron
para la fase final del campeonato europeo de selecciones nacionales, la Eurocopa
de 2012, celebrada en Polonia y Ucrania. Esto explica alguna ausencia significativa
de ligas que, como por ejemplo la escocesa, desarrollan iniciativas y actividades en
materia de RSC. Según declara el informe de Responsiball, la información en la
que se basan sus rankings se obtiene de las webs oficiales de las ligas y los clubes
que las componen.
A efectos informativos se ofrecen, en la tabla número 7, los criterios que se toman
en consideración para la valoración de cada una de las tres dimensiones o pilares
que contempla el ranking.
Tabla 7. Criterios del ranking Responsiball 2013
2 Por coaching se entiende el compromiso y participación de los entrenadores de los equipos en las iniciativas de desarrollo comunitario.
Gobernanza Sociedad Medio ambiente
Estructura organizativa Inclusión Transporte
Estatutos Diversidad Biodiversidad
Códigos de conducta Género Residuos
Estrategia Vida saludable Agua
Finanzas Educación Energía
Salud y seguridad Promoción de la paz Sensibilización
medioambiental
Gestión del estadio Desarrollo económico
Venta de entradas Trabajo y seguridad de los
seguidores
Remuneraciones Coaching2
Esponsorización Sensibilización
comunitaria
Comunicación de RSC
Junio 2014
26 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
En el ranking hay que destacar la segunda posición de la liga española en la
dimensión “sociedad” por detrás de los Países Bajos y por delante de Inglaterra y
Alemania que ocupan, respectivamente, los puestos 3º y 4º. En las otras dos
dimensiones, la liga española figura en la 5ª posición del criterio “gobernanza” y la
7ª en el de “medio ambiente”.
En lo que respecta a España y a su clasificación global se aprecia con relación a los
rankings precedentes que ha ido mejorando su posición pasando del 9º lugar en el
ranking de 2011, al 6º el 2012 y al 5º en 2013.
Ilustración 3. Ranking Responsiball 2011
Por su parte, los países cuyos clubes de fútbol, a juzgar por la literatura académica,
pueden calificarse de punteros en materia de RSC, esto es Inglaterra y Alemania,
evidencian trayectorias inversas ya que Inglaterra que en 2011 y 2012 ocupaba el
primer lugar, ha pasado al segundo puesto en 2013, mientras que Alemania ha
escalado posiciones desde la 3ª plaza de los rankings de 2011 y 2012 a la primera
posición en 2013 (v. ilustraciones 3 y 4).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
E. Marraud Saiz
27 La RSC en el fútbol español.
Ilustración 4. Ranking Responsiball 2012
A la vista de estos rankings hay que pensar que la literatura académica existente
sobre la adopción de la RSC por parte de los clubes de fútbol profesionales no
permite obtener conclusiones del todo claras sobre su grado de implantación. En
cambio sí que parecen confirmar la posición de liderazgo que en materia de
responsabilidad social mantienen Inglaterra y Alemania que también refleja la
bibliografía especializada.
Con objeto de valorar de una forma más precisa la situación del fútbol profesional
español parece oportuno llevar a cabo una comparación con la liga inglesa que, por
ahora, es donde la RSC ha adquirido un mayor grado de desarrollo e
institucionalización (Hovemann, Breitbarth & Walzel, 2011). De entrada se puede
sostener que la notable diferencia existente entre el fútbol español y el inglés en
materia de RSC puede en parte explicarse por la tradición social y comunitaria de
los clubes ingleses desde sus orígenes en el siglo XIX. Con todo, fue a mediados de
los años 80 del pasado siglo cuando se empezaron a abordar iniciativas de
responsabilidad social en inicio encaminadas a luchar contra el hooliganismo, es
decir, contra la violencia protagonizada por los hinchas de los clubes. En los años
90, la introducción de la televisión pay-per-view y la agenda política de los
gobiernos de la época condujeron a la institucionalización de la RSC en el fútbol
inglés y a la posición de liderazgo que hoy en día ocupa (Anagnostopoulos, 2013b).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Junio 2014
28 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
En su estudio sobre la evolución de la RSC en el fútbol inglés, Roşca (2011) fija los
inicios de la misma en los disturbios étnicos acaecidos en diversas ciudades inglesas
durante el verano de 1981 que llevaron al gobierno británico a poner en marcha
diversos programas de inclusión social entre los cuales figuraba “Action Sport”
dirigido a mejorar las condiciones de vida en las zonas urbanas deprimidas
mediante la práctica del deporte. Para llevarlo a cabo, el gobierno solicitó y obtuvo
la colaboración de los clubes de fútbol que por sus vínculos emocionales y sociales
con las comunidades locales aparecían como un vehículo idóneo para ello. Estos
orígenes tuvieron dos consecuencias importantes para el perfil de la RSC en el
fútbol inglés: su enfoque principalmente comunitario y su dependencia de
financiación pública.
