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Introdução ao pensamento lean
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1 de 81comunidade lean thinking ©
COMUNIDADE LEAN THINKING
INTRODUÇÃO AOLEAN THINKING
Por JOÃO PAULO PINTO
2010 Março 11/122 de 81comunidade lean thinking ©
QUAL O MEU PAPEL AQUI?
� Mais que um formador – um sensei !
� Um agitador de consciências!
� Por as pessoas a pensar!
� Never stop thinking – é a atitude a seguir;
� Não procurarei em ser simpático com as questões que irei
colocar – o meu objectivo é agitar!
� Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win (tal
como espero que vocês estabeleçam com os vossos
colaboradores, clientes e fornecedores).
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NEVER STOP THINKING
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O OBJECTIVO
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O OBJECTIVO É …
… servir o cliente e as demaispartes interessadas.
Peter Drucker
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O QUE O CLIENTE QUER?
� SATISFAÇÃO TOTAL!!!
� Elevada qualidade do produto ou serviço ao mais baixo possível custo !
� Entregas a tempo!!!
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PROVOCAÇÃO INICIAL ...
� Qual a missão da Vossa Empresa (VE)?
� Quem são as partes interessadas (stakeholders ) da VE?
� Quais as suas necessidades e expectativas ?
� Como é que a VE está a detectar estas necessidades e expectativas? (que evidências?)
� Qual a politica de Qualidade da VE?
� De que modo esta influencia as suas actividades diárias?
� Quais as evidências disso?
� Qual a politica de RH da VE?
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PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?
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SINAIS DE ALERTA
� Redução das vendas;� Redução de margens;� Aumento de custos;� Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders;� Acumulação de stocks em toda a cadeia;� Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não);
Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens,erros, hesitações, resistências internas e externas…
� Ineficácia das tentativas/acções de melhoria;� Adopção de soluções do tipo quick-fix…� Ausência de envolvimento das pessoas;� Complacência perante as situações;� Obediência maliciosa.
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“Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que é tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.”
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Vamos parar e pensar.Deve haver alguma oportunidade
para sair daqui …
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OPORTUNIDADES DE MELHORIA� Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro
desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado;
� Em média, a eficiência dos processos administrativos (relaçãoentre o tempo real de valor acrescentado e o tempo total), na maioria das organizações, é <1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10%!
� Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de LeanThinking , ajudam a melhorar a eficiência global das organizações;
� Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas éum elemento chave.
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Síndrome das quintinhas...
(miopia)
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Produtividade (indústria):
� Time-to-market - 75% (Wiremold)
� Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche)
� Tempo throughput na produção - 93% (Lantech)
� Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney)
Womack & Jones, Lean Thinking, 2003
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Produtividade (serviços):
� Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank)
� Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60%(Terminal 5, Heathrow Airport)
� Tempo de espera no diagnóstico de cancro- 88% (NHS Lothian)
LEI, 2008
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Um Value Stream Map revelou:
� Tempo de produção de um componente –entre 6 meses a 2 anos,
� 156 passos de produção, em 21 locais, atravessando quatro continentes,
� Tempo (útil) estimado como necessário: 2,5 hrs
Daniel Jones, 2008
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“Obtemos resultados brilhantes, com pessoas normais , operando processos brilhantes.
… mas, muitas empresas obtêmresultados medíocres,com pessoas brilhantes, operando processos inadequados .”
Toyota Executive, 2003
com pessoas normais , operando processos brilhantes.
com pessoas brilhantes, operando processos inadequados .”
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NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO…A origem do pensamentomagro
Antes os automóveis eram criados num só ponto, os colaboradores deslocavam-se de carro a carro.
Henry Ford usou uma corda para puxar os carros atrav és de uma linha. Os operários tinham posição fixa.
Modelo T da Ford
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EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL
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PARA PENSAR...Never stop thinking
� Nada é permanente senão a mudança!
� Pense global e actue local!
� O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto!
� As pessoas são o principal recurso de uma organização!
� Tome decisões baseadas em factos!
� Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas na média;
� A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e nãosabe nada da vida.
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O SISTEMA TPStoyota production systemthinking people system
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A TMC HOJE• Os resultados da Toyota Motor Company (TMC)
corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking;
• Em Junho de 2006 a Toyota reportou lucros de $3.2B , mais que a General Motors, Ford ou DaimlerChryslerganharam nos últimos 40 anos!;
• Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalização de mercado avaliada em mais $80B , mais $10B que o valor total da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas...
