Trêng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n----------------

MAI THÞ LAN

Tăng cường hoạt động Marketing dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực

xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB)

Chuyên ngành: KINH Tế TàI CHíNH NGÂN HàNG

Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THANH TÂM

Hà Nội - 2011

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING

DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH

VỰC XUẤT NHẬP KHẨU CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI......................4

1.1. Tổng quan về đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất

nhập khẩu.......................................................................................................4

1.1.1. Khái niệm Doanh nghiệp xuất nhập khẩu (XNK)...........................................4

1.1.2 Đặc điểm Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu (XNK) tại những

nước đang phát triển........................................................................................4

1.1.3. Tầm quan trọng của Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu đối với

ngân hàng thương mại.....................................................................................9

1.1.4. Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng thương mại cung cấp cho Doanh nghiệp

trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.........................................................................9

1.2. Hoạt động Marketing dành cho Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập

khẩu của Ngân hàng thương mại...............................................................10

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm hoạt động Marketing ngân hàng..............................10

1.2.2. Nội dung hoạt động Marketing dành cho đối tượng Khách hàng Doanh nghiệp

trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Thương mại.............................19

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động Marketing ngân hàng dành cho

đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu......................30

1.3.1. Nhân tố chủ quan...........................................................................................30

1.3.2. Nhân tố khách quan.......................................................................................32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DÀNH CHO ĐỐI

TƯỢNG DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU CỦA

NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB)............................................................................33

2.1. Giới thiệu về VIB.........................................................................................33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.................................................................33

2.1.2 Mục tiêu – Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi...........................................34

2.1.3 Tổ chức quản trị kinh doanh..........................................................................35

2.1.4 Cơ sở vật chất & công nghệ của VIB............................................................36

2.1.5 Vài nét về hoạt động kinh doanh của VIB năm 2006 -2010 và định hướng

chiến lược của VIB giai đoạn 5 năm 2011 – 2015........................................37

2.2. Thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng Doanh nghiệp

trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc Tế (VIB)................43

2.2.1. Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu và chiến lược Marketing

.......................................................................................................................44

2.2.2 Nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu và đánh giá vị thế

của VIB trong việc đáp ứng nhu cầu.............................................................50

2.2.3 Áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân khúc khách hàng mục tiêu...............54

2.2.4 Ngân sách Marketing dành cho đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất

nhập khẩu.......................................................................................................59

2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng Doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB)..61

2.3.1. Kết quả đạt được............................................................................................61

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân................................................................................69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG MARKEING CỦA

VIB DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TRONG

LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU.........................................................................73

3.1. Chiến lược Marketing đến năm 2015.........................................................73

3.1.1 Mục tiêu và định hướng.................................................................................73

3.1.2 Nhiệm vụ.......................................................................................................74

3.2. Một số giải pháp tăng cường hoạt động Marketing của VIB..................74

3.2.1. Hoàn thiện các phân đoạn thị trường để phục vụ tốt nhất, làm thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng........................................................................................74

3.2.2. Chuyên nghiệp hóa hoạt động nghiên cứu nhu cầu của từng phân khúc khách

hàng mục tiêu để góp phần xây dựng những gói sản phẩm dịch vụ phù hợp

với từng phân khúc đó...................................................................................76

3.2.3. Tăng cường định vị và xây dựng thương hiệu VIB đối với Doanh nghiệp

trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, hướng tới mục tiêu là ngân hàng tốt nhất

dành cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu.........................................................77

3.2.4. Chú trọng vào phát triển mạng lưới đơn vị kinh doanh và mạng lưới ngân

hàng đại lý......................................................................................................78

3.2.5. Đa dạng hoá sản phẩm và gia tăng tiện ích cho sản phẩm, chú trọng xây

dựng gói sản phẩm chuyên biệt cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu. 79

3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng để tạo sự khác biệt và hướng tới

mục tiêu là Ngân hàng có “Dịch vụ vượt trội”..............................................80

3.2.7. Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt đội ngũ chuyên gia ngành hàng80

3.2.8 Tăng cường cải tiến hệ thống công nghệ áp dụng trong hoạt động ngân hàng

.......................................................................................................................81

3.3. Một số kiến nghị khác.................................................................................81

3.3.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.......................................81

3.3.2. Kiến nghị đối với các hiệp hội ngành hàng...................................................81

KẾT LUẬN..............................................................................................................82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................84

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Diễn giải

NHTM Ngân hàng thương mại

DN Doanh nghiệp

XNK Xuất nhập khẩu

ĐB SCL Đồng Bằng Sông Cửu Long

BCG Công ty The Boston Consulting Group

VIB Ngân hàng Quốc Tế

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng Thương mại

ATM Máy rút tiền tự động

SME Doanh nghiệp nhỏ và vừa

DNNN Doanh nghiệp nhà nước

VND đồng Việt Nam

WTO Tổ chức Thương mại thế giới

KH Khách hàng

ĐVKD Đơn vị kinh doanh

FDI Foreign Direct Investment

CBA Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia

KHDN Khách hàng Doanh nghiệp

BTR Hệ thống chuyển đổi chi nhánh (Branch Transformation

Roll-out)

NH Ngân hàng

KH Khách hàng

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1 Phân khúc khách hàng theo tiêu chí quy mô..........................45

Bảng 2.2. Phân khúc khách hàng theo tiêu chí quy mô..........................46

Bảng 2.3. Nhu cầu chính về sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo ngành. 50

Bảng 2.4. Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng

Doanh nghiệp xuất nhập khẩu phân khúc SME....................51

Bảng 2.5. Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng

doanh nghiệp lớn & FDI...........................................................52

Biểu đồ 2.1: Giá trị và tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của VIB giai đoạn

2006 – 6 tháng 2011...................................................................37

Biểu đồ 2.2 : Giá trị và tốc độ tăng trưởng dư nợ của VIB giai đoạn 2006 –

6 tháng 2011...............................................................................38

Biểu đồ 2.3: Giá trị và tốc độ tăng trưởng huy động của VIB giai đoạn

2006 – 6 tháng 2011...................................................................39

Biểu đồ 2.4: Giá trị và tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu của VIB giai

đoạn 2006 – 6 Tháng/2011........................................................40

Biều đồ 2.5: Giá trị và tốc độ tăng trưởng vốn điều lệ của VIB giai đoạn

2006 – 6 Tháng/2011..................................................................40

Biểu đồ 2.6: Giá trị và tốc tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế của

VIB giai đoạn 2006 – 6 tháng 2011..........................................41

Biểu đồ 2.7: Tỷ trọng doanh số xuất nhập khẩu theo quy mô....................46

Biểu đồ 2.8. Tỷ trọng doanh số XNK theo ngành hàng..............................47

Biều đồ 2.9: Doanh số xuất nhập khẩu theo vùng các năm 2009 - 2010....48

Biều đồ 2.10: Chi phí marketing của VIB dành cho đối tượng khách hàng

Doanh nghiệp từ năm 2007 – 2010...........................................59

Biểu đồ 2.11: Chi phí Marketing của VIB dành cho đối tượng Doanh

nghiệp và tỷ lệ phần trăm so với tổng thu thuần mang lại từ

KHDN 2009 – 2010....................................................................60

Biểu đồ2.12: Chi phí Marketing của VIB dành cho đối tượng DN XNK và tỷ lệ

phần trăm so với tổng Ngân sách các năm 2009 – 2010.............61

Trêng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n----------------

MAI THÞ LAN

T¨ng cêng ho¹t ®éng Marketing dµnh cho ®èi t-

îng kh¸ch hµng Doanh nghiÖp trong lÜnh vùc

xuÊt nhËp khÈu cña Ng©n hµng Quèc TÕ (VIB)

Chuyªn ngµnh: KINH TÕ TµI CHÝNH NG¢N HµNG

Hµ Néi - 2011

LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Trong những năm gần đây tại Việt Nam, sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính tín

dụng ngày càng khốc liệt giữa các ngân hàng trong nước với nhau và với các ngân

hàng nước ngoài. Để tạo sự khác biệt và nâng cao khả năng cạnh tranh thì hoạt động

Marketing chính là chìa khóa chủ chốt cho các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.

Hiện nay các ngân hàng đang chú trọng cho việc phát triển mảng dịch vụ bán

lẻ mà bỏ qua chiến lược cho dịch vụ ngân hàng dành cho doanh nghiệp – một thị

trường rất tiềm năng khi mà số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam tăng lên từng ngày

một. Trong đó phân khúc doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu đang ngày

càng khẳng định được vị thế quan trọng trong sự phát triển kinh tế đất nước. Ngân

hàng Quốc Tế (VIB) là một trong những ngân hàng rất có thế mạnh trong mảng

kinh doanh dịch vụ dành cho doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, tuy nhiên

VIB vẫn chưa tận dụng hết tiềm năng vốn có của mình để phát triển khách hàng và

khẳng định vị thế ở phân khúc khách hàng tiềm năng này. Vì vậy đề tài được lựa

chọn cho luận văn thạc sỹ để nghiên cứu nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn tại VIB là

“ Tăng cường hoạt động Marketing dành cho đối tượng khách hàng doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB)”.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng

doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc Tế ( VIB).

- Đề xuất một số giải pháp tăng cường hoạt động Marketing dành cho đối

tượng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của VIB, nhằm hỗ trợ VIB có

hoạt động Marketing hiệu quả hơn, phát triển và khẳng định thương hiệu ở thị phần

khách hàng mục tiêu này.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động Marketing ngân hàng dành cho

đối tượng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.

i

- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động Marketing dành cho đối tượng doanh nghiệp

trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc tế (VIB) giai đoạn từ 2007 – 2011.

4. Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận văn

sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp phân tích, tổng

hợp, thống kê; so sánh và sử dụng dữ liệu thứ cấp

CHƯƠNG 1

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING DÀNH CHO

ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC XUẤT

NHẬP KHẨU CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.Tổng quan về đối tượng KHDN trong lĩnh vực XNK

1.1.1.Khái niệm Doanh nghiệp xuất nhập khẩu (XNK)

Theo điều 3 Luật doanh nghiệp Việt Nam do Quốc Hội ban hành ngày

29/11/2005 : Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có trụ sở giao dịch ổn

định , được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực

hiện các hoạt động kinh doanh .

Doanh nghiệp xuất nhập khẩu là các doanh nghiệp mà một phần hoặc toàn bộ quá

trình sản xuất kinh doanh của mình có tham gia vào quá trình mua bán, chuyển giao,

trao đổi… với một đối tác nước ngoài. Hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến

đồng ngoại tệ, quy trình mua bán được ràng buộc bởi các đạo luật quốc tế mà các thành

viên phải tuân theo khi tham gia vào môi trường hội nhập kinh tế thế giới

1.1.2 Đặc điểm Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu (XNK)

Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực XNK tại những nước đang phát

triển nói chung và Việt Nam nói riêng có khá nhiều lợi thế như: năng động, linh

hoạt và sáng tạo trong kinh doanh; doanh nghiệp XNK nắm bắt tốt những yêu cầu

nhỏ lẻ mang tính khu vực và địa phương, do đó doanh nghiệp khai thác được hết

năng lực của mình, đạt được hiệu quả kinh tế cao nhât; có thể nhanh chóng đổi mới

thiết bị công nghệ, thích ứng với cuộc cánh mạng khoa học công nghệ hiện đại; tổ

chức quản lý gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí.

ii

Bên cạnh đó, doanh nghiệp XNK cũng có những hạn chế và khó khăn cần

khác phục như: tiềm lực tài chính và vốn hạn chế; trình độ khoa học kỹ thuật sản

xuất lạc hậu; trình độ tay nghề công nhân thấp; gặp khó khăn trong việc tiếp cận và

xử lý các thông tin thị trường và đặc biệt doanh nghiệp XNK tại các nước đang phát

triển còn gặp phải một số rào cản thương mại và cần sự hỗ trợ rất lớn từ Chính phủ

và các cơ quan chức năng.

1.2 Hoạt động Marketing dành cho doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK của

Ngân hàng thương mại

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm hoạt động Marketing ngân hàng.

Marketing ngân hàng là toàn bộ các hoạt động gắn kết với nhau phù hợp với

môi trường kinh doanh trong khuôn khổ luật pháp cho phép, theo định hướng khách

hàng và thị trường nhằm thỏa mãn hài hòa cả nhu cầu của khách hàng và ngân hàng

theo nguyên tắc trao đổi.

Marketing ngân hàng là loại hình marketing dịch vụ và gồm 6 đặc trưng: là lĩnh

vực ứng dụng đặc biệt của Marketing dịch vụ; chịu sự chi phối mạnh mẽ của môi

trường pháp luật; phụ thuộc nhiều hơn vào yếu tố con người; luôn gắn bó chặt chẽ

với hoạt động của các bộ phận chức năng khác trong quá trình cung ứng dịch vụ; phụ

thuộc nhiều hơn vào mối quan hệ sẵn có với khách hàng; được tiến hàng trong bối

cảnh vừa cạnh tranh vừa hợp tác với các NHTM và các tổ chức tín dụng khác

1.2.2.Nội dung hoạt động Marketing dành cho đối tượng trong lĩnh vực xuất nhập

khẩu của Ngân hàng Thương mại

Cũng giống như hoạt động Marketing chung dành cho đối tượng doanh

nghiệp, hoạt động Marketing dành cho doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK gồm

ba bước:

Phân đoạn thị trường theo các tiêu chí như quy mô, ngành, thành phần kinh

tế, khu vực. Từ đó xác định phân khúc khách hàng mục tiêu phù hợp với thị trường

chung và các yếu tố nội tại của NHTM. Sau đó áp dụng chiến lược Marketing cho

phân khúc khách hàng mục tiêu đó

iii

Xác định các rằng buộc về kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, kỹ

thuật công nghệ, tình trạng cạnh tranh hiện thời so với NH và các tổ chức tài

chính khác.

Cuối cùng là áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân khúc khách hàng mục tiêu

gồm có 7 yếu tố: sản phẩm, giá, xúc tiến thương mại, kênh phân phối, con người,

quy trình và cơ sở vật chất. Tùy vào tính hình thực tế của thị trường mà ngân hàng

có thể phân bổ các nguồn lực và một hay nhiều yếu tố để thực hiện chiến lược.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động Marketing ngân hàng dành cho đối

tượng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

1.3.1. Nhân tố khách quan

Gồm 6 nhân tố: là các yếu tố liên quan đến môi trường vĩ mô hay xu hướng

phát triển chung của ngành về lĩnh vực dành cho doanh nghiệp XNK: môi trường tự

nhiên, doanh nghiệp, kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội và cạnh tranh

1.3.2. Nhân tố chủ quan

Nhóm nhân tố chủ quan xuất phát từ phía Ngân hàng, và chính nó là yếu tố

quyết định việc thực hiện thành công chiến lược Marketing dành cho Doanh nghiệp

nói chung và Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nói riêng.

Gồm 6 nhân tố: quy mô ngân hàng, nghiên cứu thị trường, nguồn nhân lực, sự

đa dạng của sản phẩm dịch vụ, định hướng phát triển trong tương lai của ngân hàng

và ngân sách dành cho hoạt động Marketing.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG

DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU CỦA NGÂN

HÀNG QUỐC TẾ (VIB)

2.1. Giới thiệu về VIB

Ngân hàng TMCP Việt Nam tên viết tắt là Ngân hàng Quốc Tế (VIB) được

thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1996, trụ sở đặt tại 198B Tây Sơn. Q. Đống Đa - Hà

Nội. Sau 15 năm hoạt động, hiện nay VIB đã trở thành trở thành 1 trong những

iv

ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt hơn 101 nghìn tỷ đồng,

vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng, mạng lưới chi nhánh hơn 140 đơn vị kinh doanh trên cả

nước. Trong nhiều năm liên tiếp, VIB luôn được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

xếp loại (A) tốt nhất theo các tiêu chí đánh giá của hệ thống Ngân hàng Việt Nam.

Đồng thời VIB đạt được thứ hạng cao trong tổng số 200 doanh nghiệp hàng đầu

trong nước do UNDP xếp hạng, đứng thứ 3 trong tổng số 500 doanh nghiệp tư nhân

lớn nhât Việt Nam về doanh thu do Báo VietnamNet xếp hạng trong năm 2007, liên

tiếp được Moody’s - Công ty xếp hạng tín nhiệm toàn cầu - xếp hạng hệ số sức

mạnh tài chính cao trong nhóm các ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và rất nhiều

giải thưởng ghi nhận sự nỗ lực của VIB về một thương hiệu mạnh.

Theo đó mục tiêu của VIB là trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ

phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2015 và tầm nhìn là “Trở thành ngân hàng

sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất Việt Nam”

2.2. Thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng doanh nghiệp trong

lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc Tế (VIB).

Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu và chiến lược Marketing

gồm: Phân đoạn thị trường theo tiêu chí quy mô: Large, medium, small, micro;

Phân khúc theo tiêu chí ngàn hàng: ngành xuất nhẩu ( Gạo, Thủy sản…), ngành

nhập khẩu ( linh kiện điện tử, Dược phẩm…); Phân khúc theo thành phần kinh tế và

loại hình sở hữu: doanh nghiệp nhà nước, công ty liên doanh…

Từ những kết quả phân tích tình hình kinh tế vĩ mô và nội tại khách hàng của

VIB thì phân khúc khách hàng tiềm năng của VIB chính là phân khúc khách hàng

Doanh nghiệp xuất nhập khẩu được cắt lát theo quy mô Medium & Small và Large có

chọn lọc, theo ngành là top các ngành luôn có kim ngạch xuất khẩu cao trong các năm

liên tiếp như Gạo, Thủy sản, Gỗ, Cà phê và tập trung tại một số vùng miền trọng điểm

là Đồng bằng Sông Hồng, Đông Nam bộ và Đồng Bằng Sông Cửu Long.

Trên cơ sở đó VIB sẽ nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng tiềm

năng này để phục vụ những gói sản phẩm dịch vụ, giải pháp tài chính phù hợp với

một chiến lược Marketing trong ngắn hạn và dài hạn đúng đắn, VIB sẽ thành công

v

và trở thành sự lựa chọn tốt nhất của Doanh nghiệp xuất nhập khẩu.

Nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu và đánh giá vị thế

của VIB trong việc đáp ứng nhu cầu: Vị thế của VIB hiện tại so với nhu cầu của

doanh nghiệp ngành sản xuất chế biến, thương mại bán buôn và bán lẻ, khách sạn

nhà hàng nói chung đều mới chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu của doanh nghiệp

ngành về sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

Đối với phân khúc SME của doanh nghiệp xuất nhập khẩu, VIB cũng chỉ đáp

ứng được 50% các nhu cầu về mạng lưới chi nhánh, thời gian phê duyệt, sản phẩm

dịch vụ và 25% đối với nhu cầu về chương trình phát triển khách hàng

Đối với phân khúc doanh nghiệp lớn và FDI, vị thế của VIB còn chưa tốt thể

hiện ở việc chỉ đáp ứng được 25% nhu cầu doanh nghiệp ở tiêu chí uy tín và những

thành tựu đạt được cùng với mối quan hệ vững chắc, giá đảm bảo cạnh tranh và các

sản phẩm may đo, hạn mức tín dụng lớn và chỉ tiêu các chiến lược quản trị danh

mục các khoảng vay tốt và toàn diện đạt mức trung bình 50%.

Áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân khúc khách hàng mục tiêu: Trên cơ sở

nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu, VIB đưa ra khá nhiều

chương trình Marketing cho các phân khúc. Trong đó áp dụng khá linh hoạt

Marketing hỗn hợp, thể hiện ở các gói sản phẩm may đo cho doanh nghiệp ngành

xuất khẩu với lãi suất đặc biệt và ưu đãi về các chính sách phí như: chương trình

“VIB tiếp sức doanh nghiệp ngành Thủy sản”; “VIB chung tay xuất khẩu cà phê

Việt”; “VIB nâng niu hạt gạo vàng Việt Nam’…

Đối với hoạt động truyền thông, hiện tại VIB vẫn đang chú trọng kênh

Marketing trực tiếp, tức là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng mà chưa

chú trọng đến truyền thông rộng rãi trên các kênh như truyền hình, báo chí để xây

dựng và định vị thương hiệu của VIB đối với phân khúc khách hàng mục tiêu.

Ngoài ra các yếu tố khác như con người, cơ sở vật chất và quy trình cũng

chưa phải là thế mạnh của VIB so với đối thủ cạnh tranh và VIB thực sự mới ở

trong giai đoạn xây dựng nền tảng, chưa thể tạo sự khác biệt và tiềm lực lớn để bứt

vi

phá cho mục tiêu đã đặt ra vào năm 2015.

Ngân sách Marketing dành cho đối tượng doanh nghiệp XNK cũng mới thực

sự được chú trọng từ năm 2010. Tuy nhiên hiện tại hoạt động nghiên cứu thị trường

tại VIB vẫn được thực hiện nội bộ mà chưa thuê những công ty chuyên nghiệp tư vấn

và triển khai. Vì vậy, trong thời gian tới VIB sẽ phải chú trọng đầu tư cho mảng ngân

sách để nâng cao chất lượng các hoạt động Marketing dành cho phân khúc này.

2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng Doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB)

2.3.1 Kết quả đạt được

Hoạt động Marketing dành cho đối tượng Khách hàng Doanh nghiệp XNK

thực sự được chú trọng và đầu tư từ năm 2009, nhưng bước đầu đã đạt được những

thành công đáng khích lệ. Thương hiệu và sản phẩm dịch vụ của VIB đã dần được

định vị đối với các Doanh nghiệp thuộc lĩnh vực xuất nhập khẩu, đặc biệt đối với

các ngành xuất khẩu top của Việt Nam như Thủy Sản, Gạo, Cà Phê, Gỗ…và tại các

Vùng miền trọng tâm VIB đã có xây dựng được thương hiệu nhất định khu vực

Đồng bằng Sông Hồng, Vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, Đông Nam Bộ…

VIB đã nhận diện và xác dịnhđược các phân khúc khách hàng mục tiêu để từ

đó nghiên cứu nhu cầu và đánh giá vị thế của VIB so với nhu cầu của doanh nghiệp.

Chú trọng vào đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, cung cấp các gói sản phẩm

chuyên biệt cho phân khúc khách hàng theo ngành xuất khẩu

Triển khai các chương trình Marketing khá chuyên nghiệp và bài bản. VIB

cũng tập trung cho việc phát triển mạng lưới chi nhánh và đầu tư cơ sở vật chất hiện

đại tại các đơn vị kinh doanh. Đặc biệt VIB ngày càng chú trọng vào phát triển

nguồn nhân lực lớn về chất và lượng

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân

Bên cạnh những thành công đã đạt được, do một số nguyên nhân chủ quan và

khách quan, hoạt động Marketing cho phân khúc doanh nghiệp XNK vẫn còn khá

nhiều hạn chế và chưa phát huy hết được tiềm năng nội tại của VIB.

Hoạt động phân đoạn thị trường còn dàn trải nhiều ngành, chưa tập trung và

vii

chưa chuyên nghiệp trong triển khai.

Chinh sách sản p hẩm chưa thực sự đa dạng, chưa nhanh nhạy để theo kịp nhu

cầu của khách hàng và tốc độ phát triển kinh tế.

Chính sách giá thiếu cạnh tranh và linh hoạt

Hoạt động truyền thông của VIB còn chưa mạnh và chưa được chú trọng đầu tư

Mạng lưới chi nhánh chưa lớn mạnh và chưa cạnh tranh với ngân hàng đối thủ.

Nguồn nhân lực còn yếu và chuyên môn nghiệp vụ và hoạt động tư vấn.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG MARKEING CỦA VIB

DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TRONG

LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU

3.1. Chiến lược Marketing đến năm 2015

Giai đoạn 2011 – 2012: Xây dựng nền tảng bền vững.

Giai đoạn 2013 – 2015: Bứt phá để tạo sự khác biệt và đạt mục tiêu đề ra.

3.2. Một số giải pháp tăng cường hoạt động Marketing của VIB

Hoàn thiện các phân đoạn thị trường để phục vụ tốt nhất, làm thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng: trên cơ sở đã xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu,

VIB cần tiếp tục vào công tác nghiên cứu chuyên sâu về phân khúc SME, doanh

nghiệp lớn và FDI chọn lọc và các doanh nghiệp hoạt động theo ngành để phục vụ

và làm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Chuyên nghiệp hóa hoạt động nghiên cứu nhu cầu của từng phân khúc khách

hàng mục tiêu để góp phần xây dựng những gói sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng

phân khúc đó

Tăng cường định vị và xây dựng thương hiệu VIB đối với Doanh nghiệp trong

lĩnh vực xuất nhập khẩu thông qua hoạt động truyền thông mạnh mẽ trên các kênh

truyền thông phù hợp với doanh nghiệp XNK, hướng tới mục tiêu là ngân hàng tốt

nhất dành cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu

Chú trọng vào phát triển mạng lưới đơn vị kinh doanh và mạng lưới ngân

viii

hàng đại lý, đây chính là một trong những một trong những yếu tố rất quan trọng

để nâng cao năng lực cạnh tranh cho VIB đối với phân khúc doanh nghiệp XNK.

Đa dạng hoá sản phẩm và gia tăng tiện ích cho sản phẩm, chú trọng xây dựng

gói sản phẩm chuyên biệt cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu là một trong

những hướng đi mà rất nhiều ngân hàng đã thành công, đặc biệt là các ngân hàng

nước ngoài, tính đa dạng sản phẩm và chuyên biện rất cao cho từng phân khúc

khách hàng.

Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng để tạo sự khác biệt và hướng tới mục

tiêu là Ngân hàng có “ Dịch vụ vượt trội”.

Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt đội ngũ chuyên gia ngành

hàng và tăng cường cải tiến hệ thống công nghệ áp dụng trong hoạt động ngân hàng

3.3. Một số kiến nghị khác

Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Ngân hàng Nhà nước cần

có các chính sách hỗ trợ tốt nhất cho Doanh nghiệp xuất nhập khẩu về các thị

trường tiền tệ, tín dụng và ngoại hối. Doanh nghiệp xuất khẩu sẽ gặp khó khăn và

giảm lợi thế cạnh tranh khi lãi suất cho vay cao hoặc tỷ giá biến động mạnh

Kiến nghị đối với các hiệp hội ngành hàng: Các Hiệp hội ngành hàng cần

nâng cao vai trò đối với các thành viên. Đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực

xuất nhập khẩu rất cần có những tổ chức như Hiệp hội ngành hàng cung cấp các

thông tin ngành hàng, tư vấn về thông tin ngành hàng để các Doanh nghiệp có nhiều

thông tin hơn, nắm bắt các cơ hội kinh doanh. Đặc biệt, Hiệp hội ngành hàng cần

bảo vệ các quyền lợi Doanh nghiệp Việt Nam ở các thị trường nước ngoài. Ví dụ

như Hiệp Hội Thủy Sản Việt Nam- vasep đã hỗ trợ rất tốt các Doanh nghiệp khi

tham gia thị trường xuất khẩu Mỹ.

KẾT LUẬN

ix

Hiện nay, các Ngân hàng mặc dù đang đầu tư mạnh mẽ vào hoạt động ngân

hàng bán lẻ nhưng có một thực tế là đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong hiện

tại và tương lai gần mới thực sự mang lại doanh thu và lợi nhuận cho các Ngân

hàng, đặc biệt là Doanh nghiệp xuất nhập khẩu. VIB là một trong những ngân hàng

có thế mạnh trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ dành cho Khách hàng Doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. Với cơ sở khách hàng khá lớn, đặc biệt VIB

tạo được mối quan hệ rất tốt với khách hàng Doanh nghiệp, VIB đã có những chiến

lược đầu tư đúng đắn để đẩy mạnh phát triển phân khúc khách hàng Doanh nghiệp

xuất nhập khẩu – một phân khúc rất tiềm năng và đem lại nguồn thu lớn cho ngân

hàng. Tuy nhiên, do những hạn chế nhất định mà hoạt động Marketing dành cho đối

tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu chưa đạt được kết quả như

mong đợi và VIB vẫn chưa xây dựng được thương hiệu mạnh mẽ đối với phân khúc

khách hàng này.

Dựa trên nền tảng lý thuyết về Marketing dịch vụ và nghiệp vụ ngân hàng

dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp, qua phân tích thực trạng hoạt động

Marketing dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp tại Ngân hàng Quốc Tế

(VIB) luận văn đã cung cấp rất nhiều thông tin hữu ích liên qua đến các hoạt động

Marketing của Ngân hàng Quốc tế (VIB), đồng thời đã phân tích đưa ra những

những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của các tồn tại đó. Cuối cùng, bài

luận văn đưa ra những giải pháp của cá nhân, mong muốn những giải pháp này sẽ

có thể được VIB sử dụng để đẩy mạnh hoạt động Marketing dành cho Doanh

nghiệp xuất nhập khẩu, phát triển khách hàng, chiếm lĩnh thị phần của phân khúc

này và đặc biệt xây dựng thương hiệu VIB trở thành ngân hàng của Doanh nghiệp

xuất nhập khẩu.

Xin cảm ơn.

x

Trêng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n----------------

MAI THÞ LAN

T¨ng cêng ho¹t ®éng Marketing dµnh cho ®èi t-

îng kh¸ch hµng Doanh nghiÖp trong lÜnh vùc

xuÊt nhËp khÈu cña Ng©n hµng Quèc TÕ (VIB)

Chuyªn ngµnh: KINH TÕ TµI CHÝNH NG¢N HµNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THANH TÂM

Hµ Néi - 2011

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.

Trong những năm gần đây, dịch vụ ngân hàng là lĩnh vực cạnh tranh rất khốc

liệt khi “vòng” bảo hộ cho ngân hàng thương mại trong nước không còn. Đặc biệt

từ năm 2010, thực hiện mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng thì sự cạnh

tranh ngày càng khốc liệt hơn giữa các ngân hàng trong nước với ngân hàng nước

ngoài và ngân hàng trong nước với nhau.

Hoạt động ngân hàng nước ta hiện nay đã có những chuyển biến sâu sắc. Quy

mô kinh doanh ngày càng mở rộng cả về số lượng lẫn phạm vi, các loại hình kinh

doanh đa dạng và phong phú hơn. Đối với hoạt động ngân hàng – lĩnh vực cung cấp

các dịch vụ đặc thù thì Marketing lại cần hơn bao giờ hết để nâng cao tính cạnh

tranh của các Ngân hàng, đặc biệt đối với các ngân hàng nước ngoài – những ngân

hàng có hoạt động Marketing rất chuyên nghiệp.

Trong thời điểm nền kinh tế Việt Nam đang ngày một hội nhập sâu rộng như

hiện nay, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu có vai trò quan trọng, đóng góp lớn vào

sự phát triển của nền kinh tế đất nước. Đây cũng là một phân khúc khách hàng rất

tiềm năng đối với dịch vụ ngân hàng. Vì vậy có một số ngân hàng thương mại cổ

phần đã có những chiến lược thành công đối với phân khúc khách hàng vô cùng hấp

dẫn này như Eximbank, VIB, BIDV, Teckcombank...