Si bien Roşca se refiere en su estudio a la triple dimensión económica,
medioambiental y social de la RSC, su investigación se centra exclusivamente en
los programas de carácter social. Para ello, y basándose en la información ofrecida
por los clubes en sus webs oficiales, clasifica las iniciativas sociales de los clubes en
siete tipos de programas:
- programas educativos
- programas deportivos
- programas de inclusión social
- programas de integración cultural
- programas familiares
- programas de salud
- programas de beneficencia (charity programs)
En cualquier caso, como indica este autor, la clasificación de los programas e
iniciativas de responsabilidad social no resulta una tarea sencilla en la medida en
que son frecuentes casos de solapamiento entre dos o más programas, así como,
de forma similar, la articulación de un programa en varios subprogramas
susceptibles de figurar en varias de las categorías establecidas. Esta circunstancia
también ha sido observada en nuestra revisión de las iniciativas y programas que
en materia de responsabilidad social llevan a cabo los clubes de la liga española.
Volviendo al caso inglés y al estudio de Roşca, se identifican un total de 355
programas sociales desarrollados por los veinte clubes que en la temporada 2010-
11 formaban la Premier League. Todos los clubes llevaron a cabo programas de
este tipo, si bien existen diferencias entre clubes con un elevado número de
programas como el Chelsea (44 programas), el Arsenal (34), el West Bromwich
(34) o el Tottenham (31), y clubes con un número muy reducido de programas
como el Birmingham (4) o el Stoke City (3).
Aunque, presumiblemente por las razones expuestas de solapamiento y división en
subprogramas, Roşca no ofrece cifras sobre el número de programas existentes en
cada una de las categorías arriba indicadas, apunta la existencia de unos 112
programas relativos a la educación, 60 programas de inclusión social y 26
programas relacionados con la salud.
E. Marraud Saiz
29 La RSC en el fútbol español.
Con la finalidad de facilitar la comparación entre la situación inglesa y la española,
se ha elaborado para los clubes de la Premier League inglesa de la presente
temporada una tabla similar a la derivada de la revisión de las webs de los clubes
españoles también a partir de la información proporcionada por las webs
corporativas:
Tabla 8. La RSC en los clubes de fútbol en Inglaterra (temporada 2013-14)
Fundación Memoria Partenariado
Social
Programas
sociales
Programas
ambientales
Arsenal SI NO SI SI SI
Aston Villa SI NO SI SI NO
Cardiff City SI NO NO SI NO
Chelsea SI SI SI SI SI
Crystal Palace SI NO SI SI NO
Everton SI NO SI SI NO
Fulham SI NO SI SI NO
Hull City SI NO NO SI NO
Liverpool SI NO SI SI SI
Manchester City SI NO SI SI NO
Manchester United SI NO SI SI SI
Newcastle SI NO NO SI SI
Norwich SI SI NO SI NO
Southampton SI NO SI SI SI
Stoke City SI NO NO SI NO
Sunderland SI SI SI SI NO
Swansea SI NO NO SI NO
Tottenham Hotspur SI NO SI SI SI
West Bromwich SI NO SI SI NO
West Ham SI NO SI SI NO
Como se aprecia en la tabla todos los clubes cuentan con una fundación para
articular o canalizar iniciativas en materia de responsabilidad social, del mismo
modo que, respondiendo a la tradición comunitaria del fútbol inglés, la totalidad de
los clubes desarrolla programas e iniciativas de carácter social.
Por su parte, las iniciativas en materia de sostenibilidad ambiental están presentes
en siete de los veinte clubes, mientras que catorce acuden al partenariado social
para llevar a cabo programas relacionados con la responsabilidad social.
En el ámbito de la comunicación a través de memorias o informes de
responsabilidad únicamente tres clubes la llevan a cabo: Chelsea, Norwich y
Sunderland.
Con relación al pilar medioambiental de la responsabilidad social y de acuerdo con
el ranking de Responsiball anteriormente citado, son los clubes alemanes los que
más han desarrollado las iniciativas y programas en este terreno. Según Reiche
Junio 2014
30 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
(2013) este hecho se debe sobre todo a la legislación ambiental de Alemania y a los
programas ambientales “Green goal” que se llevaron a cabo con ocasión de la
celebración en este país de los mundiales de fútbol de selecciones nacionales
masculina y femenina en los años 2006 y 2011 respectivamente. En cualquier caso,
como declara el propio ranking, el componente medioambiental está aún poco
desarrollado como lo pone de manifiesto que el porcentaje medio de cumplimiento
de los indicadores medioambientales considerados se sitúa en el 17%.