• A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercadoem mão que lhes permite comprar os três maiores fabricantes de automóveis aos valores actuais de mercado...
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ESTUDOS DE BENCHMARKING(Womack et al, 1990)
European
Plants
(Craft)
American
Plants
(Mass)
Japanese
Plants
(Lean)
Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8
Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0
Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7
Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2
% of work force in teams .6 17.3 69.3
Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3
Number of job classifications 14.8 67.1 11.9
Absenteeism 12.1 11.7 5.0
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RESPEITO PELAS PESSOASE MUTUO RESPEITO
PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA)PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS
GESTÃO VISUALFILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY)
JUST-IN-TIMEO material certo nomomento certo e na
quantidade certa.
• Planeamento deacordo com o takt time ;
• Fluxo contínuo;• Pull Flow Management;
• Sistema Pull;• Rápidas mudanças;• Logística integrada.
JIDOKAQualidade na fonte. Tornar
os problemas visíveis;Melhorar continuamente!
• Parar se necessário;• Quadro andon ;
• Separação homemmáquina;
• Poka-yoke ;• Resolver os problemas
na fonte;• Empowerment !
PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA• recrutamento;
• objectivos comuns;• tomada de decisão em equipa;• formação e treino polivalente.
ELIMINAR O MUDA• Genchi genbutsu;
• 5W+Q+S;• Método cientifico;
• Resolução de problemas.
MELHORIA CONTÍNUA
A melhor qualidade,o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços,
a maior segurança, a maior moral e a maior motivação!
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AS QU4TRO REGRAS DO TPS1. Todas as operações devem ser devidamente
especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, tempos e resultados;
2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não);
3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo;
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob a supervisão de um responsável (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.
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ALVOS DE ACÇÃO DO TPSCom o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos 3M, ou seja:
� MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado pela uniformização do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis;
� MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado através da adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou serviços;
� MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor édesperdício e como tal deve ser eliminado.
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QUALIDADE
ENTREGACUSTORedução domuda e muri
Reduçãodo lead time
TOYOTAPRODUCTION
SYSTEM
Redução da variabilidade
OBJECTIVOS TPS
TPA: Quais as “true north metrics” do seu negócio?
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PALAVRAS MÁGICAS NO TPS
� Kaizen = melhoria contínua;
� Kaikaku = revolução, RIE;
� Kyosei = viver e trabalhar juntos para o bem comum;
� Keiretsu = conjunto de empresas com core
businesses diferentes, que se aliam de forma
cooperativa estabelecendo parceiras estratégicas;
� Kodawari = nunca desistir;
� Gemba = local de trabalho;
� Genchi Genbutsu = Vá e veja por si;
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS
1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo, mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo;
2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas evidentes;
3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção;4. Nível a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not
the hare.)5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os
problemas, to get quality right the first time.6. Uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment
das pessoas.7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam.
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8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as pessoas e os processos;
9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros;
10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que seguiam a filosofia da sua empresa;
11. Respeitar e estender isto à rede de parceiros (incluindo fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar;
12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação”(genchi genbutsu );
13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões; implementar as decisões rapidamente;
14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
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Melhoriacontínua e
aprendizagem
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
PESSOAS E PARCEIROS
Respeitar, desafiar, apoiar e crescer em conjunto
(win-win)PROCESSOS
PHILOSOFIA
Cultura, princípios e valoresPensamento a longo-prazode
safio
kaizen
Genchi Genbutsu
Os 4p´s e onde a maior parte das empresas se encontra
Eliminação do desperdício (Muda)
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O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA
� Os gestores Japoneses têm dado importantes contributos ao desenvolvimento da gestão. Alguns contributos têm ajudado a destronar um conjunto de ideias antigas e há muito ultrapassadas mas, infelizmente, ainda muito populares nas nossas empresas;
� Os métodos de gestão Japoneses devem merecer de todos a maior atenção e respeito porque não foi do nada que uma nação em menos de três décadas se reconstruiu e se tornou na segunda maior potência económica do mundo.