Sở dĩ như vậy vì các ngân hàng này đều có những chiến lược Marketing thành

công được xây dựng trên nền tảng hiểu được khách hàng và hiểu được đối thủ cạnh

tranh để áp dụng chiến lược tăng trưởng hay dẫn đầu để chiếm lĩnh thị phần phân

khúc khách hàng này. Tuy nhiên một chiến lược Marketing trong dài hạn nhằm xây

dựng cho các thương hiệu mạnh cho các ngân hàng vẫn chưa được quan tâm đúng

mực. Đặc biệt hiện nay các ngân hàng đang chú trọng cho việc phát triển ngân hàng

bán lẻ mà bỏ qua chiến lược cho dịch vụ ngân hàng dành cho doanh nghiệp – một

thị trường tiềm năng khi mà số lượng Doanh nghiệp tại Việt Nam tăng lên từng

ngày một và hơn nữa vai trò của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập

1

khẩu đang ngày càng khẳng định được vị thế trong nền kinh tế của Việt Nam. Ngân

hàng Quốc Tế (VIB) là một trong những ngân hàng rất có thế mạnh trong mảng

kinh doanh dịch vụ dành doanh nghiệp xuất nhập khẩu, tuy nhiên VIB vẫn chưa tận

dụng hết tiềm năng vốn có của mình để phát triển khách hàng và khẳng định vị thế

ở phân khúc khách hàng tiềm năng này. Hiện tại đến 31/06/2011, VIB có 789 khách

hàng doanh nghiệp xuất nhập khẩu, chiếm 4% số lượng khách hàng doanh nghiệp

của VIB và là một con số rất nhỏ so với 500,000 doanh nghiệp nhỏ và vừa và

10,000 doanh nghiệp lớn của Việt Nam ( theo thống kê Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ

và vừa Việt Nam). Vì vậy đề tài được lựa chọn cho luận văn thạc sỹ nhằm đáp ứng

nhu cầu thực tiễn tại VIB là “ Tăng cường hoạt động Marketing dành cho đối

tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân

hàng Quốc Tế (VIB)”

2. Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu luận văn gồm hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về

hoạt động Marketing dành cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp trong lĩnh

vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng tại Việt Nam nói chung và Ngân hàng Quốc

Tế (VIB) nói riêng.

- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng

doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc Tế ( VIB).

- Đề xuất một số giải pháp tăng cường hoạt động Marketing dành cho đối

tượng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của VIB, nhằm hỗ trợ VIB có

hoạt động Marketing hiệu quả hơn, phát triển và khẳng định thương hiệu ở thị phần

khách hàng mục tiêu này.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động Marketing ngân hàng dành cho

đối tượng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.

- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động Marketing dành cho đối tượng doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc tế (VIB) giai đoạn từ

2007 – 2011.

2

4. Phương pháp nghiên cứu.

Dựa trên phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận văn sử

dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp phân tích, tổng hợp,

thống kê; so sánh và sử dụng dữ liệu thứ cấp.

5. Kết cấu luận văn.

Ngoài phần mở đầu và kết luận,phụ lục luận văn được chia làm 3 phần

Chương 1 : Những lý luận cơ bản về hoạt động Marketing dành cho đối

tượng khách hàng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng

thương mại.

Chương 2. Thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng khách hàng

doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB).

Chương 3. Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing của VIB dành cho đối

tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

3

CHƯƠNG 1

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING

DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

TRONG LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI

1.1. Tổng quan về đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực

xuất nhập khẩu

1.1.1. Khái niệm Doanh nghiệp xuất nhập khẩu (XNK)

Theo điều 3 Luật doanh nghiệp Việt Nam do Quốc Hội ban hành ngày

29/11/2005 : Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có trụ sở giao dịch ổn

định , được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực

hiện các hoạt động kinh doanh .

Doanh nghiệp xuất nhập khẩu là các doanh nghiệp mà một phần hoặc toàn bộ quá

trình sản xuất kinh doanh của mình có tham gia vào quá trình mua bán, chuyển giao,

trao đổi… với một đối tác nước ngoài. Hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến

đồng ngoại tệ, quy trình mua bán được ràng buộc bởi các đạo luật quốc tế mà các thành

viên phải tuân theo khi tham gia vào môi trường hội nhập kinh tế thế giới

1.1.2 Đặc điểm Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu (XNK) tại

những nước đang phát triển.

1.1.2.1. Những lợi thế của doanh nghiệp XNK

- Năng động, linh hoạt, sáng tạo trong kinh doanh

Nhờ vào quy mô vừa, mô hình tổ chức quản lý đơn giản nên những doanh

nghiệp này rất năng động, linh hoạt, dễ chuyển hướng sản xuất kinh doanh, đi vào

những ngành nghề khác khi thấy lĩnh vực ấy có lợi hơn.

- Doanh nghiệp XNK khi chuyển địa điểm sản xuất kinh doanh không gặp

khó khăn như những doanh nghiệp quốc doanh. Trong khi đó các doanh nghiệp

4

XNK lại có thể nắm bắt được cả những yêu cầu nhỏ lẻ mang tính khu vực và địa

phương. Điều này càng làm doanh nghiệp khai thác hết năng lực của mình, đạt được

hiệu quả kinh tế cao nhất .

- Có thể nhanh chóng đổi mới thiết bị công nghệ, thích ứng với cuộc cách

mạng khoa học công nghệ hiện đại .

Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ là những tác động mạnh mẽ

của nó đối với nền kinh tế, trong từng phương pháp hoạt động sản xuất kinh doanh,

trong việc thay đổi trang thiết bị máy móc, tăng năng suất lao động, rút ngắn thời

gian tồn tại của một mặt hàng. Công nghệ cao hơn sản xuất ra những mặt hàng có

ưu điểm hơn vì vậy máy móc luôn yêu cầu công nghệ mới. Như vậy với đặc điểm

nguồn vốn đầu tư ban đầu không lớn các doanh nghiệp có lợi thế hơn so với các

doanh nghiệp lớn .

- Tổ chức quản lý gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí

Với số lượng lao động không nhiều, việc tổ chức sản xuất cũng như bộ máy

quản lý trong các doanh nghiệp XNK tương đối nhỏ gọn, không có quá nhiều các

khâu trung gian. Điều này làm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các quyết

định chế độ, chỉ tiêu… đến với người lao động một cách nhanh chóng .

1.1.2.2 Những hạn chế và khó khăn của doanh nghiệp XNK

Doanh nghiệp xuất nhập khẩu tại những nước đang phát triển, trong đó có

Việt Nam đều ở trong điều kiện nền kinh tế đang trong giai đoạn hội nhập ngày

càng sâu rộng, những doanh nghiệp đó muốn tiến vào sân chơi lớn phải trải qua

nhiều thách thức và khó khăn. Những khó khăn đó có nguyên nhân nội tại từ khả

năng yếu kém về tài chính và cách thức quản lý của doanh nghiệp thêm vào đó là

hành lang pháp lý, các đạo luật của những nước đang phát triển chưa hoàn thiện

nên còn nhiều sơ hở khi doanh nghiệp ký kết các hợp đồng, các giao kèo với các

doanh nghiệp nước ngoài.

Vì vậy, các Doanh nghiệp XNK Việt Nam cũng giống như các Doanh nghiệp

ở các nước đang phát triển trên thế giới đều gặp phải những khó khăn sau:

5

- Các doanh nghiệp XNK, đặc biệt là Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những

doanh nghiệp có tiềm lực về vốn và nhân lực rất hạn chế .

Khả năng tài chính chưa đủ mạnh là nguyên nhân nội tại, khiến năng lực cạnh

tranh của các doanh nghiệp XNK còn thấp, năng lực quản lý còn yếu kém, chưa đủ

khả năng có thể kinh doanh một cách có hiệu quả nhất trong bối cảnh gia nhập

thương trường thế giới. Hàng hoá vẫn còn yếu về chất lượng, nghiên cứu thiết kế

mẫu mã, giá cả chưa cạnh tranh sâu với các “đại gia” của thế giới, các thương hiệu

nổi tiếng thế giới .

- Các doanh nghiệp XNK có trình độ khoa học kỹ thuật sản xuất lạc hậu.

Hạn chế này thường bắt nguồn từ việc thiếu vốn để đầu tư mua sắm máy móc

hiện đại, nâng cao công nghệ. Thiết bị công nghệ của các doanh nghiệp XNK còn

lạc hậu so với nhiều nước khác, ở các nước phát triển, công nghệ và trang thiết bị

của các doanh nghiệp thường rất hiện đại không thua kém các doanh nghiệp lớn

nhiều mặc dù chúng có quy mô vốn đầu tư và số lao động nhỏ hơn .

Một nguyên nhân khác là do các doanh nghiệp XNK ở những nước đang phát

triển đều có chung xuất phát điểm là thời gian trước đây chưa được tiếp cận với thị

trường công nghệ, máy móc kĩ thuật tiên tiến trên thế giới. Với một nghành mới

phát triển như điện tử và tin học có điều kiện tiếp cận công nghệ mới nhưng trình độ

công nghệ còn thấp. Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã cố gắng đầu tư đổi mới trang

thiết bị cũng như nhận chuyển giao được công nghệ mới nhưng ở từng phần, từng

công đoạn chứ chưa đồng bộ .

- Trình độ tay nghề của công nhân thấp .

Đây là một trong những hạn chế rất lớn đối với các doanh nghiệp XNK V. Do

vẫn còn ảnh hưởng từ cơ chế cũ hoặc do sự cạnh tranh về mức lương và không đủ

khả năng tài chính để tổ chức đào tạo dạy nghề cho công nhân được đầy đủ. Phần

lớn tại các doanh nghiệp đều là vừa đào tạo thông qua sự truyền thụ kinh nghiệm từ

những kinh nghiệm của những người đi trước .

- Các doanh nghiệp XNK gặp khó khăn trong việc tiếp cận và xử lý các thông

tin thị trường .

6

Các doanh nghiệp nước ngoài có quy mô lớn thường chiếm thị phần lớn và tận

dụng mọi cơ hội để mở rộng thị trường của mình. Chính vì vậy mà các doanh

nghiệp XNK luôn gặp áp lực để duy trì việc tiêu thụ sản phẩm cũng như tiếp tục sản

xuất kinh doanh .

Trong khi đó các doanh nghiệp XNK chưa thực sự chú trọng đến việc nắm bắt

cơ hội, khai thác thông tin về thị trường vốn, thị trường lao động, thị trường nguyên

vật liệu, thị trường tiêu thụ, thị trường sản phẩm, thị trường xuất khẩu …Với năng

lực còn hạn chế của mình các doanh nghiệp cũng khó có thể đưa ra những phân

tích, dự báo chính xác về xu hướng thị trường để bắt kịp với sự biến động không

ngừng trong nhu cầu của người tiêu dùng .

- Một số rào cản thương mại :

Nhận thức về rào cản và tác động của rào cản trong thương mại quốc tế còn

chưa đầy đủ, chưa đúng mức và kịp thời, cá biệt còn thiếu chính xác. Muốn vượt

được rào cản để đẩy mạnh xuất khẩu thì các doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà

nước phải thu thập được thông tin toàn diện, chính xác và kịp thời về các loại rào

cản và mức độ tác động của chúng và phân tích để có cơ sở cho việc đưa ra các biện

pháp áp dụng hiệu quả .

Việt Nam được công nhận là nước đang phát triển ở trình độ thấp nên chúng ta

được phép vận dụng các nguyên tắc ưu đãi với các nước đang phát triển. Tuy nhiên

theo hợp định về trợ cấp và các biện pháp đối kháng trong khuôn khổ WTO thì nhiều

biện pháp hỗ trợ của Việt Nam là không được phép như: cấp vốn và cho vay ưu đãi với

các doanh nghiệp nhà nước hoặc cho phát triển sản phẩm mới, các khoản miễn thuế

hay xoá nợ cho một đối tượng nào đó mà không phải là cơ chế chung, trợ cấp hoặc ưu

đãi tín dụng để mua gom hàng xuất khẩu, thưởng thành tích xuất khẩu theo giá kim

nghạch… là những biện pháp hỗ trợ được coi là những khoản trợ cấp, và nếu tiếp tục

thực hiện thì sẽ bị các biện pháp đối kháng, điều đó sẽ hạn chế khả năng xuất khẩu của

Việt Nam. Vì vậy việc nghiên cứu lựa chọn và sử dụng các biện pháp hỗ trợ với điều

kiện của Việt Nam, thông lệ quốc tế, thông lệ WTO là cần thiết .

7

Hàng rào về tiêu chuẩn về chất lượng và kỹ thuật, về môi trường, vệ sinh an

toàn thực phẩm, về bệnh dịch động thực vật và về an sinh xã hội của các nước nhập

khẩu không chỉ đòi hỏi cao về mức độ đáp ứng mà còn hết sức phức tạp về thủ tục

hành chính. Để có được giấy phép xuất khẩu các mặt hàng nông sản, bắt buộc hàng

hoá phải qua giám định và nếu đáp ứng thì mới được cấp chứng chỉ giám định.

Trong điều kiện chúng ta chưa có các phòng thí nghiệm đủ tiêu chuẩn, cơ quan

giám định còn yếu nhiều mặt và hầu như chưa ký kết các hiệp định công nhận lẫn

nhau về tiêu chuẩn và kiểm tra nên buộc phải đưa hàng hoá ra nước ngoài giám định

rất tốn kếm chi phí. Hơn nữa, một số nước, đặc biệt là Hoa Kỳ và EU lại đưa ra các

yêu cầu kiểm tra toàn bộ quy trình từ trồng trọt, chăn nuôi đến chế biến, đóng gói,

xuất khẩu với nội dung kiểm tra phức tạp. Điều đó đang và sẽ là vấn đề lớn đối với

xuất khẩu hàng nông sản và thuỷ sản Việt Nam rất cần thiết phải tìm các biện pháp

hữu hiệu để vượt qua

Các quy định về kê khai và làm thủ tục hải quan, rất chi tiết về nguồn gốc xuất

xứ hàng hoá, ký mã hiệu, nhãn mác, bao bì, cách ghi trên bao bì và hoá đơn thương

mại đã đạt ra yêu cầu cần phải có những hướng dẫn cụ thể, trực tiếp và nhiều tài

liệu chuyên khảo hướng dẫn nghiệp vụ cho các doanh nghiệp, ví dụ: như cẩm nang

về xuất khẩu hàng hoá và một thị trường xác định .

Phần lớn các hiệp hội hành nghề, hiệp hội doanh nghiệp của Việt Nam còn

yếu kém cả về tổ chức, quyền lực tài chính và năng lực chuyên môn. Tính liên kết

trong hiệp hội rất lỏng lẻo, có chỗ bị “quốc doanh hoá” và chủ yếu chăm lo bảo vệ

quyền lợi trong nước dưới hình thức kiến nghị hoặc đề nghị chính phủ, các bộ,

nghành giải quyết khó khăn trong hoạt động kinh doanh như đề nghị tăng thuế bảo

hộ, miễn thuế hoặc giảm các khoản phụ thu, tăng trợ cấp…còn ít hiệp hộ có khả

năng tập hợp được các doanh nghiệp để chủ động bàn bạc đối phó với các rào cản ở

nước ngoài. Vì vậy, xây dựng, củng cố và nâng cao vai trò của các hiệp hội cũng là

một trong những vấn đề quan trọng đề ra cần giải quyết .

8

1.1.3. Tầm quan trọng của Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

đối với ngân hàng thương mại

Xuất phát từ hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, các

doanh nghiệp XNK có nhu cầu rất đa dạng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Ngoài

những nhu cầu thông thường về các dòng sản phẩm về Cho vay, Quản lý dòng tiền,

các Doanh nghiệp XNK sử dụng nhiều về dòng sản phẩm Tài trợ thương mại, ngoại

hối, bao thanh toán nội địa và quốc tế...

Như vậy Doanh nghiệp XNK là phân khúc khách hàng đóng góp rất lớn vào

nguồn thu cho Ngân hàng từ việc cung cấp đa dịch vụ. Không những thế, phân khúc

khách hàng này đóng góp phần lớn nguồn USD cho Ngân hàng và các khoản thu

dịch vụ về phí. Một số Ngân hàng đã rất thành công với phân khúc khách hàng

Doanh nghiệp XNK như Ngân hàng Eximbank, BIDV, Techcombank…

1.1.4. Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng thương mại cung cấp cho Doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

Mục tiêu chung và cuối cùng của các ngân hàng là đáp ứng tốt nhất nhu cầu

của khách hàng thông qua việc không ngừng cải tiến và đa dạng hoá sản phẩm, dịch

vụ. Chính cuộc chạy đua giữa các ngân hàng đã giúp khách hàng có nhiều sự lựa

chọn hơn để giải quyết nhu cầu tài chính cá nhân.

Hiện tại, sản phẩm dịch vụ ngân hàng dành cho đối tượng khách hàng doanh

nghịêp có thể được chia thành 5 nhóm chính như sau:

-     Cho vay: Tài trợ xuất nhập khẩu, Tài trợ vốn lưu động, Tài trợ dự án

-     Tài khoản: Tiền gửi Doanh nghiệp, Thu chi hộ

-      Bảo lãnh: Bảo lãnh trong nước, Bảo lãnh ngoài nước

-      Thanh toán Quốc tế: Thư tín dụng, Nhờ thu, Chuyển- nhận tiền

-       Dịch vụ khác: Bao thanh toán, Thẻ tín dụng doanh nghiệp, Cho thuê tài

chính, Dịch vụ tiện ích..

Theo cây sản phẩm dịch vụ mà các ngân hàng cung cấp cho các Doanh nghiệp thì

các sản phẩm dịch vụ phục vụ riêng cho các Doanh nghiệp XNK chiếm tỷ lệ khá cao

9

và chủ đạo. Trong mỗi dòng sản phẩm đó, các Ngân hàng còn phát triển và cung cấp

rất nhiều các sản phẩm dịch vụ cho các Doanh nghiệp XNK, đặc biệt hơn các Ngân

hàng còn cung cấp những gói sản phẩm dịch vụ đặc thù cho các ngành hàng xuất khẩu

chủ đạo của Việt Nam như VIB đã có một loạt các gói sản phẩm, chính sách đặc thù

cho các Doanh nghiệp hoạt động xuất khẩu như Gỗ, Gạo, Thủy Sản, Gỗ..Techcombank

có các gói sản phẩm, chính sách cho ngành nông, lâm, thủy sản…

1.2. Hoạt động Marketing dành cho Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất

nhập khẩu của Ngân hàng thương mại

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm hoạt động Marketing ngân hàng

1.2.1.1 Khái niệm về Marketing ngân hàng (NH)

Đã có rất nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu về vấn đề này và đã đưa ra

những quan điểm khác nhau mà sau đây là một số khái niệm tiêu biểu:

- Phillip Kotler cho rằng Marketing là một dạng hoạt động của con người

nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi;

- Theodore Levitt coi Marketing như là chức năng lôi kéo khách hàng chứ

không coi trọng quá trình sản xuất hàng hóa và dịch vụ để bán;

- Hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa Marketing là quá trình kế hoạch hóa

và thực hiện các vấn đề về sản phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối sản phẩm,

dịch vụ và tư tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của cá

nhân và tổ chức ...

Tuy nhiên, dù được diễn đạt dưới hình thức nào, các quan điểm trên đều trực

tiếp hay gián tiếp cho rằng Marketing là quá trình đẩy mạnh các hoạt động nhằm

mục đích đưa được đúng sản phẩm, đến đúng nơi, vào đúng thời gian, với đúng giá

cả để kiếm lợi nhuận cho chính mình.

Áp dụng vào lĩnh vực ngân hàng, Marketing được mô tả như một số hoạt động

nhằm hiểu biết thấu đáo nhu cầu của khách hàng để từ đó phát triển kinh doanh,

thiết lập cơ chế vay và cho vay thuận tiện hơn, khuyến khích mua thẻ tín dụng,

quảng cáo, thúc đẩy tối đa dịch vụ bán lẻ, quan hệ với công chúng và nghiên cứu

10

phát triển sản phẩm. Tóm lại, là các loại hoạt động hướng đến khách hàng, nhằm

thu hút khách hàng.

Các nhà Marketing ngày nay đều hiểu rằng, muốn thu hút được khách hàng,

các hoạt động Marketing cần phải chú ý tác động đến cả ba giai đoạn: giai đoạn

trước khi giao dịch; giai đoạn trong khi giao dịch; giai đoạn sau khi giao dịch. Thực

tế cho thấy rất khó nói trước hoạt động Marketing cần chú trọng vào giai đoạn nào

thì sẽ thu hút được khách hàng hiệu quả hơn vì mối quan hệ tác động qua lại giữa

các giai đoạn với nhau. Thật vậy, do sản phẩm kinh doanh của NH là dịch vụ nên

các khách hàng không thể nhìn thấy trước, cũng không thể đánh giá trước chất

lượng dịch vụ mà họ sẽ mua. Động cơ dẫn họ đến quá trình giao dịch thực sự với

một NH cụ thể là các thông tin họ nhận được tại giai đoạn trước khi giao dịch tốt

hơn các thông tin của đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục tiêu này, các nhà

Marketing cần chú ý đến các loại hoạt động như: quảng cáo, cung cấp thông tin ...

Tiếp theo, tại giai đoạn giao dịch với NH, nếu không có các hoạt động Marketing

nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ mà họ nhận được như rút ngắn tối đa thời gian

giao dịch, chất lượng nhân viên phục vụ tận tình chu đáo, cơ sở NH thuận tiện

khang trang ... thì việc duy trì các giao dịch tiếp theo là rất khó. Thậm chí, cần chú ý

rằng những đánh giá của các khách hàng này có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định

của nhóm khách hàng tiềm năng hiện đang ở giai đoạn 1 (giai đoạn trước khi giao

dịch). Đồng thời, ở giai đoạn ba, giai đoạn sau khi giao dịch nhà Marketing cần có

tác động, kể cả trong trường hợp khách hàng rất hài lòng với dịch vụ mà họ mua

được, nếu các nhà Marketing không tiếp tục có các hoạt động “nuôi dưỡng” sự hài

lòng một cách kiên trì thì chắc chắn khách hàng lại rơi vào “bẫy” Marketing của các

đối thủ cạnh tranh khác. Chính vì vậy, có thể nói rằng, các hoạt động Marketing chỉ

có thể thu được kết quả trên cơ sở vừa thỏa mãn nhu cầu khách hàng, vừa phải cản

phá thành công hoạt động Marketing của các đối thủ cạnh tranh và suy cho cùng vũ

khí phái có hiệu quả nhất cũng vẫn là sự thỏa mãn hay hài lòng của khách hàng.

Tuy nhiên, chúng ta cũng biết rằng hoạt động Marketing đòi hỏi phải có chi

phí. Chính vì vậy, cần phải tính toán, cân nhắc việc thực hiện các chương trình

11

Marketing phù hợp với khả năng nguồn lực của NH mình nếu không muốn rơi vào

tình trạng thua lỗ, thậm chí phá sản. Một chương trình Marketing khéo léo, thu hút

được nhiều khách hàng song lợi nhuận thu được từ các khách hàng đó không đủ bù

đắp chi phí Marketing thì không thể coi là chương trình Marketing hiệu quả. Chính

vì vậy, quá trình tiến hành hoạt động Marketing cần phải cân nhắc đồng thời hai

mục tiêu: mục tiêu thu hút khách hàng và mục tiêu thu được lợi nhuận cho NH.

Ngoài ra, xuất phát từ đặc thù kinh doanh của ngành NH mà nhiều khi NH

phải tiến hành một số chức năng trái ngược với chức năng Marketing, thậm chí

thiên về quan tâm đến lợi ích của chính ngân hàng hơn lợi ích của khách hàng. Đó

là chức năng phải tuân thủ chặt chẽ rất nhiều quy định khác nhau của pháp luật như:

việc đề nghị khách hàng phải kê khai ngay bằng tay một vài mẫu biểu trước khi nhận

được tiền gửi của chính mình; gây ra tâm lý bực bội cho khách hàng hay việc phải

chờ đợi quá lâu để đến lượt hoặc để các nhân viên ngân hàng phân tích tín dụng trước

khi nhận khoản vay trong khi thời gian đối với khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng;

hoặc việc bị từ chối không được mở thêm tài khoản ngoại tệ theo quy định về quản lý

ngoại hối của Nhà nước trong khi NH rất cần ngoại tệ ... Tất cả những vấn đề đó đã

gây ảnh hưởng xấu đến các giao dịch tiếp theo với NH và hạn chế nhất định đến

những nỗ lực Marketing trước đó của NH mặc dù xét trên khía cạnh lâu dài, các hoạt

động này sẽ mang tính hỗ trợ cho những nỗ lực Marketing thành công.

Từ đó, chúng ta có thể hiểu Marketing trong lĩnh vực NH như sau:

Marketing ngân hàng là toàn bộ các hoạt động gắn kết với nhau phù hợp với

môi trường kinh doanh trong khuôn khổ luật pháp cho phép, theo định hướng khách

hàng và thị trường nhằm thỏa mãn hài hòa cả nhu cầu của khách hàng và ngân

hàng theo nguyên tắc trao đổi.

1.2.1.2 Các đặc trưng cơ bản của Marketing trong hoạt động Ngân hàng

Mục tiêu cuối cùng của Marketing trong mọi lĩnh vực kinh doanh là đều nhằm

thỏa mãn nhu cầu của nhóm khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh để thu lợi nhuận

cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, do lĩnh vực kinh doanh khác nhau nên quá trình

12

hoạt động Marketing trong các ngành khác nhau sẽ khác nhau, vì vậy muốn thu được

kết quả Marketing tốt nhất thì việc nghiên cứu kỹ đặc điểm hoạt động Marketing riêng

trong từng lĩnh vực kinh doanh là hết sức cần thiết.

Hoạt động Ngân hàng là hoạt động cung cấp dịch vụ vì vậy Marketing Ngân

hàng có thể coi là Marketing dịch vụ và gồm 6 đặc trưng như sau:

- Marketing Ngân hàng (NH) là lĩnh vực ứng dụng đặc biệt của Marketing

dịch vụ

Ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ nên hoạt động Marketing NH thuộc loại

hình Marketing dịch vụ. Nói cách khác, Marketing NH cần được hoạch định xoay

quanh các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ nói chung. Đó là: tính vô hình, tính không

tách rời, tính không ổn định về chất lượng và tính không lưu giữ được.

Tính vô hình: Do dịch vụ NH không tồn tại dưới dạng vật chất vì vậy khách hàng

khi “mua” dịch vụ không thể sờ nắm được hoặc cảm nhận cụ thể được vật mình

“mua”. Để tác động đến khách hàng, hoạt động Marketing buộc phải hướng vào các

yếu tố có thể quan sát được, cảm nhận được ngòai bản thân dịch vụ như: địa điểm cung

ứng dịch vụ khang trang, nhân viên phục vụ cung ứng thông thạo nghiệp vụ, khéo léo

trong giao tiếp, thời gian giải quyết công việc nhanh gọn ...

Tính không tách rời: Quá trình cung ứng dịch vụ luôn diễn ra đồng thời với

quá trình tiêu dùng của khách hàng. Khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được

thực hiện nên sự tác động qua lại giữa người cung ứng dịch vụ và khách hàng là

một tính chất đặc biệt của Marketing dịch vụ. Cả nhân viên NH cũng như khách

hàng đều có thể tác động ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ. Trong khi đó, xuất

phát từ tính chất phức tạp của dịnh vụ NH, các giải pháp Marketing cần hướng

đến sự huấn luyện không chỉ đối với nhân viên NH phải thao tác nhanh gọn,

chính xác, thái độ thiện cảm, cởi mở mà còn phải hướng dẫn khách hàng hiểu rõ

tính chất phức tạp của loại dịch vụ mình đang “mua”, đồng thời sẵn sàng phối

hợp cùng nhân viên NH hoàn tất quá trình cung ứng dịch vụ.

13

Tính không ổn định về chất lượng: Dịch vụ NH phụ thuộc phần lớn vào nhân tố

con người, nhân tố con người là nhân tố không ổn định, vì vậy dẫn đến chất lượng dịch

vụ không ổn định về chất lượng. Khắc phục hạn chế này tạo ra các giải pháp Marketing

cần hướng vào việc đào tạo, huấn luyện nhân viên làm việc theo kịch bản, tăng cường

tự động hóa quá trình cung ứng dịch vụ, nhằm giảm thiểu xuống mức thấp nhất tính

chất không ổn định của dịch vụ.

Tính không lưu giữ được: Dịch vụ NH không thể sản xuất sẵn rồi lưu kho như

các sản phẩm thông thường khác, vì vậy hoạt động Marketing cần theo hướng điều

chỉnh nhịp độ cung ứng theo kịp nhịp độ mua như rút ngắn quy trình xử lý nghiệp vụ,

trang thiết bị, máy móc hiện đại có khả năng rút ngắn thời gian giao dịch, tăng cường

nhân viên cung ứng tại giờ cao điểm, kéo dài thời gian cung ứng 24/24 ...

- Marketing NH chịu sự chi phối mạnh mẽ của môi trường pháp luật

Như phần trên đã đề cập, hoạt động kinh doanh NH chịu sự kiểm soát chặt chẽ

của Nhà nước thông qua hàng loạt các quy chế quy định của pháp luật. Chính vì

vậy, hoạt động Marketing NH dường như khó khăn hơn so với các lĩnh vực kinh

doanh khác xét trên cả khía cạnh phạm vi lẫn mức độ giao dịch với khách hàng.

Thông thường, đối với các lĩnh vực kinh doanh khác, điều kiện duy nhất yêu cầu đối

với khách hàng chỉ là vấn đề tài chính. Trong khi đó, để có thể sử dụng được dịch vụ

NH, khách hàng phải thỏa mãn hàng loạt các điều kiện phức tạp khác nhau như tình

hình tài chính phải lành mạnh, phương án kinh doanh khả thi nếu muốn vay vốn, thu

nhập của khách hàng phải ổn định ở mức độ nhất định nếu muốn dùng thẻ tín dụng,

nguồn ngoại tệ và mục đích sử dụng ngoại tệ phải hợp pháp nếu muốn chuyển tiền ra

nước ngoài ...

Như vậy, NH mà cụ thể là nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ phải cùng lúc

tiến hành hai loại hoạt động có ý nghĩa trái ngược nhau: kích thích khách hàng sử

dụng dịch vụ NH mình đồng thời cũng phải xem xét chặt chẽ điều kiện sử dụng

dịch vụ NH của khách hàng. Kinh nghiệm cho thấy đây chính là khâu dễ gây xung

đột nhất giữa khách hàng và NH, làm hỏng toàn bộ các cố gắng Marketing đã được

NH thực hiện trước đó.

14

Khắc phục những hạn chế do đặc điểm này tạo ra, các nhà Marketing NH cần

có những hoạt động hướng dẫn trước cho khách hàng biết kỹ về những thủ tục cần

thiết cho giao dịch như sao gửi các văn bản pháp quy mới ban hành cho khách hàng,

in sẵn các điều kiện giao dịch cần thiết trong các tờ rơi quảng cáo, mở lớp huấn

luyện khách hàng hiểu biết về quy trình xử lý các giao dịch phức tạp (phân biệt tiền

thật, tiền giả, thanh toán quốc tế ...).

- Marketing NH phụ thuộc nhiều hơn vào yếu tố con người

NH là ngành kinh doanh dịch vụ vì vậy trong giao dịch với NH, khách hàng

không hề được nắm giữ, nếm trước, nghe thấy hay ngửi thấy bất cứ một vật gì dưới

dạng vật chất làm bằng chứng cho việc họ phải trả một khoản tiền ra để mua chúng.

Cái mà họ thấy thường xuyên nhất trong suốt quá trình giao dịch chính là đội ngũ

nhân viên NH, vì vậy đây chính là nhân tố cần được tập trung cải thiện. So với nhân

viên trong các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ khác, nhân viên NH đòi hỏi chất

lượng cao hơn rất nhiều. Khách hàng NH không chỉ yêu cầu nhân viên NH có thái

độ giao tiếp tốt, ngoại hình đẹp mà họ còn phải thực sự là người thạo việc, có đào

tạo. Hơn thế nữa, nhân viên NH phải thể hiện là những người đáng tin cậy, trung

thực vì khách hàng không thể trao gửi những vấn đề tài chính vào một nơi “còn

nghi ngại” được.