A partir de las informaciones y datos obtenidos de la revisión de las webs de los
clubes españoles e ingleses, se puede establecer una comparación presentada de
forma gráfica mediante un diagrama de columnas agrupadas (ilustración 3) que
permite apreciar claramente el superior nivel de desarrollo que la responsabilidad
social corporativa tiene en Inglaterra:
Ilustración 5. Comparación de la RSC en el fútbol inglés y español
(Elaboración propia)
Así, con la excepción de la comunicación de la RSC a través de memorias e
informes de responsabilidad, los clubes ingleses muestran un mayor grado de
implantación de la RSC en todas las dimensiones consideradas. Además de las
iniciativas en materia medioambiental, en las que los clubes españoles no
presentan ninguna realización, donde mayores diferencias se aprecian entre ambos
países es en los programas sociales que, como se ha dicho son practicados por la
totalidad de los clubes ingleses, así como en el establecimiento de fundaciones.
20
3
14
20
7
14
3
12 12
0 0
5
10
15
20
25
Fundación Memoria PartenariadoSocial
Programassociales
Programasambientales
INGLATERRA
ESPAÑA
E. Marraud Saiz
31 La RSC en el fútbol español.
Con relación al diferente grado de desarrollo existente en ambos países entre los
programas tanto sociales como medioambientales, se ha señalado que los
programas e iniciativas de carácter social resultan más fáciles de llevar a cabo,
mientras que los de tipo ambiental resultan más difíciles debido a sus exigencias en
materia de recursos y de financiación (Cade & Gruncharov, 2013).
El notable desarrollo alcanzado por la RSC en los clubes profesionales de la liga
inglesa no está sin embargo exento de incertidumbres. Según Bingham y Walters
(2013) la mayor parte de los programas de responsabilidad social de los clubes de
la Premier League se basan en financiación pública, algo que en momentos de crisis
de las finanzas públicas puede comprometer su viabilidad y la de sus fundaciones.
En este sentido, estos autores echan en falta una visión más estratégica de la RSC
por parte de los clubes ya que la responsabilidad social no suele estar integrada en
la estrategia “matriz” de los clubes, algo en lo que coinciden Jenkins y James
(2012). Esta situación deja al descubierto que la insuficiencia de financiación y la
escasez de recursos constituyen hoy por hoy el principal obstáculo para el
desarrollo de la RSC (Anagnostopoulos, 2013b).
Esa falta de encaje estratégico de la RSC en los clubes ingleses es también
previsible en el caso de los clubes españoles dado el inferior nivel de desarrollo que,
como hemos visto, presenta la liga española en comparación con la liga inglesa. En
todo caso esta circunstancia invita a interrogarse sobre las razones que hacen que
los clubes de fútbol decidan adoptar iniciativas de RSC. A ello se dedican los
siguientes párrafos.
Como vimos, los clubes de fútbol orientan sus estrategias a disponer de unos
ingresos que les permitan formar y mantener equipos competitivos capaces de
vencer en la mayoría de las competiciones a las que concurren. Debido al proceso
de comercialización operado en el fútbol profesional en las últimas décadas, la
obtención de esos ingresos se vincula actualmente a diversas fuentes que de forma
creciente requieren que los clubes se ocupen de gestionar las relaciones con los
stakeholders (seguidores, administraciones, medios de comunicación, sponsors,
etc.) de los que depende directa o indirectamente la generación de tales ingresos.
Algo parecido ocurre con la gestión y mejora de la marca que facilita las relaciones
con dichos stakeholders (Athanasopoulou, Douvis & Kyriakis, 2011) y que ha
dejado de basarse únicamente en el éxito deportivo y el valor mediático de los
jugadores asociándose también al prestigio y la reputación de los clubes (Olabe
Sánchez, 2012).
Como concluyen Hamil y Morrow (2011), el papel social que los clubes de fútbol, al
menos en el Reino Unido, han venido desempeñando históricamente en sus
comunidades locales, está experimentando una evolución que hace que en la
actualidad, como resultado de los procesos de comercialización y globalización del
fútbol profesional, esa vinculación comunitaria se esté reformulando en forma de
RSC.