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� Procure controlar o desvio e não a média – a tentação das empresas sempre foi a de controlar os valores médios das variáveis sob controlo ignorando os desvios associados a estas. O que de facto importa, e o que interfere no desempenho, são as oscilações dos valores e não o valor central ou médio;
� Variedade sim, variação não – variedade significa ampla oferta, ie, poder oferecer ao mercado um vasto leque de artigos capaz de satisfazer as necessidades dos diversos clientes. O que se pretende é que, para cada produto ou serviço oferecido, a variação (ou desvio) seja a menor possível;
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� Procure quantificar de forma a tomar decisões baseadas em factos – as decisões de gestão devem fundamentadas em factos concretos, ou seja, em dados actuais e correctos;
� A melhoria contínua do desempenho consegue-se de forma sistemática e devidamente apoiada em pessoas com formação, motivadas e orientadas e em processos uniformizados;
� A uniformização consegue-se através da documentação dos processos e da sua formalização. Só através da uniformização é que se consegue evitar que os processos em melhoria entrem em retrocesso voltando às fases iniciais.
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LEANTHINKING
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O PENSAMENTO MAGRO� A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de
gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas .
� A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência (re-editado em: 2003);
� É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos;
� Ênfase na satisfação do cliente (final ).
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PRIN
CÍPI
OS L
EAN
THIN
KING
DEFINIR VALOR
DEFINIR A CADEIA DE VALOR
OPTIMIZAR FLUXOS
IMPLEMENTARO SISTEMA PULL
PERFEIÇÃO
pessoas
o objectivo de todos
campo de intervenção
os meios a aplicar
o sistema a usar
insatisfação
Ex. fabricante de disquetes
quem servimos ?
INOVAR SEMPRE a atitude certa
CONHECER O CLIENTE
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QUEM SÃO OS NOSSOS CLIENTES?[stakeholders]
CLIENTES
target
SOCIEDADE
ACCIONISTASou ESTADO
Que características têm?Quais as suas necessidades ?
Que expectativas têm?Qual o valor esperado?
Como avaliar a suasatisfação ?
What are the needs?The expectations?
Expected value?How satisfaction is perceived?
What are the needs?The expectations?Expected value?How satisfactionis perceived?
What are the needs?The expectations?Expected value?How satisfaction is perceived?
?
?
STAFF
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A CRIAÇÃO DE VALOR� Criar valor é o objectivo final de cada organização.
O valor corresponde a todas as características e propriedades dos produtos/serviços que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras da sua atenção;
� A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda ) andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações;
� Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, que a filosofia de gestão lean deve ser implementada.
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A DEFINIÇÃO DE VALOR� Não é fácil definir “valor ” dada as múltiplas
interpretações atribuídas ao conceito;
� O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;
� Apenas o valor justifica o tempo , o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio;
� Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.
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Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas.
I N P U T(ex. tempo total do produto ou serviço, 100%)
VALORCRIADO
5%
PURODESPERDÍCIO
DESPERDÍCIO(embora necessário)
a eliminara minimizar
��
Sejamos proactivos !Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!
42 de 81comunidade lean thinking ©
Calçado
AGREGAÇÃO DE VALOR
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BENCHMARKING…
No caso da TMC:
� Valor acrescentado: 80%� Desperdício (hidden waste ): 20%
Outras empresas do ramo automóvel:
� Valor acrescentado: 50%� Desperdício (evident waste ): 30%� Desperdício (hidden waste ): 20%
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Controlos Excesso deactividades
Stock
Avarias TransportesMovimentação
Rework
EXEMPLOS
por acaso, isto é-lhe familiar??
45 de 81comunidade lean thinking ©
A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES� No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se
classificam como desperdícios (muda, waste);
� Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo quenão é necessário fazer?;
� Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para isso, para as manter ocupadas?
� Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo;
� A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade;
� Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de sobreviver.
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Quando há pouco para tirar…
Quando emagrecer significareduzir as condições de
trabalho, agravar ainda maisa vida no gemba …
materiais de menor qualidade
processos de menor qualidade
menos quantidade
menos I&D
Cortes nas regalias e direitos dos colaboradores
menos componentes, menos features
SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS?QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR?
pior serviço, menos tempo
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O DESPERDÍCIO NAS ORGANIZAÇÕES� Papeis (burocracia);� Demasiados níveis hierárquicos;� Tempo e outros recursos mal aproveitados;� Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas
organizações;� Transportes e movimentações;� Controlos e inspecções;� Acertos e ajustes (setups);� Defeitos e erros (errar sai caro);� Stocks (de tempo e de materiais);� E muitos mais...
