Marketing accountability: To measure is to manage Γιώργος Ροσσολάτος 2009 http://jobs.marketingweek.gr/default.asp?pid=9&la=1&cID=1&arId=24326

Το απόφθεγµα του Peter Drucker «∆εν µπορείς να διαχειριστείς οτιδήποτε δεν µπορείς να µετρήσεις» δεν θα µπορούσε να είναι πιο κοντά στη σηµερινή πραγµατικότητα.

Σε ένα περιβάλλον όπου οι απαιτήσεις για αποτελεσµατικότητα και αποδοτικότητα από όλο το φάσµα ενεργειών marketing αυξάνονται ραγδαία, το µοναδικό εχέγγυο αποτελεσµατικότητας είναι ένα σετ µετρήσεων αναφορικά µε τους στόχους που έχουν τεθεί. Μπορεί τα παραπάνω να είναι αυτονόητα, όµως στην πράξη ελάχιστες είναι οι εταιρείες που κινούνται σε ένα αυστηρά µετρήσιµο πλαίσιο αποτελεσµατικότητας και αποδοτικότητας αναφορικά µε τις ενέργειες marketing mix. Το θέµα του marketing accountability ανέκαθεν βρισκόταν στην κορυφή της πυραµίδας των πρακτικών και θεωρητικών ενασχολήσεων των marketers (είτε συνειδητά, είτε χωρίς να συνειδητοποιούν ότι πρόκειται για τη θεµατική του marketing accountability, παρά το ότι οι ενέργειες στις οποίες προέβαιναν αφορούσαν σε αυτήν τη θεµατική). Στην ουσία αποτελεί έναν ενάρετο κύκλο, ο οποίος ξεκινάει από την ανάγκη για µόχλευση των marketing assets και την ενσωµάτωση των καταναλωτικών αντιλήψεων µε στόχο τη βελτιστοποίηση των ενεργειών του marketing και την επίτευξη βραχυπρόθεσµων στόχων και καταλήγει στη µακροπρόθεσµη διασφάλιση του πολυτιµότερου asset µιας επιχείρησης, τη µάρκα. Παράλληλα, όµως, µε τον ενάρετο κύκλο συναντάµε και ένα παράδοξο. Παρά την επανειληµµένως αποδεδειγµένη συσχέτιση µεταξύ των µεταβολών στις καταναλωτικές αντιλήψεις/στάσεις και τις µεταβολές στην προτίµηση µαρκών και τις πραγµατικές πωλήσεις, οι ευρέως διαδεδοµένες µετρήσεις marketing accountability βασίζονται στην πλειοψηφία τους σε χρηµατοοικονοµικούς όρους. Παρά το γεγονός ότι, τουλάχιστον σε ότι αφορά στη στάση τους, τα περισσότερα στελέχη του marketing συµφωνούν ότι αποτελεί προτεραιότητα η επίτευξη στόχων βάσει µετρήσεων καταναλωτικών αντιλήψεων/στάσεων (αναγνωρισιµότητα, βαθµός εµπλοκής, πρόθεση αγοράς κ.ο.κ.), στην πράξη η απόδοσή τους κρίνεται ως επί το πλείστον βάσει βραχυπρόθεσµων χρηµατοοικονοµικών όρων. Αυτό το παράδοξο συνιστά παράλληλα ένα µεθοδολογικό κενό και µία διαρκή πρόκληση σχετικά µε το πώς οι ενέργειες marketing µπορούν να αποτυπωθούν στο bottom-line performance, παρά το ότι έχουν αντίκτυπο τόσο σε βραχυπρόθεσµο, όσο και σε µεσο-µακροπρόθεσµο ορίζοντα. Αντίστοιχα, η πρόκληση αφορά στο συνδυασµό µετρήσεων που αφορούν στη διαχείριση άυλων assets µε χρηµατοοικονοµικά οριζόµενες µετρήσεις, γεφυρώνοντας κατ’ αυτόν τον τρόπο τις «µαλακές» µε τις «σκληρές» πτυχές του marketing management, εν ολίγοις σε µια ολιστική προσέγγιση που θα συνδυάζει το marketing µε το finance. Η επιτυχής διαχείριση αυτής της σχέσης είναι αυτονόητο ότι θα έχει θετικές επιπτώσεις για το marketing, αλλά και για το financial planning, στην ουσία για την επιχειρησιακή στρατηγική. Αν ακούγονται κάπως θεωρητικά τα παραπάνω, µάλλον η εταιρεία σας δεν έχει ακολουθήσει την απαιτούµενη πορεία για την αποσαφήνιση της σχετικής συνεισφοράς ενός ιδιαίτερα σηµαντικού µέρους των

συνολικών δαπανών της. To marketing accountability είναι το µείζον θέµα που απασχολεί το χώρο σε διεθνές επίπεδο. ∆εν είναι ταυτόσηµο του ROI, αλλά το ROI αποτελεί υποσύνολό του. Αν αναλογιστεί κάποιος ότι το ROI καθαυτό είναι τόσο ευρύ θέµα και υπάρχουν τόσες προσεγγίσεις, τότε θα πελάγωνε αν προσπαθούσε να συλλάβει τις διαστάσεις και τις διακλαδώσεις του marketing accountability. Τα τελευταία χρόνια αυξάνεται ραγδαία το ενδιαφέρον για µεγαλύτερο marketing accountability. Βάσει πολλαπλών ερευνών σε στελέχη του marketing, προκύπτει όλο και πιο έντονα ότι η µέτρηση και η διαχείριση της επίδρασης των ενεργειών marketing αποτελεί µία από τις µεγαλύτερες προκλήσεις που αντιµετωπίζουν. Με αφορµή αυτό το πάντοτε επίκαιρο θέµα, το Lenskold Group σε συνεργασία µε το MarketingProfs διεξήγαγαν έρευνα ώστε να διαγνώσουν τι µεθόδους αξιολόγησης της απόδοσης των επενδύσεων τους χρησιµοποιούν οι marketers, ώστε να κατευθύνουν πιο µεθοδικά τις αποφάσεις που σχετίζονται µε τον επιµερισµό των κονδυλίων και την επίτευξη µεγαλύτερης κερδοφορίας. Aπό την έρευνα βρέθηκε ότι το σηµαντικότερο βήµα που απαιτείται είναι η υιοθέτηση πιο αξιόπιστων µεθόδων για τη µέτρηση της αποτελεσµατικότητας του marketing, που συνεπάγεται τη διερεύνηση της κατάλληλης µοντελοποίησης. Στις περιπτώσεις όπου ο χρονισµός ενός λανσαρίσµατος είναι καίριας σηµασίας, προΐσταται η διεξαγωγή δοκιµαστικών φάσεων µε στόχο την παραγωγή πρόσθετων insights για τη διαδικασία και τον καλύτερο έλεγχο της συνεισφοράς του marketing στο bottom-line.