De acuerdo con Breitbarth y Harris (2008) las investigaciones al respecto parecen
poner de manifiesto que existe una creciente necesidad por parte de los clubes
profesionales de gestionar las relaciones con sus stakeholders con la finalidad de
demostrar una buena gestión y la existencia de estrategia. En opinión de ambos
Junio 2014
32 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
autores los clubes de fútbol se ven impelidos a gestionar sus relaciones con las
partes interesadas por cuatro motivos principales:
a) Como consecuencia de la sentencia Bosman en 1995 el mundo del fútbol,
que se venía rigiendo por normas y códigos propios, cayó en la cuenta de
que, al igual que el resto de las organizaciones, sus clubes profesionales y
demás organismos también estaban sujetos a la legislación comunitaria. En
palabras de Foster la sentencia acabó “con la edad de la inocencia en la que
el fútbol consideraba despreocupadamente que era inmune a la intervención
de la ley” (en Breitbarth & Harris, 2008, p. 185).
b) La globalización del comercio y la economía que ha conducido a los clubes a
plantearse a escala global el fichaje de jugadores, el alcance de sus marcas,
la negociación de derechos de televisión, las actividades de merchandising y
la búsqueda de inversores y patrocinadores.
c) La necesidad de desarrollar zonas urbanas y comunidades locales que
llevaron a los clubes a colaborar con las administraciones públicas, en
especial las locales.
d) El creciente papel de gobiernos y administraciones como asignadores de
recursos y reguladores en lugar de actuar como proveedores directos de
servicios públicos, ha hecho que los clubes tengan margen para operar como
agentes públicos a la búsqueda de una mayor social.
En este contexto se entiende que la integración de la RSC puede reportar beneficios
diversos tanto para los clubes como para el fútbol en general aumentando la
participación del público, otorgando más relevancia institucional a los clubes y
ofreciendo nuevas oportunidades de financiación.
En cuanto a la financiación de los clubes de fútbol conviene destacar que, según el
último informe Football Money League (Deloitte, 2014), en los clubes europeos
cada vez tienen mayor peso los ingresos comerciales con relación a las otras dos
fuentes principales de ingresos como son la venta de entradas y los derechos de
televisión. En algunos casos esos ingresos comerciales representan unos
porcentajes elevados como ocurre con el París St.Germain donde significan el 64%
del total de los ingresos obtenidos, el Bayern Munich (55%) o el Manchester City
(53%). En los clubes españoles contemplados por este informe estos porcentajes
van del 41% en el caso del Real Madrid, al 37% del FC Barcelona y el 33% del
Atlético de Madrid.
En el siguiente gráfico se ofrecen las cifras que figuran en el informe sobre la
distribución de las tres fuentes de ingresos en los principales clubes europeos:
taquilla (matchday), derechos de televisión (broadcasting) e ingresos comerciales
(commercial).
E. Marraud Saiz
33 La RSC en el fútbol español.
Ilustración 6. Fuentes de ingresos de los principales clubes de fútbol europeos
(Fuente: Football Money League, 2014)
En este contexto, otro informe de la misma consultora sobre las finanzas del fútbol
europeo en 2013 (Deloitte, 2013), ofrece datos sobre la asistencia media a los
estadios en los partidos de las denominadas cinco grandes ligas europeas:
Alemania, Inglaterra, España, Italia y Francia (v. Ilustración 7).
A propósito de esto, y aunque los superiores niveles de asistencia de espectadores
que se registran en los partidos de las ligas alemana e inglesa puedan obedecer a
diversos factores (horarios, capacidad de los estadios, etc.), se ha señalado que
entre esos factores puede encontrarse el mayor desarrollo que en materia de RSC
muestran los clubes de estos dos países como resultado de la cual los aficionados
se sentirían más proclives a asistir a los partidos en directo (Walters & Chadwick,
2009).
Junio 2014
34 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
Ilustración 7. Asistencia media a los estadios en las principales ligas europeos
(Fuente: Annual Review of Football Finance - Highlights, 2013)
Por otro lado hay que considerar que la comercialización del fútbol ha tenido
también sus efectos negativos (Anagnostopoulos, 2013b) en forma de
comportamientos irresponsables que deben ser objeto de la atención de los clubes
para poder seguir contando con el apoyo de los diferentes grupos de stakeholders.
A modo de ejemplo se pueden recordar las noticias que de vez en cuando recoge la
prensa y demás medios de comunicación sobre la retirada del apoyo económico de
patrocinadores a clubes y jugadores involucrados en escándalos, corrupción e
irregularidades de diverso tipo. En este contexto, la integración de la RSC en la
gestión de los clubes también resulta relevante.
A raíz de la aportación de Porter y Kramer (2006, 2011) una buena parte de la
literatura especializada considera que la RSC ofrece un valor estratégico en la
medida en que permite obtener ventajas competitivas. En concreto son muchas las
teorías que sitúan la relevancia de la RSC en la gestión de las relaciones con los
stakeholders, la obtención de esponsorización y la gestión de la marca. Aunque es
posible que estos planteamientos figuren entre clubes que, como el Real Madrid o el
FC Barcelona, tienen una gestión más profesionalizada, en la mayoría de los clubes
españoles la RSC parece obedecer más bien a razones relacionadas con la
reputación y la filantropía que con la búsqueda de ventajas competitivas o
diferenciación.