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E AINDA MAIS PROVOCAÇÕES…
� Qual o valor que a VE produz para cada um dos seus stakeholders?
� Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos clientes?
� Que estão a fazer os nossos concorrentes?
� Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós?
� Que estamos nós a fazer em relação a isso?
� Quais as principais fontes de desperdício na VE?
� Estão quantificadas?
� Quais as suas causas?
� Que estamos a fazer para as eliminar?
49 de 81comunidade lean thinking ©
KAIZEN
ESTAMOSAQUI!
TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA BATER A CONCORRÊNCIA!
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN
Uma simples ilustração…
Encomenda ($) Pagamento ($)
VALUE STREAMIMPROVEMENT
Elimination of additionalNon-Value-Added (NVA)
Best Practices/Standard Work
Incorporar processamento paralelo
Definir o caminho critico da criação de valor
Análise inicial do Lead Time (processos com desperdícios)
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EXPLICAÇÃO…� “tudo o que estamos a fazer é observar a linha temporal,
desde o momento em que o cliente coloca a encomenda atérecebermos o seu pagamento. E estamos a reduzir essa linha de tempo removendo todas as actividades que não acrescentam valor.”
Taichi Ohno
� “Não há nada mais inútil que fazer na perfeição aquilo que nunca deveria ter sido feito.” Peter Drucker
51 de 81comunidade lean thinking ©
LEAN = gap mínimo• Processos just in time;
• Sintonia com o cliente.
tempo de reacção
TRADICIONAL
LEAN
Sobrecapac.Sub.
Procura
Capacidade
Produzir para o monteRisco de obsoletosArmazen(s) atulhados
Envios aéreosHoras extras
O OBJECTIVO
52 de 81comunidade lean thinking ©
COMENTÁRIO
� Se há alguma coisa certa é que as previsões da procura estão sempre erradas !
� Como tal, evite-as…
� Procure reduzir tempos de forma a ser rápido a reagir;
� Menores tempos significam menores stocks e menores incertezas;
� Menores tempos menor dependência de previsões.
53 de 81comunidade lean thinking ©
O OBJECTIVO DO LEAN THINKING É A MELHORIA CONTINUA DO DESEMPENHO OPERACIONAL ATRAVÉS DA ELIMINAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESPERDÍCIO…
Mura (重荷重荷重荷重荷 )Variabilidade
Kaizen (改善改善改善改善)Melhoria continua
Muda (無駄無駄無駄無駄)Desperdício
Muri (でこぼこでこぼこでこぼこでこぼこ )Sobrecarga
Entregar exactamente e de forma consistente o que o cliente quer, na altura certa, com o dispêndio mínimo de recursos!
Objectivo:
VALOR
54 de 81comunidade lean thinking ©
AS SOLUÇÕES LEAN� Visão e liderança!
� Planeamento e controlo;
� A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;
� Takt time como referência;
� Processos simples e humanizados;
� Operações uniformizadas;
� Decisões baseadas em factos;
� Controlo de desvios e não de médias;
� Ferramentas tradicionais derivadas doJIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros.
55 de 81comunidade lean thinking ©
� Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??);
� Genchi Genbutsu (vai e vê por ti);
� 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much);
� Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act);
� Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura);
� 5(+1)S;� 7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex:
� Fluxograma e Histograma;� Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa
� TOPS/8D� VSM (value stream mapping);� Hoshin Kanri (policy/strategy deployment).
� [ …]
A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS
56 de 81comunidade lean thinking ©
First Time Quality
Contin
uous
impr
ovem
entZero Defects
Was
te R
educt
ion
Just in TimeTQMTeam work Flexibi lityTakt Time
Efficiency
Operator Empowerment
Six Sigma
TPMKanban
Team workValue Stream Mapping
One Piece Flow
Lean Plus
Kaizen
5 S’s3 P’s
7 W’s P
ull
MTO
Black Be lt
Automation = Waste
CONFUSO?