Χρησιµότητα Σε ποιες περιοχές λήψης αποφάσεων στη σφαίρα των αρµοδιοτήτων του marketing χρησιµεύει το marketing accountability; Όπως προείπαµε, το marketing accountability, σε αντίθεση µε προσεγγίσεις ROI που µετρούν µεµονωµένα µεταβλητές marketing, συνίσταται σε µια ολιστική προσέγγιση που εξετάζει πώς η αλληλεπίδραση πολλαπλών µεταβλητών οδηγεί σε ένα συγκεκριµένο αποτέλεσµα. Ενδεικτικές περιοχές λήψης αποφάσεων marketing όπου έχουν ιδιαίτερη χρησιµότητα οι προσεγγίσεις marketing accountability είναι οι εξής: - Στενότερος έλεγχος της χρηµατοοικονοµικής απόδοσης και της αποτελεσµατικότητας µιας σειράς ενεργειών marketing. - Allocation και reallocation µέρους του budget σε media και καταναλωτικά τµήµατα και µέτρηση της σχετικής συνεισφοράς κάθε µέσου στο συνολικό στόχο πωλήσεων και κερδοφορίας που έχει τεθεί. Σε τελική ανάλυση τόσο ο CMO όσο και ο CFO είναι υπόλογοι απέναντι στους µετόχους για τα αποτελέσµατα της εταιρείας, οπότε από τη µία πλευρά ο CFO δεν µπορεί να µην αναµιγνύεται στις προτάσεις του marketing που αφορούν στις δαπάνες, ενώ από την άλλη πλευρά οφείλει να δεχθεί ότι υπάρχουν κάποια σηµεία που αφορούν στους στόχους marketing (που δεν ταυτίζονται αποκλειστικά µε το στόχο πωλήσεων και το στόχο απόκτησης αγοραστικού µεριδίου, ενώ δεν εξαντλούνται κατ’ ανάγκη σε ένα αποκλειστικά χρηµατοοικονοµικά οριζόµενο χρονικό πλαίσιο, χωρίς αυτό να σηµαίνει ότι ο απώτερος στόχος των ενεργειών δεν ορίζεται χρηµατοοικονοµικά και ότι δεν συνεισφέρουν στο στόχο επίτευξης µεριδίου, πώς θα µπορούσε να ισχύει εξ άλλου κάτι διαφορετικό;).

- Σταδιακή από το απλό return on investment στο return on marketing investment. Ίσως να χρειαζόταν να επιστρατεύσουµε ένα ευρύ φάσµα άυλων/λειτουργικών χαρακτηριστικών/οφελών/αξιών ως βάση για τη στοιχειοθέτηση των marketing metrics που απαιτούνται για την υιοθέτηση µιας ολοκληρωµένης προσέγγισης marketing accountability. Η υιοθέτηση αυτής της αφετηρίας για τη στοιχειοθέτηση της προσέγγισης αφορά στο ότι τα consumer dynamics είναι εντελώς διαφορετικά σε µια κατηγορία που κυριαρχείται από άυλες αξίες έναντι µιας κατηγορίας που κυριαρχείται από λειτουργικές αξίες, ενώ στην περίπτωση της πρώτης συστάδας κατηγοριών η επίτευξη συµπεριφοριακών αλλαγών απαιτεί µεγαλύτερο χρονικό διάστηµα, ίσως πολλαπλάσια δαπάνη και διαφορετική αντιµετώπιση στο media mix, καθότι η παράµετρος lifestyle και το αξιακό πλαίσιο διαδραµατίζουν µεγαλύτερο ρόλο απ’ ότι στη δεύτερη συστάδα κατηγοριών. Ως γνωστόν, οι µάρκες που επιτυγχάνουν να διαφοροποιηθούν από τον ανταγωνισµό βάσει συναισθηµατικών οφελών µε τρόπο που χαρακτηρίζεται από αυξηµένο βαθµό relevance µεταξύ των µελών του κοινού τους επιτυγχάνουν αυξηµένη απόδοση στις ενέργειές τους. Βάσει, όµως, ποιων metrics; Παραδοσιακών tracker metrics ή διαδοχικών U&As ή συγκρίνοντας τα scores από διαφηµιστικά pretests/posttests σε συνδυασµό µε ανάγνωση της προσέγγισης που ακολουθεί το κάθε execution ή των διακυµάνσεων στην ελαστικότητα της τιµής και όλων αυτών συγχρόνως; Σίγουρα απαιτείται µια σειρά από συµπληρωµατικά metrics, καθότι, ως γνωστόν η µονοµερής εστίαση στις πωλήσεις και στο µερίδιο δεν αρκεί, αφού αυτά τα metrics είναι το αποτέλεσµα και όχι η αιτία. Οι ενέργειες marketing στις περισσότερες περιπτώσεις (εκτός από όταν συνοδεύονται από κάποιο άµεσο call-to-action) αποσκοπούν στην πειθώ αναφορικά µε την υπόσχεση µιας µάρκας, δηλαδή στη σταδιακή µεταστροφή καθιερωµένων αντιλήψεων. Όσο µεγαλύτερη είναι η απόσταση ανάµεσα στο προσδοκώµενο αποτέλεσµα και στις ενέργειες που δροµολογούνται για την επίτευξή του, τόσο αυξάνεται και η απαιτούµενη ένταση και το βάθος χρόνου για την επίτευξη των αλλαγών. Πώς µπορεί να προσµετρηθεί (ως µείον;) ο ενδεχοµένως 2-3ετής ορίζοντας (ανάλογα µε την κατηγορία, τη δυναµική της, το βαθµό loyalty/inertia) που χρειάζεται για την επίτευξη κάποιας τέτοιας µεταστροφής σε καθιερωµένες αντιλήψεις; Είναι απλά θέµα σχεδιασµού ενός νέου scorecard που θα περιλαµβάνει όλες τις απαιτούµενες µετρήσεις ή πρόκειται για ευρύτερο θέµα φιλοσοφίας marketing planning και bottom-up κτίσµατος της προσδοκώµενης αποτελεσµατικότητας και µε κάποιο τρόπο µια ABC costing προσέγγιση που να συνδυάζει τις ενέργειες marketing µε συγκεκριµένα αποτελέσµατα σε συγκεκριµένο χρονικό ορίζοντα (καθώς και τη σωρευτική τους αποτελεσµατικότητα σε διαφορετικές χρονικές περιόδους); Πόσο µάλλον όταν όλα τα παραπάνω είναι αναγκαίο να διερευνώνται βάσει καταναλωτικού τµήµατος, προϊοντικής υποκατηγορίας, Πόσο αποτελεσµατική είναι η µέτρηση της αποτελεσµατικότητας; http://jobs.marketingweek.gr/default.asp?pid=9&la=1&cID=6&arId=24453

Είτε πρόκειται για credentials παρουσίασης εταιρείας παροχής υπηρεσιών marketing, είτε για απολογιστική παρουσίαση πλάνου ενεργειών ενός brand team, στον πυρήνα των επιχειρηµάτων συνήθως βρίσκεται η έννοια του marketing

effectiveness, µία αρκετά αφηρηµένη έννοια, που αρκετές φορές αποτελεί µάλλον τσικλόφουσκα, παρά χρηστικό εργαλείο αξιολόγησης.