De cualquier forma, como ha demostrado Misani (2011), la adopción de la RSC
puede también revestir un alcance estratégico aunque la empresa no pretenda la
obtención de ventajas competitivas o de diferenciación con relación a los
competidores. Debido a esto resulta de interés repasar la propuesta de dicho
autor.
Según Misani existen dos enfoques de RSC a los que llama “convergente” y
“divergente”. La RSC divergente sería aquella en la que las empresas tratan de
E. Marraud Saiz
35 La RSC en el fútbol español.
obtener ventajas competitivas y diferenciación, de modo que existe un interés en
mantener esa singularidad y en poner barreras a su imitación por los competidores.
Por su parte, en la RSC convergente las empresas no buscan la ventaja competitiva
o la diferenciación, sino que incorporan la responsabilidad social en la medida en
que la consideran una práctica positiva y legítima, estando abiertas a cooperar en
esta materia con las empresas de la competencia para evitar riesgos comunes o
defender la reputación del sector o del grupo de referencia. Por “grupo de
referencia” se entienden diversos tipos de agrupamientos de las empresas no sólo
por razón de su sector de actividad, sino otras como el tipo de empresa (p. ej.
empresas multinacionales), el país, etc.
Se puede pensar que la noción de RSC convergente no sólo parece adaptarse muy
bien a la naturaleza que presenta el sector del fútbol profesional, sino que incluso
resulta más adecuada. Como se indicó en la introducción de este trabajo, la
competencia entre los clubes deportivos profesionales está marcada por la
interdependencia de los competidores. Así, aunque sólo uno o unos pocos pueden
alcanzar el objetivo básico de cualquier club, que no es otro que la victoria en la
competición, es imprescindible que todos los competidores puedan seguir
participando con objeto de garantizar la supervivencia de la competición y la
viabilidad del propio sector. Esto no ocurre en el mundo de la empresa
convencional donde la desaparición de competidores resulta beneficiosa para las
empresas que se mantienen en el negocio. Desde este punto de vista, las
estrategias destinadas a desplazar o eliminar a los competidores no parecen
acomodarse al ámbito del deporte profesional, lo cual es trasladable a la RSC
divergente.
Así, a partir de la relevancia de la RSC para los clubes profesionales de fútbol,
cabría plantearse su alcance en torno a la noción de RSC convergente. En este
sentido se trata de un concepto que puede servir para explicar el limitado desarrollo
que hasta ahora ha alcanzado la RSC entre los clubes españoles, pero que al mismo
tiempo puede suministrar un marco en el que efectuar propuestas encaminadas a
lograr un mayor desarrollo de la responsabilidad y la sostenibilidad corporativas en
la industria del fútbol española.
Según la tesis de Misani, existen tres formas de explicar la RSC convergente:
a) El comportamiento gregario (herd behaviour) de acuerdo con el cual la
adopción de la responsabilidad social por parte de las empresas se origina
cuando una empresa señera, en nuestro caso un club de fútbol, pone en
marcha prácticas de responsabilidad social y se desencadena un mecanismo
de imitación por parte del resto que consideran que si esa empresa o ese
club de referencia lo han hecho es porque resulta beneficioso.
b) El isomorfismo institucional, esto es, la búsqueda de legitimidad mediante la
aplicación de la responsabilidad social en respuesta al entorno institucional
formado por stakeholders que, como las agencias reguladoras o las
instituciones no gubernamentales, ejercen presión para que las
empresas/clubes apliquen esas prácticas.
Junio 2014
36 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
c) La cooperación estratégica en la que las organizaciones que forman un
sector o un grupo de referencia intentan, a través de mecanismos
informales, que las todas las organizaciones implanten la RSC en beneficio
de la reputación del sector o del grupo. Un ejemplo de este supuesto es la
integración de la responsabilidad social a través de normas de gestión (p. ej.
ISO 14001) o de códigos de conducta.
De acuerdo con esto cabría esbozar la hipótesis de que el estado actual de la RSC
en el fútbol español podría deberse a la tendencia a una RSC convergente basada
en un comportamiento gregario a partir de un efecto de arrastre generado desde
referentes como el Real Madrid o el FC Barcelona, o incluso el ejemplo de los
clubes ingleses.