Quá trình cung ứng dịch vụ NH luôn diễn ra trong sự chứng kiến của khách

hàng với sự tham gia của chính họ ở những mức độ khác nhau đối với các dịch vụ

khác nhau. Ở dạng đơn giản, khách hàng phải biết cách điền vào mẫu giấy đề nghị

NH chuyển tiền nếu không khách hàng phải làm đi làm lại và sẽ thấy bực mình. Ở

dạng thức phức tạp hơn như việc làm thủ tục thanh toán xuất nhập khẩu theo

phương thức L/C khách hàng phải biết cách lập rất chính xác hàng chục loại chứng

từ khác nhau nếu không sẽ không đòi được tiền trong khi hàng hóa đã vận chuyển ...

Thực tế này thường tạo cho khách hàng có suy nghĩ mình “không phải là thượng

đế” nên hay dễ cáu giận. Mặt khác, do khách hàng thường sử dụng dịch vụ NH

nhiều lần, lặp đi lặp lại thậm chí từ các NH khác nhau, vì vậy khách hàng có cơ hội

so sánh và tự cho rằng nhận xét của mình luôn luôn đúng. Trong khi đó, nhiều khi

15

đầu tiên chỉ là thái độ khiếm nhã của khách hàng song do nhân viên NH không đủ

bình tĩnh nên dẫn đến thái độ không “Marketing” của nhân viên NH, vì vậy sự đào

tạo và quản lý “thái độ nhân viên NH” là một công việc hết sức phức tạp.

Nhân viên NH là con người, khách hàng cũng là những con người. Mặt khác,

mỗi người lại có những cá tính, sở thích khác nhau, vì vậy những đánh giá rất khác

nhau từ phía khách hàng. Khắc phục tình trạng này, các nhà Marketing NH cần

hướng các hoạt động của mình vào việc tuyển chọn và huấn luyện tốt nhân viên,

giáo dục nhân viên biết làm việc theo kịch bản và thông thạo kỹ năng giao tiếp (trực

tiếp và qua điện thoại). Đồng thời, cố gắng càng cụ thể hóa càng tốt các bản quy

trình cung ứng dịch vụ, phân chia rõ ràng trách nhiệm và nhiệm vụ của từng bộ

phận, từng nhân viên NH nhằm giảm thiểu tối đa những sai sót trong quá trình cung

ứng dịch vụ cho khách hàng. Giải pháp thường xuyên là phải kiểm tra mức độ hài

lòng của khách hàng để kịp thời khắc phục là một giải pháp tốt để khác phục tính

không ổn định về chất lượng của dịch vụ NH.

- Marketing NH luôn gắn chặt chẽ với hoạt động của các bộ phận chức năng

khác trong quá trình cung ứng dịch vụ

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chất lượng dịch vụ và đều đi đến kết

luận rằng chất lượng dịch vụ NH là một chỉ tiêu tổng hợp và được đánh giá theo

tiêu chuẩn của khách hàng chứ không phải của các nhà NH. Như vậy, các hoạt động

Marketing muốn thu hút được kết quả tốt thì cần được thiết kế và tính toán theo con

mắt của khách hàng.

Theo con mắt của khách hàng, chất lượng dịch vụ là phép cộng của tất cả

những gì khách hàng nhìn thấy, nhận thấy, cảm thấy và nhận được sau mỗi giao

dịch tại NH. Nói cách khác, tất cả các nhân tố như chỗ để ô tô xe máy tiện lợi, an

toàn, thái độ đúng mực của nhân viên bảo vệ, thái độ và trình độ xử lý công việc

của bộ phận trực tiếp cung ứng dịch vụ, sự thông suốt và nhanh chóng của các bộ

phận hỗ trợ, sự thiện cảm về cách bài trí trong NH ... đều góp phần dẫn đến sự hài

lòng hoặc không hài lòng của khách hàng. Chính vì vậy, Marketing cần được coi là

nhiệm vụ chung của tất cả nhân viên, tất các bộ phận trong NH. Nó không thể chỉ là

16

nhiệm vụ của riêng bộ phận Marketing và càng không thể là nhiệm vụ của riêng bộ

phận trực tiếp cung ứng dịch vụ được.

Ngày nay, hầu hết các NH đều cố gắng thay đổi cấu trúc tổ chức của NH mình

sao cho khách hàng khi đến giao dịch chỉ phải tiếp xúc với một bộ phận hoặc thậm

chí chỉ một nhân viên NH mà thôi (chính sách một cửa). Tuy nhiên, đây chỉ là sự

thay đổi mang tính bên ngoài. Phần đối nội, quá trình cung ứng dịch vụ vẫn phải trải

qua nhiều khâu khác nhau và được thực hiện bởi những bộ phận khác nhau. Chính

từ đây sẽ phát sinh hai loại mâu thuẫn điển hình: mâu thuẫn trong nội bộ bộ phận

trực tiếp cung ứng dịch vụ và mâu thuẫn giữa bộ phận trực tiếp cung ứng dịch vụ

với các bộ phận khác.

Loại mâu thuẫn phát sinh giữa bộ phận trực tiếp cung ứng dịch vụ với các bộ

phận khác là loại mâu thuẫn xảy ra thường xuyên hơn, ảnh hưởng rất xấu đến hoạt

động Marketing vì trực tiếp làm gián đọan quá trình cung ứng dịch vụ NH. Thông

thường, quá trình cung ứng mọi loại dịch vụ NH đều phải có sự tham gia ít nhất ba

bộ phận khác nhau. Tuy nhiên, do chỉ có một bộ phận trực tiếp giao dịch nên các bộ

phận còn lại khi tham gia gián tiếp quá trình cung ứng dịch vụ thường không có sự

cảm thông với khách hàng và thường bảo vệ quyền lợi của chính mình hơn đứng về

phía khách hàng, hoặc do không thấy rõ mức độ khẩn trương của khách hàng nên

thường làm chậm hơn, vì vậy phát sinh ra mâu thuẫn. Loại mâu thuẫn này thường

hay phát sinh và rất khó khắc phục vì tính tách biệt và độc lập trong công tác quản

lý giữa các bộ phận khác nhau. Xuất phát từ mức độ tác động của đặc điểm này đến

thành công hoạt động Marketing của toàn NH là rất lớn, vì vậy Marketing nội bộ ra

đời nhằm hạn chế phát sinh các loại mâu thuẫn nêu trên. Những cố gắng nhằm đảm

bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận khác nhau vì một mục đích chung là

thỏa mãn nhu cầu khách hàng đã trở thành một phần quan trọng trong chương trình

Marketing hỗn hợp của các NHTM.

Khắc phục những hạn chế do đặc điểm này tạo ra hoạt động Marketing phải

bao gồm cả những hoạt động theo định hướng gắn kết tinh thần làm việc giữa các

bộ phận với nhau bằng cách nâng cao nhận thức vai trò quan trọng của khách hàng,

17

tổ chức phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận hợp lý, công bằng về quyền lợi giữa

các bộ phận khác nhau, tạo điều kiện hiểu biết kỹ công việc của nhau bằng cách

luân chuyển nhiệm vụ công tác định kỳ ...

- Marketing NH phụ thuộc nhiều hơn vào mối quan hệ sẵn có với khách hàng

(đặc biệt đối với nhóm khách hàng là tổ chức kinh tế)

Chúng ta biết rằng mối quan hệ giữa khách hàng với NH là mối quan hệ liên

quan đến tài chính, là vấn đề khách hàng thường mong muốn kín đáo và không dễ

cởi mở. Trong khi đó, dù muốn hay không, khi giao dịch với NH khách hàng buộc

lòng phải để lộ khá chi tiết các thông tin liên quan đến cá nhân mình hoặc doanh

nghiệp mình như số vốn thực có, thực trạng kinh doanh, thực trạng đội ngũ khách

hàng ... và thậm chí cả kế hoạch kinh doanh trong thời gian tới. Hơn nữa, khách

hàng chỉ đi đến quyết định “mua” dịch vụ NH khi họ tin tưởng chắc chắn rằng dịch

vụ đó sẽ thành công tốt đẹp, vì nếu thất bại thì cái giá họ phải trả sẽ lớn hơn rất

nhiều lần, thậm chí cả nghìn lần so với giá cả dịch vụ họ phải trả cho lần giao dịch

đó. Chính vì thế, khi đã có mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, hoạt động

Marketing sẽ đơn giản hơn rất nhiều. Ngược lại, nếu chưa thiết lập được mối quan

hệ bền chắc với khách hàng, hoạt động Marketing sẽ trở nên khó khăn hơn.

Khách hàng NH, nhất là nhóm khách hàng là tổ chức kinh tế thông thường

không bao giờ chỉ “mua” một loại dịch vụ NH. Vì vậy, một khi đã thiết lập được

mối quan hệ ban đầu với khách hàng, hoạt động Marketing NH đó đối với khách

hàng sẽ dễ dàng hơn, thậm chí đôi khi còn buộc được khách hàng trong các giao

dịch tiếp theo.

Hoạt động Marketing cần chú trọng khâu củng cố phát triển quan hệ với nhóm

khách hàng sinh lời, cũng như kịp thời chấm dứt quan hệ với nhóm khách không sinh

lời hay nhóm khách hàng có biểu hiện mang lại rủi ro cho NH.

Phát huy tính tích cực của đặc điểm này, Marketing NH cần phải chú trọng hơn

đến hoạt động Marketing quan hệ, thường xuyên đánh giá khả năng sinh lợi của từng

khách hàng hoặc từng nhóm khách hàng, mở rộng chào bán các dịch vụ NH mang tính

ràng buộc cao như dịch vụ quản lý tiền mặt, dịch vụ đầu tư tự động, tín dụng ...

18

- Marketing NH được tiến hành trong bối cảnh vừa cạnh tranh, vừa hợp tác với

các NHTM và các tổ chức tín dụng khác

Giống như tất cả các doanh nghiệp khác kinh doanh trong cơ chế thị trường,

các NHTM luôn phải chiến đấu gay gắt, từng phút từng giờ với các đối thủ cạnh

tranh. Tuy nhiên, khác với lĩnh vực kinh doanh khác, các NHTM do không thể tự

mình đảm đương toàn bộ quá trình cung ứng dịch vụ. Hầu hết các dịch vụ đều được

hoàn tất với sự tham gia kinh doanh của ít nhất từ 2 NHTM trở lên. Vì vậy, các

NHTM sẽ vừa là đối thủ cạnh tranh, vừa là bạn hàng của nhau.

Tuy nhiên, trái với các lĩnh vực kinh doanh khác, khi đối thủ cạnh tranh thất

bại, cũng có nghĩa thị trường thêm một khoảng trống, thêm một cơ hội kinh doanh

tốt cho doanh nghiệp mình. Trong lĩnh vực NH, trường hợp một NHTM bị mất khả

năng thanh toán sẽ tác động tâm lý rất mạnh đến những người gửi tiền và họ ào ạt

rút tiền kể cả từ các NHTM chưa lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán. Đến

lượt các NH này, trong khi chưa thu được tiền từ những người đi vay lại rơi vào tình

trạng mất khả năng cân đối và phản ứng dây truyền sẽ tiếp tục dẫn đến khủng hoảng

toàn bộ nền kinh tế, thậm chí dẫn đến mất ổn định về chính trị. Nói cách khác, rủi ro

tại bất cứ một NHTM nào cũng không phải là điều may mắn đối với các NHTM còn

lại, thậm chí các NHTM còn lại phải coi có nghĩa vụ hỗ trợ, cứu nguy cho NHTM

gặp rủi ro để cứu chính bản thân mình.

Như vậy, mối quan hệ giữa các NHTM với nhau và với các tổ chức tín dụng khác

vừa là mối quan hệ giữa các đối thủ cạnh tranh, song vừa là bạn hàng trong kinh doanh.

Các hoạt động Marketing vì vậy cần được tiến hành trong bối cảnh vừa cạnh tranh, vừa

hợp tác với các NHTM và các tổ chức tín dụng khác.

1.2.2. Nội dung hoạt động Marketing dành cho đối tượng Khách hàng Doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Thương mại

Hiện nay, các Ngân hàng Thương mại đều phân chia khách hàng thành hai phân

khúc lớn để cung cấp dịch vụ một cách chuyên nghiệp: khách hàng cá nhân, khách

hàng Doanh nghiệp. Tuy nhiên trong từng phân khúc khách hàng đó chưa có nhiều

19

Ngân hàng tiếp tục chia nhỏ từng phân khúc đó ra để có những chiến lược phục vụ một

cách tốt nhất.

Hoạt động Marketing ngân hàng dành cho khách hàng Doanh nghiệp được tập

trung vào ba hoạt động chính: Phân khúc khách hàng từ đó xác định phân khúc

khách hàng mục tiêu và chiến lược Marketing; Tìm hiểu, phân tích và xác định nhu

cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu; Áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân

khúc khách hàng mục tiêu.

Hoạt động Marketing ngân hàng dành cho Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập

khẩu cũng tập trung vào ba hoạt động chính như dành cho Khách hàng Doanh nghiệp.

1.2.2.1. Phân khúc khách hàng, xác định phân khúc khách hàng mục tiêu

và chiến lược Marketing

Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường ngân hàng là kĩ thuật chia thị trường thành những đoạn

khác biệt và đồng nhất theo những tiêu thức nhất định mà mỗi đoạn thị trường đó có

thể được lựa chọn như là một mục tiêu cần đạt tới nhờ một chính sách Marketing

hỗn hợp riêng biệt.

Về thực chất, phân đoạn thị trường ngân hàng không phải là việc nghiên cứu

các sảng phẩm dich vụ ngân hàng cung ứng trên thị trường, mà là việc nghiên cứu

nhu cầu các nhóm khách hàng của ngân hàng một cách cụ thể chi tiết.

Phân đoạn thị trường giúp các nhà quản trị ngân hàng đánh giá đúng mức nhu

cầu để tập trung nguồn lực vào những đoạn thị trường có khả năng đem lại hiệu quả

cao. Việc phân đoạn thị trường giúp các ngân hàng xác định rõ nhu cầu khác nhau

của khách hàng trên các đoạn thị trường, đồng thời cũng chỉ rõ những nhu cầu của

khách hàng mà ngân hàng chưa thỏa mãn và nó có thể hiểu như một cơ hội cho

ngân hàng. Điều quan trọng hơn là trên cơ sở phân đoạn thị trường, các ngân hàng

có điều kiện xây dựng chiến lược marketing theo cách thức tối ưu hơn các đối thủ

và kiểm soát một cách hiệu quả hơn kêt quả hoạt động trên từng đoạn thị trường của

ngân hàng.

20

Sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường khó phân biệt một cách rõ ràng, nhưng

nhờ phân đoạn thị trường mà tạo ra được những cơ hội có được ưu thế cạnh tranh

thông qua phân biệt hóa. Tiếp cận phân đoạn thị trường đòi hỏi ngân hàng phải xác

định các mặt lợi ích của các nhóm khách hàng khác nhau. Trên cơ sở đó, các ngân

hàng xác định và sử dụng các chiến lược marketing phù hợp, làm cho sản phẩm

dịch vụ của ngân hàng được khách hàng lựa chọn sử dụng ngày càng nhiều hơn và

cũng giúp ngân hàng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, tăng lợi nhuận cho

ngân hàng.

Quá trình phân đoạn Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu bao gồm 3

giai đoạn:

Xác định tiêu thức phân đoạn: phân khúc theo quy mô (Doanh nghiệp lớn,

Doanh nghiệp vừa và nhỏ); phân khúc theo ngành xuất nhập khẩu (ngành xuất khẩu,

ngành nhập khẩu); Phân khúc theo thành phần kinh tế (Doanh nghiệp nhà nước,

Doanh nghiệp tư nhân, Doanh nghiệp FDI…)

Đánh giá các tiêu thức và lựa chọn tiêu thức xác đáng để phân đoạn: lựa chọn

một tiêu chí để phân khúc khách hàng mục tiêu.

Xác định các đoạn thị trường riêng biệt, đánh giá sự hấp dẫn của từng đoạn thị

trường và lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu.

Yêu cầu của phân đoạn thị trường ngân hàng là phải đo lường được quy mô và

sức mua của các đoạn, phải có khả năng tiếp cận được, phải có tính khả thi cao

trong việc sử dụng.

Các tiêu thức phân đoạn thị trường của ngân hàng.

Có thể chia thị trường Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu theo các

tiêu chí sau:

Phân khúc theo quy mô (Doanh nghiệp lớn, Doanh nghiệp vừa và nhỏ- SME)

Phân khúc theo ngành xuất nhập khẩu: Ngành xuất khẩu ( Ngành Gạo, Thủy

sản..); Ngành nhập khẩu ( Thép, linh kiện điện tử..)

Phân khúc theo thành phần kinh tế (Doanh nghiệp nhà nước, Doanh nghiệp tư

nhân, Doanh nghiệp FDI…).

21

Theo Vùng, khu vực: Một số Vùng khu vực tập trung nhiều Doanh nghiệp

Xuất nhập khẩu: Đồng Bằng Sông Cửu Long, Đông Nam Bộ, khu vực Thành Phố

Hồ Chí Minh…

Xác định thị trường mục tiêu

Phân đoạn thị trường chỉ rõ các cơ hội thị trường tương ứng với một ngân

hàng. Vấn đề là ngân hàng phải lựa chọn được số lượng đoạn thị trường và đoạn thị

trường hấp dẫn phù hợp với khả năng của ngân hàng ( thị trường mục tiêu).

Để quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu, bộ phận marketing ngân hàng

thường thực hiện theo trình tự sau:

(i) Đánh giá các đoạn thị trường: mục đích của việc đánh giá các đoạn thị

trường là xác định được mức độ hấp dẫn của chúng trong việc thực hiện các mục

tiêu của ngân hàng. Việc đánh giá các đoạn thị trường của ngân hàng thường dựa

vào các nhân tố:

Quy mô và sự tăng trưởng: Cần phải thu thập và phân tích các chỉ tiêu chủ

yếu như doanh số cho vay, quy mô huy động vốn, lãi suất và xu hướng thay đổi

của chúng

Tính hấp dẫn của đoạn thị trường: thách thức của sự ra nhập và rút lui của các

định chế tài chính, thách thức của các sản phẩm dịch vụ mới, thách thức từ phía

khách hàng.

Các mục tiêu và khả năng của ngân hàng : xem xét đoạn thị trường có phù

hợp với mục tiêu và khả năng của ngân hàng hay ko.

(ii) Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu: sau khi đánh giá các đoạn thị trường,

ngân hàng phải quyết định lựa chọn những đoạn thị trường cần tập trung. Đó chính là

đoạn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu được hiểu là đoạn thị trường bao gồm

các khách hàng có nhu cầu sản phẩm dịch vụ lớn nhất mà ngân hàng có khả năng đáp

ứng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu của ngân hàng.

Mô hình được các ngân hàng sử dụng phổ biến trong việc xác định thị trường

mục tiêu đó là mô hình SWOT. Nguyên tắc của mô hình này là tập trung kết quả

22

nghiên cứu vào bốn nhóm: Strength (sức mạnh-ưu thế), Weakness (điểm yếu- hạn

chế), Opportunities (cơ hội), và Threat (thách thức)

Cơ hội: được hiểu là bất cứ yếu tố nào đó của mội trường bên ngoài có thể tạo

ra các điều kiện mang lại lợi thế cho ngân hàng về một đối tượng hay một nhóm

khách hàng cụ thể

Thách thức: được hiểu là bất cứ sự thay đổi nào đó của môi trường có thể gây

khó khăn cản trở cho hoạt động kinh doanh và hạn chế sự thành công của ngân hàng.

Điểm mạnh: được xem là bất cứ một kỹ năng đặc biệt hay khả năng cạnh tranh

của một ngân hàng có tác dụng giúp họ đạt được các mục tiêu đã đề ra một cách

nhanh chóng

Điểm yếu: được hiểu là những mặt hạn chế của bản thân ngân hàng trong việc

thực hiện các mục tiêu cụ thể ( thiếu kinh nghiệm về hoạt động nghiệp vụ hay công

nghệ ứng dụng nào đó..)

Các ngân hàng có thể quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu theo các

phương án:

- Tập trung vào một đoạn thị trường duy nhất: Trường hợp này ngân hàng có

thể chọn một đoạn thị trường. Đoạn thị trường được chọn có thể có sẵn một sự phù

hợp ngẫu nhiên giữa nhu cầu của khách hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng,

cũng có thể là đoạn thị trường đó có sự phù với khả năng về vốn còn hạn hẹp của

ngân hàng, cũng có thể là đoạn thị trường chưa có đối thủ cạnh tranh, cũng có thể là

đoạn thị trường được chọn như là điểm xuất phát tạo đà cho mở rộng kinh doanh

đối với các ngân hàng nhỏ mới thành lập trong năm tiếp theo

- Chuyên môn hóa theo tuyển chọn: Phương án này là ngân hàng tập trung vào

đáp ứng nhu cầu của một số đoạn thị trường riêng biệt. Đó là những đoạn thị trường

hấp dẫn, phù hợp với mục tiêu marketing và khả năng của ngân hàng. Phương án

này thích hợp với những ngân hàng nhỏ, ít có năng lực trong việc phối hợp nhiều

đoạn thị trường với nhau. So với phương án tập trung vào một đoạn thị trường,

phương án này phân tán được rủi ro, vì khi một đoạn thị trường lựa chọn bị đe dọa

bởi sự cạnh tranh gay gắt, sự hấp dẫn không còn nữa, ngân hàng vẫn có thể tiếp tục

23

kinh doanh ở những đoạn thị trường khác.

- Chuyên môn hóa theo thị trường (khách hàng): theo phương án này, ngân

hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của một nhóm khách hàng

riêng biêt

- Bao phủ toàn bộ thị trường: nội dung của phương án này là ngân hàng đáp

ứng nhu cầu của từng khách hàng về tất cả các loại sản phẩm dịch vụ mà họ cần.

Thường thì các ngân hàng lớn mới lựa chọn phương án bao phủ thị trường.

- Chuyên môn hóa theo sản phẩm dịch vụ: theo phương án này ngân hàng có

thể tập trung vào việc cung ứng một loại sản phẩm dịch vụ nhưng đáp ứng cho

nhiều đoạn thị trường

Đối với phân khúc Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, Ngân

hàng thường sử dụng các loại chiến lược marketing sau để đáp ứng nhu cầu của

các đoạn thị trường đã chọn:

(i) Chiến lược marketing không phân biệt

Ngân hàng có thể bỏ qua những khác biệt về nhu cầu giữa các đoạn thị trường

mà tập trung vào những điểm có tính đồng nhất về nhu cầu sản phẩm dịch vụ của

ngân hàng của khách hàng của khách hàng để xây dựng một chương trình marketing

không phân biệt nhằm thu hút đông đảo khách hàng, mở rộng doanh số và tăng hình

ảnh của ngân hàng mình.

Chiến lược marketing không phân biệt đòi hỏi ngân hàng phải áp dụng một

chương trình tuyên truyền, quảng cáo rộng rãi với quy mô lớn, tạo uy tín, hình ảnh

của sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong khách hàng. Bên cạnh đó, ngân hàng cần

tăng cường các hoạt động tài trợ mang tính xã hội rộng lớn như tài trợ cho thể thao,

tài năng trẻ, hoạt động nghệ thuật, phúc lợi công cộng, giáo dục, đào tạo …

Marketing không phân biệt được xem như đồng dạng theo kiểu tiêu chuẩn hóa

sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ đại trà. Do vậy, marketing không phân biệt có

những ưu điểm nổi bật là tiết kiệm chi phí do việc khai thác được lợi thế của gia

tăng doanh số hoạt động và chi phí marketing (chi phí nghiên cứu phân đoạn thị

trường, nghiên cứu thiết kế sản phẩm dịch vụ mới…)

24

Tuy nhiên, marketing phân biệt cũng có những hạn chế đáng kể, vì việc tạo ra

một sản phẩm dịch vụ có khả năng thu hút mọi đối tượng khách hàng là rất khó

khăn với ngân hàng. Đặc biệt, khi nhiều ngân hàng cùng áp dụng kiểu marketing

không phân biệt sẽ làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn ở những đoạn thị trường

quy mô lớn, song lại bỏ qua những nhu cầu riêng biệt của đoạn thị trường quy mô

nhỏ. Mặt khác, ngân hàng sẽ phải đối phó với những rủi ro lớn do môi trường kinh

doanh luôn biến đổi.

Ví dụ đối với Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu khi áp dụng chiến

lược này tức là sẽ phục vụ tất cả các Doanh nghiệp hoạt động xuất nhập khẩu,

không phân biệt theo các đặc điểm, tiêu chí khác nhau.

(ii) Chiến lược marketing phân biệt

Theo chiến lược này, ngân hàng quyết định tham gia vào nhiều đoạn thị trường

và soạn thảo những chương trình Marketing riêng biệt cho từng đoạn thị trường.

Chiến lược Marketing phân biệt có ưu thế lớn trong việc đáp ứng đúng, kịp

thời nhu cầu mong muốn đa dạng của thị trường. Bằng việc đa dạng hóa sản phẩm

dịch vụ và các chính sách Marketing phân biệt đối với khách hàng lớn, có quan hệ

thường xuyên và phải có chính sách đối với những khách hàng nhỏ, không có quan

hệ thường xuyên. Ngân hàng sử dụng chiến lược Marketing phân biệt thường có

khả năng gia tăng doanh số hoạt động và thâm nhập sâu hơn vào nhiều đoạn thị

trường. Hiện nay, ngày càng có nhiều ngân hàng áp dụng chiến lược Marketing

phân biệt.

Tuy nhiên, khi áp dụng chiến lược Marketing phân biệt đòi hỏi sự nỗ lực rất

cao của ngân hàng. Nổi bật là ngân hàng phải đối phó với sự gia tăng về chi phí

Marketing, như tuyên truyền, quảng cáo, nghiên cứu thị trường, thử nghiệm sản

phẩm dịch vụ…

Vấn đề cần quan tâm khi áp dụng chiến lược Marketing phân biệt là ngân hàng

phải cân đối được khả năng của mình với số đoạn thị trường và quy mô của từng

đoạn thị trường.

25

Theo đó với doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu Ngân hàng sẽ có

chiến lược theo từng thời kỳ, đoạn thị trường theo tiêu chí phân khúc. Ví dụ Ngân

hàng có chiến lược Marketing cho Doanh nghiệp ngành Gạo, Gỗ, Thủy sản – ngành

xuất khẩu.

(iii) Chiến lược marketing tập trung

Khi áp dụng chiến lược tập trung, ngân hàng thay vì việc theo đuổi những tỷ

phần nhỏ trong thị trường lớn bằng việc tìm cách chiếm lấy tỷ phần của một số,

thậm chí của một đoạn thị trường nhỏ.

Ưu thế của chiến lược này là ở chỗ qua việc dồn sức chỉ vào một khu vực thị

trường mà ngân hàng có thể giành được một vị thế của mình trên thị trường đó.

Đồng thời, ngân hàng tạo được sự khác biệt nhờ hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của

khách hàng. Tuy nhiên, ngân hàng có thể gặp phải rủi ro khi áp dụng chiến lược này

do những thay đổi nhu cầu của đoạn thị trường. Vì vậy, nhiều ngân hàng có xu

hướng đa dạng hóa kinh doanh vào một số đoạn thị trường.

1.2.2.2 Xác định các ràng buộc

Hoạt động marketing chịu sự tác động của môi trường kinh doanh hay các

ràng buộc đối với ngân hàng đo đó càng hiểu rõ, đầy đủ, chính xác, chi tiết, cụ thể

về môi trường kinh doanh bao nhiêu thì bộ phận Marketing ngân hàng càng chủ

động trong việc đưa ra các biện pháp hoạt động, phù hợp và đạt hiệu quả bấy nhiêu.

Kinh tế: bao gồm những yếu tố ảnh hưởng kim ngạch xuất nhập khẩu, tỷ lệ

xuất nhập khẩu, tốc độ tăng trưởng và phất triển kinh tế quốc đân, tỉ lệ lạm phát, sự

ổn định về kinh tế, chính sách đầu tư, tiết kiệm của Chính phủ…Tình hình và sự

thay đổi của các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có tác động to lớn đến sự phát

triển kinh tế nói chung và hoạt động kinh doanh ngân hàng nói riêng. Môi trường

kinh tế vừa tạo cho ngân hàng những cơ hội kinh doanh, đồng thời tạo ra cả những

thách thức đối với hoạt động ngân hàng.

Sự thành công hay thất bại của một chiến lược hay chương trình Marketing

của một ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào tình hình của nền kinh tế trong nước,

khu vực, toàn cầu: phát triển, suy thoái, hay khủng hoảng.

26

Chính trị pháp luật: Kinh doanh ngân hàng là một trong những ngành kinh

doanh chịu sự giám sát chặt chẽ của luật pháp và các cơ quan chức năng của Chính

phủ. Hoạt động ngân hàng thường được điều chỉnh rất chặt chẽ bởi các quy định của

pháp luật. Môi trường pháp lý sẽ đem đến cho ngân hàng một loạt các cơ hội mới

cùng những thách thức mới. Khi nghiên cứu môi trường luật pháp, các nhà

Marketing ngân hàng còn phải quan tâm cả đến những văn bản pháp luật liên quan

như Bộ luật dân sự, Ngân hàng Trung ương, luật doanh nghiệp và các văn bản pháp

quy của Chính phủ, đặc biệt là những quy định của Ngân hàng trung ương về hoạt

động của các tổ chức tín dụng và luật các tổ chức tín dụng. Mặt khác các nhà

Marketing ngân hàng phải thường xuyên nắm được những thay đổi của các quy

định pháp luật để chủ động điều chỉnh hoạt động kinh doanh cho phù hợp với

những quy định mới, bên cạnh đó cũng phải phân tích và dự bao được xu hướng

thay đổi của môi trường pháp luật.

Văn hóa- xã hội: Hành vi của khách hàng và cả đối thủ cạnh tranh của ngân

hàng bị chi phối khá nhiều bởi các yếu tố văn hóa. Những hành động trái với truyền

thống văn hóa thường khó được chấp nhận..

Kỹ thuật công nghệ:Sự thay đổi về công nghệ tác động mạnh mẽ tới nên kinh

tế và xã hội. Phương thức trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường rất

nhạy cảm với các tiến bộ về công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin. Ngân hàng

là một trong những ngành rất quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin

trong hoạt động kinh doanh. Ngày nay, hoạt động ngân hàng không thể tách rời

khỏi sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin.

Những thay đổi công nghệ vừa tác động mạnh mẽ tới phương thức sản xuất

của các ngành sản xuất, vừa tác động tới cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân

hàng của dân cư, vừa tạo ra những nhu cầu, đòi hỏi mới về sản phẩm dịch vụ ngân

hàng và hoạt động ngân hàng. Thái độ của khách hàng đối với một ngân hàng còn

tùy thuộc rất lớn vào những kỹ thuật mà ngân hàng sử dụng và mức độ mà ngân

hàng thỏa mãn cho những nhu cầu mong muốn của khách hàng. Như vậy, việc

nghiên cứu môi trường kỹ thuật- công nghệ bao hàm những nguồn lực có ảnh

27

hưởng đến khả năng sáng tạo, những sản phẩm dịch vụ mới và cả kĩ thuật liên lạc

giữa ngân hàng và khách hàng nhằm khai thác những cơ hội của thị trường để đưa

ra những chính sách phù hợp. Người làm công tác Marketing phải xác định được

một cách cụ thể về trình độ công nghệ hiện tại của cả khách hàng và ngân hàng,

những lợi thế về công nghệ của ngân hàng, đánh giá, xác định rõ khoảng cách về

công nghệ của ngân hàng so với ngân hàng các nước trong khu vực và trên thế giới.

Đặc biệt, cần phải chỉ rõ được xu thế phát triển của công nghệ ngân hàng trong

nước, khu vực và thế giới.