Στο τελευταίο βιβλίο που κυκλοφόρησε ο Malcolm McDonald µε τίτλο Marketing Accountability: How to measure marketing effectiveness (Kogan Page), ουσιαστικά εκθέτει τους προβληµατισµούς που γεννώνται στην προσπάθεια συσχέτισης ενός στρατηγικού πλάνου και µιας σειράς ενεργειών marketing, όχι µόνο µε έσοδα και κέρδη, αλλά και µε την αξία που έχει µια µάρκα (ή ένα portfolio µαρκών) για τους µετόχους της, ενώ παρέχει (κατόπιν πολυετούς έρευνας που πραγµατοποιήθηκε από το Cranfield School of Management) ένα ερευνητικό πλαίσιο και µια σειρά από υποθέσεις εργασίας για την ολιστική παραµετροποίηση και την ποσοτικοποίηση των πολλαπλών πτυχών του θέµατος. Αναφορικά µε τους προβληµατισµούς, που µάλλον έχουν περάσει από το µυαλό των περισσότερων practitioners και συνδέονται µε την έννοια της αποτελεσµατικότητας, συναντάµε τη συνήθως χρονική υστέρηση µεταξύ µιας δαπάνης και της εµφάνισης των αποτελεσµάτων της βάσει στόχου, τη µυωπική εστίαση σε cost-ratios ενός P&L αντί για την παράλληλη εξέταση των πηγών εσόδων (αναφορικά µε το ποσοστό ενός ρυθµού ανάπτυξης που προέρχεται από µια καθιερωµένη καταναλωτική βάση έναντι νέων καταναλωτών, µε τα καθ’ οποιονδήποτε τρόπο οριζόµενα καταναλωτικά τµήµατα κ.λπ.), τη χρήση ιστορικών δεδοµένων µονοµερώς (δηλαδή χωρίς το συνυπολογισµό προβολικών µετρήσεων που παράγονται από καταναλωτικές έρευνες) ως πλατφόρµα για τον υπολογισµό προσδοκώµενων µελλοντικών εσόδων και κερδοφορίας. Η παράβλεψη των παραπάνω και αρκετών άλλων δικλείδων προβλεπτικής ασφαλείας έχει ως αποτέλεσµα την παρείσφρυση σηµαντικού µεγέθους επιχειρηµατικού ρίσκου, το οποίο µετακυλίεται στους µετόχους. Ενώ στη λογιστική υπάρχουν αρκετοί τρόποι συνυπολογισµού του επιχειρηµατικού ρίσκου στις επενδυτικές προβλέψεις, στο marketing παρόµοιες µέθοδοι συνήθως αποτελούν διαισθητικές αλχηµείες, αντί για µεθοδικές προσεγγίσεις. Αυτό αποτελεί µέγα παράδοξο, καθότι η αξία µιας επιχείρησης παράγεται συνήθως διαχρονικά µέσω των ενεργειών marketing. Πρόσφατες έρευνες σε ΗΠΑ και Μ. Βρετανία δείχνουν ότι πάνω από το 80% της αξίας των επιχειρήσεων απαντάται σε εταιρείες µε ιδιαίτερη δύναµη στον τοµέα του marketing management, ενώ, όπως προκύπτει από σχετικές αξιολογήσεις της Brand Finance (στις οποίες θα αναφερθούµε σε επόµενα άρθρα στο πλαίσιο της σειράς Marketing Accountability) στην πλειονότητα τους η αξία των ασώµατων ακινητοποιήσεων υπερβαίνει την αξία των ενσώµατων ακινητοποιήσεων. Προκειµένου να συγκεράσει τις διάφορες µορφές επιχειρηµατικού ρίσκου µε ένα στρατηγικό πλάνο marketing και τις ενέργειες που απορρέουν από αυτό, καθώς και την επίπτωση που ενδέχεται να έχει το πλάνο στην αξία των µετόχων, ο Malcolm Mc Donald σχεδίασε και έθεσε στην πράξη στο πλαίσιο πολλαπλών συµβουλευτικών έργων τη διαδικασία του marketing due diligence. Το ρίσκο που ενέχει κάθε επιχειρηµατικό πλάνο αποτελεί το συνονθύλευµα τριών κατηγοριών, ήτοι του ρίσκου της αγοράς (market risk) αναφορικά µε την απόκλιση του µεγέθους της από τις εκτιµήσεις, του ρίσκου µεριδίου (share risk) που αφορά στην απόκλιση στο αγοραστικό µερίδιο που επιτεύχθηκε συγκριτικά µε τις αρχικές προβλέψεις και του ρίσκου κερδοφορίας (profit risk) που αφορά στην απόκλιση σε επίπεδο περιθωρίων κέρδους. Κάθε υποσύνολο µορφών ρίσκου περιλαµβάνει µε τη σειρά της πέντε µορφές ρίσκου.

Έτσι, µέσω της διεύρυνσης του αξιολογικού πλαισίου ενός στρατηγικού πλάνου marketing παράγονται νέες δικλείδες ασφαλείας µε στόχο την ελαχιστοποίηση των εν δυνάµει αρνητικών επιπτώσεων που θα είχε η παράβλεψη σηµαντικών παραµέτρων και ακόµα σηµαντικότερα η ένταξή τους σε ένα µεθοδικό λειτουργικό πλαίσιο. H πρόκληση βρίσκεται στην ακριβή εκτίµηση αυτών των µορφών ρίσκου και των επιπλοκών τους για τη δηµιουργία αξίας στους µετόχους. Η διαδικασία marketing due diligence µπορεί να συµβάλει στην προκαταρκτική βελτίωση των εκτιµήσεων αναφορικά µε την απόδοση ενός πλάνου, µέσω του ξεχωριστού υπολογισµού του ρίσκου της αγοράς, της στρατηγικής και της εφαρµογής. Η διαδικασία marketing due diligence περιλαµβάνει τη λεπτοµερή αξιολόγηση ενός business plan, ενώ στο τέλος της διαδικασίας παράγεται ένας αριθµός για κάθε εναλλακτικό σενάριο που αντικατοπτρίζει το ρίσκο του. Αυτό το νούµερο χρησιµοποιείται στη συνέχεια στους υπολογισµούς της αξίας του πλάνου για τους µετόχους.