En cuanto al isomorfismo institucional, aunque en términos generales Panton
(2012) considera que explica, al menos en parte, el desarrollo de los programas de
responsabilidad social en los clubes de fútbol, en el caso español puede que no
resulte un factor a tener en cuenta en la medida en que, salvo la UEFA con su
Financial Fair Play (aplicable sólo a los clubes que participan en competiciones
europeas), no parece que por ahora existan stakeholders en el fútbol español que
ejerzan presión sobre los clubes para que adopten la responsabilidad social.
Por lo que respecta a la tercera explicación de la RSC convergente, la vía de la
cooperación estratégica, habría que plantearla más como una dirección hacia la que
avanzar que como una realidad. De hecho el vigente sistema de reparto de los
derechos televisivos de los partidos de fútbol que existe en España está basado en
negociaciones individuales de los clubes con las empresas de comunicación en lugar
de una negociación conjunta basada en repartos equitativos como ocurre en otros
países, por ejemplo en Inglaterra. Esta situación invita a pensar que el fútbol
profesional español no ha alcanzado aún un grado de madurez suficiente como para
basarse en enfoques de cooperación estratégica entre los clubes.
A partir de esta situación se puede proponer la idea de que los clubes de fútbol
españoles deberían reorientar su enfoque convergente de la RSC hacia la
cooperación estratégica, es decir, en torno a una perspectiva de amplio alcance a
escala de las competiciones o de la propia industria del fútbol. Para hacerlo posible,
además de las actuaciones que los clubes puedan llevar a cabo en materia de
responsabilidad social, sería conveniente que los organismos rectores del fútbol
español (básicamente la Liga de Fútbol Profesional y la Federación Española de
Fútbol) trataran de promover ese enfoque de cooperación estratégica en materia de
RSC. Esto no necesariamente implica la financiación directa, sino la elaboración y
difusión de normas de gestión, códigos de conducta, rankings de responsabilidad
social, etc.
Por otro lado, la insuficiente y excesivamente genérica información que la mayoría
de los clubes españoles ofrece a través de sus páginas webs corporativas, así como
la deficiente organización de los contenidos, hacer pensar que también sería
deseable que los responsables en materia de RSC prestaran más atención a este
medio que hoy por hoy resulta imprescindible a la hora de comunicar la
responsabilidad social en un mundo como el actual en el que internet, en especial la
E. Marraud Saiz
37 La RSC en el fútbol español.
web, constituye el medio de comunicación por excelencia gracias a su elevado
grado de penetración. En este sentido, el ejemplo de la mayoría de los clubes
ingleses proporciona una buena guía tal como se pudo comprobar con ocasión de la
revisión de sus webs en el marco de la elaboración del presente trabajo.
Con todo, el escaso desarrollo de las webs como canal de comunicación de la
responsabilidad social no es exclusivo de los clubes españoles, ni del sector del
fútbol profesional. Como recientemente comentaba la web especializada en RSC,
Diario Responsable, la mayoría de las webs corporativas de las empresas se
asemejan a una lista de buenas acciones (Diario responsable, 2014).
Junio 2014
38 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
5. Conclusiones.
El alto significado social y comunitario que los clubes profesionales de fútbol tienen
desde sus orígenes se ha visto afectado por los cambios causados por su
comercialización e internacionalización que lo han convertido en un negocio del
sector del entretenimiento con una notable dimensión económica. Esta situación
está obligando a los clubes a desarrollar y profesionalizar su gestión y, en conexión
con ello, está haciendo evolucionar la implicación social de los clubes hacia la
responsabilidad social corporativa (RSC). Según un informe, auspiciado por la
UEFA, sobre la RSC en el fútbol europeo los clubes profesionales no sólo se
preocupan por sus meros intereses futbolísticos, sino que también se atribuyen un
papel más amplio de alcance social. Esta tendencia, que comenzó en el fútbol inglés
a finales del siglo XX, se está extendiendo en la actualidad al resto de países, en
particular a los europeos, en los que el fútbol es, como se dice coloquialmente, “el
deporte rey”.
En buena medida esta evolución remite a las crecientes necesidades de financiación
que experimentan los clubes que deben compatibilizar el éxito deportivo con el
éxito económico. Como señalan Smith y Stewart (2010), si bien los ingresos y los
beneficios económicos resultan claves para lograr el éxito deportivo, éste constituye
también la vía más directa para lograr rentabilidad económica. En este sentido hay
que recordar que el éxito deportivo de los clubes se asocia a la competitividad de
sus equipos merced a la contratación de jugadores de alto nivel. Debido a que el
gasto en contrataciones y salarios de jugadores absorbe la mayor parte de los
presupuestos de los clubes profesionales, resulta lógico pensar que una buena
situación económica es la condición básica para asegurar la capacidad competitiva
de los equipos y, por ahí, alcanzar el éxito en las competiciones que es lo que en
definitiva constituye el propósito de los clubes. En el seno de esta problemática, los
clubes de fútbol se ven en la necesidad de profesionalizar su gestión e incorporar
enfoques y metodologías propias del sector empresarial entre las cuales figura la
RSC.