Tình trạng cạnh tranh hiện thời so với NH và các tổ chức khác (công ty tài

chính, bảo hiểm, quỹ tín dụng…): Nghiên cứu để hiểu rõ đối thủ, từ đó xây dựng

chiến lược cạnh tranh là nội dung quan trọng của hoạt động Marketing ngân hàng.

Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh tập trung vào những nội dung:

- Nghiên cứu cấu trúc thị trường và hành vi của các ngân hàng trên thị trường.

Bởi mỗi dạng cấu trúc thị trường khác nhau thì mức độ cạnh tranh, phạm vi cạnh

tranh cũng rất khác nhau: Đối với các Vùng tập trung nhiều Doanh nghiệp xuất

nhập khẩu sẽ mức độ cạnh tranh rất cao so với các vùng khác.

- Nghiên cứu cụ thể từng đối thủ cạnh tranh. Cần phải chỉ rõ các đối thủ cạnh

tranh trực tiếp, và tiềm ẩn đối với ngân hàng, không chỉ những đối thủ cạnh tranh

lớn mà cả những đối thủ cạnh tranh nhỏ nhưng lại tiềm ẩn những điểm mạnh. Trên

cơ sở đó, ngân hàng sẽ chủ động trong xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược

cạnh tranh một cách năng động, hiệu quả.

1.2.2.3 Áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân khúc khách hàng mục tiêu

Chiến lược Marketing của một ngân hàng về cơ bản thường được triển khai

xung quanh 4 yếu tố truyền thống: sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến thương

mại hay truyền thông (promotion) và kênh phân phối (place). Tuy nhiên trong

Marketing hiện đại, các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ

thường có xu hướng triển khai từ 4 yếu tố chính này thành 7 yếu tố : sản phẩm

(product), giá (price), xúc tiến thương mại hay truyền thông (promotion), kênh phân

phối (place), con người (people), quy trình (process) và cơ sở vật chất ( physical

28

evidence). Tùy vào tình hình thực tế của thị trường mà ngân hàng có thể phân bổ

các nguồn lực ( tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức…) vào một hay nhiều yếu tố để

thực hiện chiến lược thị trường.

(i) Sản phẩm : phát triển dịch vụ mới hoặc phân biệt dịch vụ đang có, cải

tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng…hoặc cho ra những gói sản phẩm dịch vụ

được ‘may đo’ cho phân khúc khách hàng mục tiêu.

(ii) Giá cả: các chính sách giá cả cho các loại dịch vụ:

Chính sách giá thâm nhập thị trường: tăng lãi suất huy động hoặc giảm phí

dịch vụ hoặc giảm lãi suất cho vay thấp hơn thị trường để xâm nhập và chiếm lĩnh

thị trường…

Chính sách giá cạnh tranh: ấn định giá cung cấp sản phẩm dịch vụ thấp hơn

hoặc bằng đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút lượng khách hàng tối đa

Chính sách giá phòng thủ: ấn định lãi xuất cho vay, huy động cũng như phí

dịch vụ cung cấp chỉ bằng đối thủ cạnh tranh để duy trì lượng khách hàng hiện có.

Chính sách giá phân biệt: phân biệt theo khách hàng, phân biệt theo sản

phẩm, phân biệt theo thời gian

(iii) Xúc tiến thương mại hay truyền thông: Thay đổi nội dung quảng cáo

hoặc khuyến mại; Thay đổi định vị cho thương hiệu (tái định vị); Thay đổi phương

thức truyền thông; Thay đổi cách tiếp cận

(iv) Phân phối: Thay đổi phương thức cung cấp sản phẩm dịch vụ hay phân

phối; Thay đổi kênh phân phối, địa điểm: chi nhánh, ngân hàng đại lý, ngân hàng

điện tử…

(v) Con người: Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết mà

công việc đòi hỏi; Huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến thức sản

phẩm khi có sản phẩm mới; Chuẩn hoá dịch vụ khách hàng; Đánh giá năng lực và

hiệu quả công việc thông qua nhận xét của khách hàng về mức độ hài lòng

(vi) Quy trình: Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO ... nhằm chuẩn hoá

qui trình và tăng hiệu quả; Cải tiến, rút ngắn qui trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho

khách hàng như qui trình thủ tục, qui trình thu tiền, qui trình nhận hàng,...; Đầu tư

thiết bị, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, công nghệ cũ lạc hậu.

29

(vii) Cơ sở vật chất: Các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch,

trung tâm dịch vụ khách hàng, trung tâm bảo hành, điểm phục vụ.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động Marketing ngân hàng dành

cho đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

Có rất nhiều chỉ tiêu đo lường các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động

Marketing ngân hàng dành cho đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập

khẩu, tuy nhiên trong giới hạn của luận văn chỉ tập trung vào các nhân tố ảnh

hưởng chính đến việc ứng dụng các hoạt động Marketing dành cho đối tượng

Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và được chia làm hai nhóm: nhóm

các yếu tố chủ quan và nhóm các yếu tố khách quan.

1.3.1. Nhân tố chủ quan

Nhóm nhân tố chủ quan xuất phát từ phía Ngân hàng, và chính nó là yếu tố

quyết định việc thực hiện thành công chiến lược Marketing dành cho Doanh nghiệp

nói chung và Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nói riêng.

Quy mô của Ngân hàng: Đối với đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất

nhập khẩu thì quy mô của Ngân hàng bao gồm mạng lưới hoạt động của Ngân hàng

và mạng lưới ngân hàng đại lý trên toàn thế giới. Thực tế cho thấy các Ngân hàng

lớn thường dễ dàng huy động được các nguồn lực dồi dào cho các hoạt động

Marketing, tuy nhiên cũng gây khó khăn cho việc đổi mới toàn bộ cơ sở vật chất hạ

tầng và công nghệ cho toàn hệ thống. Yếu tố này là một trong những điểm mạnh

trong phần phân tích SWOT của ngân hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với ngân

hàng đối thủ.

Nghiên cứu thị trường: Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

và từ đó phân tích và tìm hiểu nhu cầu của phân khúc thị trường mục tiêu. Phân

khúc thị trường thừa nhận sự đúng đắn của việc đưa ra các cơ hội chuyên biệt phù

hợp với nhu cầu của một khúc thị trường riêng biệt hơn là cố gắng làm mọi thứ phù

hợp với tất cả mọi phân khúc trên thị trường. Thực tế đã chứng minh rằng đối với

mỗi Doanh nghiệp hoạt động trong từng ngành nghề thì nhu cầu đối với sản phẩm

dịch vụ ngân hàng khác nhau. Vì vậy nếu Ngân hàng không có hoạt động nghiên

30

cứu thị trường, phân khúc, chia nhỏ ra thành các nhóm khách hàng rất giống nhau

về nhu cầu, mong muốn để từ đó có những chính sách riêng biệt đáp ứng đúng nhu

cầu cho nhóm phân khúc đó thì sẽ không thể thành công. Sở dĩ như vậy vì nếu đáp

ứng tất cả các Khách hàng thì Ngân hàng sẽ không đủ nguồn lực và không làm

khách hàng thỏa mãn vì nhu cầu của họ khác nhau thì mong muốn về sản phẩm dịch

vụ ngân hàng cung cấp cũng khác nhau. Đối với Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất

nhập khẩu các ngân hàng có thể phân khúc theo quy mô, ngành, thành phần kinh tế

hoặc vùng miền hoạt động. Ngân hàng có thể mua các dữ liệu về khách hàng ( Kim

ngạch xuất nhập khẩu, vốn điều lệ, Doanh thu..) và kết hợp chúng với các dữ liệu

của ngân hàng nhằm tạo ra một khúc thị trường mục tiêu riêng biệt để áp dụng

chiến lược Marketing mix cho phân khúc đó.

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực giỏi, có kiến thức chuyên sâu và có thâm

niên kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hành dành cho Doanh nghiệp sẽ đóng vai trò

quyết định việc thực hiện các hoạt động Marketing dành cho Doanh nghiệp, đặc biệt

là Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thì yếu tố nhân lực là một trong

những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình cung cấp dịch vụ cho đối tượng này.

Kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng và xây dựng mối quan hệ bền vững với

khách hàng là rất quan trọng.

Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ, đặc biệt những gói sản phẩm dịch vụ trọn gói,

nhiều tiện ích gia tăng, thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra đối với khách

hàng là Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thì chất lượng dịch vụ cũng là một

nhân tố rất quan trọng trong quyết định lựa chọn ngân hàng của Doanh nghiệp.

Định hướng phát triển trong tương lai của Ngân hàng: nếu như một

ngân hàng thiếu một kế hoạch dài hạn và ổn định, thì hiệu quả của mọi hoạt

động, bao gồm các hoạt động Marketing sẽ bị ảnh hưởng một cách tiêu cực.

Đặc biệt việc định hướng phát triển trong tương lai của Ngân hàng sẽ ảnh

hưởng đến việc định vị thương hiệu tới đối tượng khách hàng mục tiêu.

Ngân sách dành cho hoạt động Marketing: Các hoạt động Marketing,

bao gồm các nghiên cứu thị trường, chính sách về sản phẩm, giá cảm phân phối

và xúc tiến hỗ trợ đòi hỏi một nguồn chi ngân sách ổn định và tương đối cao.

31

Nếu không, hiệu quả của các hoạt động này sẽ không thể được đảm bảo

1.3.2. Nhân tố khách quan

Nhóm nhân tố khách quan bao gồm các yếu tố liên quan đến môi trường vĩ mô

hay xu hướng phát triển chung của ngành về lĩnh vực dành cho khách hàng Doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. Ngoài ra, cũng cần kể đến hiệu quả của việc

ứng dụng các chiến lược Marketing của các ngân hàng cạnh tranh.

Môi trường tự nhiên: yếu tố liên quan đến địa bàn, đặc thù địa lý nơi Ngân

hàng hoạt động,…

Môi trường Doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước, Doanh nghiệp tư nhân,

Công ty hợp danh, Công ty trách nhiệm hữu hạn, Công ty Cổ phần, Doanh nghiệp

100% vốn đầu tư của nước ngoài…

Môi trường kinh tế: Tỷ lệ tăng trưởng, lạm phát…

Môi trường chính trị: luật pháp, cơ chế điều hành, chính sách của chính

phủ, các chính sách của ngân hàng nhà nước…

Môi trường văn hoá xã hội: tập quán, văn hóa Doanh nghiệp, doanh nhân…

Môi trường cạnh tranh: hiệu quả của các chiến lược Marketing của các

ngân hàng khác. Hiện nay, trong một thị trường mà có quá nhiều sản phẩm, trong

khi số lượng cố định đối tượng khách hàng, thì việc các ngân hàng khác thực hiện

tốt chiến lược Marketing sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược Marketing

của ngân hàng còn lại.

32

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DÀNH CHO ĐỐI

TƯỢNG DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC XUẤT NHẬP

KHẨU CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB)

2.1. Giới thiệu về VIB

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Việt Nam tên viết tắt là Ngân hàng Quốc Tế (VIB)

được thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1996, trụ sở đặt tại 198B Tây Sơn. Q.

Đống Đa - Hà Nội.

VIB được thành lập theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của

Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Với các cổ đông sáng lập bao gồm các

cá nhân và doanh nhân hoạt động thành đạt tại Việt Nam và trên trường quốc tế;

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam; Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông

thôn Việt Nam.

Sau 15 năm hoạt động, hiện nay VIB đã trở thành trở thành 1 trong những

ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt hơn 101 nghìn tỷ đồng,

vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng, mạng lưới chi nhánh hơn 140 đơn vị kinh doanh trên cả

nước. Trong nhiều năm liên tiếp, VIB luôn được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

xếp loại (A) tốt nhất theo các tiêu chí đánh giá của hệ thống Ngân hàng Việt Nam.

Đồng thời VIB đạt được thứ hạng cao trong tổng số 200 doanh nghiệp hàng đầu

trong nước do UNDP xếp hạng, đứng thứ 3 trong tổng số 500 doanh nghiệp tư nhân

lớn nhât Việt Nam về doanh thu do Báo VietnamNet xếp hạng trong năm 2007, liên

tiếp được Moody’s - Công ty xếp hạng tín nhiệm toàn cầu - xếp hạng hệ số sức

mạnh tài chính cao trong nhóm các ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và rất nhiều

giải thưởng ghi nhận sự nỗ lực của VIB về một thương hiệu mạnh.

Đặc biệt, từ tháng 9/2010, Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia

33

(CBA) – một trong những ngân hàng số 1 nước Úc, đã chính thức trở thành cổ đông

chiến lược của VIB. Đến 20/10/2011, CBA đã chính thức nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần

tại VIB từ 15%-20%. Việc này đã tiếp thêm sức mạnh cho VIB về nguồn vốn,

nguồn nhân lực cao cấp và cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo tiêu chuẩn

quốc tế.

2.1.2 Mục tiêu – Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi

Mục tiêu: VIB trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng

đầu tại Việt Nam vào năm 2013

Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất

Việt Nam.

Sứ mệnh:

Đối với khách hàng:Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm

thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.

Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả,tinh thần doanh nhân và môi

trường làm việc hiệu quả.

Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông.

Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp và sự phát triển cộng đồng.

Giá trị cốt lõi:

Hướng tới khách hàng

Nỗ lực vượt trội

Năng động sáng tạo

Tinh thần đồng đội

Tuân thủ kỷ luật

34

2.1.3 Tổ chức quản trị kinh doanh

nan

Trong đó chức năng chính của bộ phận Marketing &Phát triển thị trường là:

Phân tích thị trường, xác định thị trường mục tiêu, tìm hiểu nhu cầu của khách

hàng mục tiêu

Phát triển và đáp ứng nhu cầu khách hàng mục tiêu

Khối Khách hàng Doanh nghiệpKhối Khách hàng Doanh nghiệp

P. Marketing & Phát triển thị trường

P. Marketing & Phát triển thị trường

Phòng Quản lý sản phẩmPhòng Quản lý sản phẩm

P. Định chế tài chính (FI)P. Định chế tài chính (FI)

9 vùng kinh doanh9 vùng kinh doanh

Phát triển thị trường

Phát triển thị trường

Market-ingMarket-ing

Quản lý sản phẩm tín dụng

Quản lý sản phẩm tín dụng

Quản lý sản phẩm tiền gửi

Quản lý sản phẩm tiền gửi

Quản lý sản phẩm Cash & trade

Quản lý sản phẩm Cash & trade

Ngân hàng trực tuyến VIB4U

Ngân hàng trực tuyến VIB4U

BankBank Non bankNon bank

Quản lý kinh doanh

Quản lý kinh doanh

Hội đồng Quản Trị(Quy định tổ chức, định hướng,

chiến lược phát triển)

Hội đồng Quản Trị(Quy định tổ chức, định hướng,

chiến lược phát triển)

Tổng giám đốc(Điều hành trực tiếp)Tổng giám đốc

(Điều hành trực tiếp)

Khối Khách hàng Doanh nghiệp

Khối Khách hàng Doanh nghiệp

Khối Khách hàng cá nhân

Khối Khách hàng cá nhân

Khối nguồn vốn Kinh doanh sản phẩm trên thị trường tài chính

Khối nguồn vốn Kinh doanh sản phẩm trên thị trường tài chính

Khối quản lý tín dụngPhê duyệt tín dụng

Khối quản lý tín dụngPhê duyệt tín dụng

Khối Quản lý rủi roQuản trị các hoạt động rủi ro ngân hàng

Khối Quản lý rủi roQuản trị các hoạt động rủi ro ngân hàng

Khối hỗ trợTài chính, nhân sự, hành chính

Khối hỗ trợTài chính, nhân sự, hành chính

35

Thông hiểu đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu phân tích thị trường để đưa ra nhu

cầu sản phẩm, dịch vụ khách hàng Doanh nghiệp thúc đẩy doanh thu : tỷ lệ tăng

trưởng, qui mô và margin.

Phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển, thiết kế sản phẩm có sự khác biệt

so với đối thủ.

Tập trung vào phân đoạn thị trường và phát triển những giá trị mang lại cho

các nhóm khách hàng mục tiêu

Phối hợp với đội phát triển sản phẩm và bán hàng thiết kế các gói sản phẩm

chuyên biệt cho các phân đoạn thị trường mục tiêu.

Phối hợp, hỗ trợ đội phát triển sản phẩm và đội bán hàng.

Marketing phối hợp

Phát triển và triển khai các công cụ và kế hoạch Marketing.

Phối hợp với quản lý khách hàng bám sát nhóm khách hàng mục tiêu

Triển khai các chương trình hành động để đạt lợi nhuận trên cơ sở nắm bắt cơ

hội kinh doanh và làm việc với Giám đốc khối để giảm thiểu rủi ro.

Thúc đẩy bán chéo sản phẩm (Khách hàng doanh nghiệp và bán lẻ)

Quản trị tăng cường bán sản phẩm cho khách hàng

2.1.4 Cơ sở vật chất & công nghệ của VIB

Với mục tiêu trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại

Việt Nam, VIB luôn nỗ lực mang lại những sản phẩm dịch vụ tốt nhất cho khách

hàng. Một trong những nhiệm vụ để đạt được mục tiêu trên là việc mở rộng mạng

lưới nhằm giúp khách hàng dễ dàng hơn trong việc giao dịch với VIB. VIB liên tục

mở rộng mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc.

Dự kiến đến hết năm 2011, VIB sẽ đạt con số 170 đơn vị kinh doanh trên 27

tỉnh thành trên toàn quốc, trong đó đặc biệt ưu tiên các vùng kinh tế trọng điểm.

Hiện tại VIB đang đầu tư mạnh mẽ về cơ sở vật chất, nhân sự, quy trình… theo mô

hình Kinh doanh và Dịch vụ mới với không gian thiết kế hiện đại, đạt chuẩn quốc tế

nhằm mang lại cảm giác tiện nghi, thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch tại

các chi nhánh VIB.

36

VIB cũng là một trong những Ngân hàng có nền tảng công nghệ hiện đại nhất

Việt Nam. VIB là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam áp dụng mô hình xử lý chứng từ

tập trung (Trade Hub) với trang thiết bị hiện đại và cũng là một trong những ngân

hàng tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ Ngân hàng trực tuyến VIB4U.

2.1.5 Vài nét về hoạt động kinh doanh của VIB năm 2006 -2010 và định

hướng chiến lược của VIB giai đoạn 5 năm 2011 – 2015

2.1.5.1 Những con số phát triển của VIB từ năm 2006 – 6 tháng 2011

Tổng tài sản: Các năm 2006 – 2011, thị trường tài chính ngân hàng có rất nhiều

biến động, song VIB đã có những chiến lược và hành động cụ thể để tiếp tục duy trì và

phát triển cả về quy mô và chất lượng hoạt động. Đến thời điểm 30/6/2011, tổng tài sản

của VIB đạt trên 100,000 tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm khá cao

(trừ năm 2008 do chịu ảnh hưởng khủng hoảng tài chính).

Đơn vị tính: Tỷ đồng.

Biểu đồ 2.1: Giá trị và tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của VIB giai đoạn 2006 – 6 tháng 2011

Nguồn: VIB – 30/6/2011Nhìn vào biểu đồ ta thấy tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của VIB từ năm 2009

đến nay khá cao và ổn định, trung bình trên 60%. Dự kiến đến hết năm 2011, tổng

tài sản của VIB sẽ đạt 130,000 tỷ đồng. tăng 38,3% so với năm 2010

37

Dư nợ tín dụng: Trong những năm gần đây Ngân hàng nhà nước có khá nhiều

chính sách thắt chặt tín dụng nhằm nâng cao độ an toàn trong hoạt động ngân hàng

và kiềm chế lạm phát, ổn định tình hình kinh tế đất nước. Tuy nhiên với việc tăng

vốn điều lệ kịp thời và các chính sách tín dụng linh hoạt, VIB đã luôn đạt được tăng

trưởng dư nợ tín dụng tốt. Cùng với tăng trưởng tín dụng, VIB chú trọng đến chất

lượng tín dụng, tăng cường quản lý rủi ro trong hoạt động cho vay nhờ đó các

khoản vay được kiềm soát chặt chẽ đảm bảo tính ổn định và bền vững, nợ xấu của

qua các năm luôn đạt chuẩn dưới 2%.

Đơn vị tính: tỷ đồng.

Biểu đồ 2.2 : Giá trị và tốc độ tăng trưởng dư nợ của VIB giai đoạn 2006 – 6 tháng 2011

Nguồn: VIB – 30/6/2011

Nhìn vào biểu đồ ta thấy tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng tại VIB trong các

năm 2009 – 2010 khá cao và ổn định, tuy nhiên đang có dấu hiệu sụt giảm vào 6

tháng đầu năm 2011, một phần do Ngân hàng nhà nước có các chính sách về thặt

chặt tín dụng, tỷ lệ tăng trưởng tín dụng phải dưới 20% so với 31/12/2010. Đồng

thời lãi suất cho vay trong thời điểm gần đây liên tục tăng cao dẫn đến tình trạng

hoạt động tín dụng tăng trưởng không tốt.

Huy động vốn: Thị trường vốn trong những năm gần đây gặp nhiều khó khăn

khi lãi suất nhiều lần đảo chiều, đặc biệt thời điểm cuối năm 2010 các ngân hàng

38

đua nhau tăng lãi suất huy động và ngân hàng nhà nước áp dụng nhiều biện pháp để

bình ổn thị trường. Trước những tình hình đó, Ban lãnh đạo VIB đã đưa ra những

quyết định điều chỉnh lãi suất hướng linh hoạt để phù hợp với thị trường, triển khai

nhiều chương trình khuyến mãi, tiếp thị và nhiều gói ưu đãi lãi suất đặt biệt dành

cho Doanh nghiệp.

Đơn vị tính: tỷ đồng.

Biểu đồ 2.3: Giá trị và tốc độ tăng trưởng huy động của VIB giai đoạn 2006 – 6 tháng 2011

Nguồn: VIB – 30/6/2011

Cùng với hiệu quả từ việc triển khai các mô hình kinh doanh và dịch vụ mới từ

năm 2009 và đầu tư vào cơ sở vật chất, xây dựng thương hiệu và phát triển chất

lượng dịch vụ ngân hàng. Tốc độ tăng trưởng trung bình qua các năm khá cao và

luôn đạt kế hoạch đề ra, có những thời điểm cao hơn mức tăng trưởng trung bình

của toàn ngân hàng. Đồng thời cùng với sự tăng trưởng về nguồn vốn, VIB đã duy

trì và phát triển được một lượng khách hàng lớn trong những năm qua.

Vốn chủ sở hữu: Năm 2010 ghi dấu một sự kiện quan trọng của VIB: từ

1/9/2010, Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia (CBA) – ngân hàng số 1

của Úc đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược của VIB với tỉ lệ sở hữu cổ phần

ban đầu là 15% (và sẽ nâng tỷ lệ sở hữu lên 20% ngay trong đầu năm 2011 sau khi

được Ngân hàng Nhà nước và tướng chính phủ chấp nhận). Nhờ vậy VIB là một

trong nhũng ngân hàng có tiềm lực tài chính vững mạnh và hứa hẹn sẽ có những bứt

phá vào các năm tiếp theo.

39

Đơn vị tính: tỷ đồng

Biểu đồ 2.4: Giá trị và tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu của VIBgiai đoạn 2006 – 6 Tháng/2011

Nguồn: VIB – 30/6/2011

Năm 2010, VIB đã có sự tăng trưởng vượt bậc về vốn chủ sở hữu, đạt 6,593 tỷ

đồng và đến 31/6/2011 đã nâng lên 7,073 tỷ đồng, đây chính là nền tảng vững chắc để

VIB triển khai thành công các chiến lược kinh doanh của mình các năm tiếp theo. Đặc

biệt, ngày 20/10/2011, CBA đã chính thức nâng tỷ lệ sỡ hữu cổ phần tại VIB lên 20%,

điều này đã tiếp thêm sức mạnh về vốn cho VIB.

Vốn điều lệ: VIB là ngân hàng nằm trong top 5 ngân hàng thương mại ở Việt nam

vào các năm 2006 – 2008, tuy nhiên các năm sau 2009, 2010 VIB chỉ lọt vào top 10.

Đơn vị: Tỷ đồng

Biều đồ 2.5: Giá trị và tốc độ tăng trưởng vốn điều lệ của VIBgiai đoạn 2006 – 6 Tháng/2011

Nguồn: VIB – 30/6/2011

40

Trong các năm 2007, 2008 và 2009 vốn điều lệ của VIB gần như không tăng

trưởng thể hiện VIB gần như đang ‘ chững lại”. Tuy nhiên, tháng 9/2010 khi CBA

chính thức trở thành cổ đông chiến lược và sở hữu 15% cố phần của VIB. Với sự

thamgia của CBA trong vai trò là cổ đông chiến lược, VIB đã nâng vốn điều lệ từ

3.400 lên 4.000 tỷ đông. Đây cũng là bước đột phá của VIB trong hành trình chinh

phục mục tiêu ngắn hạn vào năm 2015 và dài hạn.

Lợi nhuận trước thuế: Lợi nhuận trước thuế năm 2010 đạt 1,051 tỷ đồng,

tăng trưởng 71,17% so với năm 2009. Điều đó phần nào cho thấy với chiến lược

kinh doanh đúng , đắn kết hợp với nâng cao năng lực nội tại của VIB, ngân hàng đã

đạt được kết quả khả quan sau thời điểm năm 2008 bị khủng hoảng trầm trọng và

lợi nhuận trước thuế giảm khá sâu.

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Biểu đồ 2.6: Giá trị và tốc tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế của VIB

giai đoạn 2006 – 6 tháng 2011

Nguồn: VIB – 30/6/2011

Đường tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế của VIB thể hiện sự ‘thăng

trầm’ của Ngân hàng và những nỗ lực vượt trội trong những năm gần đây để phấn

đấu đạt chỉ tiêu về mặt lợi nhuận. Đặc biệt năm 2010, lợi nhuận trước thuế VIB đạt

1,051 tỷ đồng, tăng gần 72% so với năm 2009 và vượt kế hoạch 15%, 6 tháng đầu

41

năm 2011 cũng đã đạt được một con số khả quan với 705 tỷ đồng, hứa hẹn năm

2011 sẽ đạt chỉ tiêu lợi nhuận đề ra.

Mạng lưới chi nhánh: Đến thời điểm 30/6/2011, số lượng đơn vị kinh doanh

của VIB đạt trên 140 đơn vị kinh doanh trải rộng trên 27 tình thành trên toàn quốc.

Đây chưa phải là con số lớn so với các ngân hàng đối thủ. Tuy nhiên VIB có thể

mạnh là các đơn vị kinh doanh tập được phân bố khá dầy tại các tỉnh thành trọng

điểm theo định hướng của VIB như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, khu vực Đồng Bằng

Sông Cửu Long. Kế hoạch đến hết năm 2011 VIB sẽ nâng số lượng đơn vị kinh

doanh lên 170.

Số lượng nhân sự. VIB có sự tăng trưởng mạnh mẽ về số lượng nhân sự từ

năm 2010 và đến 30/6/2011 số lượng nhân sự VIB đạt trên 4000 nhân viên.

Đầu tư về chất lượng và số lượng nhân sự đang là một trong những ưu tiên

hàng đầu của VIB trong giai đoạn 2011 – 2015. Điều đó thể hiện ở tốc độ tăng

trưởng nhân sự trung bình của VIB trong hai năm qua đều đạt từ 20-30%. Và VIB

vẫn tiếp tục không ngừng trong nỗ lực nâng cao số lượng nhân sự và chú trọng vào

đào tạo để nâng cao chất lượng nhân viên, thực hiện sứ mệnh tạo sự khác biệt cho

VIB với “ dịch vụ vượt trội” so với các đối thủ cạnh tranh.

2.1.5.1 Một số định hướng giai đoạn 2011 – 2015

Với nhận thức sâu sắc về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong những

năm vừa qua, về các cơ hội và thách thức trong những năm tới và về những hạn chế

nội tại của VIB, ngay từ cuối năm 2008, Ban lãnh đạo VIB đã chủ trương xây dựng

một số dự án đặc biệt quan trọng, được xem là nền tảng cho sự phát triển của VIB

giai đoạn mới. Năm 2009 và 2010, VIB đã tập trung nguồn lực triển khai các dự án

then chốt, đó là dự án chiến lược kinh doanh năm 2011 – 2015, dự án tái định vị

thương hiệu VIB và dự án chuyển đổi hệ thống chi nhánh. Đây sẽ là nền tảng cho sự

phát triển của VIB trong giai đoạn mới.

Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 – 2015 được xây dựng dưới sự tư vấn

của Tập đoàn tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới Boston Consulting Group (BCG).

Trong 5 năm này, VIB đặc biệt chú trọng công tác tái cấu trúc bộ máy theo hướng

42

trở thành một ngân hàng hiện đại, năng động, thân thiện, lấy khách hàng làm trọng

tâm, tập trung phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ và doanh nghiệp dựa trên cơ sở

phát triển về công nghệ, sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối, mạng lưới ngân

hàng đại lý và năng lực nhân viên.

Dự án tái định vị thương hiệu được đánh dấu bằng sự kiện VIB ra mắt chiến

lược thương hiệu và logo mới ngày 9/9/2009. Xuất phát từ quan điểm mong muốn

mang lại những lợi ích cao nhất cho khách hàng, cho cổ đông, cho cán bộ nhân viên

và toàn thể xã hội, VIB phấn đấu “ trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách

hàng nhất tại Việt Nam”.

Cụ thể hóa tầm nhìn của mình, VIB xác định, đối với khách hàng VIB trở thành

ngân hàng vượt trội trong cung cấp các giải pháp sáng tại nhằm thỏa mãn tối đa nhu

cầu khách hàng; đối với nhân viên, VIB xây dựng văn hóa hiệu quả, thanh thần doanh

nhân và môi trường làm việc cởi mở để mỗi một thành viên ngày càng gắn bó, vừa nỗ

lực cống hiến, vừa phát triển sự nghiệp; đối với cổ đông, VIB xây dựng quan hệ bền

chặt, mang lại các giái trị hấp dẫn và bễn vững cho cổ đông; và đối với cộng đồng,

VIB tích cực góp phần vào việc thúc đẩy sự phát triển bền vững của xã hội.

Trên cơ sở tầm nhìn đó, VIB xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu mới

với tính cách hiện đại hơn, chuyên nghiệp hơn và giầu tích cách hơn. Dự án chuyển

đổi hệ thống chi nhánh ( BTR – Branch Transformation Roll-out) được thực hiện từ

cuối năm 2009. Một trong những mục tiêu của dự án là xây dựng hệ thống đơn vị

kinh doanh của VIB theo mô hình chuẩn kinh doanh và dịch vụ mới, hướng đến

khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh vượt trội của VIB trên thị trường.

2.2. Thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng Doanh nghiệp

trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc Tế (VIB)

Mảng kinh doanh dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp luôn là thế mạnh và đóng

góp một phần rất quan trọng trong hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế (VIB) trong

những năm qua. Với sự nỗ lực không ngừng, Khối Khách hàng doanh nghịêp

(KHDN) nói riêng và VIB nói chung luôn mong muốn đóng góp vào sự thành công

và phát triển trường tồn của Doanh nghiệp.

43

Trong kế hoạch phát triển 5 năm 2011 – 2015 của VIB, năm 2011 là năm khởi

đầu, 2012 & 2013 là năm xây dựng  nền tảng, tạo đà và lực đẩy để bứt phá trong các

năm tiếp theo, nhằm mục tiêu đưa VIB trở thành một trong 3 ngân hàng thương mại

hàng đầu Việt Nam vào năm 2015.

Hiện nay, khối KHDN cùng VIB đang triển khai mạnh mẽ các hoạt động kinh

doanh hướng tới khách hàng với mong muốn phục vụ khách hàng Doanh nghiệp

ngày một tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, trở thành ngân hàng hàng đầu cung cấp các

dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp chuyên biệt và đa dạng.