Στο δεύτερο στάδιο της διαδικασίας γίνεται µια προσπάθεια διασύνδεσης των εισηγούµενων δραστηριοτήτων και των στάσεων/συµπεριφορών µε τα αποτελέσµατα. Η προσέγγιση που ακολουθείται αφορά στην ολιστική µέτρηση της συνεισφοράς των µεταβλητών του marketing mix. Προκειµένου να καταστεί εφικτή η µέτρηση της σχετικής συνεισφοράς των παραµέτρων, απαιτούνται στοιχεία για τα (διακριτά και µετρήσιµα) καταναλωτικά τµήµατα και τις κρίσιµες παραµέτρους επιτυχίας (critical success factors) ανά καταναλωτικό τµήµα (σε συνδυασµό µε τις παραµέτρους που ονοµάζει ο McDonald «Hygiene Factors» (δηλαδή το ελάχιστο επίπεδο απόδοσης που πρέπει να επιτύχουν όλοι οι παίκτες σε µια αγορά) και «Productivity Factors» (δηλαδή τις παραµέτρους που αφορούν στην αποδοτικότητα µιας σειράς ενεργειών). Έτσι, µέσω της λεπτοµερούς διερεύνησης όλων αυτών των επιµέρους πτυχών στην αλυσίδα που ξεκινάει από το πλάνο marketing και καταλήγει στην πρόσθετη αξία για τους µετόχους (SVA) µπορούµε πλέον να κάνουµε λόγο για αποτελεσµατικότητα των ενεργειών marketing, ενώ, πλέον, εξανεµίζεται η εικασία ότι µια σειρά από ενέργειες marketing µπορούν να συνδεθούν άµεσα (σε µορφή στοιχειώδους αιτιώδους αλυσίδας) µε την κερδοφορία και καθίσταται σαφές ότι µπορούν να συνδυαστούν µόνο µε µια σειρά σταθµισµένων κρίσιµων παραµέτρων επιτυχίας, οι οποίες έχουν ως αποτέλεσµα την επίτευξη συγκεκριµένων µεγεθών όγκου, αξίας, κερδών. Όπως επισηµαίνει ο McDonald (σ. 60) «δυστυχώς, δεν προκύπτει από καµµία έρευνα κάποια ξεκάθαρη, αιτιώδης σχέση ανάµεσα στην πρόσθετη αξία καταναλωτή και την πρόσθετη αξία όπως αντικατοπτρίζεται σε κάποιον ισολογισµό, που σηµαίνει ότι η αντιληπτή αξία µιας µάρκας δεν οδηγεί µονοσήµαντα σε θετικά χρηµατοοικονοµικά αποτελέσµατα, ενώ οι χρηµατοοικονοµικά υγιείς εταιρείες δεν παρέχουν κατ’ ανάγκη προϊόντα και υπηρεσίες, που υπερτερούν αντιληπτά έναντι του ανταγωνισµού». Σίγουρα σε επίπεδο υλοποίησης και ένταξης στην καθηµερινή ρουτίνα ενός brand team η διαδικασία του marketing due diligence απαιτεί πολλαπλάσιο χρόνο απ’ ότι αφιερώνεται συνήθως σε forecasting, budgeting, αξιολόγηση ενεργειών (καθότι αποτελεί ολιστική προσέγγιση σε ένα πλάνο ενεργειών, έναντι αποσπασµατικών µεθόδων αξιολόγησης, για παράδειγµα, προωθητικών ενεργειών, όπου παράγονται ratios που συγκρίνουν αποτελέσµατα αγοραστικών µετρήσεων µε inhouse metrics, π.χ. µικτό περιθώριο κέρδους, σε συνδυασµό µε την πλεονασµατική αξία των πωληθέντων έναντι κάποιου baseline και τον υπολογισµό του ποσοστού κανιβαλισµού, ακολουθώντας µια καθιερωµένη και ενδεχοµένως υπέρ του δέοντος εσωστρεφή with/without αρχή -όπως τονίζει ο McDonald [σ.75]- αναφορικά µε κάθε

µορφής στοιχεία του ενεργητικού, η αξία δεν προέρχεται µόνο από το κόστος κατασκευής ή αντικατάστασής του, αλλά κυρίως από τον τρόπο µε τον οποία χρησιµοποιείται). Επίσης, η διαδικασία δεν αποτελεί one-off πράξη (π.χ. µια φορά το χρόνο), αλλά εργαλείο διαρκούς επαναξιολόγησης, είναι δυναµική και τροφοδοτείται διαρκώς από νέα δεδοµένα που προκύπτουν στο εσωτερικό και στο εξωτερικό περιβάλλον marketing. Παρ’ όλα αυτά, η ουσιαστική εφαρµογή της διαδικασίας είναι σε θέση να δώσει απαντήσεις σχετικά µε τα σηµεία όπου απαντώνται bottlenecks, να µεταφραστούν αυτά τα bottlenecks σε χαµένη αξία για την επιχείρηση και, δεδοµένου ότι η διαδικασία καλύπτει ολιστικά το marketing management, να σχεδιαστούν οι κατάλληλες ενέργειες για την υπερπήδηση αυτών των bottlenecks. Στο τρίτο στάδιο της διαδικασίας τα ευρήµατα από τα προηγούµενα στάδια συνδέονται πλέον µε το τακτικό promo mix. Το στάδιο αφορά στη micro-διαχείριση των προωθήσεων. Σίγουρα το θέµα της µέτρησης της αποτελεσµατικότητας των προωθήσεων είναι αρκετά πολύπλοκο, καθότι περιλαµβάνει µια σειρά παραµέτρων που επιδρούν στις πωλήσεις, όπως η ποιότητα του προϊόντος καθεαυτού, η συσκευασία, η τιµή, το δυναµικό πωλήσεων, η διαφήµιση και πληθώρα συναφών παραµέτρων. Παρ’ όλα αυτά υπάρχει κάποια σχέση αιτιότητας, αλλιώς δεν θα είχε νόηµα µια τέτοια δαπάνη. Τα αποτελέσµατα του κάθε σταδίου της διαδικασίας ανατροφοδοτούνται στα προηγούµενα, µε γνώµονα την ελαχιστοποίηση των προαναφερθέντων µορφών ρίσκου και την επίτευξη των στόχων marketing µε τις µικρότερες (δυνατόν) αποκλίσεις. H επικοινωνία στο επίκεντρο του marketing accountability http://jobs.marketingweek.gr/default.asp?pid=9&la=1&cID=1&arId=24707

Τα IPA Awards είναι παγκοσµίως γνωστά ως ο κύριος θεσµός επιβράβευσης αποτελεσµατικών επικοινωνιακών εκστρατειών. Στην προσπάθεια στοιχειοθέτησης των παραγόντων που καθιστούν µια καµπάνια αποτελεσµατική ή τουλάχιστον που αυξάνουν την πιθανότητα επιτυχίας της βάσει στόχων, οι Peter Field και Les Binet ανέτρεξαν σε 880 εκστρατείες που συµµετείχαν παγκοσµίως σε διαγωνισµούς IPA από το 1998 µέχρι και το 2006.

Κατόπιν ενδελεχούς ανάλυσης των δεδοµένων που χρησιµοποιήθηκαν στη διαµόρφωση του κάθε case, βρέθηκαν συγκεκριµένα patterns που φάνηκε να τα διαφοροποιούν σε επίπεδο επίτευξης άνω του µέσου όρου θετικών αποτελεσµάτων, τα οποία δηµοσιεύτηκαν στην ειδική έκδοση του IPA µε τίτλο Marketing in the Era of Accountability (2007). Στην παρούσα επισκόπηση θα αναφερθούµε σε µερικά από τα κύρια ευρήµατα/αποτελέσµατα της επισκόπησης, στις κύριες βασικές ενότητες που αφορούν στον καθορισµό του επικοινωνιακού budget, στη θέσπιση της επικοινωνιακής στρατηγικής, στο σχεδιασµό της στρατηγικής µέσων, στη µέτρηση των αποτελεσµάτων, καθώς και στις χρήσιµες προτάσεις τους αναφορικά µε τρόπους µέτρησης της χρηµατοοικονοµικής απόδοσης των ενεργειών (στις οποίες θα αναφερθεί ο Peter Field στην παρουσίασή του στο πλαίσιο του Marketing Directors Forum που θα λάβει χώρα στις 12 Νοεµβρίου στο Κτήµα Πεντελικόν). Ευρήµατα και κατευθυντήριες γραµµές σχετικά µε τον καθορισµό του budget