Nacida en los años 50 del pasado siglo, la RSC ha conocido diversos enfoques,
interpretaciones y definiciones desde perspectivas teóricas diversas como la de la
actuación social de la empresa, la del valor para el accionista, la de los stakeholders
o la de la ciudadanía empresarial o corporate citizenship. Fueron Porter y Kramer
los que a mediados de la primera década del presente siglo propusieron un enfoque
estratégico de la RSC en torno a la noción de valor compartido. Dentro de este
enfoque estratégico de la RSC, las aportaciones más recientes plantean la
sustitución de la RSC por la noción de la sostenibilidad corporativa, un
planteamiento que obedece al hecho de que la RSC ha quedado muy marcada por
una visión filantrópica y reputacional que la impide formar parte del núcleo del
negocio (core business) de las empresas. Un buen ejemplo de esta tesis lo
proporciona la definición que efectúa el Índice Dow Jones de la sostenibilidad
corporativa como un enfoque de negocio que persigue crear valor a largo plazo
para los accionistas mediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión
eficaz de los riesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social.
E. Marraud Saiz
39 Conclusiones.
Tanto por su originaria vinculación social y comunitaria, como por los cambios
derivados de su comercialización e internacionalización, el fútbol profesional es
susceptible de incorporar el enfoque de la RSC a su gestión tal como desde hace
tiempo vienen haciendo los clubes de la Premier League inglesa. Diversos autores
destacan los efectos positivos que tiene o puede tener la RSC para los clubes
profesionales de fútbol al permitir la gestión de las relaciones con unos
stakeholders de los que cada vez depende más su viabilidad económica
(seguidores, sponsors, organismos de gobierno, administraciones públicas, medios
de comunicación, etc.). Del mismo modo se han señalado sus efectos beneficiosos
para la gestión de la marca la cual se está configurando como un activo
fundamental para la generación de ingresos en torno al merchandising y la
esponsorización.
La mayoría de los clubes de fútbol no ha alcanzado, en todo caso, una dimensión
internacional o global que explique la integración de la RSC en su gestión. En
realidad, la mayor parte de los clubes sigue operando sobre una base local o
comunitaria en la que, sin embargo, el enfoque de la RSC también resulta relevante
en la medida en que puede contribuir a reforzar y ampliar los vínculos emocionales
y personales que los clubes mantienen con sus aficiones y con las comunidades
locales en las que radican y, por ahí, a asegurar su viabilidad económica,
institucional y deportiva.
Aunque en España no hay mucha literatura sobre la aplicación de la RSC a la
gestión de los clubes profesionales de fútbol, la exhaustiva revisión bibliográfica en
la que se basa el presente trabajo puso de manifiesto la existencia toda una línea
de investigación y reflexión sobre esta materia, en especial en lengua inglesa, que
en parte ha sido promovida por la propia UEFA, máximo organismo rector del fútbol
europeo.
Partiendo de la relevancia de la RSC en la gestión de los clubes profesionales de
fútbol, este trabajo examina el estado de la misma entre los clubes profesionales
encuadrados en la primera división del campeonato de liga español durante la
presente temporada 2013-14. Tras una revisión de las webs de los veinte clubes
que en la actualidad componen el campeonato, se ha podido comprobar que la RSC
muestra un desarrollo bastante limitado a excepción de los dos clubes más
internacionalizados, Real Madrid y FC Barcelona. Aunque la mayoría de los clubes
(14 sobre 20) han establecido fundaciones al objeto de canalizar sus actividades e
iniciativas sociales, parece existir una concepción limitada de la RSC que quizás
tenga que ver con esos planteamientos meramente filantrópicos y reputacionales
poco conectados a los aspectos más estratégicos de su gestión.
En esta línea, los proyectos sociales de los que existe información en las webs de
los clubes o de sus fundaciones, aparecen sobre todo centrados en la juventud, la
educación y la inclusión social, quedando fuera las actuaciones relacionadas con la
sostenibilidad ambiental que en nuestras días constituye uno de los pilares de la
RSC junto a la sostenibilidad económica y social. No obstante, como apuntan
diversos autores, la industria del deporte muestra en términos generales un ritmo
lento en lo que respecta a la implantación de la gestión ambiental y la atención a
sus impactos sobre el medio ambiente. Con todo, los clubes de fútbol están
Junio 2014
40 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
empezando a ser conscientes de los impactos negativos que su actividad genera
sobre el medio ambiente y a tratar de reducirlos en áreas como el consumo
energético, el consumo de agua, la generación de residuos, la cadena de suministro
y la movilidad como pone de manifiesto el caso de los clubes ingleses y alemanes.