2.2.1. Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu và chiến lược

Marketing

Dựa trên những kết quả nghiên cứu từ thông tin doanh nghiệp XNK của Việt

Nam và các yếu tố nội tại của VIB, VIB đã lựa chọn tiêu chí để phân khúc doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và xác định phân khúc mục tiêu.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy đối với thị trường doanh nghiệp trong lĩnh vực

xuất nhập khẩu tại Việt Nam rất khó để chỉ căn cứ vào một tiêu chí để phân chia

nhỏ ra và chọn ra được phân khúc mục tiêu mà cần phải có sự đan xen các phân

khúc với nhau thì mới có thể thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng.

Giai đoạn 2007 – 2008, VIB chưa có các hoạt động nghiên cứu để phân khúc

khách hàng mục tiêu nhắm tới, vì vậy các chương trình Marketing cho đối tượng

doanh nghiệp XNK thường được sử dụng chung cho tất cả các khách hàng: Ví dụ

như sản phẩm Dịch vụ từ A-Z cho nhà xuất nhập khẩu hoặc Tài trợ xuất khẩu lãi

suất siêu ưu đãi..

Tuy nhiên từ năm 2009, sau khi mời công ty The Boston Consulting Group

(BCG) – công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới tư vấn về chiến lược thì VIB

đã có sự chuyển biến mạnh mẽ trên hệ thống và đặc biệt hoạt động phân khúc

Khách hàng và khái niệm “Segmentation” được VIB hiểu và triển khai khá tốt.

2.2.1.1 Đối với khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất khập khẩu VIB

lựa chọn các tiêu chí sau:

44

(i) Phân khúc khách hàng theo tiêu chí quy mô Doanh thu thuần:

Bảng 2.1 Phân khúc khách hàng theo tiêu chí quy mô

SttPhân khúc khách hàng

doanh nghiệp

Tên tiếng Anh Viết tắt

Doanh thu thuần

(triệu USD)

Ghi chú

1Khách hàng doanh nghiệp lớn

Large corporations

LARGE >=70Từ 70 triệu USD trở lên

2Khách hàng doanh nghiệp vừa

Medium size companies

MEDIUM [15 ; 70 )

Từ 15 triệu USD đến dưới 70 triệu USD

3Khách hàng doanh nghiệp nhỏ

Small companies

SMALL [ 1 ; 15 )

Từ 1 triệu USD đến dưới 15 triệu USD

4Khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ

Micro companies

MICRO [ 0 ; 1 )Dưới 1 triệu USD

Ghi chú:

- Doanh thu thuần = Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ - Các khoản

giảm trừ doanh thu (gồm: Chiết khấu thương mại, Giảm giá hàng bán, Hàng bán bị

trả lại, Thuế TTĐB, Thuế xuất khẩu và VAT nếu theo phương pháp trực tiếp).

(Theo quyết định 15/2006/QĐ-BTC trên BC KQHĐ KD mẫu số B02-DN )

- Doanh thu thuần của năm tài chính gần nhất được thể hiện ở báo cáo tài

chính và được quy đổi theo loại tiền USD (với tỷ giá quy đổi tại ngày 31 tháng 12

năm tài chính đó)

45

(ii)Phân khúc khách hàng theo tiêu chí ngành hàng:

- Ngành xuất khẩu: lựa chọn top các ngành có kim ngạch xuất khẩu cao của

Việt Nam như Gạo, Thủy sản, Dệt may, Gỗ, Cao Su, Nhựa…

- Ngành nhập khẩu: Linh kiện điện tử, Hóa chất, Chất dẻo, Dược phẩm…

(iii)Phân khúc khách hàng theo Thành phần kinh tế và Loại hình sở hữu

Bảng 2.2. Phân khúc khách hàng theo tiêu chí quy mô

Stt Thành phần kinh tế

1 Doanh nghiệp nhà nước

2 Doanh nghiệp tư nhân

3 Công ty cổ phần/ Công ty TNHH

4 Công ty liên doanh

5 Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài (FDI)

6 Hợp tác xã

7 Các thành phần khác

2.2.1.2 Theo đó VIB triển khai các hoạt động nghiên cứu và xác định phân

khúc khách hàng mục tiêu.

(i)Theo quy mô: Năm 2010 doanh số từ phân khúc khách hàng Doanh nghiệp

trong lĩnh vực xuất nhập khẩu đạt 1,213 triệu USD, tăng 14,12% so với năm 2009.

Đơn vị tính: Triệu USD

Nguồn từ VIBBiểu đồ 2.7: Tỷ trọng doanh số xuất nhập khẩu theo quy mô

46

Vì hoạt động theo phân khúc tại VIB chỉ thực sự rõ ràng, nên từ năm 2009,

VIB mới phân chia khách hàng theo phân khúc Khách hàng Doanh nghiệp trong

lĩnh vực xuất nhập khẩu. Trong phân khúc khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực

xuất nhập khẩu được phân khúc theo quy mô cho thấy chủ đạo tập trung vào nhóm

khách hàng có quy Large, Medium và Small, chiếm tới 98% và trong đó phân khúc

Medium có tỷ trọng cao nhất và tốc độ tăng trưởng trong hai năm của cả ba nhóm

khách hàng này đều ổn định và cho thấy sự phát triển cũng như tiềm năng khi đẩy

mạnh phát triển nhóm khách hàng thuộc phân khúc này.

(ii)Theo ngành hàng xuất nhập khẩu

Đơn vị tính: %

Nguồn từ VIB

Biểu đồ 2.8. Tỷ trọng doanh số XNK theo ngành hàng

Nhìn vào biểu đồ ta thấy đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK xét theo

tiêu chí ngành sẽ tập trung vào hai nhóm ngành sản xuất, chế biến và thương mại

bán buôn và bán lẻ. Hai nhóm ngành này chiếm tới trên 80% trong danh sách khách

hàng doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK của VIB. Đây cũng là hệ quả tất yếu vì đối

với doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK của Việt Nam đó cũng là những nhóm ngành

chủ đạo.

(iii)Theo vùng: Tại Vùng các đơn vị kinh doanh được chia theo mô hình

47

vùng và được chia làm 9 vùng trên cả nước tương ứng với các vùng miền của Việt

Nam, lần lượt là Bắc Hà Nội, Nam Hà Nội, Đông Bắc, Miền Trung, Nam Trung Bộ,

Đông Hồ Chí Minh, Tây Hồ Chí Minh , Đông Nam Bộ và Đồng Bằng Sông Cửu

Long. Vì vậy đối với khách hàng doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK, VIB cũng

phân chia được doanh số thu được từ phân khúc này theo Vùng.

Đơn vị tính: Triệu USD

Nguồn từ VIBBiều đồ 2.9: Doanh số xuất nhập khẩu theo vùng các năm 2009 – 2010

Nhìn vào biểu đồ cho thấy doanh nghiệp XNK tập trung chủ yếu là 03 vùng là

Đồng Bằng Sông Hồng, Đông Nam Bộ và Đồng Bằng Sông Cửu Long. Doanh số

thu được từ 03 vùng này chiếm gần 90% doanh số mà khách hàng doanh nghiệp

XNK mang lại cho VIB. Những vùng này tập trung rất nhiều doanh nghiệp XNK

đặc trưng theo từng ngành nghề và đặc trưng cho Vùng như ĐB SCL có các ngành

xuất khẩu Gạo, Thủy Sản….

2.2.1.2 . Chiến lược Marketing phục vụ các phân khúc

Chiến lược mạng lưới phục vụ các phân khúc khách hàng: Các Banking

center (Chi nhánh lớn) tập trung phát triển phân khúc khách hàng Small, Medium

nhưng tỷ trọng dành cho Small cao hơn (thể hiện việc giao Key performance

48

indicator- KPI về phát triển khách hàng Small cho các Banking center. Xây dựng

các Banking center đặc thù để phát triển và phục vụ phân khúc khách hàng Large.

Chiến lược đội ngũ sales: Phát triển đội ngũ sales đủ mạnh để phát triển

khách hàng Small, Medium và có quản lý khách hàng đặc thù để chuyên phát triển

và phục vụ khách hàng Large.

Chiến lược tốc độ phục vụ và chất lượng dịch vụ: Thời gian phê duyệt tín

dụng và giải ngân nhanh chóng, thủ tục thuận tiện.

Chiến lược về huy động: Chính sách và tăng cường mối quan hệ với các

Large là các tập đoàn, tổng công ty.

Chiến lược về sản phẩm dịch vụ: Chính sách tín dụng, tài trợ xuất nhập khẩu

cho các khách hàng phân khúc Small, Medium là doanh nghiệp xuất nhập khẩu sản

phẩm dịch vụ tailor made cho phân khúc khách hàng Large

Chiến lược phát triển khách hàng của khách hàng: Dùng cơ sở khách hàng hiện

tại về Small và Medium để làm đòn bẩy cho việc phát triển khách hàng của khách hàng.

Kết luận chung

Từ những kết quả phân tích tình hình kinh tế vĩ mô và nội tại khách hàng của

VIB thì phân khúc khách hàng tiềm năng của VIB chính là phân khúc khách hàng

doanh nghiệp XNK được cắt lát theo quy mô Medium & Small và Large có chọn lọc,

theo ngành là top các ngành luôn có kim ngạch xuất khẩu cao trong các năm liên tiếp

như Gạo, Thủy sản, Gỗ, Cà phê và tập trung tại một số vùng miền trọng điểm là Đồng

bằng Sông Hồng, Đông Nam bộ và Đồng Bằng Sông Cửu Long.

Trên cơ sở đó VIB sẽ nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng tiềm

năng này để phục vụ những gói sản phẩm dịch vụ, giải pháp tài chính phù hợp với

một chiến lược Marketing trong ngắn hạn và dài hạn đúng đắn, VIB sẽ thành công

và trở thành sự lựa chọn tốt nhất của doanh nghiệp XNK.

(*) Chi tiết về phân khúc khách hàng doanh nghiệp XNK tại Việt Nam tham

khảo thêm phần phụ lục 1.

(**) Chi tiết về phân khúc khách hàng doanh nghiệp của VIB tham khảo phụ lục 2

2.2.2 Nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu và đánh

49

giá vị thế của VIB trong việc đáp ứng nhu cầu

2.2.2.1 Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo ngành

Khi phân khúc thị trường theo ngành để xác định nhu cầu của nhóm khách

hàng đó, từ đó thuận tiện trong việc đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp

thuộc từng ngành của ngân hàng

Bảng 2.3. Nhu cầu chính về sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo ngành

 NgànhNhu cầu chính về sản phẩm dịch vụ ngân hàng

Đánh giá vị thế VIB hiện tại so với nhu cầu của Doanh nghiệp ngành

Sản xuất, chế biến ( 43%*)

- Tài trợ vốn lưu động- Bao thanh toán (factoring)- Cho thuê/mượn tài sản ( leasing)- Cho vay có đảm bảo bằng tài sản (Asset based financing - ABF)- Quản lý dòng tiền ( Cash management)

- Các giải pháp quản lý dòng tiền chưa phát triển- Không có leasing và ABF- Thiếu các sản phẩm gói ( Bán từ 2,3 sản phẩm kết hợp) và các giải pháp được may đo chuyên biệt

Thương mại bán buôn và bán lẻ ( 24%*)

- Tài trợ vốn lưu động- Bao thanh toán- Tài trợ thương mại- Ngoại hối

- Sản phẩm chào bán tương đương với đối thủ cạnh tranh- Thiếu các sản phẩm gói và các giải pháp được may đo chuyên biệt

Khách sạn và nhà hàng (9%*)

- Tài trợ vốn lưu động theo mùa vụ- Quản lý dòng tiền- Ngoại hối và Bank notes- ngân phiếu

Sản phẩm tương đương các đối thủ cạnh tranh

ABF: cho vay có bảo đảm bằng tài sản: hàng tồn kho, các khoản phải thu,

máy móc, thiết bị, nhà xưởng…hoặc có thể là thương hiệu – trade mark

(*) x% biểu thị tỷ lệ % doanh thu đóng góp ước tính đối với doanh thu Doanh

nghiệp XNK phân khúc SME năm 2009

Nguồn: phân tích BCG

Theo bản đánh giá thì đối với cả 3 ngành, VIB đều mới chỉ đáp ứng được nhu

cầu của doanh nghiệp ngành ở mức trung bình, đạt 50%.

50

2.2.2.2 Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng của phân khúc SME

VIB có nền tảng vững chắc tạo ra cơ hội phát triển kinh doanh SME

Bảng 2.4. Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng Doanh

nghiệp xuất nhập khẩu phân khúc SME

STT

Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng Doanh nghiệp xuất nhập khẩu phân khúc SME

Đánh giá vị thế VIB trong đáp ứng các yếu tố của DN SME

1

Mạng lưới phân phối lớn mạnh, rộng khắp, đội ngũ bán hàng hùng hậu tại các vùng tiềm năng lớnCác chi nhánh và trung tâm dành cho Doanh nghiệp Xuất nhập khẩu ( sức mạnh của mạng lưới) là yếu tố chính tạo nên sự khác biệt ( tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ)

Mạng lưới chi nhánh của VIB trải rộng trên 27 tỉnh thành với hơn 140 đơn vị kinh doanh trên toàn quốcMạng lưới ngân hàng đại lý tại hơn 1000 nước trên thế giới

2

Thời gian phê duyệt tín dụng nhanh chóng và chính sách tín dụng chắc chắn (đảm bảo an toàn)Khả năng về xử lý hồ sơ từ khâu phê duyệt đến khâu hoàn thiện hồ sơ đến khâu giải ngân nhanh chóng là một lợi thế đặc biệt quan trọng

Quy trình, thời gian phê duyệt tín dụng tương tự các ngân hàng thương mại cổ phần khác

3

Sản phẩm dịch vụ linh hoạt, được thiết kế phù hợp với từng đối tượng khách hàngVới sự am hiểu tường tận hoạt động kinh doanh của khách hàng, cung cấp các giải pháp " may đo" phù hợp và với các nhu cầu của khách hàng

Chất lượng dịch vụ tương đương các ngân hàng thương mại cổ phần khác, tốt hơn các ngân hàng thương mại nhà nước nhưng chưa bằng ngân hàng nước ngoài

4

Chương trình phát triển khách hàng được xác định rất rõ ràngSử dụng các mối quan hệ với các khách hàng hiện tại để mở rộng cơ sở khách hàng

Hiện tại mức độ triển khai còn thấp, tuy vậy với mô hình mới sẽ thúc đẩy mạnh mẽ bán chéo cross – selling

Nguồn: phân tích BCG

2.2.2.3 Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng của phân khúc DN lớn và FDI

VIB sẽ gặp những thách thức lớn trong việc chiếm lĩnh các cơ hội kinh doanh

51

khách hàng doanh nghiệp lớn và FDI

Bảng 2.5. Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng

doanh nghiệp lớn & FDI

STT

Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng doanh

nghiệp lớn & FDI

Đánh giá vị thế VIB trong việc đáp ứng các yếu tố của DN lớn & FDI

1

Uy tín và những thành tựu đạt được cùng với các mối quan hệ vững chắcThương hiệu uy tín, sự tin cậy là những yếu tố quan trọng đối với những khách hàng Doanh nghiệp lớn và FDI

Mạng lưới chi nhánh của VIB trải rộng trên 27 tỉnh thành với hơn 140 đơn vị kinh doanh trên toàn quốcMạng lưới ngân hàng đại lý tại hơn 1000 nước trên thế giới

2

Các chiến lược quản trị danh mục các khoản vay tốt và toàn diệnPhải có năng lực quản trị rủi ro tốt để quản lý hiệu quả danh mục các khoản cho vay

Trung bình: Đang có xu hướng thận trọng

3

Giá đảm bảo cạnh tranh và các sản phẩm may đoKhả năng tiếp cận với nguồn vốn rẻ là yếu tố cấn thiết để cạnh tranh hiệu quả với cá ngân hàng thương mại nhà nước đang chiếm vị trí chủ đạo trên thị phần khách h àng doanh nghiệp lớn và FDI

Trung bình: tương đương với các ngân hàng thương mại cổ phần, kém hơn các ngân hàng thương mại nhà nước và ngân hàng nước ngoài

4

Hạn mức tín dụng lớnKhả năng tăng hạn mức tín dụng và quy mô các khoản vay đối với khách hàng doanh nghiệp lớn và FDI là một lợi thế cạnh tranh cốt yếu

Thấp vì thiếu vốn chủ sở hữu yêu cầu để cấp hạn mức tín dụng khách hàng lớn

Nguồn: Các cuộc phỏng vấn VIB, phân tích của BCG

2.2.2.4 Đánh giá SWOT hiện tại của VIB đối với doanh nghiệp XNK

Tổng hợp các yếu tố thành công chính theo dòng sản phẩm và phân khúc khách

52

hàng trong đáp ứng nhu cầu của từng phân khúc khách hàng doanh nghiệp XNK và để

hiểu rõ và đánh giá được vị thế của VIB trên thị trường có thể áp dụng việc phân tích

theo mô hình SWOT để đưa ra những nhận định và những yếu tố cần hoàn thiện tại

VIB.

Strengths ( Những điểm mạnh)- Segmentation: Có chiến lược phân khúc khách hàng để tìm ra phân khúc khách hàng mục tiêu. Đặc biệt có database khách hàng DN SME tốt - Promotion: là ngân hàng có uy tín đối với doanh nghiệp XNK về sự ổn định, tin cậy và phát triển ổn định- Channel: Kênh direct sale- cán bộ kinh doanh tiếp cận khách hàng tốt.-Physical: Cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ tốt, hướng tới tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo hấp dẫn khách hàng và đem đến cho khách hàng sự tin cậy, hài lòng, không gian tại các đơn vị kinh doanh đẹp, khang trang và chuyên nghiệp

Weaknesses ( Những điểm yếu)- Product: Đã có chính sách, sản phẩm dịch vụ cho ngành hàng trọng tâm, nhưng sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, khác biệt và có gói sản phẩm cho DN SMEs - Promotion: Độ nhận diện thương hiệu của khách hàng mục tiêu yếu.- Place: Mạng lưới đơn vị kinh doanh và mạng lưới ATM còn ít.- Channel:e- banking triển khai chậm, chưa tận dụng được những ưu thế của công nghệ hiện đại- People: Cán bộ quản lý quan hệ khách hàng ( RMs) còn yếu về số lượng và về kiến thức sản phẩm, kiến thức ngành hàng và chưa được đào tạo nhiều và đầy đủ

Opportuinities ( Những cơ hội)- Promotion: Với sự kiện re-branding thương hiệu và có cổ đông là CBA sẽ tiếp tục tạo cơ hội cho VIB định vị thương hiệu đối với phân khúc hách hàng mục tiêu. - Phân khúc khách hàng này có tốc độ tăng trưởng nhanh, mức độ thâm nhập thấp- Product: Các gói sản phẩm đổi mới, sáng tạo thiết kế cho từng nhóm ngành/lĩnh vực đặc thù

Threats ( Những thách thức)- Promotion: Ngân hàng nước ngoài có hoạt động định vị thương hiệu tốt, sản phẩm dịch vụ cạnh tranh. Ngân hàng trong nước có ‘ the top of mind” tốt và mạng lưới rộng lớn, con người hung hậu.

-People: Việc tìm chuyên gia ngành hàng rất khó, đặc biệt có sự ‘di chuyển’ nhân lực mạng sang các NH đối thủ. C

2.2.3 Áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân khúc khách hàng mục tiêu

53

2.2.3.1. Sản phẩm và giá cả

Trên cơ sở xác định phân khúc khách hàng và nắm bắt được nhu cầu của phân

khúc khách hàng mục tiêu, ngoài các chương trình marketing dành cho tất cả đối

tượng khách hàng Doanh nghiệp, VIB đã triển khai khá nhiều các chương trình đặc

biệt dành cho đối tượng khách hàng theo phân khúc khách hàng mục tiêu – Doanh

nghiệp trong lĩnhvực xuất nhập khẩu để nhanh chóng tăng trưởng thị phần khách

hàng ở các phân khúc mục tiêu này.

Chương trình “ VIB tiếp sức Doanh nghiệp ngành Thủy sản” triển khai từ

tháng 10/2009. Với chương trình này, VIB không chỉ cung cấp cho doanh nghiệp

chế biến xuất khẩu thủy sản các gói sản phẩm, dịch vụ tài chính hoàn hảo đáp ứng

đúng nhu cầu của doanh nghiệp như hỗ trợ về nguồn vốn 1,500 tỷ đồng với sản

phẩm tài trợ nhanh vốn lưu động để thực hiện thu mua nguyên liệu chế biến xuất

khẩu; thời gian tài trợ linh hoạt, các sản phẩm dịch vụ tài trợ thương mại như: cho

vay chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu, tài trợ xuất khẩu bằng VNĐ với lãi suất siêu

ưu đãi cùng với các sản phẩm dịch vụ ngoại hối với tỷ giá cạnh tranh nhất trên thị

trường với sự tư vấn của các chuyên gia có kinh nghiệm, mà VIB còn cung cấp các

sản phẩm bảo lãnh, tín dụng dành riêng cho các cán bộ, nhân viên công ty chế biến,

xuất khẩu. Mới đây VIB tiếp tục ra các gói lãi suất ưu đãi cho Doanh nghiệp ngành

Thủy sản như gói lãi suất ưu đãi 1,000 tỷ, 50 triệu USD…

Chương trình “ VIB chung tay xuất khẩu cà phê Việt” triển khai tháng 9/2009.

VIB triển khai những chính sách hỗ trợ tín dụng đặc biệt cho ngành cà phê. Theo

đó, xuất phát từ nhu cầu thực tế của các Doanh nghiệp cà phê là nhu cầu vốn rất lớn,

VIB dành 1500 tỷ cho vay đối với các Doanh nghiệp kinh doanh cà phê, thời gian

tài trợ vốn linh hoạt. Bên cạnh chính sách hỗ trợ vốn, VIB còn cung cấp các giải

pháp tài chính phù hợp và với các dịch vụ gia tăng nhằm tạo điều kiện tối đa cho

các Doanh nghiệp cà phê trên trường quốc tế như: Sản phẩm tài trợ xuất khẩu bằng

VNĐ lãi suất siêu ưu đãi, các dịch vụ thanh toán quốc tế, cam kết mua ngoại tệ với

tỷ giá tốt nhất thị trường, giảm phí dịch vụ, giảm lãi suất so với các khách hàng

thông thường… Với tinh thần hợp tác, sẻ chia và gia tăng giá trị cho Doanh nghiệp,

54

VIB sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ xúc tiến và tìm kiếm thị trường xuất khẩu,

cung cấp thông tin về ngành, thị trường cho các Doanh nghiệp thông qua đội ngũ tư

vấn viên chuyên nghiệp, nhiệt tình. Dự báo nhu cầu tiêu thụ cà phê trên thế giới sắp

tới mỗi năm tăng khoảng 2 triệu bao và đến năm 2018 thế giới cần tới 140 triệu bao,

đây chính là cơ hội “vàng” cho cà phê Việt Nam. VIB hân hạnh được góp phần hiện

thực hóa khát vọng khẳng định giá trị thương hiệu và tinh thần cà phê Việt đến bạn

bè quốc tế.

Chương trình “ VIB nâng niu hạt gạo vàng Việt Nam” . Cùng với ngành

Thủy sản, cà phê, tháng 5/2010 VIB triển khai chương trình đặc biệt dành cho

ngành Gạo. Với chương trình này VIB sẽ có những chính sách hỗ trợ đặc biệt

dành cho ngành gạo như dành nguốn vốn tín dụng 2000 tỷ đồng với  lãi suất ưu

đãi cho các Doanh nghiệp xuất khẩu nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn phục vụ

hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. VIB có chính sách riêng cho

các Doanh nghiệp chế biến, kinh doanh xuất khẩu gạo với thủ  tục vay vốn đơn

giản, nhanh chóng, các điều kiện về tài sản đảm bảo phù hợp với đặc thù ngành

như cho vay tín chấp, nhận thế chấp hàng tồn kho luân chuyển, quyền đòi nợ,

khoản phải thu… cùng những gói sản phẩm đặc biệt như: Tài trợ xuất khẩu với

lãi suất siêu ưu đãi, dịch vụ thanh toán quốc tế với chi phí dịch vụ ưu đãi, dịch

vụ ngoại hối với tỷ giá linh hoạt, cạnh tranh … Ngoài ra VIB còn hỗ trợ cung

cấp miễn phí cho Doanh nghiệp các thông tin về ngành hàng, thông tin về thị

trường xuất khẩu thông qua đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp và nhiệt tình. Và gần

đây nhất, tháng 6/2011 VIB tiếp tục dành những chính sách tín dụng đặc biệt hỗ

trợ ngành Gạo như gói ưu đãi lãi suất 1500 tỷ VNĐ.

Chương trình “ VIB hỗ trợ Doanh nghiệp xuất khẩu Gỗ khẳng định vị thế

mới” Từ 10/2010 VIB dành hạn mức cho vay DN ngành Gỗ là 1500 tỷ đồng với

nhiều ưu đãi: Tài sản đảm bảo linh hoạt; được ưu đãi tài trợ xuất khẩu trước và/hoặc

sau khi giao hàng với các sản phẩm đa dạng, tỷ lệ cao có thể đến 95% theo hình

thức L/C xuất; Các Doanh nghiệp xuất khẩu Gỗ nhập khẩu nguyên liệu được phát

hàng L/C với tỷ lệ ky quỹ linh hoạt có thể bằng 0%; chủ động theo dõi trực tuyến

55

nguồn tiền xuất khẩu về tài khoản, các giao dịch tài trợ thương mại, thanh toán quốc

tế, mở L/C qua dịch vụ Ngân hàng Trực tuyến VIB4U. Đối với các Doanh nghiệp

xuất khẩu Gỗ mở tài khoản và giao dịch thanh toán quốc tế qua VIB trước

31/12/2010 sẽ được hưởng phí dịch vụ ưu đãi, cạnh tranh, đặc biệt giảm tới 20% và

các dịch vụ mang giá trị gia tăng khác.

Ngoài ra, VIB còn triển khai khá nhiều các gói ưu đãi lãi suất và các chính

sách đặc biệt dành cho các Doanh nghiệp Xuất nhập khẩu.

(*) Tham khảo ví dụ chi tiết chương trình “ VIB hỗ trợ Doanh nghiệp xuất

khẩu Gỗ khẳng định vị thế mới” trong phụ lục 3

Trong 6 tháng đầu năm 2011, VIB đang triển khai nghiên cứu thị trường

ngành lương thực thực phẩm, dệt may để cho ra những chính sách ưu đãi, gói sản

phẩm dịch vụ chuyên biệt cho hai ngành này.

Ngoài ra kế hoạch 6 tháng cuối năm 2011, VIB sẽ tiếp tục tích cực triển khai

cho 2 ngành Dược phẩm và linh kiện điện tử, máy móc thiết bị.

2.2.3.2. Xúc tiến thương mại hay truyền thông

Cũng giống như mọi hoạt động truyền thông của VIB, hoạt động truyền thông

dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu cũng

chia ra làm hai mảng: External ( Truyền thông tới khách hàng) và Internal ( Truyền

thông nội bộ).

Đối với khách hàng doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK cũng giống như khách

hàng doanh nghiệp nói chung, ngoài kênh truyền thông External thì VIB cũng đặc

biệt chú trọng tới kênh truyền thông Internal để các cán bộ kinh doanh của VIB

chính là kênh truyền thông rất hiệu quả tới khách hàng.

Đặc biệt đối với các thông điệp Marketing, VIB luôn luôn chú trọng gắn liền

thông điệp VIB với các Doanh nghiệp, thể hiện sự đồng hành của VIB cùng các

Doanh nghiệp và sự nỗ lực không ngừng mong muốn đóng góp vào sự thành công

của Doanh nghiệp như “VIB đồng hành cùng Doanh nghiệp ngành Thủy Sản”, “

VIB chung tay xuất khẩu cà phê Việt”…

Trong hoạt động truyền thông, VIB phân chia ra hai kênh chính như sau:

(i) Truyền thông tới khách hàng (External): VIB tập trung truyền thông

56

trên các kênh truyền thông hướng tới đối tượng khách hàng Doanh nghiệp. Đặc

biệt VIB rất chú trọng quảng cáo trên các kênh truyền thông của các Hiệp hội

ngành hàng trọng tâm như Hiệp Hội Thủy Sản, Hiệp Hội lương thực thực phẩm,

Hiệp hội cà phê…

Quảng cáo:

Truyền hình: Bản tin tài chính trên VTV1; Chứng khoán 24h trên HTV7,

HTV9; Bản tin thị trường, kinh tế trên VITV; Bản tin kinh tế trên HTV9, VTC1

Radio: Kênh VOV1 giao thông trong bản tin lúc 17h30 p.m hàng ngày

Báo, tạp trí: Tập trung báo Thời báo kinh tế Việt Nam, Thời báo kinh tế Sài

Gòn, Doanh nhân Sài Gòn, Đầu tư, Lao động, Tạp chí của Hiệp hội Thủy sản

Trực tuyến: Trên các website vnexpress.net, vneconomy.vn, vasep.com.

PR: Tin bài trên các báo tạp chí dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp.

Promotion: gồm POSM (tờ rơi, bandrol, standee..) và quà tặng phát triển khách

hàng mới.

(ii) Truyền thông nội bộ (Internal): VIB thường xuyên ra bản tin định kỳ theo

tuần/tháng để thông báo chương trình cũng như cập nhật các kết quả đạt được của

chương trình để tuyên dương, khích lệ các đơn vị kinh doanh triển khai hiệu quả.

Đặc biệt theo ngắn hạn 3 – 6 tháng sẽ có đánh giá hiệu quả triển khai chương trình

và điều chỉnh nếu cần thiết.

2.2.3.3. Mạng lưới phân phối

Hiện tại số lượng đơn vị kinh doanh của VIB đạt trên 140 đơn vị trên 27 tỉnh

thành trên toàn quốc, dự kiến đến cuối năm 2011 số lượng sẽ tăng lên đến 170 đơn vị.

Mạng lưới đơn vị kinh doanh của VIB được phát triển theo mô hình Vùng và

phân chia ra làm 03 loại chi nhánh lớn, vừa và nhỏ để phục vụ khách hàng mục tiêu

của VIB một cách tốt nhất.

Chi nhánh lớn: trung tâm kinh doanh phục vụ khách hàng Doanh nghiệp SME

và khách hàng lớn & FDI lựa chọn và được chia ra làm hai khu vực tiếp khách hàng

57

riêng biệt là khách hàng cá nhân và khách hàng Doanh nghiệp. Tại các trung tâm

kinh doanh này ngoài việc cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ cho Khách hàng

Doanh nghiệp còn cung cấp các dịch vụ tư vấn cao cấp cho khách hàng.

Chi nhánh vừa: phục vụ chủ yếu khách hàng Doanh nghiệp SME và có phân

chia ra làm hai khu vực tiếp khách hàng Doanh nghiệp và khách hàng cá nhân.

Chi nhánh nhỏ: Chỉ cung cấp cho các sản phẩm ngân hàng bán lẻ và có cung

cấp một số sản phẩm phí tín dụng cho khách hàng Doanh nghiệp.

Dựa trên các tiêu chí đó, tại mỗi Vùng VIB đều có phân loại chi nhánh và

phân bổ tại các Vùng, trong đó đặc biệt ưu tiên các vùng kinh doanh trọng điểm đã

được xác định như khu vực Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Đồng Bằng Sông Cửu Long,

Đông Nam Bộ…

Với mô hình này, VIB hướng tới mô hình phục vụ khách hàng một cách

chuyên nghiệp với chất lượng dịch vụ tốt nhất bởi các cán bộ kinh doanh chuyên

nghiệp, tận tâm, không những tư vấn một cách tốt nhất về các giải pháp tài chính

mà còn tư vấn về các vấn đề liên quan đến lĩnh vực Doanh nghiệp hoạt động.