Υπάρχουν αρκετές µέθοδοι για τη βελτιστοποίηση του επικοινωνιακού budget και σε ορισµένες περιπτώσεις αρκετά πολύπλοκες µοντελοποιήσεις. Ενώ θα έπρεπε να αποτελεί κοινό τόπο ότι δεν υπάρχει γραµµική συσχέτιση ανάµεσα στο µέγεθος του αγοραστικού µεριδίου και στο µέγεθος του µεριδίου φωνής, σε αρκετές περιπτώσεις λαµβάνεται αυτή η αρχή ως λειτουργική προϋπόθεση. Όπως προκύπτει από τη γραφηµατική αποτύπωση της παραπάνω σχέσης, διαφαίνεται ένα πιο ρεαλιστικό pattern στην αρχή ότι όσο αυξάνεται το αγοραστικό µερίδιο τόσο µειώνεται το απαιτούµενο εξισορροπητικό µερίδιο φωνής. Αναφορικά µε τις απαραίτητες ποιοτικές παραµέτρους που συνήθως συνυπολογίζονται στον καθορισµό του ύψους του επικοινωνιακού προϋπολογισµού, η συγκεκριµένη έκφανση του παραπάνω pattern επηρεάζεται από το βαθµό «νέων» που φέρνει µια µάρκα ή/και µια επικοινωνία στην αγορά, καθώς και από τη φάση στον κύκλο ζωής της που βρίσκεται µια κατηγορία. Επικοινωνιακή στρατηγική Καµπάνιες που επενδύουν στην πρόκληση και διαφοροποιηµένη επένδυση συγκεκριµένων συναισθηµατικών αποκρίσεων (ακόµα και στις περιπτώσεις όπου το usp απαντάει σε λογικά οφέλη) χαρακτηρίζονται από µεγαλύτερο βαθµό ανακλησιµότητας. [Εδώ, βέβαια, ισχύει και ο περιορισµός αναφορικά µε το βαθµό στον οποίο έχει γίνει σωστή στόχευση, άρα σωστή πρόβλεψη αναφορικά µε το βαθµό απήχησης και την εµπλοκή ενός κοινού πρωτίστως µε την κατηγορία στην οποία εντάσσεται µια µάρκα και δευτερευόντως µε τη µάρκα καθαυτή - χωρίς να παραβλέπουµε τις εξ ίσου σηµαντικές διαστάσεις του περιστασιακού πλαισίου εντός του οποίου εµφανίζονται τα µηνύµατα και του βαθµού δεκτικότητας του υποθετικά σωστού κοινού στη συγκεκριµένη περίσταση, και δεδοµένης της σωστής προδιάθεσης απέναντι στην κατηγορία και στη µάρκα να προσλάβει το µήνυµα και να το αποθηκεύσει κατάλληλα ώστε στην κατάλληλη αγοραστική περίσταση να δράσει µνηµονοτεχνικά ως οδηγός επιλογής]. Έµφαση σε αµιγώς λογικά οφέλη συνιστάται στις περιπτώσεις που προσδοκάται άµεση αγοραστική ανταπόκριση στα προβαλλόµενα µηνύµατα [αν και τα αποτελέσµατα είναι πολλαπλάσια στις περιπτώσεις όπου ήδη υπάρχει χτισµένη µια βάση συναισθηµατικών συσχετισµών]. Αυτό το πόρισµα φαίνεται να έχει ακόµα πιο γενικευµένη ισχύ σε περιπτώσεις ώριµων κατηγοριών, όπου οι µάρκες πλέον δεν µπορούν να διαφοροποιηθούν βάσει αυστηρά λογικών οφελών. Σε ότι αφορά τη δηµιουργική προσέγγιση δεν βρέθηκαν σηµαντικές διαφοροποιήσεις σε επίπεδο αποτελεσµατικότητας. Είτε πρόκειται για τη χρήση χιούµορ, είτε για endorsers, για τη χρήση ηθοποιών ή για τη χρήση animation, δεν βρέθηκε κάποιο pattern που να εµφανίζει κάποια τυπολογία ότι υπερτερεί έναντι κάποιας άλλης. Στρατηγική µέσων ∆υστυχώς, η µορφή των δεδοµένων δεν επιτρέπει την εξαγωγή συµπερασµάτων αναφορικά µε συγκρίσεις συγκεκριµένων συνδυασµών µέσων σε ένα πρόγραµµα 360. Εξάλλου πώς θα µπορούσε κανείς να κάνει γενικεύσεις αναφορικά µε patterns στη στρατηγική µέσων, δεδοµένου ότι κάθε επικοινωνιακή εκστρατεία είναι διαφορετική; Το µόνο ίσως που προκύπτει ως χρήσιµο εύρηµα και αντίθετα µε εικασίες είναι ότι η χρήση της τηλεόρασης γίνεται ολοένα και πιο αποτελεσµατική και αποδοτική, κάτι στο οποίο έχει υποβοηθήσει η εµφάνιση πιο εξειδικευµένων καναλιών.

Μέτρηση αποτελεσµάτων Από την εισαγωγή µέχρι και το τέλος του βιβλίου οι συγγραφείς επιµένουν στην ιεράρχηση των hard metrics έναντι των ενδιάµεσων και συγκεκριµένα στην κερδοφορία που προκύπτει από τις ενέργειες έναντι γενικότερων µετρήσεων όπως οι

πωλήσεις. Ακόµα και σε περιπτώσεις που χρησιµοποιούνται οι πωλήσεις ως δείκτης µέτρησης της αποτελεσµατικότητας των ενεργειών, τότε πρέπει να δίνεται προτεραιότητα σε αξία έναντι του όγκου (δεδοµένου ότι έτσι εξισορροπούνται οποιεσδήποτε διακυµάνσεις προκαλούνται από ειδικές εκπτώσεις, δωρεάν προϊόν κλπ). Σε αρκετές από τις περιπτώσεις των IPA Awards χρησιµοποιούνται οικονοµετρικές µέθοδοι για την απόδειξη της αποτελεσµατικότητας των ακολουθούµενων επικοινωνιακών εκστρατειών, συνδυάζοντας τόσο εσωτερικά, όσο και εξωτερικά δεδοµένα που αφορούν τόσο σε ενδιάµεσες µετρήσεις (αναγνωρισιµότητα, ανακλησιµότητα, βαθµός αρέσκειας), σε µετρήσεις διαφηµιστικής αποτελεσµατικότητας (τελικό µερίδιο φωνής) όσο και σε bottom-line µετρήσεις αποτελεσµάτων (είτε πρόκειται για πωλήσεις, για αγοραστικό µερίδιο κ.ο.κ). Οι συγγραφείς συστήνουν ανεπιφύλακτα και µάλιστα προτείνουν σχεδόν επιβεβληµένα τη χρήση οικονοµετρικών µεθόδων για την απόδειξη της αποτελεσµατικότητας πλάνων, αλλά και σε επίπεδο σχεδιασµού. Το σηµείο που χρήζει ιδιαίτερης προσοχής αφορά στη συνδυαστική χρήση metrics προκειµένου να διαµορφωθεί ένα τελικό αποτέλεσµα και όχι η εστίαση σε ένα συγκεκριµένο metric. Είναι πλέον γνωστό ότι το να θέτει κάποιος στόχους µεµονωµένα αναφορικά µε επιθυµητούς δείκτες αναγνωρισιµότητας µιας µάρκας και ανακλησιµότητας µιας διαφηµιστικής εκτέλεσης (για το τελευταίο πρβλ. το γνωστό Rosser Reeves fallacy, κάτι που σχεδόν κατέχει θέση θεωρήµατος) όχι µόνο υστερούν σχετικά µε το τελικό αποτέλεσµα (είτε πρόκειται για αγοραστικό µερίδιο είτε για πωλήσεις), δεδοµένου ότι µεσολαβεί µια πληθώρα δεικτών που αφορούν τόσο σε στάσεις όσο και σε έµπρακτη αγοραστική συµπεριφορά. Αντίθετα, σε περίπτωση που ένα brand team σκοπεύει να χρησιµοποιήσει ενδιάµεσους δείκτες για τη µέτρηση αποτελεσµατικότητας, τότε προτείνεται η χρήση σύνθετων δεικτών ή ενός metric of metrics (όπως το αποκαλούν οι συγγραφείς). Σε όσους έχουν διεξαγάγει έρευνες brand equity ή διαφηµιστικής αποτελεσµατικότητας είναι γνωστό ότι παράγονται αντίστοιχοι σύνθετοι δείκτες, οι οποίοι σε σύγκριση µε νόρµες που έχουν παραχθεί διά µέσου αλλεπάλληλων ερευνών από την εταιρεία που έχει πραγµατοποιήσει τα ανάλογα προγράµµατα και σε αντιπαραβολή µε το αγοραστικό µερίδιο που επιτεύχθηκε από τις υπό διερεύνηση µάρκες χαρακτηρίζονται από σηµαντική προβλεπτική ισχύ (το ίδιο ισχύει και για κάθε επικοινωνιακό πλάνο που συνοδεύει κάποιο λανσάρισµα, δεδοµένου ότι σε σύγκριση µε εσωτερικά δεδοµένα από αντίστοιχα λανσαρίσµατα ή σε αντιπαραβολή µε αντίστοιχα λανσαρίσµατα του ανταγωνισµού µπορεί να επιτευχθεί κάποιο επίπεδο προβλεψιµότητας). Αναφορικά µε το είδος των δεδοµένων συστήνεται η χρήση panel data αντί για εσωτερικά δεδοµένα πωλήσεων για ευνόητους λόγους, δεδοµένου ότι τα εσωτερικά στοιχεία πωλήσεων συνήθως αφορούν στο σύνολο της αγοράς και σε συγκεκριµένες τυπολογίες λιανεµπορίου και ατοµικά key accounts, παρά σε συγκεκριµένες τυπολογίες καταναλωτών (και άρα η συσχέτιση µε τους στόχους της καµπάνιας δεν είναι εφικτή). Αναφορικά µε συµπεριφοριακούς δείκτες προτείνουν τη χρήση της διείσδυσης και της πιστότητας (ίσως οι δύο πιο διαδεδοµένοι δείκτες για τη µέτρηση της πορείας νέων λανσαρισµάτων). Ένα εύρηµα που ίσως να ξενίζει κάποιους είναι ότι σε πάνω από τις µισές περιπτώσεις εκστρατειών που κρίθηκαν άνω του µέσου όρου αποτελεσµατικές δεν παρατηρήθηκαν σηµαντικές αλλαγές σε επίπεδο χαρακτηριστικών εικόνας (αυτό ίσως δεν είναι χρήσιµο σε όσους στοχεύουν σε µεταβολές σε επίπεδο εικόνας, αλλά είναι χρήσιµο σε όσους χρησιµοποιούν image scores ως proxy δείκτες