57 de 81comunidade lean thinking ©
COMO TORNAR-SE LEAN…
Equipamento
Tempo das pessoas
Material/Peças
Espaço
Die
ta
Exercicio
A CASA DO TPS
58 de 81comunidade lean thinking ©
Um processo de melhoria contínuaenvolvendo toda a organização cria
muitas vantagenscompetitivas …
Far side Copyright Gary Larson
“Epá, é melhor apanharmos aquilo porque poderemos precisar disso mais tarde”
59 de 81comunidade lean thinking ©
fornecedores clientes
supply chain
liderança
gestão
operações
CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO
EstratégiaCoorporate leadershipBusiness management
Lean officeLean servicesGestão de operaçõesGestão da cadeia de fornecimento
Lean manufacturingContinuous improvementValue stream managementCustomer servicePeople empowerment
ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR
PESSOAS E PROCESSOS
MÉTODOS E PRÁTICAS
LEAN
60 de 81comunidade lean thinking ©
V A L U E S T R E A M M A P P I N G
EXPEDICÃOMONTAGEM 2MONTAGEM 1SOLDA 2SOLDA 1ESTAMPARIA
Empresa XAveiro
18.400 pçs/mês12.000 “E”6.400 “D”
Contentor=20 pçs
2 Turnos
Diário
T/C = 1 seg.
T/R = 1 hora
1
200 T
T/C = 39 seg.T/R = 10 min.
1
T/C = 46 seg.T/R = 10 min.
1
T/C = 62 seg.T/R = 0
1
T/C = 40 seg.T/R = 0
1
Bobinas5 dias
4.600 E2.400 D
SSS
1.100 E600 D
1.600 E850 D
1.200 E640 D
2700 E1.440 D
S S S
Aços LdaVN Famalicão
Bobinas 500 pés
Terças eQuintas
CONTROLO DEPRODUCÃO
Previsões de90/60/30 dias
FaxSemanal
Previsão de6 semanas
PedidoDiárioMRP
Programação Semanal
Programação diária de entregas
920 peças/dia
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos
7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
Lead time
Tempo de Processamento
= 23,6 dias
= 188 seg.
1 1 1 1 1
Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100%Disponib. = 100%Disponib. = 85%
Fluxo da Informações
Fluxo de Materiais
Relação com fornecedores
Contas a receber
Contas a pagar
Relação com clientes
Recursos humanos
Gestão de sistemas de informação
Desenvolvimento de produtos
QualidadeManutenção
por onde começar?
61 de 81comunidade lean thinking ©
Current State Value Stream
ShippingAssembly 2Assembly 1S. Weld 2S. Weld 1Stamping
Production Control
MRP
Weekly Schedule
Daily Ship Schedule
Production Lead Time = 23.5 days
Value Added Time = 184 secs
State StreetAssembly
Forecast
Daily Order
Daily
MichiganSteel
Forecast
Weekly Order
2 x Week
II I I I I
Future State Value Stream
Production Lead Time = 4.5 days
Value Added Time = 166 secs
Shipping
Production Control
State StreetAssembly
Forecast
Daily Order
Daily
Daily Order
Weld and Assembly CellStamping
MichiganSteel
Forecast
Daily Order
Daily
Faça as questões
chave!
GOING LEAN ®
Value Stream PlanProduct Value PersonFamily Stream Measurable Monthly Schedule inBusiness Objective Goal ChargeObjective 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ImproveProfitabilityIn Steering Brackets
V S Manager JimDate 03/02/2003
Product FamilySteering Brackets
Pacemaker *Continuous flow fromweld to assembly Zero WIP John
*Kaizen to 168 secs < 168 s/t Dave*Eliminate weld changeover < 30 sec c/o Sam
*Uptime weld #2 100% Mike*Finished goods pull 2 days FG Sue*Materials handler Pull Schedule Jamesroutes
Stamping*Stamping Pull 1 day inventory Fred
+ pull schedule*Stamping changeover batch size Tim
300/160 piecesc/o < 10 min
Supplier*Pull coils with daily delivery Grahamdaily deliveryr < 1.5 days of
coils at press
Verifique o progresso e a estabilidade
62 de 81comunidade lean thinking ©
Schedule
Schedule
Value Stream Mapping
Process: Taxus Liberte MR
Date: 3/14/06
Name: Pam Heller, Mike Smith, Randy Collins, Randy Gerard, Will Padin
Current State Future State Ideal State
Takt Time = 84 seconds
Hypotube Assy.