2.2.3.4. Con người, cơ sở vật chất và quy trình

Trong hoạt động Marketing dịch vụ thì yếu tố con người rất được chú trọng và

VIB là một ngân hàng hiểu rõ và thực hiện tốt điều này. Từ năm 2009, VIB đầu tư

vào hoạt động tuyển dụng và có các chính sách đãi ngộ tốt để giữ nhân tài. Đặc biệt,

bắt đầu từ năm 2009, theo như kí kết hợp tác với VIB, thì với vai trò là đối tác chiến

lược, CBA sẽ tiến hành chuyển giao công nghệ ngân hàng, nguồn nhân lực để nâng

cao hoạt động kinh doanh của VIB. Theo đó, CBA phối hợp, hỗ trợ VIB tài trợ các

dự án, chuẩn hóa quy trình quản trị ngân hàng trong hoạt động kinh doanh và quản

trị rủi ro….

Năm 2010, CBA bắt đầu chuyển giao nguồn nhân lực chất lượng cao vào trực

tiếp làm việc ở một số vị trí chủ chốt của VIB để có thể hỗ trợ tốt nhất VIB triển

khai các dự án chiến lược như thu hút, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao;

chuyển đổi toàn bộ không gian giao dịch tại các ĐVKD theo một diện mạo mới; cải

58

tiến quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ để không ngừng nâng cao chất lượng dịch

vụ, tạo sự khác biệt cho VIB…

Ngoài ra, VIB thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo cho các cán bộ

kinh doanh về nghiệp vụ sản phẩm dịch vụ, kỹ năng bán hàng…

2.2.4 Ngân sách Marketing dành cho đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh

vực xuất nhập khẩu

2.2.4.1 Chi phí Marketing dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp

( KHDN)

Chi phí marketing dành cho đối tượng KHDN của VIB được thực sự bóc tách

và phân bổ từ năm 2007. Trong đó chi phí Marketing khi lập kế hoạch phân bổ đầu

năm luôn được yêu cầu dưới 5% thu thuần dự kiến mang lại từ đối tượng khách

hàng này.

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Biều đồ 2.10: Chi phí marketing của VIB dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp từ năm 2007 – 2010

Nguồn từ VIB

Nhìn vào biểu đồ ta thấy tốc độ tăng trưởng chi phí Marketing cho phân khúc

KHDN tăng hàng năm, tuy nhiên luôn chỉ chiếm khoảng 2% - 3% thu thuần từ phân

khúc này. Tuy nhiên chi phí này VIB chủ yếu chú trọng dành cho truyền thông mà

chưa đầu tư chi phí cho nghiên cứu Marketing. Như các phần nghiên cứu trên thì

59

hoạt động nghiên cứu marketing được VIB triển khai chủ đạo là nội bộ , do phòng

Marketing& Phát triển thị trường phối hợp với các Đơn vị kinh doanh triển khai.

Tốc độ tăng trưởng chi phi Marketing phản ánh sự chú trọng đầu tư hoạt động

Marketing cho phân khúc KHDN. Tuy nhiên so với thị trường đây thực sự chưa là

con số lớn, nhất là nếu trong tương lai VIB cần thuê các Agency chuyên nghiệp về

nghiên cứu thị trường thì đòi hỏi chi phí Marketing sẽ còn nâng cao nữa mới đảm

bảo hoạt động tốt.

Đơn vị tính: tỷ đồng

ơ

Biểu đồ 2.11: Chi phí Marketing của VIB dành cho đối tượng Doanh nghiệp và

tỷ lệ phần trăm so với tổng thu thuần mang lại từ KHDN 2009 – 2010

Nguồn từ VIB

2.2.4.2 Chi phí Marketing dành cho đối tượng KHDN trong lĩnh vực XNK

Xác định phân khúc khách hàng doanh nghiệp XNK là một trong những phân

khúc trọng tâm cần đẩy mạnh truyền thông quảng bá, từ năm 2009, VIB đã có

những đầu tư nghiêm túc cho phân khúc này từ hoạt động Marketing cho tới ngân

sách để triển khai. Điều đó thể hiện ở tỷ lệ phần trăm so với tổng ngân sách

Marketing dành cho đối tượng KHDN, năm 2009 chiếm 28,6% thì đến năm 2010 đã

vượt lên chiếm 48%, gần 50% tổng ngân sách dành cho đối tượng KHDN. Điều đó

thể hiện chiến lược của VIB trong hoạt động Marketing dành cho phân khúc này.

60

Tuy nhiên đây cũng chỉ mới là ngân sách chủ yếu dành cho truyền thông mà chưa

có ngân sách dành cho hoạt động Marketing. Như đã trình bầy ở phần trên, VIB sẽ

cần đầu tư hơn cho hoạt động nghiên cứu Marketing, vì vậy Ngân sách sẽ được

nâng cao hơn.

Đơn vị tính: tỷ đồng

Biểu đồ 2.12: Chi phí Marketing của VIB dành cho đối tượng DN XNK và

tỷ lệ phần trăm so với tổng Ngân sách các năm 2009 – 2010

Nguồn từ VIB

2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng Doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB)

2.3.1.Kết quả đạt được

Hoạt động Marketing dành cho đối tượng Khách hàng Doanh nghiệp XNK

thực sự được chú trọng và đầu tư từ năm 2009, nhưng bước đầu đã đạt được những

thành công đáng khích lệ. Thương hiệu và sản phẩm dịch vụ của VIB đã dần được

định vị đối với các Doanh nghiệp thuộc lĩnh vực xuất nhập khẩu, đặc biệt đối với

các ngành xuất khẩu top của Việt Nam như Thủy Sản, Gạo, Cà Phê, Gỗ…và tại các

Vùng miền trọng tâm VIB đã có xây dựng được thương hiệu nhất định khu vực

Đồng bằng Sông Hồng, Vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, Đông Nam Bộ…

Những thành công đó thể hiện ở các kết quả sau:

61

(i) Nhận diện và tạo ra các phân khúc khách hàng mục tiêu: VIB đã xác định

các doanh nghiệp XNK theo quy mô vừa và nhỏ là phân khúc khách hàng trọng

tâm. Bên cạnh đó, các khách hàng doanh nghiệp lớn, FDI lựa chọn cũng đóng vai

trò quan trọng: cơ sở khách hàng thuộc phân khúc này ngày càng lớn mạnh và kết

quả kinh doanh năm sau luôn gấp đôi năm trước là dấu mốc để chứng minh năng lực

cũng như uy tín, thế mạnh ngày một tăng của VIB trên thị trường. Đến năm 2010,

VIB đã có những chuyển biến mạnh mẽ trong chiến lược phân khúc khách hàng để

phục vụ một cách tốt nhất những nhu cầu cốt lõi của Doanh nghiệp. Đối với mỗi phân

khúc, VIB có các chiến lược nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu cốt lõi, để từ

đó tạo ra các lợi ích tổng thể - customer value proposition bao gồm các gói sản phẩm

dịch vụ với giá linh hoạt, đội ngũ bán hàng và cung cấp dịch vụ theo yêu cầu đặc thù

của doanh nghịêp cùng với những chương trình Marketing chuyên biệt.

Cùng với sự tăng trưởng về quy mô của Ngân hàng và đội ngũ bán hàng, quy mô

khách hàng xuất nhập khẩu của VIB đã tăng trưởng nhanh chóng qua các năm. Điều

này khẳng định những lựa chọn đúng đắn của VIB trong việc xác định thị trường mục

tiêu và xây dựng thương hiệu VIB trong tâm trí khách hàng, đặc biệt là sự tin cậy, ủng

hộ và đồng hành của những khách hàng thân thiết trong suốt những năm qua.

Hơn thế nữa, Khối KHDN cũng đã chú trọng phát triển mối quan hệ tốt với

các Hiệp Hội, ngành nghề như Hiệp Hội Doanh nghiệp Thủy Sản Việt Nam, Hiệp

hội Gỗ, Hiệp hội Doanh nghiệp Vừa và nhỏ, Hiệp Hội Thép… để vừa hợp tác, trao

đổi kinh nghiệm kinh doanh, cập nhật các thông tin thị trường, đặc biệt thị trường

xuất nhập khẩu trong và ngoài nước để hỗ trợ ngày một tốt hơn cho hoạt động kinh

doanh của Doanh nghiệp.

(ii) Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, cung cấp các gói sản phẩm chuyên biệt

cho phân khúc khách hàng xuất nhập khẩu

Tăng trưởng bền vững và bứt phá trong cung cấp giải pháp quản lý dòng tiền,

giao dịch thanh toán: VIB cung cấp các sản phẩm tiền gửi thanh toán đa dạng và

linh hoạt như Tài khỏan tiền gửi thanh toán, tài khoản Kinh tế EA50, tài khoản tiền

62

gửi thanh toán Overnight 100, đặc biệt, chú trọng đến những tiện ích gia tăng then

chốt trong thu hút khách hàng mở tài khoản như mở tài khoản tận nơi cho doanh

nghiệp, chọn số tài khoản đẹp, phát tài, phát lộc, ưu đãi về phí giao dịch, lãi suất

tiền gửi lũy tiến….và hơn hết, với chính sách chăm sóc & thu hút khách hàng, chất

lượng dịch vụ cùng với sự tin cậy và uy tín ngày một tăng đối với từng phân khúc

khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng quy mô lớn, các tổng công ty, tập đoàn đã

giúp VIB đạt tốc độ tăng trưởng về tiền gửi năm 2010 là 148% so với năm 2009 và

thu hút gấp đôi khách hàng mới về mở tài khoản tại VIB.

Ngoài những kết quả tăng trưởng khá tốt về huy động vốn, đến năm 2010 đánh

dấu một bước phát triển mới của VIB trong việc triển khai dịch vụ Quản lý dòng

tiền đến các khách hàng doanh nghiệp lớn, các Tổng công ty, Tập đoàn thuộc các

ngành rượu bia, nước giải khát, thương mại, dầu khí, bảo hiểm…... Thông qua dịch

vụ này, các KHDN có số lượng đơn vị thành viên lớn, mạng lưới chi nhánh lớn/hệ

thống đại lý phân phối rộng khắp sẽ quản lý và kiểm soát dòng tiền, tối ưu hóa được

lợi nhuận và có điều kiện tập trung vào họat động sản xuất kinh doanh, nâng cao

chất lượng hàng hóa dịch vụ và khẳng định vị thế của mình trên thị trường.

Song song với việc chú trọng phát triển sản phẩm huy động vốn, quản lý dòng

tiền, VIB còn đẩy mạnh gói sản phẩm Trả lương đa tiện ích với một số tiên và tính

năng được hòan thiện đem đến cho khách hàng doanh nghiệp cũng như tất cả cán bộ

nhân viên của doanh nghiệp một giải pháp toàn diện. Doanh nghiệp sẽ tiết kiệm

được thời gian – chi phí – nhân lực, đảm bảo an toàn bảo mật và được hỗ trợ thiếu

hụt tài chính tạm thời trong chi trả lương. Cán bộ nhân viên của doanh nghiệp cũng

sẽ hưởng nhiều lợi ích từ các chương trình ưu đãi về phát hành thẻ, tiết kiệm điện

tử, thấu chi và mobile banking. Đây cũng là sản phẩm đầu tiên được Khối Ngân

hàng Bán lẻ và Khối Khách hàng Doanh nghiệp cùng chung sức triển khai trong

chuỗi hoạt động bán chéo các sản phẩm của hai khối.

Bên cạnh việc phát triển sản phẩm, xây dựng chính sách sản phẩm quản lý

dòng tiền nêu trên, VIB cũng thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo về sản phẩm

dịch vụ huy động vốn, quản lý dòng tiền, gói sản phẩm trả lương cho các cán bộ kin

63

doanh khắp toàn quốc đồng thời triển khai các chương trình thưởng trực tiếp cho

cán bộ kinh doanh - Direct Incentive về huy động vốn như Hạ về thu sang rộn ràng

nhận thưởng, The best hunter nhằm khích lệ, động viên các cán bộ kinh doanh trong

huy động vốn và các sản phẩm khác.

Hoạt động thanh toán quốc tế và Tài trợ thương mại liên tục gặt hái các giải

thưởng uy tín: Với mô hình thanh toán tập trung, trung tâm thanh toán quốc tế và tài

trợ thương mại theo chuẩn quốc tế ngày càng được đầu tư về công nghệ, trang thiết

bị và đội ngũ cán bộ hùng hậu và có kinh nghiệm cùng với mạng lưới ngân hàng đại

lý uy tín rộng khắp trên toàn cầu, nguồn vốn ngoại tệ dồi dào VIB cung cấp dịch vụ

thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại có chất lượng cao cho các Doanh nghiệp

xuất nhập khẩu như chuyển tiền quốc tế nhanh, phát hành và thanh toán & tài trợ

thư tín dụng nhập khẩu, thông báo và thanh toán thư tín dụng xuất khẩu, nhờ thu

xuất nhập khẩu và phát hành bảo lãnh đối ứng nước ngoài. Các doanh nghiệp rất

thuận lợi trong việc thực hiện các giao dịch thanh toán quốc tế nhanh chóng, hiêu

quả với độ an toàn bảo mật cao đạt tiêu chuẩn quốc tế thông qua dịch vụ ngân hàng

trực tuyến VIB4U. Không chỉ các Khách hàng doanh nghiệp xuất nhập khẩu đánh

giá VIB cung cấp dịch vụ cũng như tư vấn chuyên nghiệp trong lĩnh vực thanh toán

& tài trợ thương mai quốc tế đã tốt và ngày càng tốt hơn mà cả đối tác định chế tài

chính nước ngoài là các ngân hàng uy tín hàng đầu thế giới như Cititbank Group,

JPMorgan Chase và Wells Fargo, HSBC cũng đánh giá cao và trao tặng VIB những

giải thưởng cao quý về thanh toán quốc tế xuất sắc.

Riêng với sản phẩm bảo lãnh, ngoài những sản phẩm bảo lãnh thông thường

như bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu… VIB còn

là một trong rất ít ngân hàng Việt nam cung cấp sản phẩm bảo lãnh đối ứng cho các

ngân hàng nước ngoài vì uy tín cao của VIB đối với không những trong lĩnh vực

ngân hàng ở Việt nam và cả trên trường quốc tế với sự hợp tác uy tín trong nhiều

năm với các ngân hàng uy tín hàng đâu trên thế giới. Sản phẩm này cho phép doanh

nghiệp Việt nam nâng cao uy tín về thanh toán khi kinh doanh và đầu tư ở nước

ngoài cũng như bảo đảm về khả năng thanh toán của đối tác nước ngoài đối với

doanh nghiệp Việt nam khi đầu tư và kinh doanh ở Việt nam.

Khối KHDN đã triển khai các chương trình tài trợ với lãi suất ưu đãi với

64

tổng số vốn tài trợ lên đến 200 triệu USD cung với dịch vụ phi tín dụng khác như

tiền gửi, FX với chính sách phí ưu đãi, thời gian giải ngân nhanh, thủ tục đơn

giản, thuận tiện cho ngành các kinh tế xuất khẩu mũi nhọn như ngành gạo –

chương trình ‘VIB nâng niu hạt gạo vàng Việt Nam’; ngành thủy sản – ‘VIB

tiếp sức Doanh nghiệp thủy sản’ ; ngành cà phê – ‘VIB chung tay xuất khẩu cà

phê Việt’, ngành gỗ - ‘VIB hỗ trợ doanh nghịêp XK Gỗ khẳng định vị thế

mới’… tại các vùng kinh tế trọng điểm của cả nước như Đồng bằng Sông Cửu

Long, Nam Trung bộ và TP HCM.

Cung cấp giải pháp tối ưu về FX cho các khách hàng doanh nghiệp XNK là

một phẩn không thể thiếu trong việc cung cấp giải pháp trọn gói về thanh toán & tài

trợ xuất nhập khẩu. Đến năm 2010 VIB bắt đầu triển khai mô hình chuyên gia sản

phẩm FX để tư vấn Khách hàng phương án mua bán ngoại tệ hiệu quả nhất và sẽ

tiếp tục đẩy mạnh họat động này trong năm 2011 tại các vùng trọng điểm của họat

động xuất nhập khẩu.

Bên cạnh các chương trình ưu đãi dành cho các khách hàng doanh nghiệp

XNK, VIB cung cấp miễn phí các dịch vụ gia tăng khác như: hỗ trợ thông tin ngành

hàng XNK, thị trường XNK, tổ chức các hội thảo, tọa đàm về ngành…. nhằm

không ngừng gia tăng giá trị cho Khách hàng

Đáp ứng kịp thời nguồn vốn kinh doanh cho Doanh nghiệp với nhiều chương

trình ưu đãi. Đối với phân khúc doanh nghiệp XNK, các Doanh nghiệp quy mô

SME được đặc biệt chú trọng. Trong khi đó đối với doanh nghiệp SMEs, không

những hiểu và đáp ứng nhu cầu về vốn lưu động của các doanh nghiệp SME, mà

VIB còn hỗ trợ về nguốn vốn trung dài hạn của SMEs thông qua chương trình tài

trợ cho doanh nghiệp SME bằng nguồn vốn rẻ của tổ chức tín dụng quốc tế JBIC

cũng như VIB cung cấp các sản phẩm cho vay mua xe ô tô trong 48 h với ưu điểm

vượt trội về thời gian phê duyệt.

Ngoài ra sản phẩm Cho vay cầm cố tiền gửi doanh nghiệp đáp ứng nhanh

chóng nhu cầu vốn của Doanh nghiệp với mức lãi suất hấp dẫn và thủ tục nhanh

chóng không những chỉ dành cho doanh nghiệp SMEs mà còn dành cho các doanh

nghiệp lớn. Sản phẩm Bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh nghiệp hỗ trợ doanh

65

nghiệp lớn tiếp cận nhanh hơn với nguồn vốn nguồn vốn lớn ngay từ khi khởi động

dự án đầu tư…

Bao thanh toán nội địa uy tín và tiện ích: Bên cạnh việc cung cấp cho các

doanh nghiệp nguồn vốn vay ưu đãi, kịp thời, các gói giải pháp tài chính hiệu quả

trong hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, VIB còn đẩy mạnh hoạt động

“Bao Thanh Toán” để hỗ trợ hữu hiệu các doanh nghiệp hoạt động theo phức thức

bán hàng trả chậm. Theo đó, trong 2 năm 2009, 2010 VIB liên tiếp triển khai chương

trình “Bao thanh toán, mùa vàng bội thu 2010” để góp sức cùng doanh nghiệp tăng

tốc trong các thời điểm cuối năm.

Đặc điểm nổi bật của dịch vụ bao thanh toán nội địa mà VIB cung cấp là

không cần có tài sản bảo đảm khi bên mua hàng thỏa mãn các điều kiện theo quy

định của VIB. Tiện ích này sẽ giải quyết vấn đề khó khăn cơ bản của Doanh nghiệp

về tài sản bảo đảm, đặc biệt là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Ngoài ra, với

thủ tục thực hiện đơn giản cùng đội ngũ nhân viên tư vấn nhiệt tình, tận tâm sẽ giúp

Doanh nghiệp tiết kiệm thời gian, chi phí và sử dụng đồng vốn hiệu quả.

VIB là một trong những ngân hàng tiên phong trong cung cấp dịch vụ Bao

thanh toán nội địa tại thị trường Việt Nam. Sau hơn 5 năm triển khai và cung cấp

dịch vụ bao thanh toán nội địa cho các Doanh nghiệp, VIB đã cung cấp dịch vụ bao

thanh toán cho hơn 300 doanh nghiệp và đã đáp ứng nhu cầu về vốn với giá trị hơn

hai nghìn tỷ đồng mà không yêu cầu tài sản bảo đảm

Song song với việc đẩy mạnh hoạt động tín dụng, công tác kiểm soát tín dụng

trước, trong và sau giải ngân được thực hiện triệt để và chặt chẽ, giúp Khối Khách

hàng Doanh nghiệp nói riêng và VIB nói chung kiểm soát tốt các khoản cho vay,

giữ tỷ lệ nợ xấu ở mức tương đối thấp và an toàn.

(iii) Triển khai các chương trình Marketing chuyên nghiệp và bài bản

Khối khách hàng doanh nghiệp đặc biệt chú trọng triển khai các chương trình

Marketing cho sản phẩm dịch vụ trọn gói dành riêng cho các phân khúc khách hàng

xuất nhập khẩu và từng vùng miền trọng tâm như các chương trình Marketing “

66

VIB cùng Doanh nghiệp chào Xuân 2010”, chương trình Marketing cho ngành Gỗ,

Thủy sản, Gạo Cà phê…thông qua các gói sản phẩm dịch vụ chuyên biệt và đặc biệt

là hội thảo tổ chức riêng cho doanh nghiệp ngành Gạo, Thủy sản ở ĐB SCL “ Nâng

cao sức mạnh cạnh tranh cho Doanh nghiệp khu vực ĐB SCL” ..

Ngoài ra, khối KHDN cũng rất thành công trong việc triển khai các chương

trình hội thảo nhằm tri ân những Doanh nghiệp đã luôn đồng hành, tin cậy và ủng

hộ VIB như chương trình “ Lễ tôn vinh Khách hàng Doanh nghiệp tiêu biểu” được

tổ chức thường niên, chương trình khảo sát sự hài lòng của khách hàng doanh

nghiệp “ Cho ý kiến – nhận lộc xuân’’ và hàng lọat các chương trình chăm sóc

khách hàng nhân dịp ngày Quốc tế Phụ nữ mồng 8/3, Ngày Phụ nữ Việt nam 20/10

và Ngày doanh nhân Việt nam 13/10,…

Với việc triển khai các chương trình thưởng kinh doanh trực tiếp - Direct

incentives đã khích lệ các các bộ kinh doanh mảng dịch vụ khách hàng Doanh

nghiệp nhằm đẩy mạnh phong trào thi đua kinh doanh tại các đơn vị kinh doanh trên

toàn hệ thống.

(iv) Họat động về lĩnh vực định chế tài chính nhiều năm tỏa sáng và gặt hái

nhiều thành công

Với uy tín và mối quan hệ tốt đẹp của VIB với các tổ chức định chế tài chính

trong và ngòai nước, năm trong các năm 2008, 2009 và 2010 , VIB đã rất thành công

trong họat động trong lĩnh vực định chế tài chính, nâng cao uy tín của VIB trên thị

trường định chế tài chính trong nước cũng như tăng cường và mở rộng quan hệ với các

ngân hàng đại lý trên tòan cầu. Theo đó, VIB đã triển khai được hàng loạt các họat

động, trong đó đáng kể như: triển khai thành công giai đọan 1 Dự án SMEFP 3 – tài

trợ cho doanh nghiệp SME bằng nguồn vốn rẻ của tổ chức tín dụng quốc tế JBIC, Dự

án tài trợ nhà HFP – House Finance Program, triển khai thành công dự án TFFP -

Trade Finance Facilitation Program - VIB được Ngân hàng phát triển Châu Á - ADB

lựa chọn là 1 trong 10 ngân hàng được tham gia. Với sự tham gia này VIB được hơn

400 ngân hàng hàng đầu uy tín trên thế giới xác nhận L/C.

67

(v) Dự án chuyển đổi hệ thống chi nhánh- BTR

Cùng với VIB, ban lãnh đạo khối KHDN đã nhận thức rất rõ tầm quan trọng

của dự án chuyển đổi BTR và đã phối hợp tích cực, đồng bộ để triển khai thành

công dự án tại các vùng được roll- out trong năm 2010, đặc biệt đối với các chương

trình áp dụng để hỗ trợ phát triển kinh doanh và tăng doanh số bán hàng như các

sáng kiến về công cụ hỗ trợ bán hàng và phát triển khách hàng Account Planning

Tool - APT, Sales & Service meeting, Look & Feel của các Trung tâm kinh doanh

– Banking center triển khai thí điểm theo mô hình mới.

(vi) Nguồn nhân sự ngày càng lớn mạnh về chất & lượng

Năm 2009, 2010, là những năm thành công của Khối KHDN khi quy tụ được

nhiều nhân sự cấp cao là các Giám đốc Vùng, Giám đốc Quản lý sản phẩm, Giám

đốc các Trung tâm kinh doanh từ các tổ chức tín dụng, tài chính uy tín hàng đầu

trong nước và quốc tế. Lực lượng cán bộ kinh doanh trực tiếp cấp trung trên thị

trường cũng dần được quy tụ về khối KHDN. Khối KHDN đã trở thành điểm đến

và sự lựa chọn của các nhân sự chất lượng trên thị trường. Hầu hết các nhân sự đều

gắn bó và quyết tâm làm việc với một tinh thần teamwork rất cao hướng tới văn hóa

hiệu quả trong họat động kinh doanh – business performance-driven culture.

Đào tạo cho các cán bộ kinh doanh để nâng cao chất lượng phục vụ khách

hàng và quản trị rủi ro trong kinh doanh luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban

lãnh đạo Khối KHDN. Năm 2010, khối đã triển khai nhiều chương trình đào tạo

tổng thể tòan bộ kiến thức về sản phẩm dịch vụ và kỹ năng bán hàng đã được tổ

chức cho 100% cán bộ kinh doanh - RM thuộc về 9 vùng kinh doanh của tòan quốc.

(vii) Giải thưởng: Với những hoạt động tích cực trong hoạt dộng thanh toán

quốc tế, Khối KHDN đã góp phần đưa VIB gặt hái được vinh dự lớn đó là được hai

tập đoàn tài chính có uy tín thế giới là Citibank và HSBC ghi nhận và trao thưởng “

Ngân hàng thực hiện nghiệp vụ thanh toán Quốc tế xuất sắc”

68

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân

2.3.2.1 Hạn chế

Bên cạnh những thành công VIB đã đạt được trong hoạt động Marketing dành

cho Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, do một số nguyên nhân chủ quan

và khách quan, hoạt động Marketing cho phân khúc KH này vẫn còn khá nhiều hạn

chế và chưa phát huy hết được tiềm năng nội tại của VIB.

Những hạn chế chủ yếu là:

(i) Hoạt động phân đoạn thị trường còn dàn trải nhiều ngành gồm 22 ngành

lớn và 106 tiểu ngành. Để xây dựng chính sách ưu đãi, gói sản phẩm dịch vụ chuyên

biệt cho tất cả các phân khúc này là một tham vọng lớn và dài hơi.

(ii) Chính sách sản phẩm chưa thực sự đa dạng, chưa nhanh nhạy để theo kịp

tốc độ phát triển kinh tế, ví dụ dịch vụ Bao thanh toán mới chỉ thực hiện được bao

thanh toán nội địa, trong khi VIB hoàn toàn có thể triển khai mạnh mẽ về Bao thanh

toán quốc tế với những cơ sở vật chất hiện tại.

(iii)Chính sách giá thiếu cạnh tranh và thiếu linh hoạt, mới chỉ tập trung vào

các gói ưu đãi lãi suất và những sản phẩm ‘may đo’ cho ngành trọng tâm, chưa làm

được truyền thông tổng thể cho tất cả các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu.

(iv)Hoạt động xúc tiến của VIB dành cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu còn

chưa nhiều, chưa khẳng định được vị thế xứng tầm với tiềm năng của VIB và những

thế mạnh của VIB đối với phân khúc này khi so sánh với các ngân hàng thương mại

cổ phân khác chưa thực sự nổi trội, cạnh tranh.

(v)Mạng lưới phân phối còn chưa lớn mạnh so với tiềm năng của VIB và so

với ngân hàng đối thủ. Hiện tại số lượng đơn vị kinh doanh của VIB là 140, một con

số khá khiêm tốn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp như ACB – 314 chi nhánh,

Techcombank 342 chi nhánh..,

69

2.3.2.2 Nguyên nhân

2.3.2.2.1 Nguyên nhân chủ quan

Theo như phần Chương I đã nghiên cứu và đưa ra những nguyên nhân ảnh

hưởng trực tiếp tới hoạt động Marketing ngân hàng dành cho Doanh nghiệp trong

lĩnh vực xuất nhập khẩu, thì đối với VIB, những nguyên nhân ấy được mổ xẻ nhỏ

hơn và thiết thực hơn.

(i) Nghiên cứu thị trường chưa chuyên nghiệp: Hoạt động nghiên cứu thị trường

chỉ mới bắt đầu thực sự được triển khai từ năm 2009 nên các kết quả đạt được còn

chưa thực sự chưa như mong muốn, thể hiện ở sự dàn trài nhiều ngành hàng trọng

tâm. Hơn nữa cơ sở khách hàng cho các ngành chưa lớn, sự chuyển đổi chưa đồng

bộ trên toàn hệ thống khi các đơn vị kinh doanh chưa ‘ thấm’ hết được việc phân

khúc khách hàng theo ngành nghề trọng tâm, xác định được phân khúc khách hàng

mục tiêu tại địa bàn hoạt động để phối hợp cùng phòng Marketing& phát triển thị

trường phân tích, tìm hiểu nhu cầu của phân khúc khách hàng trọng tâm.

Trên cơ sở việc dàn trải quá nhiều ngành nghề, những cán bộ kinh doanh trực

tiếp tiếp xúc với khách hàng lại chưa hiểu hết được việc phân khúc khách hàng

trọng tâm, điều đó ảnh hưởng đến hoạt động nghiên cứu nhu cầu của phân khúc KH

mục tiêu. Đặc biệt việc nghiên cứu nhu cầu của phân khúc mới chỉ được VIB triển

khai hoàn toàn mang tính nội bộ mà chưa thuê các công ty nghiên cứu thị trường

chuyên nghiệp để cùng triển khai. Việc này tạo cho VIB ưu điểm là nắm bắt tốt cơ

sở khách hàng, hiểu rõ về các vùng miền tập trung nhiều khách hàng theo ngành

nghề, tuy nhiên trong quá trình phân tích có thể thiếu đi sự chuyên nghiệp dễ dẫn

đến những kết quả chưa chính xác và chủ quan.

(ii)Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, khác biệt: Hoạt động phân khúc thị

trường chưa đồng bộ với việc phát triển sản phẩm đa dạng dành cho phân khúc mục

tiêu. VIB chưa có nhiều những sản phẩm khác biệt trên thị trường so với các ngân hàng

khác, mà hầu hết là các sản phẩm tương tự. Mặc dù VIB đã có những chương trình

dành riêng cho các ngành hàng xuất khẩu, tuy nhiên vẫn chưa tạo sự nổi trội so với các

ngân hàng đối thủ cùng với phân khúc đó. Ví dụ đối với ngành Cà phê thì

70

Techcombank đã xây dựng được thương hiệu rất mạnh với ngành này từ năm 2007 với

rất nhiều hoạt động và chính sách ưu đãi cho ngành, còn với VIB mới chỉ tập trung

phát triển được KH ngành này ở Đăklắc – thủ phủ của Cà phê và ở TP Hồ Chí Minh.

(iii)Quy mô của Ngân hàng chưa lớn: Tháng 9/2009 sau khi đối tác chiến

lược – Ngân hàng CBA – chính thức hợp tác thì vốn điều lệ của VIB mới tăng lên

4,000 tỷ và có thế mạnh về quy mô Tổng tài sản, vốn chủ sử hữu và mạng lưới ngân

hàng đại lý trên thế giới cũng tăng lên. Tuy nhiên xếp hạng tại Việt Nam, VIB cũng

mới chỉ là Ngân hàng được xếp trong top 7 Ngân hàng Cổ phần lớn nhất Việt Nam,

và so với các Ngân hàng đối thủ chủ chốt như Techcombank, MB, Maritimebank…

thì tốc độ tăng trưởng về quy mô của VIB chưa phải là điểm mạnh. Trong giai đoạn

gần đây VIB tập trung đầu tư và trang bị cơ sở vật chất cho các đơn vị kinh doanh

để nâng cao chất lượng dịch vụ, thể hiện ở không gian tại các đơn vị kinh doanh của

VIB rất đẹp, sang trọng và tạo sự hài lòng cho khách hàng. Tuy nhiên do chú trọng

vào đầu tư trang thiết bị, cơ sở hạ tầng cho các đơn vị kinh doanh hiện tại nên VIB

chưa thực sự chú trọng vào việc phát triển mạng lưới một cách mạnh mẽ , chưa

xứng với tiềm năng và sự phát triển của VIB.