αποτελεσµατικότητας). Επίσης ένα άλλο εύρηµα που ίσως να προκαλέσει έκπληξη είναι ότι παρά την ευρέως αποδεκτή υπόθεση εργασίας ότι µια standout καµπάνια χαρακτηρίζεται από υψηλότερα επίπεδα αναγνωρισιµότητας και ανάκλησης, δεν βρέθηκε να ισχύει από την ανάλυση. Καθιέρωση µεθόδων για τη µέτρηση της χρηµατοοικονοµικής απόδοσης Το πόνηµα κλείνει µε την αναφορά σε µεθόδους που είθισται να χρησιµοποιούνται για τη µέτρηση της απόδοσης επενδύσεων marketing, τα κενά τους σηµεία και προτάσεις για τη βελτίωσή τους. Marketing accountability: Αρχίζοντας από τα media

To αιωνίως επίµαχο θέµα της µέτρησης της αποτελεσµατικότητας και της αποδοτικότητας των ενεργειών marketing έρχεται για ακόµα µια φορά στο προσκήνιο στην τρέχουσα περίοδο

Οι Marketing Directors καλούνται να δικαιολογήσουν γιατί οι ενέργειες που εισηγούνται θα αποφέρουν τα αναµενόµενα αποτελέσµατα, τόσο εσωτερικά (σε επίπεδο Γενικού ∆ιευθυντή) όσο και σε αρκετές περιπτώσεις στο εξωτερικό (κεντρικό reporting). ∆εδοµένου ότι όσο περισσότερες πτυχές ενός θέµατος αποφασίζει να καλύψει κάποιος τόσο αυξάνονται οι πιθανότητες να έλθουν στην επιφάνεια θέµατα που περνούσαν µέχρι πρότινος απαρατήρητα, στην περίπτωση της απόδειξης των αποτελεσµάτων που αναµένεται να έχουν µια σειρά από ενέργειες marketing το θέµα περιπλέκεται. Οι επιπλοκές οφείλονται σε µεγάλο µέρος στο κατά γενική οµολογία φαινόµενο της διάσπασης των µέσων ή καλύτερα των διαφόρων επικοινωνιακών οχηµάτων, που συνεπάγεται ότι πλέον δαπανάται µικρότερο χρονικό διάστηµα ανά όχηµα, ενώ κυµαίνεται ο δείκτης εµπλοκής µε αυτό, καθώς και συνειδητής προσοχής. Οι τρόποι µέτρησης της αποτελεσµατικότητας του κάθε επικοινωνιακού οχήµατος στο πλαίσιο ενός ολοκληρωµένου προγράµµατος επικοινωνίας είναι αρκετοί και δεδοµένοι, τόσο σε ad hoc επίπεδο, όσο και βάσει κυλιόµενων ερευνών. Για παράδειγµα, ερωτήσεις σε ένα ερωτηµατολόγιο που διερευνούν ανά συγκεκριµένο µέσο στο οποίο θυµάται να είδε µια διαφήµιση κάποιος καταναλωτής, είναι σε θέση να στοιχειοθετήσουν τη σχετική συνεισφορά του κάθε οχήµατος σε ένα media mix (βέβαια λαµβάνοντας υπ’ όψη σε κάθε περίπτωση την περίσταση overclaiming, ιδίως για µέσα τα οποία βάσει των συνηθειών χρήσης του εκάστοτε καταναλωτή τείνουν να υπερσκελίζουν όλα τα υπόλοιπα). Η διερεύνηση κατόπιν της υλοποίησης ενός πλάνου επικοινωνίας της σχετικής συνεισφοράς του κάθε οχήµατος στη συνολική αποτελεσµατικότητά του είναι σχετικά εύκολη υπόθεση. Πώς, όµως, µπορούν να ενσωµατωθούν τα ευρήµατα στη διαδικασία σχεδιασµού ενός πλάνου µέσων; Ένα πρόσθετο θέµα που αντιµετωπίζουµε είναι ότι σε στρατηγικό επίπεδο και σε topline split ανάµεσα στα διάφορα µέσα είναι σχετικά εύκολη η απόφαση για το ποσοστό της συνολικής δαπάνης που θα κατανεµηθεί στο κάθε µέσο. Αυτό που δεν είναι τόσο ευδιάκριτο είναι σε τακτικό επίπεδο πως µπορεί να εφαρµοσθεί η γνώση αναφορικά µε τις αλληλοκαλύψεις που υπάρχουν στην κατανάλωση διαφορετικών