x2
3 Shifts
C/T = 18 sec
Yield = 100%
Injection
Molding
x2
3 Shifts
C/T = 18 sec
Yield = 99%
Extrusion
x2
3 Shifts
C/T = 2 sec
Yield = 99%
3 Shifts
C/T = 55 sec
Yield = 87%
C/O = 10 min
Central Material
Location
x1
Line Staging
Area
x1
T/A MR Line #2
x14
3 Shifts
C/T = 70 sec
Yield = 93%
C/O = 10 min
Plasma Treat
x1
3 Shifts
C/T = 8 sec
Yield = 100%
HPC
x2
3 Shifts
C/T = 8 sec
Yield = 100%
DESResin Supplier
Creganna
(Core Wires)
Avacena
(Heat Shrink)
Inspection
x1
3 Shifts
C/T = 9 sec
Yield = 100%
FIFO
I0 Units
HPC
I0 units
Pre Insp.
I
88 units
Post Insp.
I
0 units
I
100 units
OnlineI
O units
@ Plasma
Treat
I
16,676 units
I
Hypos = 582
Balloons = 264
Production
Control
Hypos = 5,143
Inners = 38,843
Outers = 15,981
Balloons = 14,088
Heat Shrink = 31,368
I@ Tower
Balloons = 0
Tubing = 350
I
9,568 unitsI
4,000 wires
Balloons
x2
I
Storage
Balloons = 274
Tubing = 80,000
Weekly
I
Inners = 9,552
Outers = 127,800
Weekly Schedule
Daily Schedule
Orders
Orders
Manual
Manual
Manual
IOnline:
Hypos = 210
Inners = 4676
Outers = 1406
Balloons = 50
HS = 2118
0 sec 0 sec 65 sec 8 sec 8 sec 9 sec
27 days 8 days 1 day 0 days 0 days 0 days 5.4 days
LT = 41.4 days
C/T = 145 sec
55 sec
Schedu
leOrders
Withdrawal
Material
Flow STAR
Project
Improve
Supplier
Requirements
CML only for
consignment
Material flow
from T/A to
DES
Yield
Improvements
Goal = 96%
Downtime
Tracking
System
C/T
ImprovementsComponent
Issuing
Strategy
NCMR
Throughput
Reduction
Streamline
Line
Clearance
Polarized
Light & Prox
IR Laser
Improve
SFP format
Material
Flow STAR
Project
Improve
Supplier
Requirements
CML only for
consignment
Material flow
from T/A to
DES
Yield
Improvements
Goal = 96%
Downtime
Tracking
System
C/T
Improvements
Component
Issuing
Strategy
NCMR
Throughput
Reduction
Streamline
Line
Clearance
Polarized
Light & Prox
IR Laser
Improve
SFP format
Material
Flow STAR
Project
Improve
Supplier
Requirements
CML only for
consignment
Material flow
from T/A to
DES
Yield
Improvements
Goal = 96%
Downtime
Tracking
System
C/T
Improvements
Component
Issuing
Strategy
NCMR
Throughput
Reduction
Streamline
Line
Clearance
Polarized
Light & Prox
IR Laser
Improve
SFP format
C/T
Improvements
Component
Issuing
Strategy
Improve
Supplier
Requirements
C/T
Improvements
63 de 81comunidade lean thinking ©
Current State
44d55m
738
Steps
Time
Steel
DELTA STEEL
Stamping
GAMMA STAMPING
Warehouse Cross Dock
Wipers
BETA WIPERS
Assembly
Dist. Centre
Cross Dock
ALPHA MOTORS
Amplification
F E D C B A
%
40
30
20
10
0
F E D C B A
Quality & Deliveryppm
2000
1500
1000
500
0
F E C A
%
10
5
0
AssemblyWipersStamping
Steel
Dist. Centre
16d55m
398
Steps
Time
Amplification
F E D C B A
%
40
30
20
10
0
Quality & Deliveryppm
2000
1500
1000
500
0
F E C A
%
10
5
0
F E D C B A
DELTA STEEL
GAMMA STAMPING BETA WIPERS ALPHA MOTORS
Future State 2Flow and Pull between Plants
Redução de tempo de 44 para 16 dias
Ideal StateValue Stream Compression
Dist. Centre
3d55m
308
Steps
Time
Amplification
F E D C B A
%
40
30
20
10
0
Quality & Deliveryppm
2000
1500
1000
500
0
F E C A
%
10
5
0
F E D C B A
Steel
EPSILON STEEL
Assembly
ALPHA MOTORSSUPPLIER PARK
WiperCell
StampingCell
… de 16 paraapenas 3 dias
64 de 81comunidade lean thinking ©
REQUISITOS
L TL TL TL T
CULTURA(princípios e
valores)
StrategyDeployment &Hoshin Kanry
Relaçõeswin-win comfornecedores
Learningorganization
65 de 81comunidade lean thinking ©
• … integrado no sistema de gestão.