A propósito de esto, como han destacado Sheth and Babiak (2010, los clubes
disponen de recursos o resortes únicos y de gran valor (estadios, conexiones con
los medios de comunicación, eventos deportivos, etc.) para sensibilizar a la
sociedad sobre las cuestiones medioambientales.
La cuestión de fondo reside en tratar de esclarecer las razones de ese alcance
limitado que muestra la RSC en el fútbol profesional español. Para ello se propone
como marco de reflexión el trabajo de Nicola Misani (2010) sobre la existencia de
dos tipos de RSC: la RSC divergente y la RSC convergente.
Por su propia naturaleza, el fútbol profesional vería peligrar su propia existencia si,
a imagen de las empresas, los clubes adoptaran estrategias encaminadas a la
eliminación de competidores y la ampliación de su “cuota de mercado” en la medida
en que el negocio generado en torno al fútbol se basa en una competencia
deportiva en la que resulta imprescindible la participación de todos los equipos que,
por ello, mantienen una relación de dependencia mutua. Este contexto competitivo
tan especial hace que el concepto de RSC convergente resulte más apto que el de
RSC divergente, esto es, el que fundamenta la utilización de la responsabilidad
social como un elemento estratégico de diferenciación y obtención de ventajas
competitivas.
El enfoque convergente de la responsabilidad social, sin embargo, no lleva
aparejada la completa ausencia de planteamientos de tipo estratégico. Como el
propio Misani indica, existen al menos tres posibles explicaciones de la RSC
convergente: el comportamiento gregario, el isomorfismo institucional y la
cooperación estratégica. Desde este punto de vista, el propósito de la aplicación de
la RSC convergente no consiste en mejorar el rendimiento (to perform) de la
empresa, sino más bien en buscar el cumplimiento (to conform) con una práctica
establecida con objeto de evitar riesgos o de defender la reputación de todo un
sector o de un grupo de empresas.
Basándonos en esto, cabría pensar que el limitado desarrollo que en la actualidad
presenta la responsabilidad social corporativa en el fútbol profesional español
podría tener que ver con un comportamiento gregario de la mayoría de los clubes
basado en un efecto de arrastre a partir del ejemplo de los dos clubes punteros en
materia de gestión, éxito deportivo y alcance internacional, es decir, Real Madrid y
FC Barcelona. Aunque también resulta plausible una situación de isomorfismo
institucional, la inexistencia de stakeholders (como agencias u organismos
reguladores, grupos de presión, etc.) que ejerzan presión para la adopción por los
clubes de la responsabilidad social, invita a otorgar más fuerza explicativa a la tesis
del comportamiento gregario.
Partiendo de las especiales características del contexto competitivo del fútbol
profesional, la vía de la cooperación estratégica se abre como una posibilidad de
facilitar un mayor desarrollo de la RSC entre los clubes españoles con el propósito
de asegurar la viabilidad y la sostenibilidad de la industria del fútbol frente a otros
E. Marraud Saiz
41 Conclusiones.
deportes e industrias del entretenimiento con los que compite por atraer la atención
del público. Para lograrlo parece clave la actuación de los organismos rectores del
fútbol, como la Liga de Fútbol Profesional o la Federación Española de Fútbol que, a
través de mecanismos como la elaboración y difusión de normas de gestión,
códigos de conducta, rankings de responsabilidad social, etc., puedan allanar la vía
de la cooperación estratégica entre los clubes de fútbol.
En segundo lugar, y en un nivel más práctico, parece necesario un mayor desarrollo
de la comunicación de la RSC en los clubes. Este desarrollo debe empezar por una
mejor organización de sus webs corporativas y las de sus fundaciones, así como por
dotar de mayor riqueza a sus contenidos. En términos generales, la revisión de las
webs que se llevó a cabo para la realización de este trabajo, permitió constatar que
no sólo a menudo resulta difícil localizar en ellas información sobre responsabilidad
social, sino que, cuando se consigue, es frecuente que se trate de contenidos poco
ricos y desactualizados, habitualmente en forma de noticias breves o meras
declaraciones de intenciones y, por tanto, poco relevantes. De forma similar, la
organización de los contenidos es también deficiente en la mayoría de los casos.
Todo esto contribuye a la percepción del escaso grado de desarrollo que en materia
de RSC parecen haber alcanzado los clubes profesionales españoles.
Junio 2014
42 [La RSC en los clubes de profesionales de fútbol en España]
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