επικοινωνιακών οχηµάτων από το ίδιο κοινό (π.χ. τι ποσοστό από το αναγνωστικό κοινό του περιοδικού Χ επίσης βλέπει τις Ψ τηλεοπτικές εκποµπές, ενώ ακούει τις Ω εκποµπές;). Στις περισσότερες περιπτώσεις τα αποτελέσµατα σχετικά µε τις συνήθειες χρήσης ενός µέσου έχουν παραχθεί βάσει ενός συγκεκριµένου κοινού, χωρίς όµως να αντικατοπτρίζουν τις λοιπές συνήθειες χρήσης µέσων. Πόσο χρήσιµος είναι αυτός ο τρόπος προσέγγισης για το media planning και κατ’ επέκταση για το marketing planning, ιδίως σε µια περίοδο αυξηµένων απαιτήσεων αναφορικά µε τις υποθέσεις πίσω από τον προγραµµατισµό µιας σειράς ενεργειών marketing; Η απάντηση είναι εξ ίσου εύκολη µε το «στρατηγικό» split στα µέσα: Καθόλου... Η λύση; To παραπάνω θέµα, όπως όλοι γνωρίζουν, δεν είναι απλά µεθοδολογικό ή καλύτερα δεν είναι κυρίως µεθοδολογικό. Τρεις είναι οι κύριες οδοί που ακολουθούν συνήθως όσοι είναι υπεύθυνοι για την παροχή σχετικών δεδοµένων µετρήσεων µέσων. Η µία οδός αποτελεί µια κάπως χονδροειδή προσέγγιση στο θέµα της cross category αποτελεσµατικότητας και στηρίζεται σε µετρήσεις που προέρχονται από διαφορετικές και µεµονωµένες βάσεις δεδοµένων. Η δεύτερη οδός ουσιαστικά προσπαθεί να συγκεράσει διαφορετικές πηγές δεδοµένων, κάτι που δεν πετυχαίνει στην πράξη, καθότι τα περισσότερα µέσα είναι διστακτικά στην παροχή λεπτοµερών πληροφοριών που αφορούν στις συνήθειες χρήσης τους από τα κοινά τους. Επιπλέον, χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή στις βάσεις που πρόκειται να συνδυαστούν και στις παραδοχές που γίνονται για το συνδυασµό τους. Τρίτον, η προσέγγιση single source προσπαθεί να συλλέξει όσο µεγαλύτερο αριθµό δεδοµένων αναφορικά µε πλειάδα συνηθειών κατανάλωσης (είτε πρόκειται για προϊόντα, είτε για µέσα, είτε για τόπους διασκέδασης κ.ο.κ.) από τους ίδιους καταναλωτές (π.χ. TGI). Βέβαια, όπως είναι γνωστό, όσο µεγαλύτερο είναι το εύρος ενός ερωτηµατολογίου (όπως αυτονόητα συµβαίνει στην περίπτωση των single source δεδοµένων) τόσο µειώνεται ο βαθµός προσοχής των ερωτώµενων, µε αποτέλεσµα τα αποτελέσµατα να είναι αµφιλεγόµενα. Στην προσπάθειά τους να απαντήσουν στην ανάγκη για συνδυασµό πηγών δεδοµένων µε στόχο τη βέλτιστη κατανόηση των τρόπων χρήσης πολλαπλών µέσων , διάφοροι ερευνητές επιχειρούν τις ακόλουθες προσεγγίσεις:

• Υπολογισµός της αξίας της διαφηµιστικής έκθεσης

• ∆ηµιουργία χαρτών που να περιλαµβάνουν διαφηµιστικές εκθέσεις σε πολλαπλά µέσα

• ∆ηµιουργία matrix που να συσχετίζει τη σχετική επίδραση των µέσων µε τις τιµές που λαµβάνει η απόκριση των κοινών

• Υπολογισµός της συνέργειας που δηµιουργείται από τη χρήση διαφόρων µέσων.

Υπολογισµός της αξίας της διαφηµιστικής έκθεσης Στο αρχικό στάδιο για την αποσαφήνιση των παραπάνω βρίσκεται η αποσαφήνιση του πώς διαφοροποιείται η έννοια της αξίας των διαφηµιστικών εκθέσεων για τα διάφορα µέσα. Το γνωστό OTS έχει σαφώς διαφορετική σηµασία για την έκθεση στη διαφήµιση ενός περιοδικού, όπου η τοποθέτησή της στην αρχή, στη µέση ή στο τέλος παίζει διαφορετικό ρόλο στην αποτύπωση του µηνύµατος απ’ ότι στην έκθεση

σε ένα τηλεοπτικό διαφηµιστικό, ενώ είναι ανοιχτή η τηλεόραση κατά τη διάρκεια του διαφηµιστικού break. Στάθµιση της πιθανότητας έκθεσης Άρα, ως πρώτο βήµα για τη στάθµιση της αξίας του OTS βάσει των διαφορετικών ερευνητικών µετρήσεων, ένας media planner πρέπει να είναι σε θέση να τροποποιήσει την πιθανότητα έκθεσης (δηλαδή να εφαρµόσει διαφορετικά ειδικά βάρη) ώστε να αντικατοπτρίσει αντίστοιχα την πιθανότητα που έχει ένα κοινό να προσέξει µια διαφήµιση. Θέσπιση ειδικών βαρών ...Για την εξίσωση των µέσων λαµβάνοντας υπ’ όψη τα δυνατά και τα αδύναµα σηµεία του καθενός: Στην περίπτωση της τηλεόρασης µπορεί να χρησιµοποιηθεί ένα κοµµάτι από τη ροή ενός προγράµµατος για τον υπολογισµό του µέσου rating. Αυτή η µέτρηση, όπως και η αντίστοιχη προηγούµενη, δεν είναι άµεσα συγκρίσιµη µε το rating ενός περιοδικού. Άρα, προΐσταται η ανάγκη για τη χρήση factors, οι οποίοι να αντικατοπτρίζουν διαφορές όπως το πόσο δηµοφιλής είναι η κάθε κατηγορία σελίδων (αρχή, µέση, τέλος), καθώς και η σχετική καταναλωτική πιστότητα που χαρακτηρίζει το εκάστοτε έντυπο. Σε αυτό το σηµείο ας τονιστεί ότι ο κύριος σκοπός της χρήσης αυτών των µεθόδων στάθµισης αφορά στην αποσαφήνιση του δείκτη του OTS και όχι του τρόπου δράσης κατόπιν λήψης του µηνύµατος. Χτίζοντας το matrix Η σχετική επίδραση των µέσων και η αξία απόκρισης των διαφορών των κοινών: Τα διαφορετικά επίπεδα έκθεσης στις διαφηµιστικές εκτελέσεις και το είδος του µέσου παίζουν ιδιαίτερα σηµαντικό ρόλο στον τρόπο απόκρισης ενός κοινού. Η έννοια της αξίας απόκρισης (response value) δεν είναι καινούργια στο media planning. Πρόκειται ουσιαστικά για την προσπάθεια να αποτυπωθεί σε ένα νούµερο η σχετική αξία ενός τηλεοπτικού προγράµµατος ή ενός κειµένου σε κάποιο περιοδικό έναντι των υπολοίπων. Το response value είναι διαφορετικό από το OTS. Πώς; Ουσιαστικά το πρώτο αποτελεί το απαραίτητο συµπλήρωµα του δεύτερου, καθότι δείχνει πόσοι θα κατανοήσουν το µήνυµα και αντικατοπτρίζει την καµπύλη «απόκρισής» του. Σε επίπεδο ατοµικού µέσου αυτό το µοντέλο λειτουργεί ικανοποιητικά και έχει χρήσιµα αποτελέσµατα. Τι συµβαίνει, όµως, στην περίπτωση που θέλουµε να συνδυάσουµε δεδοµένα διαφόρων µέσων προκειµένου να βρούµε µια συνδυαστική καµπύλη εκµάθησης; Παρ’ όλα αυτά η αξιολόγηση ενός συνδυαστικού πλάνου απαιτεί αντίστοιχα την ύπαρξη ενός σετ τιµών για κάθε συνδυασµό που αφορά στο εκάστοτε επίπεδο απόκρισης. Από καθαρά πρακτικής πλευράς αυτό δεν είναι εφικτό, καθότι υπάρχει πληθώρα συνδυασµών, κάτι που βέβαια αναλαµβάνουν τα αντίστοιχα προγράµµατα που υπολογίζουν τις συνδυαστικές καµπύλες απόκρισης για ένα συνδυασµό µέσων. Αυτή η συνδυαστική προσέγγιση που πλέον είναι σε θέση να οριοθετήσει συγκεκριµένα τη βέλτιστη καµπύλη απόκρισης για ένα συνδυασµό µέσων επαναλαµβάνεται σε επίπεδο καταναλωτικού κοινού, το οποίο αποτελεί και τη