• Mantendo uma visão integrada dos processos;
• Através de uma clara orientação ao cliente interno e externo, na criação de valor e eliminação do desperdício.
• Envolvimento de todos no processo de melhoria;
• Valorizar os problemas;
• Fomentar atitudes pro-activas;
• Garantir flexibilidade na Organização
• Identificar as causas raiz dos problemas
• Monitorização dos indicadores chave (kpi);
• Ferramentas de análise e resolução de problemas;
• Garantir que as decisões servem os objectivos do negócio.
PROCESSOSFERRAMENTAS
DE GESTÃOATITUDES E
COMPORTAMENTOS
PILARES DE SUPORTE AO LEAN THINKING
66 de 81comunidade lean thinking ©
QUEM ESTÁ A USAR LEAN?� Empresas industriais (há mais de duas décadas) do
sector automóvel, electrónica, componentes, química, etc.;
� Instituições bancárias;
� Hospitais e unidades prestadores deserviços de saúde;
� Hotéis;
� Serviços de correio;
� Serviços industriais;
� Sector público e governamental;
� Militares, etc.
67 de 81comunidade lean thinking ©
GOING LEAN® : RESULTADOS ESPERADOS!� Redução do lead time 70-90%;� Redução do tempo de ciclo 50-80%;� Redução dos tempos de resposta > 75%; � Redução de desenvolvimento de produtos 70%;� Redução de custos de qualidade 80%;� Redução do espaço ocupado 30-50%;� Redução de custos operacionais 50%;� Melhoria do customer service > 90%;� Melhoria na participação e moral das pessoas; � Aumentos de produtividade 15-55% por ano;� Redução de stocks (ex. WIP) > 70%;� Melhoria no retorno de investimentos > 90%.
68 de 81comunidade lean thinking ©
COMO ABRAÇAR UM PROJECTO LEAN?
69 de 81comunidade lean thinking ©
AS INICIATIVAS LEAN� Requerem um enorme comprometimento por parte das
organizações;
� Uma clara definição do estado futuro (to-be);
� Exigem envolvimento de todos, em especial da gestão de topo (estes como elementos timoneiros);
� Requerem liderança, perseverança e acompanhamento;
� Requerem pessoas motivas e alinhadas com a estratégia global do negócio;
� Requerem tempo, coragem, paciência e algum investimento.
70 de 81comunidade lean thinking ©
PORQUE MUITOS FALHAM?
� A filosofia lean é contra-intuitiva . Muitas empresas iniciam a caminhada sem perceberem como faze-lo;
� Muitas começam por se concentrarem nos aspectos “não-ameaçadores ” do lean (ie. 5S, controlo visual, etc.).
� Solução: lean foi criado como uma filosofia para gerar lucro no negócio. Se a empresa iniciar a jornada lean sem uma clara definição de objectivos tem grandes probabilidades de falhar.
� Strategy deployment (hoshin kanri ) é a resposta…
71 de 81comunidade lean thinking ©
A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS!
• Após semanas, ou meses, a despender tempo e dinheiro no lean e a receber muito pouco de volta, algumas empresas abandonam a caminhada (ou são forçadas pelo mercado, as compensações são muito poucas).
Quick-wins!KaikakuProjectos-piloto;Base-line…
72 de 81comunidade lean thinking ©
Fruta caída no chãoLógica e intuição
Fruta low hangingSete ferramentas básicasda qualidade
A boa frutaAbordagens simplese isoladas de Lean Thinking (exentos kaizen e kaikaku)
A fruta mais doce e saudávelAplicação da metodologiaGoing Lean ®
€
73 de 81comunidade lean thinking ©
CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN
� Visão e estratégias bem definidas!