(iv)Ngân sách Marketing chưa được chú trọng đầu tư:Theo truyền thống,

VIB vẫn đang chú trọng vào marketing direct - tức là khuyến khích các quản lý

khách hàng tạo mối quan hệ bền vững với khách hàng thông qua việc cung cấp cho

họ những chính sách chăm sóc khách hàng các dịp lễ, tết, tổ chức những sự kiện tôn

vinh khách hàng ( Lễ tôn vinh khách hàng doanh nghiệp tiêu biêu hàng năm), hội

nghị hội thảo chuyên đề dành cho phân khúc khách hàng trọng tâm và cung cấp các

công cụ để phát triển khách hàng mới ( kịch bản bán hàng, tờ rơi, VIB presentation,

quà tặng…) - một kênh Marketing rất hiệu quả đối với KHDN và tốn rất ít chi phí.

Tuy nhiên để có một chiến lược Marketing lâu dài và hiệu quả, VIB cần đẩy mạnh

đầu tư ngân sách Marketng để thuê công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp

vào cùng VIB triển khai phân khúc và tìm hiểu nhu cầu KH, tiếp đến là xây dựng

thương hiệu VIB trở thành ngân hàng chính của Doanh nghiệp xuất nhập khẩu.

71

(v)Nguồn nhân lực còn yếu về thông tin ngành và nghiệp vụ: Cho đến thời

điểm hiện tại VIB vẫn chưa thực sự có các chuyên gia ngành hàng để có thể đẩy

mạnh hoạt động tư vấn cho các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu- một trong những yếu

tố nhằm tạo sự quan hệ bền vững với khách hàng. Hơn nữa đội ngũ cán bộ kinh

doanh của VIB vẫn chưa thực sự am hiểu về ngành hàng để có thể tư vấn và hỗ trợ

KH một cách tốt nhất.

2.3.2.2.1 Nguyên nhân khách quan

Bên cạnh những nguyên nhân chủ quan do các yếu tố nội tại của VIB, hoạt

động Marketing dành cho Doanh nghiệp XNK tại VIB cũng chịu sự chi phối của

các yếu tố khách quan chung như:

(i)Chính sách sản phẩm chưa thực sự đa dạng, một phần do ngân hàng thiếu

sự sáng tạo, công nghệ chưa đáp ứng nhưng một phần nữa cũng là do các Doanh

nghiệp xuất khẩu Việt Nam cũng chưa thực sự có nhu cầu đối với những sản phẩm

tiên tiến và đa dạng của ngân hàng , ví dụng đối với dòng sản phẩm ngoại hối thì

các công cụ Option, Forward đã rất phát triển ở các nước nhưng ở Việt Nam vẫn

chưa được các Doanh nghiệp sử dụng như một hiệu quả hữu hiệu trong việc giảm

thiểu rủi ro tỷ giá.

(ii)Ngân hàng nhà nước ban hành các chính sách tiền tệ nhằm ổn định kinh tế

tuy nhiên cũng tác động rất lớn tới sự phát triển và chính sách điều chỉnh lãi suất

của các ngân hàng.

72

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG MARKEING

CỦA VIB DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG

DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU

3.1. Chiến lược Marketing đến năm 2015

3.1.1 Mục tiêu và định hướng

Trong giai đoạn 2011 – 2015, VIB đặt ra một mục tiêu rất thách thức là trở

thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Để đạt

được mục tiêu đó Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên VIB đang nỗ lực không

ngừng, xác định các định hướng cơ bản của giai đoạn này nhằm đưa ngân hàng tiến

tới các mục tiêu đã đề ra và khẳng định vị thế trên thị trường đầy cạnh tranh như

hiện nay. Các định hướng bao gồm:

Tiếp tục chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng: chất lượng Dịch

vụ Khách hàng tốt sẽ mang lại sự hài lòng của Khách hàng và giúp VIB năng lực

cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của VIB phát triển

mạnh mẽ và bền vững.

Nâng cao tính an toàn trong hoạt động ngân hàng. Trong quá trình hoạt động

VIB luôn đặt yếu tố an toàn trong hoạt động lên hàng đầu để đảm bảo sự phát triển

bền vững cho ngân hàng.

Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh: Với quy mô vốn chủ sở hữu trên

7,000 tỷ đồng và kế hoạch vốn chủ sở hữu sẽ tăng lên 11,000 tỷ đồng trong năm

2011 và tiếp tục tăng mạnh vào các năm tiếp theo, VIB sẽ tăng năng lực phục vụ

khách hàng. Bên cạnh đó, với sự đầu tư chiều sau để nâng cao chất lượng dịch vụ

khách hàng, cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm, chính sách lãi suất ưu đãi và linh

hoạt, VIB sẽ phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, đáp ứng ngày một tốt hơn các nhu

cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, VIB cũng sẽ nâng cao hiệu quả

hoạt động kinh doanh thông qua việc đẩy mạnh phát triển mạng lưới, kênh phân

phối phi vật lý nhằm đưa sản phẩm và dịch vị đến gần hơn với đông đảo khách hàng

mục tiêu.

73

Đưa VIB trở thành “ Nhà tuyển dụng được lựa chọn”: Xác định nguồn nhân

lực để về số lượng và mạnh về chất lượng là yếu tố đảm bảo sự phát triển bền vững

cho ngân hàng. Với chiến lược phát triển công tác nhân sự, VIB đã lựa chọn từ sự

tư vấn của tập đoàn HayGroup, VIB đã và đang triển khai đồng bộ các chương trình

tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ nhằm tăng cường lực lượng bán hàng nói

riêng và đội ngũ cán bộ nhân viên có chất lượng ở các cấp nói chung. VIB chú trọng

xây dựng môi trường làm việc hiện đại, cởi mở, minh bạch và có tính hợp tác cao.

Đồng thời xây dựng văn hóa theo hiệu quả làm việc nhằm tôn vinh và đãi ngộ xứng

đáng đối với các nhân làm việc tốt.

Hội nhập và chuyển giao năng lực gữa VIB và CBA. Năm 2011 VIB và

CBA đã thực sự bắt đầu hội nhập và hợp tác sâu rộng để tạo nên sức mạnh tổng

hợp cho VIB với chất lượng dịch vụ khách hàng vượt trội và hoạt động hướng

theo chuẩn mực quốc tế. Chương trình chuyển giao năng lực bắt đầu triển khai

từ tháng 1/2011 và kéo dài trong 5 năm là một phần quan trọng trong chương

trình hợp tác dài hạn của VIB và CBA. Theo đó, các chuyên gia đến từ CBA làm

việc tại VIB thực sự là nguồn lực bổ sung quý báu, tạo điều kiện để VIB triển

khai thành công chiến lược kinh doanh đã đặt ra và từng bước hướng tới sự phát

triển đột phá của VIB trên thị trường.

3.1.2 Nhiệm vụ

Trong giai đoạn đó VIB đề ra những nhiệm vụ và mục tiêu hết sức rõ ràng:

Giai đoạn 2011 – 2012: Xây dựng nền tảng bền vững.

Giai đoạn 2013 – 2015: Bứt phá để tạo sự khác biệt và đạt mục tiêu đề ra.

3.2. Một số giải pháp tăng cường hoạt động Marketing của VIB

3.2.1. Hoàn thiện các phân đoạn thị trường để phục vụ tốt nhất, làm thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng

(i)Theo quy mô

Tập trung vào phân khúc Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME): Theo số liệu thống

kê mới nhất của chinhphu.vn, cả nước hiện có trên 500.000 doanh nghiệp nhỏ và

vừa, chiếm tới 98% số lượng doanh nghiệp với số vốn đăng ký lên gần 2.313.857 tỷ

74

đồng (tương đương 121 tỷ USD) và đóng góp 40% GDP cả nước. Như vậy phân

khúc khách hàng này rất tiềm năng và hấp dẫn. VIB cần định hướng vào Doanh

nghiệp xuất nhập khẩu và cắt lát Doanh nghiệp SME.

Hiện tại trên thị trường các Ngân hàng thương mại cổ phần và nước ngoài

cũng đều có chiến lược rất rõ ràng cho phân khúc này. Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Thương Tín (Sacombank) với các hội thảo chuyên đề về quản trị; Ngân hàng TMCP

Quân đội (MB) đưa ra gói sản phẩm được xây dựng riêng với những tiện ích và ưu

đãi dành cho SMEs; Ngân hàng TMCP Kỹ thương (Techcombank) với chiến lược

đầu tư từ gốc…

Doanh nghiệp lớn và FDI có chọn lọc: Đây là phân khúc rất hấp dẫn nhưng

tính cạnh tranh cũng rất quyết liệt, vì đối với các Doanh nghiệp lớn như Tổng công

ty/Tập đoàn thường quan hệ với các ngân hàng nhà nước, còn các Doanh nghiệp

FDI – chủ yếu là các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu nên sẽ sử dụng nhiều sản phẩm,

dịch vụ của ngân hàng nước ngoài. Vì vậy đối với với phân khúc này VIB cần có

chiến lược phát triển nhưng chọn lọc khách hàng – những khách hàng VIB – với

sức mạnh nội tại có thể đáp ứng được nhu cầu của Doanh nghiệp. ví dụ VIB có các

trung tâm kinh doanh hoạt động trên các địa bàn có khu công nghiệp, khu chế xuất

mà ở đó Doanh nghiệp FDI hoạt động..

(ii)Theo ngành hàng trọng tâm

VIB cần xác định top ngành hàng trọng tâm ưu tiên phát triển và đẩy mạnh

tăng thị phần khách hàng ở các ngành này như xác định top 15 ngành hàng xuất

khẩu và top 10 ngành hàng xuất khẩu trong giai đoạn 2009 – 2013.

Dựa vào việc phân tích tình hình Doanh nghiệp xuất khẩu, top các ngành xuất

khẩu luôn có kim ngạch xuất nhập khẩu cao của Việt Nam ( trong đó ưu tiên xuất

khẩu) và cơ sở khách hàng Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

tại VIB để phân khúc ngành trọng tâm ưu tiên phát triển và thuê công ty nghiên cứu

thị trường để cùng nghiên cứu, phân tích về nhu cầu, đặc điểm các Doanh nghiệp

ngành này.

(iii)Theo địa bàn hoạt động

75

Các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu thường tập trung theo vùng miền như Đồng

bằng Sông Cửu Long tập trung rất nhiều Doanh nghiệp ngành Gạo, Thủy sản…Vì

vậy VIB cần có chiến lược trong việc phân khúc theo Vùng miền trọng tâm và đẩy

mạnh các hoạt động Marketing tại các vùng miền trọng tâm này để mở rộng thị

phần phân khúc khách hàng mục tiêu.

3.2.2. Chuyên nghiệp hóa hoạt động nghiên cứu nhu cầu của từng phân

khúc khách hàng mục tiêu để góp phần xây dựng những gói sản phẩm dịch

vụ phù hợp với từng phân khúc đó

(i)Theo quy mô: Trên cơ sở chia nhỏ phân khúc khách hàng mục tiêu theo quy

mô, theo ngành và theo địa bàn hoạt động, VIB cần có hoạt động chuyên nghiệp

trong việc nghiên cứu thị trường để phân tích và hiểu được đặc điểm nhu cầu của

từng phân khúc khách hàng mục tiêu.

Đối với phân khúc SMEs thì phát triển và hoàn thiện các sản phẩm Cho vay

(được kết hợp với quản lý dòng tiền, ngoại hối và các sản phâm thương mại như

thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại); Tiền gửi ( các tài khoản tiền gửi thanh toán

lãi suất linh hoạt được kết nối với sản phẩm tín dụng); Tài trợ thương mại và ngoại

hối (Những sản phẩm có tính đa dạng, phức tạp hơn hư hedging- chống rủi ro và

bao thanh toán

Duy trì và phát triển có chọn lọc khách hàng lớn ( large) và FDI với kinh

nghiệm và thế mạnh của VIB về tiền gửi và cho vay ( duy trì các mối quan hệ và

canhjtranh với các ngân hàng đối thủ bằng cơ hội VIB có được mà tạp lập từ thu phí.

(ii)Theo ngành nghề hoạt động Doanh nghiệp: Khi phân theo ngành nghề

VIB cần hiểu được nhu cầu thực của từng ngành đề xây dựng chính sách và gói sản

phẩm chuyên biệt đáp ứng nhu cầu. Tại VIB chia ra các top ngành xuất khẩu và

nhập khẩu và sẽ đi sâu chi tiết cho từng ngành đó ví dụ ngành Thủy sản, Gạo, cà

phê, Gỗ và sản phẩm từ Gỗ... Với mỗi ngành có đặc trưng riêng và nhu cầu riêng

đối với sản phẩm dịch vụ cung cấp và khi hiểu được nhu cầu sẽ giúp VIB có mối

quan hệ bền chặt với khách hàng và không ngừng mở rộng thị phần

(iii)Theo vùng miền trọng điểm: Khi phân khúc khách hàng mục tiêu theo

76

Vùng tập trung nhiều ngành trọng tâm sẽ giúp VIB xây dựng thương hiệu tại Vùng

đó và mở rộng thị phần khách hàng ngành tại Vùng, ví dụ khách hàng Doanh

nghiệp ngành Thủy sản, Gạo với vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long; ngành lương

thực thực phẩm với vùng Tp Hồ Chí Minh và Đông Nam Bộ….

3.2.3. Tăng cường định vị và xây dựng thương hiệu VIB đối với Doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, hướng tới mục tiêu là ngân hàng tốt

nhất dành cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu

Hiện tại VIB chỉ mới đang chú trọng kênh truyền thông trực tiếp tức là hỗ trợ

các công cụ Marketing để các cán bộ kinh doanh phát triển khách hàng và xây dựng

mối quan hệ bền chặt với khách hàng. Tuy nhiên VIB cần tăng cường xây dựng

thương hiệu đối với khách hàng mục tiêu tiềm năng và định vị dấu ấn của VIB trong

tâm trí khách hàng, tập trung theo hai kênh chính sau:

(i)External: Tăng cường hoạt động truyền thông, PR cho các chương trình,

gói sản phẩm dịch vụ chuyên biệt dành cho các ngành trọng tâm trên toàn quốc.

Theo các kênh báo, tạp chí, kênh truyền hình, radio …phù hợp với đối tượng khách

hàng doanh nghiệp như báo Thời báo kinh tế Việt Nam, Thời báo kinh tế Sài Gòn,

Doanh nhân Sài Gòn, Đầu Tư…hoặc kênh truyền hình Bản tin tài chính, bản tin

chứng khoán…Và tài trợ các hoạt động, chương trình dành cho khách hàng Doanh

nghiệp hay trên các báo, kênh truyền thông của các Hiệp hội ngành nghề như Hiệp

Hội Thủy sản, Hiệp hội lương thực thực phẩm, Hiệp Hội Cà Phê…

Đặc biệt đối tượng Doanh nghiệp xuất nhập khẩu là những Doanh nghiệp rất

cần hỗ trợ thông tin về giải pháp tài chính, giảm thiểu rủi ro tỷ giá hoặc các thông

tin liên quan vĩ mô và vi mô về ngành hàng. Vì vậy VIB có thể cân nhắc tài trợ một

chương trình dành riêng cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu trên truyền hình, hoặc

mời chuyên gia tư vấn về chương trình cho Doanh nghiệp. Đây là cách xây dựng

thương hiệu trở thành ngân hàng chính cho Doanh nghiệp xuất nhập khẩu.

Bên cạnh đó VIB cần triển khai các chương trình hội nghị hội thảo dành riêng

77

cho phân khúc khách hàng mục tiêu về các vấn đề doanh nghiệp ngành quan tâm và

cần sự đồng hành hỗ trợ của Ngân hàng. VIB cũng cần tăng cường triển khai các

chương trình, chính sách chăm sóc khách hàng để tăng cường mối quan hệ bền

vững với khách hàng, đồng thời không ngừng mở rộng phát triển khách hàng từ

chính những khách hàng đó.

(ii)Internal: Đối với hoạt động Marketing nội bộ thì VIB cần tăng cường

truyền thông để các đơn vị kinh doanh cùng phối hợp với phòng Marketing & Phát

triển thị trường tiếp tục phân khúc khách hàng mục tiêu, hiểu về khách hàng của

phân khúc khách hàng mục tiêu để cùng đóng góp và xây dựng các gói sản phẩm

chuyên biệt ‘ may đo’ cho từng phân khúc.

Đặc biệt cần truyền thông mạnh mẽ đến các cán bộ kinh doanh về định hướng

phát triển khách hàng theo phân khúc mục tiêu: ngành nghề, quy mô, thành phần

kinh tế. Từ đó mỗi cán bộ kinh doanh VIB chính là kênh truyền thông hữu hiệu nhất

đối với khách hàng.

3.2.4. Chú trọng vào phát triển mạng lưới đơn vị kinh doanh và mạng lưới

ngân hàng đại lý

(i)Đầu tư cơ sở vật chất cho các ĐVKD tại vùng địa bàn trọng điểm.

(ii)Mở rộng mạng lưới ĐVKD tại vùng địa bàn trọng điểm: Hà Nội, Thành phố

Hồ Chí Minh, Đông Bắc, Đồng Bằng Sông Cửu Long, Đông Nam Bộ…

(iii)Tiếp tục tăng cường mở rộng mạng lưới Ngân hàng đại lý trên thế giới:

Hiện tại mạng lưới đại lý rộng khắp với gần 1000 ngân hàng tại hơn 100 nước trên

thế giới và hệ thống tài khoản Nostro của VIB tại gần 20 Ngân hàng hàng đầu tại

nước ngoài với đa dạng các ngoại tệ mạnh. VIB Là 1 trong 10 Ngân hàng Việt Nam

được ADB thẩm định lựa chọn và cấp hạn mức tín dụng về hoạt động thanh toán

quốc tế và vay vốn tài trợ thương mại (chương trình TFFP – Trade finance

facilitation program). Với việc tham gia chương trình này, VIB đã được trên 400

ngân hàng trên thế giới thực hiện xác nhận L/C.

3.2.5. Đa dạng hoá sản phẩm và gia tăng tiện ích cho sản

78

phẩm, chú trọng xây dựng gói sản phẩm chuyên biệt cho

từng phân khúc khách hàng mục tiêu

Hiện nay hầu hết các Ngân hàng tại Việt Nam đều có cây sản phẩm dành cho

Khách hàng Doanh nghiệp khá giống nhau và còn hạn chế về số lượng sản phẩm

dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Điều này xuất phát từ cả Ngân hàng và từ chính

nhu cầu của Doanh nghiệp. Ví dụ với dịch vụ ngoại hối hoặc Bao thanh toán, mặc

dù đã rất phát triển ở các nước nhưng ở Việt Nam vẫn chưa thực sự phát triển. Tuy

nhiên, nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng, các Doanh nghiệp

đã vươn ra khỏi ‘ sân chơi’ nhỏ là thị trường nội địa và đang từng bước chinh phục

‘sân chơi’lớn là thị trường quốc tế. Một trong những yếu tố rất quan trọng để thành

công chính là có một nền tảng tài chính vững chắc, một ngân hàng để Doanh nghiệp

tin cậy và giao phó hoàn toàn để vững tâm kinh doanh thành công. Vì vậy đối với

Ngân hàng, thành công không chỉ ở đáp ứng được nhu cầu của Doanh nghiệp mà

còn ‘tạo” ra các nhu cầu, tư vấn các giải pháp tài chính để hỗ trợ tốt nhất cho khách

hàng của mình. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, không ngừng gia tăng những tiện

ích vượt trội cho sản phẩm dịch vụ, đặc biệt cung cấp những sản phẩm ‘may đo’

cho những phân khúc khách hàng mục tiêu chính là hướng đi đúng đắn và tạo ra lợi

thế cạnh tranh cho các Ngân hàng. Điều này đã được một số Ngân hàng Việt Nam

áp dụng và đã đạt được những thành công nhất định như ACB, Techcombank…

Ví dụ như với sản phẩm “ Cho Doanh nghiệp vay mua xe ô tô trong 48 giờ”

của VIB đã được cải tiền rất tốt, thể hiện bằng tốc độ giải ngân nhanh chóng, tuy

nhiên VIB cần bổ sung thêm các tiện ích gia tăng của sản phẩm như Tặng bảo hiểm

ô tô cho chủ Doanh nghiệp khi sử dụng sản phẩm này, liên kết với các hãng bán ô tô

uy tín để có thể tư vấn cho Doanh nghiệp loại xe phù hợp, chất lượng tốt, chế độ bảo

hành dài hạn..thì sẽ tạo ra sự yên tâm tuyệt đối cho KH khi sử dụng sản phẩm này.

Hoặc đối với Doanh nghiệp xuất nhập khẩu thuộc phân khúc SME, VIB cần

có những sản phẩm ‘may đo’ trên cơ sở nhu cầu, đặc điểm của phân khúc này: luôn

cần nguồn vốn lưu động tốt ( Nâng cấp sản phẩm thấu chi Doanh nghiệp với hạn

mức lớn, nhiều ưu đãi..); hoặc cung cấp nguồn ngoại hối dồi dào với tỷ giá tốt nhất

cho Doanh nghiệp…

79

3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng để tạo sự khác biệt và hướng

tới mục tiêu là Ngân hàng có “ Dịch vụ vượt trội”

Ngoài định hướng cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, gói sản phẩm ‘

may đo’ cho Doanh nghiệp xuất nhập khẩu, thì đối với hoạt động ngân hàng chất

lượng dịch vụ là một trong những yếu tố quan trọng tạo lợi thế cạnh tranh và sự

khác biệt cho ngân hàng. Đối với đối tượng Doanh nghiệp xuất nhập khẩu nói riêng

và Doanh nghiệp nói chung thì yếu tố chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố

hàng đầu để Doanh nghiệp lựa chọn hợp tác với ngân hàng. Vì đối với Doanh

nghiệp xuất nhập khẩu, ngoài nhu cầu về việc ngân hàng cung cấp các sản phẩm

dịch vụ tài chính, Doanh nghiệp xuất nhập khẩu cần nhiều hơn ở một ngân hàng với

tư cách là một ngân hàng như cung cấp các dịch vụ tư vấn về các giải pháp giảm

thiểu rủi ro tỷ giá, tư vấn về các vấn đề Doanh nghiệp quan tâm theo từng thời kỳ.

Doanh nghiệp mong muốn ngân hàng đồng hành trong mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh, là nền tảng tài chính vững chắc cho Doanh nghiệp vươn tới những tầm cao

mới, phát triển tại thị trường trong nước và vươn ra thị trường thế giới.

Hiện tại các Ngân hàng nước ngoài với chất lượng dịch vụ vượt trội, chuyên

nghiệp trong các hoạt động sẽ là lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các Ngân hàng

Việt Nam. Vì vậy hướng đi tạo ra chất lượng “Dịch vụ vượt trội” sẽ là hướng đi

đúng đắn và tạo ra sự khác biệt, lợi thế cạnh tranh rất lớn cho VIB so với các ngân

hàng đối thủ. Hơn nữa, với sức mạnh nội tại và chiến lược đúng đắn VIB sẽ thành

công và xây dựng được một thương hiệu ngân hàng Việt Nam với chất lượng dịch

vụ quốc tế.

3.2.7. Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt đội ngũ chuyên gia

ngành hàng

Đối với đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu,

cán bộ ngân hàng chuyên nghiệp đóng vai trò rất quan trọng. Cán bộ kinh doanh

chính là đại diện cho Ngân hàng khi làm việc với khách hàng. VIB muốn có chất

lượng ‘dịch vụ vượt trội” thì cần đầu tư, tăng cường chất lượng nguồn nhân lực.

VIB cần có chính sách thu hút nhân tài, tạo ra các chính sách đãi ngộ xứng đáng và

quan trọng là cần tránh “ chảy máu chất xám” – một hiện tượng đang khá phổ biến

tại các Ngân hàng Việt Nam.

80

Đặc biệt, đối với Doanh nghiệp xuất nhập khẩu thì dịch vụ tư vấn của Ngân

hàng rất quan trọng. Để phục vụ tốt nhất phân khúc khách hàng mục tiêu là Doanh

nghiệp xuất nhập khẩu trọng tâm theo ngành hàng, VIB cần có những chuyên gia

ngành hàng để hỗ trợ cung cấp, tư vấn miễn phí về các thông tin về ngành. Điều đó

sẽ giữ chân khách hàng ở lại với VIB và tạo cho khách hàng sự hài lòng, yên tâm và

mối quan hệ bền vững với VIB trên mọi chặng đường phát triển

3.2.8 Tăng cường cải tiến hệ thống công nghệ áp dụng trong hoạt động

ngân hàng

Hệ thống công nghệ là một trong những yếu tố then chốt trong cung cấp dịch

vụ ngân hàng. Một ngân hàng có hệ thống công nghệ hiện tại, chuyên nghiệp sẽ là

nền tảng vững chắc để phát triển các hoạt động khác. VIB là một ngân hàng có hệ

thống công nghiệp hiện đại thuộc vào top 10 của các ngân hàng tại Việt Nam. Tuy

nhiên công nghệ cũng là một trong những nhân tố lạc hậu rất nhanh trong thời đại

công nghệ thông tin như hiện nay. Vì vậy VIB cần tiếp tục tăng cường, liên tục cải

tiến hệ thống công nghệ để không ngừng cung cấp những sản phẩm dịch vụ với

chất lượng tốt nhất.

3.3. Một số kiến nghị khác

3.3.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Ngân hàng Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ tốt nhất cho Doanh nghiệp

xuất nhập khẩu về các thị trường tiền tệ, tín dụng và ngoại hối. Doanh nghiệp xuất

khẩu sẽ gặp khó khăn và giảm lợi thế cạnh tranh khi lãi suất cho vay cao hoặc tỷ giá

biến động mạnh. Vì vậy ngân hàng nhà nước cần có chính sách ổn định tỉ giá, đồng

thời thúc đẩy hoạt động hỗ trợ xuất khẩu trong ngắn hạn và dài hạn để tăng năng lực

cạnh tranh cho các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu so với các Doanh nghiệp nước

ngoài và có nhiều cơ hội hơn chinh phục các thị trường thế giới.

3.3.2. Kiến nghị đối với các hiệp hội ngành hàng

Các Hiệp hội ngành hàng cần nâng cao vai trò đối với các thành viên. Đối với

các doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu rất cần có những tổ chức như Hiệp

hội ngành hàng cung cấp các thông tin ngành hàng, tư vấn về thông tin ngành hàng

để các Doanh nghiệp có nhiều thông tin hơn, nắm bắt các cơ hội kinh doanh. Đặc

biệt, Hiệp hội ngành hàng cần bảo vệ các quyền lợi Doanh nghiệp Việt Nam ở các

thị trường nước ngoài. Ví dụ như Hiệp Hội Thủy Sản Việt Nam- vasep đã hỗ trợ rất

tốt các Doanh nghiệp khi tham gia thị trường xuất khẩu Mỹ.

81

KẾT LUẬN

Hiện nay, các Ngân hàng mặc dù đang đầu tư mạnh mẽ vào hoạt động ngân hàng

bán lẻ nhưng có một thực tế là đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong hiện tại và

tương lai gần mới thực sự mang lại doanh thu và lợi nhuận cho các Ngân hàng, đặc biệt

là Doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Nhận thực rất rõ điều đó, các Ngân hàng thương mại

có thế mạnh trong hoạt động dành cho khách hàng Doanh nghiệp đều có những chiến

lược khá thành công ở phân khúc khách hàng Doanh nghiệp xuất nhập khẩu như

Techcombank, Eximbank, ACB…và một số ngân hàng nước ngoài ANZ, HSBC…

VIB là một trong những ngân hàng có thế mạnh trong cung cấp các sản phẩm

dịch vụ dành cho Khách hàng Doanh nghiệp. Với cơ sở khách hàng tốt, đặc biệt VIB

tạo được mối quan hệ rất tốt với khách hàng Doanh nghiệp, VIB đã có những chiến

lược đầu tư đúng đắn để đẩy mạnh phát triển phân khúc khách hàng Doanh nghiệp, đặc

biệt là Doanh nghiệp xuất nhập khẩu – một phân khúc rất tiềm năng và đem lại nguồn

thu lớn cho ngân hàng. Từ nhiều năm nay, VIB đã nhận thức được thị trường phân

khúc khách hàng Doanh nghiệp thực sự là mảng thị trường tiềm năng cũng như

nhận thức vai trò của hoạt động Marketing ngân hàng dành cho phân khúc này. Tuy

nhiên, do những hạn chế nhất định mà hoạt động Marketing dành cho đối tượng

Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu chưa đạt được kết quả như mong đợi

và VIB vẫn chưa xây dựng được thương hiệu mạnh mẽ đối với phân khúc khách

hàng này.

Dựa trên nền tảng lý thuyết về Marketing dịch vụ và nghiệp vụ ngân hàng

dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp, qua phân tích thực trạng hoạt động

Marketing dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp tại Ngân hàng Quốc Tế

(VIB) luận văn đã cung cấp rất nhiều thông tin hữu ích liên qua đến các hoạt động

Marketing của Ngân hàng Quốc tế (VIB), đồng thời đã phân tích đưa ra những

những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của các tồn tại đó. Cuối cùng, bài

luận văn đưa ra những giải pháp của cá nhân, mong muốn những giải pháp này sẽ

có thể được VIB sử dụng để đẩy mạnh hoạt động Marketing dành cho Doanh

82

nghiệp xuất nhập khẩu, phát triển khách hàng, chiếm lĩnh thị phần của phân khúc

này và đặc biệt xây dựng thương hiệu VIB trở thành ngân hàng của Doanh nghiệp

xuất nhập khẩu.

Doanh nghiệp xuất nhập khẩu là đối tượng khách hàng có vai trò rất quan

trọng đối với hoạt động ngân hàng, vì vậy VIB cần đầu tư và có chiến lược đúng

đắn để phát triển phân khúc khách hàng này.

Đây là vấn đề còn mới tại Việt Nam, tài liệu tham khảo còn chưa đầy đủ, cũng

như thời gian nghiên cứu có hạn, nên không thể tránh được những thiếu sót. Rất

mong được sự chỉ bảo, góp ý của Quý thầy, cô và những ai quan tâm đến vấn đề

này để tôi tiếp tục được tiếp thu, học tập, nghiên cứu sâu hơn về đề tài này. Tôi xin

chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Quốc dân, đặc biệt là

TS Lê Thanh Tâm đã hướng dẫn, giúp đỡ tận tình, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành

luận văn này./.

83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS.Phan Thị Thu Hà (2007), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Giao

Thông Vận Tải, Hà Nội.

2. PGS.TS. Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing dịch vụ, NXB ĐH KTQD, Hà Nội.

3. PGS.TS Trần Minh Đạo ( tái bản 2005), Marketing cơ bản của Philip Kotler ,

NXB Giáo dục, Hà Nội

4. PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hiền (2007), Giáo trình Marketing ngân hàng, NXB

Thống kê, Hà Nội.

5. Trung tâm Thông tin Tín dụng – Ngân hàng Nhà nước Việt Nam(2010), Xếp

hạng tín dụng Doanh nghiệp Xuất nhập khẩu Việt Nam-2010, NXB Lao động

6. Trung tâm Đào tạo Quản trị Toàn Cầu(Ngày 19&20 tháng 01 năm 2007), Tài

liệu Hội thảo chuyên đề Chiến lược Marketing Ngân hàng, Tp Hồ Chí Minh,

7. Tập đoàn The Boston Consulting Group- BCG(2008), Phân tích chiến lược

dành cho khối Khách hàng Doanh nghiệp của Ngân hàng Quốc Tế (VIB).

8. Tổng Cục Thống kê(2008), Thực trạng Doanh nghiệp qua kết quả điều tra năm

2005, 2006, 2007, NXB Thống kê, Hà Nội.

9. The Marketing of financial by Richard Wilson

10. Evelyn Ehrlich, Ph.D, and Duke Fanelli, The Financial Services Marketing

Handbook

11. TS Lê Thanh Tâm (2010), Bài giảng Marketing ngân hàng dành cho học viên

cao học

12. Bộ Công Thương, Trung tâm thông tin Công nghiệp và Thương mại, Thông tin

thương mại tổng hợp, ngân hàng các năm 2009,2010,2011.

84

PHỤ LỤC

85

Phụ lục 1: Thông tin thị trường Doanh nghiệp xuất nhập khẩu tại

Việt Nam.

1.1.Kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam qua các năm:

Như là hệ quả tất yếu, thương mại đang tăng trưởng mạnh mẽ trong những

năm gần đây, đặc biệt nền kinh tế Việt Nam đang ngày một hội nhập sâu rộng và

thương hiệu của hàng hóa xuất khẩu Việt Nam ngày càng khẳng định được uy tín và

không ngừng mở rộng, phát triển.

Đơn vị tính: nghìn tỉ VNĐ

Nguồn: EIU. Bộ thương mại Việt Nam, phân tích BCG.

Biều đồ 1: kim ngạch xuất nhập khẩu của VN từ năm 2002 và dự đoán đến

năm 2013

Tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu hàng năm bình quân đang có chiều

hướng gia tăng, trong khoảng những năm 2002 – 2008 đạt 23%, dự kiến các năm

sau 2010 – 2013 đạt 24%

Ngược lại, tốc độ tăng trưởng kim ngạch nhập khẩu bình quân hàng năm giảm,

giai đoạn 2002 – 2008 đạt 25%, nhưng dự kiến các năm 2010- 2013 sẽ chỉ dưới

20%.

(*) Không tính năm 2009 do kinh tế thế giới và Việt Nam bị khủng khoảng

trầm trọng

Năm 2010, kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam đạt 71,6 tỷ USD, tăng 25,5% so với năm

2009 trong đó 18 mặt xuất khẩu đạt trên 1 tỷ USD với tổng kim ngạch đạt 54.595 triệu USD, chiếm

86

76% tổng kim ngạch cả nước. Ngôi thứ kim ngạch cao thay đổi trong các năm, với đà tăng trưởng

xuất khẩu sẽ có thêm nhiều mặt hàng vào top 1 tỷ USD (xem bảng và biểu đồ ghi mặt hàng theo số

thứ tự trong biểu)

STT Mặt hàngKim ngạch

( 1000 USD)

So với tổng kim ngạch xuất khẩu

cả nước (%)

1 Dệt may 11,172 15.6

2 Giầy, dép 5,079 7.09

3 Thủy sản 4,953 6.91

4 Dầu thô 4,944 6.9

5 Điện tử, máy tính và linh kiện 3,558 4.97

6 Gỗ và sản phẩm từ gỗ 3,212 4.76

7 Gạo 3,212 4.48

8Máy, thiết bị, dụng cụ và phương tiện

khác3,047 4.25

9 Đá quý, kim loại quý và sản phẩm 2,855 3.99

10 Cao su 2,376 3.32

11 Than đá 1,549 2.16

12 Phương tiện vận tải và phụ tùng 1,504 2.1

13 Dây điện và cáp điện 1,313 1.83

14 Xăng dầu 1,271 1.77

15 Cà phê 1,163 1.62

16 Hạt điều nhân 1,136 1.59

17 Sản phẩm từ chất dẻo 1,051 1.47

18 Sắt thép 1,004 1.4

Tổng cộng 54,595 76

Nguồn Industrial Review of Viet Nam

87

Đơn vị tính: tỷ USD

(Nguồn TCTK)

Biểu đồ 2: Kim ngạch xuất khẩu đạt trên 1 tỷ USD năm 2010

Ngành 1 Dệt may: xuất khẩu đạt trên 11,172 tỷ USD. Xuất khẩu Dệt may

có mức tăng trưởng cao từ gần 2 tỷ USD năm 2001 lên tới hơn 11 tỷ USD năm

2010, dẫn đầu trong 18 mặt hàng xuất khẩu, thay thế vị trí dẫn đầu của dầu khí từ

năm 2009. Năm 2011, theo đánh giá của các chuyên gia, làn sóng dịch chuyển đầu

tư vào ngành dệt may vẫn tiếp tục, trong đó may thuận lợi hơn, có thêm nhiều cơ sở

may xuất khẩu đặt ở nông thôn với nhiều thuận lợi về đất đai, nhân công, hạ tầng

giao thông được cải thiện.

Thị trường xuất khẩu lớn nhất là Hoa Kỳ luôn chiếm 50% kim ngạch xuất

khẩu của toàn ngành Dệt may, bằng khoảng 40% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả

nước sang thị trường này. Tiếp đến các thị trường EU chiếm 18%, và Nhật Bản

chiếm 11%. Từ năm 2007, Việt Nam vào top 10 nước xuất khẩu lớn nhất thế giới

hàng dệt may nhưng chỉ chiếm khoảng 1,6% tổng kim ngạch của thế giới; Tại thị

trường Mỹ, Nhật Bản, dệt may Việt Nam đứng thứ 2 trong các nước xuất khẩu mặt

hàng này.

Đáng chú ý số doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào dệt may ngày càng tăng,

từ năm 1988 đến 2009 có tới 1109 dự án với gần 7 tỷ USD vốn đăng ký. Hàn Quốc

(có tới 450 DN tham gia). Đài Loan, Hông Kông với sự hỗ trợ của công ty mẹ là hai

quốc gia đầu tư lớn nhất vào dệt may Việt Nam. Những năm tới các nhà đầu tư

88

nước ngoài chú trọng đầu tư vào cả ngành dệt, phụ liệu, thiết kế,...thách thức với

các DN trong nước. Do vậy, những thành tựu về xuất khẩu như thị trường, nguồn

nhân lực, xây dựng phát triển doanh nghiệp, thương hiệu,...có thể chuyển dịch sang

DN có vốn nước ngoài thông qua các hợp đồng mua bán công ty, góp vốn, tuyển

dụng nhân lực...

Ngành 2 Giày, dép: Kim ngạch xuất khẩu tăng từ 1,6 tỷ USD năm 2001

lên tới hơn 5 tỷ USD năm 2010 tiến kịp và vượt kim ngạch xuất khẩu dầu thô.

Đó là một “kỳ tích” mặc dù nhóm hàng này luôn bị các thị trường lớn áp thuế

chống phá giá.

Thị phần xuất khẩu chính năm 2010 là EU với 2 tỉ USD, Hoa Kỳ (1,3 tỉ USD),

Nhật Bản (115 triệu USD). Từ ngày 31/3/2011, Ủy ban Châu Âu quyết định ngừng

áp thuế chống bán phá giá đối với giày mũ da của Việt Nam tạo cơ hội tốt để tăng

kim ngạch xuất khẩu.

Hiện nay, toàn ngành có 516 doanh nghiệp sản xuất giày dép, 33 doanh nghiệp

thuộc da. Số doanh nghiệp ngoài nhà nước chiếm 74,6%, doanh nghiệp có vốn nước

ngoài chiếm 23,6%. Nhập khẩu nguyên phụ liệu, thiết bị phụ tùng của Ngành tới 2

tỷ USD đang thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư bởi trong nước mới chủ động

được 40% nguyên liệu. Riêng thuộc da mới 20 doanh nghiệp Việt Nam và 5 doanh

nghiệp nước ngoài với công suất còn rất hạn chế. Năm 2011 xuất khẩu nhóm hàng

này có nhiều thuận lợi về tỷ giá, thị trường, thu được lợi nhiều hơn nếu như giảm

được tỷ lệ nhập khẩu nguyên liệu, hoặc tăng được giá do có những mẫu hàng mới,

thêm đối tác, tăng kim ngạch.

Ngành 3 Thủy sản: Cá ra trơn, con tôm của ta chịu khá nhiều vất vả từ

sản xuất, chế biến đến xuất khẩu để đạt được mức tăng kim ngạch trong 5 năm qua

từ 1,8 tỷ USD lên gần 5 tỷ, một cuộc “bứt phá” ngoạn mục nhất để lên hàng thứ 3

trong nhóm chủ lực. Ấn tượng mạnh đó là kim ngạch xuất khẩu cá tra, cá ba sa đã

lên tới gần 1,4 tỷ USD, dự kiến năm 2011 đạt 1,55 tỷ USD cùng với vai trò của

Hiệp hội Thủy sản Việt Nam (VASEP) trong việc bảo vệ người sản xuất trước áp

lực, kiện tụng ở nước ngoài.

Năm tới, kỳ vọng xuất khẩu khoảng 5,5 tỷ USD hàng thủy sản với thị trường

chính là Mỹ, Nhật, EU (tương đối ổn định) tiếp tục mở sang thị trường Hàn Quốc,

89

Trung Quốc,... nhưng các doanh nghiệp đối diện với tình trạng thiếu nguyên liệu?

Ngành 4 Dầu thô: Theo số liệu thống kê, lượng dầu thô xuất khẩu đạt mức cao

nhất là 20 triệu tấn năm 2004, giảm dần còn gần 8 triệu tấn năm 2010, lý do chính là

dầu thô dành cho nhà máy Lọc dầu Dung Quất (5 triệu tấn năm 2010). Tuy nhiên,

ngành dầu khi Việt Nam vẫn là đơn vị chủ lực về doanh thu (đạt từ 15 -30% tổng

GDP cả nước trong nhiều năm qua). Điểm đáng mừng là đầu tư khai thác và dịch vụ

dầu khí ở nước ngoài có bước tiến quan trọng với các dự án ở CHLB Nga, Angieri,

Malayxia, Venezuela. Hiện nay Tập đoàn Dầu khí đang khai thác tại 18 mỏ dầu khí

(17 mỏ trong nước, 1 mỏ ở CHLB Nga ), đang triển khai thực hiện 57 hợp đồng dầu

khí ở trong nước. Năm 2011, giá dầu đã vượt 100 USD/thùng là cơ hội tăng kim

ngạch cho Ngành về cả giá và lượng. Ngành dầu khí sẽ lấy lại vị trí cao trong nhóm

hàng xuất khẩu chủ lực.

Ngành 5 Điện tử, máy tính và linh kiện: Trong 10 năm (2001- 2010) xuất

khẩu nhóm hàng này đạt 17.593,7 triệu USD, năm 2001 mới chỉ đạt trên 700 triệu

USD thì năm 2010 đạt 3.558 triệu USD, tăng gấp 5 lần. Tổng thư ký Hiệp hội Điện

tử - Tin học Việt Nam, cho biết: “Công nghiệp điện tử ở Việt Nam có thể nói gần

như con số không, 95-98% sản phẩm điện tử, tin học xuất đi từ Việt Nam là của các

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Hàm lượng chất xám và giá trị gia tăng

trong các sản phẩm điện tử, máy tính xuất đi từ Việt Nam chỉ vài %”. Các sản phẩm

chính là máy in, bo mạch, linh kiện, máy tính xách tay. Trong “làng điện tử” ở Việt

Nam phải kể đến các doanh nghiệp nước ngoài đăng kí vốn đầu tư lớn (trên 1 tỷ

USD) như: Tập đoàn Canon sản xuất máy in, Tập đoàn Intel sản xuất chíp điện tử,

Tập đoàn Nidec sản xuất đầu đọc quang học và mô tơ siêu nhỏ, Tập đoàn Foxconn

sản xuất linh kiện điện tử, tiếp đến những tập đoàn khác như Samsung, Fujitsu.

Ngành 6 Gỗ và sản phẩm gỗ: Năm 2004, xuất khẩu của nhóm đạt 1 tỷ USD,

từ đó đến nay mỗi năm tăng bình quân khoảng gần 400 triệu USD (riêng năm 2009

giảm 170 triệu so với năm trước). Thị trường chính gồm 10 quốc gia: Hoa Kỳ, Nhật

Bản, Trung Quốc, Anh, Hàn Quốc, Đức, Canada, Oxtrâylia, Pháp, HàLan, trong đó

thị trường Mỹ chiếm đến trên 40% kim ngạch xuất khẩu sản phẩm chủ yếu là đồ nội

90

ngoại thất, văn phòng.

Năm 2011 và các năm tới xuất khẩu mặt hàng này gặp khó khăn từ các hàng

rào kỹ thuật như: Đạo luật Lacey của Mỹ có hiệu lực từ ngày 1/4/2010, bắt buộc

DN xuất khẩu phải có chứng nhận FSC của Hội đồng quản lý rừng bền vững thế

giới. Đến tháng 1/2012, đạo luật FLEGT của EU cũng sẽ có hiệu lực đòi hỏi xuất xứ

nguồn nguyên liệu. Thiếu nguyên liệu cùng với khó khăn khi mua ngoại tệ có thể

giảm kim ngạch của ngành Gỗ năm 2011.

Ngành 7 Gạo: Năm 2010, xuất khẩu gạo đạt mức cao nhất với 6,8 triệu tấn

(gấp 1,8 lần về lượng so với năm 2001) đạt 3,2 tỷ USD. Từ năm 2007, kim ngạch

xuất khẩu gạo của Việt Nam đã đạt 1,154 tỷ USD với số lượng 4.580 nghìn tấn,

xuất khẩu gạo được lợi về giá, năm 2010 giá xuất khẩu tăng gần gấp đôi năm 2007,

cùng với lợi thế về tăng năng suất đã đưa Việt Nam vào nước xuất khẩu gạo lớn thứ

hai trên thế giới (sau Thái Lan), tương lai có thể vượt Thái Lan về nếu tăng được

sản lượng và đạt giá bán bằng Thái Lan.

Trong gần 10 năm qua, diện tích trồng lúa giảm trung bình gần 60.000

ha/năm, hiện, từ 4,47 triệu ha vào năm 2000 xuống còn 4,1 triệu ha năm 2009. Năm

2020, dự kiến diện tích lúa còn 3,6 triệu ha, đến năm 2050 còn 3,5 triệu ha. Mặc dù

diện tích giảm nhưng sản lượng vẫn tăng, dự báo các năm 2020 và 2030 đều ở mức

trên 40 triệu tấn/năm, bảo đảm an ninh lương thực,xuất khẩu cân đối ngoại tệ tích

cực nhập khẩu cho vật tư nông nghiệp.

Năm 2011, xuất khẩu gạo theo lộ trình thực hiện các cam kết WTO, thị

trường lương thực trong nước năm nay sẽ mở cửa tự do cho các DN nước ngoài. Đó

là những DN mạnh về vốn, công nghệ đầu tư cho nông dân, mạnh về thị trường, lợi

nhuận tăng thêm cho người trồng lúa vẫn có xu hướng nhỏ hơn lợi nhuận của DN

xuất khẩu gạo? Doanh nghiệp trong nước bị cạnh tranh bởi các nhà xuất khẩu nước

ngoài và nhóm các nước xuất khẩu lớn trước hết là Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc.

Ngành 8 Máy, thiết bị, dụng cụ, phương tiện vận tải, phụ tùng khác: Ở Việt

Nam, nhóm hàng hóa này xuất khẩu thấp xa so với nhập khẩu, từ năm 2001 đến

2010 nhập cao hơn xuất từ 3 đến trên 6 lần. Đây chính là khoảng trống cho các DN

91

trong nước phát triển ngành cơ khí chế tạo. Năm 2011, do việc cắt giảm, giãn tiến

độ dự án, mức nhập khẩu giảm sâu hơn xuất khẩu trước hết nhóm phương tiện vận

tải, nhưng xu hướng tăng đầu tư công nghệ cao, mức nhập khẩu có thể vượt mức 20

tỷ USD của năm 2009. Với con số xuất khẩu năm 2010 đạt hơn 3 tỷ USD có sự

đóng góp quan trọng của nhóm hàng máy nông nghiệp, động cơ, và phương tiện vận

tải, nhóm phương tiện, vận tải và phụ tùng đạt 1504 triệu USD

Ngành 9 Đá qúy, kim loại quý và sản phẩm: Năm 2010, nhóm sản phẩm này

đạt 2.855 triệu USD chiếm gần 4% tổng kim ngạch, không rõ số liệu nhập khẩu.

Đây là nhóm sản phẩm nhập khẩu để gia công bán vàng miếng cho nhu cầu trong

nước, tạm nhập tái xuất vàng có tỷ lệ lớn trong kim tổng kim ngạch xuất nhập khẩu

của nhóm hàng này.

Ngành 10 Cao su: Xuất khẩu cao su sau 10 năm tăng hơn 2 lần về lượng,

nhưng từ năm 2006 sản lượng giao động ở mức trên 700 ngàn tấn. Năm 2010 năm,

diện tích cao su trong nước ở mức 300.000 ha, xuất khẩu đạt 2.376 triệu USD chiếm

3,32% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước là mặt hàng thứ 10 đạt kim ngạch trên 2

tỷ USD. Diện tích cao su ở trong nước đến năm 2020 tăng đến 520.000 ha, xuất

khẩu khoảng 1 triệu tấn với kim ngạch 4 tỷ USD. Tập đoàn Cao su Việt Nam và

một số DN đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài, nếu thuận lợi thì tới năm 2020 sẽ có

diện tích bằng trong nước, ngành Cao su Việt Nam có cơ hội đứng vào vị trí hàng

đầu thế giới ( hiện xếp thứ 5 ở Đông Nam Á)

Các mặt hàng xuất khẩu khác có kim ngạch trên 1 tỷ USD là: Than đá: 1549

USD; Phương tiện vận tải và phụ tùng 1504; Dây điện và cáp điện: 1313; Xăng dầu:

1271; Cà phê: 1163; Hạt điều nhân: 1136; Sản phẩm từ chất dẻo:1051; Sắt thép:1004

USD. Bốn mặt là phẩm hóa chất; túi sách, ví, va li, mũ, ô dù; sắn có khả năng đạt tới 1

tỷ USD vào 3 năm tới, riêng cây sắn nếu tăng diện tích khoảng 1,4 lần cùng với công

nghiệp chế biến sâu (không xuất sắn lát khô) sẽ đạt trên 1 tỷ USD.

1.2 .Phân khúc Doanh nghiệp SME tại Việt Nam

Tương tự như các nền kinh tế khác, các Doanh nghiệp nhỏ và vừa có quy mô

nhỏ nhưng lớn hơn rất nhiều về số lượng. Theo thống kê mới nhất của Hiệp hội

92

Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, cả nước hiện có trên 500.000 doanh nghiệp

nhỏ và vừa, chiếm tới 98% số lượng doanh nghiệp với số vốn đăng ký lên gần

2.313.857 tỷ đồng (tương đương 121 tỷ USD).

Tuy vậy, tỉ trọng đóng góp của SMEs vào GDP được kỳ vọng sẽ tăng lên

nhanh chóng.

Nguồn: UN, Intellasia, Báo đầu tư, phân tích của BCG

Biều đồ 3: Ước tính tỷ trọng đóng góp GDP 2008 - 2013

Các SME của Việt Nam có độ tập trung cao về khu vực địa lý và ngành nghề:

Trong đó nổi bật lên 3 khu vực và ngành nghề trọng tâm được đánh giá là tiềm năng

DN vừa và nhỏ ~ 500,0000 DN

DN lớn~10,000

DN

DN lớn~10,000

DN

Những tập đoàn, Tổng công ty nhà nước ( SOEs) có quy mô rất lớnVD: Hàng không Việt Nam, Điện Việt Nam, Bưu chính Việt Nam bao gồm cả các công ty thành viên/con

SMEs rất đa dạng về loại hình kinh doanh, bao gồm từ các cửa hàng nhỏ lẻ đến các công ty sản xuất, chế biến với quy mô trung bình. Không bao gồm các công ty con của các tập đoàn/Tổng công thành viên

93

lớn để phát triển SMEs

Nguồn: Kế hoạch phát triển SME 2006-2010, Bộ kế hoạch và đầu tư, văn

phòng phát triển SME

Biều đồ 4: Phần trăm số lượng Doanh nghiệp SME thành lập

Đối với ngành nghề trọng tâm thì sản xuất chế biến, thương mại và du lịch

chiếm xấp xỉ 80% SMEs theo ngành.

Nguồn: Kế hoạch phát triển SME 2006-2010, Bộ kế hoạch và đầu tư, văn

phòng phát triển SME

Biều đồ 5: Tỷ trọng ước tính đóng góp vào doanh thu SME theo ngành

69%

76%

94

Phụ lục 2: Tổng quan về phân khúc khách hàng Doanh nghiệp của VIB.

Hiện nay VIB phục vụ hơn 20,000 khách hàng doanh nghiệp, chiếm trên 70%

về dư nợ và góp phần lớn doanh thu của Ngân hàng.

Tại VIB thị trường- segmentation được định nghĩa là việc phân chia và nhóm

các khách hàng vào các nhóm có:

- Cùng nhu cầu (về sản phẩm, giá, kênh phục vụ, mô hình dịch vụ Sales &

service Model,…).

- Quy mô nhu cầu: banking spending – chi tiêu vào dịch vụ ngân hàng như

nhau về sản phẩm, dịch vụ.

Giai đoạn 2007 – 2009, VIB chưa thực sự phân khúc khách hàng Doanh

nghiệp thành những phân khúc đặc thù để xác định phân khúc khách hàng mục tiêu

VIB nhắm tới. Trên cơ sở đó nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng mục

tiêu để có các chiến lược ngắn hạn, dài hạn cũng như xây dựng những gói sản phẩm

dịch vụ, giải pháp tài chính phù hợp cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu.

Tuy nhiên từ năm 2009, sau khi mời Công ty The Boston Consulting Group

(BCG) – công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới, thì VIB đã có sự chuyển biến

mạnh mẽ trên toàn hệ thống và khối khách hàng Doanh nghiệp nói riêng.

Hiện nay, khách hàng Doanh nghiệp của VIB được phân khúc rất rõ nét thõa

mãn các tiêu chí:

- Đem lại doanh thu lớn cho KHDN.

- Có hoạt động xuất nhập khẩu

- Rủi ro ít

- VIB có khả năng phục vụ phân khúc khách hàng này và khai thách tốt nhất

Phân khúc khách hàng mục tiêu của VIB theo quy mô sẽ là: Nhóm khách

hàng Large, Medium, Small là phân khúc khách hàng tập trung tăng trưởng dư nợ

và xuất nhập khẩu; Riêng nhóm khách hàng Large là phân khúc tập trung tăng

trưởng huy động; Nhóm khách hàng Micro là nhóm khách hàng có rủi ro cao, dư

nợ ít, nợ quá hạn, nợ xấu chiếm tỷ lệ cao; huy động kém và tiềm năng khai thác

95

xuất nhập khẩu ít

Từ đó VIB phân khúc Khách hàng Doanh nghiệp như sau:

Theo ngành

+ Số lượng khách hàng theo ngành: thuộc Manufaturing và Trading chiếm tỷ

trọng cao nhất

Nguồn từ VIB – 30/7/2010

Biểu đồ 6: Tỷ trọng số lượng khách hàng theo ngành BCG

Số lượng khách hàng 03 ngành Manufacturing, Trading và Service chiếm tỷ

trọng lớn gần 70%; riêng nhóm Services chiếm tỷ lệ khiêm tốn

+ Dư nợ theo ngành: Manufacturing và trading vẫn là hai ngành có tỷ trọng dư

nợ lớn tại VIB.

96

Nguồn từ VIB – 30/7/2010

Biểu đồ 7: Tỷ trọng dư nợ theo ngành BCG

;+ Huy động theo ngành:

Nguồn từ VIB – 30/7/2010

Biều đồ 8: Tỷ trọng huy động theo ngành BCG

Huy động nhóm ngành Mining lớn nhất, nguyên nhân KH ngành khai khoáng:

Than, điện, dầu khí tập trung lớn

+ Xuất nhập khẩu theo ngành:

97

Nguồn từ VIB – 30/7/2010Biều đồ 9: Tỷ trọng doanh số XNK theo ngành BCGDoanh số xuất nhập khẩu tập trung nhiều vào 2 nhóm ngành Manufacturing và

Trading+ Doanh số sản phẩm dịch vụ theo ngành:

Nguồn từ VIB – 30/7/2010

Biều đồ 10: Tỷ trọng doanh số sản phẩm dịch vụ theo ngành BCG

Phụ lục 3. Chương trình “ VIB hỗ trợ Doanh nghiệp xuất khẩu Gỗ khẳng

98

định vị thế mới”

3.1.Gói sản phẩm ưu đãi cho ngành Gỗ

a.Nội dung các dịch vụ được ưu đãi phí:

Dịch vụ Các ưu đãi

Tài khoản - Chọn số tài khoản đẹp –số phát lộc phát tài trong kho số đẹp tại Đơn vị kinh doanh của VIB – Miễn phí- Miễn phí mở tài khoản và phí duy trì tài khoản (không yêu cầu duy trì số dư tối thiểu)- Miễn phí xác nhận về tài khoản theo yêu cầu, cung cấp sao kê theo yêu cầu bất thường, phí sao lục chứng từ- Giảm 15% phí giao dịch tài khoản VND (nộp/rút tiền mặt) - Giảm 10% phí giao dịch tài khoản ngoại tệ (nộp/rút tiền mặt)- Tặng quà tặng có ý nghĩa cho 30 Khách hàng mới mở tài khoản giao dịch tại VIB (trị giá khuyến mại : 500.000đ/KH)

Thanh toán - Giảm 20% phí Chuyển tiền trong nước- Giảm 10% phí Chuyển tiền đi quốc tế- Giảm 15% phí mở/thanh toán/chấp nhận thanh toán LC, Nhờ thu.(*)Mức phí tối thiểu, tối đa của các loại phí tính %/giá trị không thay đổi. Không áp dụng đối với các loai phí sửa đổi, tra soát điện, điện phí. Đối với phí thanh toán quốc tế chỉ áp dụng đối với các loại phí thu khách hàng trong nước)

Bảo lãnh - Giảm 20% phí phát hành bảo lãnh trong nước- Giảm 15% phí phát hành bảo lãnh quốc tế (*)Mức phí tối thiểu, tối đa của các loại phí tính %/giá trị không thay đổi

VIB4U - Tặng 01 thiết bị bảo mật đơn/kép tương ứng cho Khách hàng đăng ký sử dụng các gói dịch vụ Gold/Diamond. (trị giá khuyến mại: 500.000đ thiết bị bảo mật đơn và 700.000đ/thiết bị bảo mật kép)- Giảm 50% phí thường niên cho năm đầu tiên và Giảm 20% phí cho năm thứ hai cho thiết bị bảo mật được tặng (trị giá khuyến mại: 150.000/thiết bị bảo mật đơn và 500.000đ/ thiết bị bảo mật kép)(*) Áp dụng cho 30 Khách hàng đầu tiên cho mỗi Gói Gold/Diamond.

Tổng ngân sách phí ưu đãi dịch vụ: 500,000,000 (Năm trăm triệu đồng chẵn)

b.Truyền thông cho ngành Gỗ

99

STT

Hạng mục Nội dung Mục tiêuThời gian triển khai

I Direct Marketing

1 Thư ngỏThư giới thiệu về chương trình dành cho DN ngành Gỗ

Bộ công cụ để cán bộ kinh doanh giới thiệu trực tiếp với KH mục tiêu

17/8/2010

2 Tờ rơiGiới thiệu chi tiết về chương trình

17/8/2010

3Quà tặng phát triển KH mới

Quà tặng phù hợp KHDN

Hỗ trợ cán bộ kinh doanh trong việc tiếp xúc và tạo mối quan hệ tốt đẹp với KH mới

17/8/2010

4 Khác: Slide

Slide về chính sách sản phẩmSlide tranning cán bộ kinh doanh về chương trình

Hỗ trợ cán bộ kinh doanh giới thiệu với KH mục tiêu mới

17/8/2010

II Truyền thông nội bộ

1Email gửi hệ thống

Thông báo về chương trình, chính sách đặc biệt dành cho DN ngành Gỗ và ĐVKD trọng tâm triển khai

Đẩy mạnh truyền thông nội bộ

16/8/2010

2 Website VIBHình ảnh và nội dung chương trình

Truyền thông nội bộ kết hợp truyền thông tới KH

16/8/2010

3Bản tin nội bộ

Hình ảnh và nội dung chương trình

Đẩy mạnh truyền thông nội bộ

16/8/2010

III Truyền thông tới Khách hàng

1 Báo, tạp chí

Tin bài đăng trên báo, tạp chí thuộc lĩnh vực kinh tế, tài chính, ngân hàng

Truyền thông tòan quốc tới tất cả đối tượng KHDN

16/8/2010

Tin bài đăng trên báo, tạp chí tại các

Tập trung tại vùng miền trọng điểm, hỗ

16/8/2010

100

STT

Hạng mục Nội dung Mục tiêuThời gian triển khai

vùng, miền trọng điểm tập trung nhiều DN ngành Gỗ: Bình Dương, Quy Nhơn, Đồng Nai.

trợ các ĐVKD tại đây quảng bá tới KH mục tiêu

2 Website

Trên các website VIB đã đăng ký dài hạn:vnexpess, vneconomy…

Truyền thông tòan quốc tới tất cả đối tượng KHDN

16/8/2010

website của các Hiệp hội ngành Gỗ: Việt Nam, Bình Định, Đồng Nai

Truyền thông tới KH mục tiêu vùng miền trọng điểm

16/8/2010

3Standee, bandrol, poster

Hình ảnh Treo tại các ĐVKD( Bình Dương, Quy Nhơn, Đồng Nai..)

17/8/2010

4 Hội thảo

Hội thảo với chủ đề các DN XK gỗ quan tâm và cần được hỗ trợ

Đẩy mạnh quảng bá và đem lại giá trị gia tăng cho DN thông qua các thông tin, chính sách hỗ trợ vốn…

T8,9/2010

5Tham gia các Hiệp Hội ngành hàng

Tham gia làm thành viên của HH tại địa bàn: Bình Định, Đồng Nai..

Hỗ trợ các ĐVKD vùng miền trọng điểm tạo mối quan hệ tốt dẹp HH ngành Gỗ tại địa phương và có nhiều cơ hội thu hút KH mới

17/8/2010

Tổng Ngân sách Marketing dành cho đối tượng Khách hàng Doanh nghiệp

ngành Gỗ khoảng 500,000,000 VND, chiếm 3% thu thuần dự kiến do các Khách

hàng Doanh nghiệp ngành Gỗ mang lại cho VIB trong năm đầu tiên triển khai ( từ

tháng 9 – 12/2011). Từ năm thứ 2, ngân sách Marketing chỉ chiếm dự kiến khoảng

2% tổng thu thuần - Đây là một chi phí hợp lý và mang lại hiệu quả đối với phân

khúc khách hàng này.

101

c.Một số hình ảnh truyền thông cho các Doanh nghiệp ngành

Hình ảnh truyền thông ngành Gỗ ( trên tờ rơi, standee, bandrol…)

Hình ảnh cho ngành Cà phê.

102

Hình ảnh cho ngành Gạo.

Hình ảnh cho ngành Thủy sản

Nguồn vốn 1,500 tỷ với lãi suất ưu đãi dành cho Doanh nghiệp xuất khẩu cà phê

Nguồn vốn 1,000 tỷ đồng với lãi suất đặc biệt và nhiều ưu đãi hấp dẫn

103