� Ter objectivos claros (SMART targets);
� Escolher o projecto certo;
� Constituição da equipa de projecto;
� Estabelecer uma metodologia para a mudança;
� Comunicação e trabalho em equipa;
� Ultrapassar as barreiras internas;
� Medir o progresso, actuar em sintonia;
� Fechar o loop (feedback dos elementos-chave);
� Envolver toda a força de trabalho;
� Registar e partilhar as boas práticas.
74 de 81comunidade lean thinking ©
ALGUMAS PERGUNTAS QUE DEVEREMOS FAZER…
� As iniciativas de MC de processos estão alinhadas com os objectivos da organização? (ex. OEE, time-to-market, redução do WIP, aumento da flexibilidade e produtividade);
� Que mecanismos existem na nossa empresa para dar prioridade às iniciativas de melhoria de processos?
� Como evoluíram no ultimo ano os nossos indicadores (kpi’s) de customer service, produtividade, flexibilidade, WIP e time-to-market?
� Estamos a conseguir o máximo proveito dos novos processos e melhorias?
� Esta nova forma de gerir/liderança de pessoas estaráorientada à excelência dos processos?
75 de 81comunidade lean thinking © 76 de 81comunidade lean thinking ©
ABORDAGEM CLT AO LEAN THINKING
T E M P OV
A L
O R
1
2
3
4
AvaliaçãoIntrodução
Transferênciade conhecimento
Desenvolvimento
EXCELÊNCIA
rápida intervenção
Eliminar o desperdícioCriar valor para os Stakeholders
Envolvimento de todos na organização:• Orientação às pessoas;• Focalização nos processos;• Gerido por resultados.
77 de 81comunidade lean thinking ©
� Não há receitas mágicas - O conhecimento lean éadquirido através de tentativa e erro;
� Muitos subestimam o efeito da curva de aprendizagem;
� É importante estar preparado para perder nas fases de “golive” e dar tempo ao tempo;
� As ferramentas e as soluções lean são conhecidasde todos, mas só isso não basta!
� Aposte nas pessoas;
� Eliminar desperdícios não significa eliminar pessoas!
� Lean é uma transformação que se deve alargara toda a cadeia de valor.
LESSONS LEARNT
78 de 81comunidade lean thinking ©
É responsabilidade dagestão encontrar o urso. Frequentemente nãoqueremos fazer as coisas difícies; para tudoqueremos a soluçãomais fácil , aquela quenão envolvecomprometimento.
O pensamento lean nãoterá sucesso sem um completocomprometimento!!!
“Tavares, alguma coisa se passa aqui!Eu deixei de ver o URSO!”
79 de 81comunidade lean thinking © 80 de 81comunidade lean thinking ©
Lean não é…… ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano!
Bora láexperimentar
outra …
81 de 81comunidade lean thinking ©
Lean é…… um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor !
PLANEAR E MANTER O FLUXOProcessos estáveis e uniformizados
CRIAR FLUXO
Contínuo,Flexível e
Sincronizado
MELHORAR CONTINUAMENTE
O FLUXO
Aprender fazendoParar quando
necessário
OS RESULTADOS ESPERADOS
Melhoria e controlobottom-up
O R G A N I Z A Ç Ã O
check flow
actuar
faze
r flo
w
planear flow
LiderançaApoio top-down
82 de 81comunidade lean thinking ©
ALGUMA LEITURA RECOMENDADA …
83 de 81comunidade lean thinking ©
FINAL THOUGHTS� Preocupado com o desperdício na sua organização?� Preocupado com o aumento de custos?� Pressionado pelos clientes para ser mais rápido, ma is
económico e mais flexível?� Precisa de reduzir os stocks que sufocam?� Problemas de cash-flow e liquidez?� Pretende ser proactivo perante o mercado?� Think Lean !
O antídoto para a crise...� Os resultados das empresas que aplicaram lean thinking
corroboram bem o sucesso deste novo paradigma de gestão.
84 de 81comunidade lean thinking ©
QUALQUER SIMPLES PROBLEMA
PODE-SE TORNAR INSOLÚVEL SE
REALIZARMOS UM NÚMERO
SUFICIENTE DE REUNIÕES
a escolha é sua..
KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN!
85 de 81comunidade lean thinking ©
Sede:Rua Cupertino de Miranda, 35 – 4Dto
P-4760 124 VN de Famalicão
Contacto: 936.000.079.Fax. 211.454.136
management@leanthinkingcommunity.orgwww.leanthinkingcommunity.org
lean today, win tomorrow
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