σηµαντικότερη µεταβλητή για την εξατοµίκευση ενός συνδυασµού επικοινωνιακών οχηµάτων. Και σε αυτό το σηµείο προΐσταται η στάθµιση των µετρήσεων ώστε να αντικατοπτρίζουν το βαθµό εµπλοκής ενός κοινού µε τα µηνύµατα µιας κατηγορίας, καθότι η καµπύλη απόκρισης στο συνδυασµό µέσων για τη συγκεκριµένη κατηγορία είναι αναµενόµενο να ποικίλλει ανάλογα µε το αν αυτό το καταναλωτικό τµήµα είναι heavy ή light users/purchasers της κατηγορίας, σε συνδυασµό µε το αν είναι heavy ή light users του συγκεκριµένου συνδυασµού µέσων. Αυτό το στάδιο στη στάθµιση των µετρήσεων παίζει ιδιαίτερα σηµαντικό ρόλο στη δικαιολόγηση του budget που τοποθετείται στο συγκεκριµένο συνδυασµό µέσων για τα συγκεκριµένα κοινά, καθότι εάν, για παράδειγµα, η στρατηγική πίσω από κάποια µάρκα έχει ως κύριο στόχο τους core users, τότε είναι σαφώς πιο αποδοτικό ένα πλάνο που εστιάζει στη βέλτιστη καµπύλη απόκρισης για ένα συγκεκριµένο συνδυασµό µέσων σε αυτό το κοινό, έναντι µιας ευρύτερης δηµογραφικής οµάδας. Συνέργεια µεταξύ µέσων Ίσως το πιο νευραλγικό σηµείο ενός ολοκληρωµένου προγράµµατος επικοινωνίας. Στη θεωρία τα περισσότερα πλέον προγράµµατα επικοινωνίας κάνουν λόγο για 360ο. Πόσα όµως στην πραγµατικότητα ανταποκρίνονται σε αυτή τη θεµελιώδη προσδοκία; Όταν πρωτοεµφανίσθηκε ο όρος IMC στη δεκαετία του 90, αναφερόταν περισσότερο σε ένα λειτουργικό πλαίσιο για το συνδυασµό διαφόρων επικοινωνιακών οχηµάτων µε στόχο τη βελτιστοποίηση της επικοινωνίας ανάλογα µε το path to purchase (ή purchase funnel) ενός κοινού. Στην πορεία εµπλουτίστηκε µε τεχνικές και µεθόδους µέτρησης αποτελεσµατικότητας, αλλά στην πράξη και στο µεγαλύτερο ποσοστό των εφαρµογών του, αποτελεί ακόµα µια αφαιρετική έννοια παρά συγκεκριµένο µοντέλο για την επίτευξη οικονοµιών κλίµακας και βάθους από τη χρήση διαφορετικών µέσων. Το πρώτο βήµα για την έµπρακτη επίτευξη συνέργειας σε επίπεδο µέσων είναι και πάλι ο καθορισµός µιας σειράς από ειδικά βάρη. Cross media optimization στην πράξη Όπως αναφέρθηκε και στον πρόλογο, το cross media planning µπορεί να αποτελέσει πραγµατικότητα. Παρ’ όλα αυτά, αν τίθεται θέµα αυξηµένου accountability ενεργειών marketing, τότε αντίστοιχα απαιτείται διαφορετική λογική πέραν µιας γραµµής advertising & promo expenses σε ένα P&L. Εναλλακτικές µετρήσεις αποτελούν οι Return on Marketing Objective (του Marketing Evolution agency) και Return On Brand Investment (του καθηγητή του Kellogg Don Schultz). Είναι ανώφελο να µιλάει κάποιος για µεγαλύτερο accountability από τη στιγµή που οι τρόποι µέτρησης των αποτελεσµάτων των ενεργειών τίθενται µε καθαρά χρηµατοοικονοµικούς όρους. Για παράδειγµα, το brand equity µπορεί να αποτελέσει πυξίδα χάραξης στρατηγικής ή κενή νοήµατος καραµέλα. Χωρίς να σηµαίνει ότι µια µάρκα είναι αυτοσκοπός (όταν δεν τραβάει άλλο στο PLC της, όταν έχει εξαντλήσει το stretchability της, όταν πλέον αποτελεί στρατηγικό στόχο της εταιρείας µια άλλη αγορά, όταν δεν αναγνωρίζεται πλέον ως VFM από τους καταναλωτές της εν λόγω αγοράς ή για πολλούς άλλους λόγους, τότε δεν εµποδίζει σε τίποτα η σταδιακή της αντικατάσταση), στην περίπτωση που παίζει σηµαντικό ρόλο στη λήψη αγοραστικής απόφασης, τότε η σωρευτικά θετική επίδραση των ενεργειών χτισίµατός της δεν µπορεί να φανεί στο πλαίσιο 6µηνιαίου ή ετήσιου P&L. Επίσης, αν µια µάρκα συνεπάγεται κάποιο είδος σχέσης µε το κοινό της και αποδεχόµενοι ότι καµµία σχέση δεν χτίζεται εν µια νυκτί, αλλά σε βάθος χρόνου και σε πολλαπλά σηµεία επαφής, ενώ τα σηµεία επαφής µεταβάλλονται ανάλογα µε τις συνήθειες χρήσης µέσων, τότε η σε βάθος γνώση των συνηθειών χρήσης µέσων

ενός κοινού είναι αναγκαία προϋπόθεση ως όχηµα για το χτίσιµο µιας βιώσιµης µάρκας. Εποµένως, το cross-media planning είναι υπόθεση τακτικού ελιγµού; Μάλλον το ερώτηµα είναι ρητορικό, καθότι αν απαντούσαµε θετικά, τότε αντίστοιχα η µάρκα θα αποτελούσε ένα άνευ οράµατος πεδίο τακτικών ελιγµών. Εάν όντως η µάρκα σηµαίνει κάτι για κάποιους, τότε η διασφάλιση της παρουσίας της στους σωστούς τόπους, στους σωστούς χρόνους µε τα κατάλληλα µηνύµατα είναι επιτακτική. Πόσο, όµως, απέχει η πράξη από τη θεωρία; H απόφαση αναφορικά µε το media mix είναι από τις πιο βαρυσήµαντες. Σε ποιο σηµείο να βάλουµε το cut off point σχετικά µε την επένδυση στην τηλεόραση και σε ποιο σηµείο στα υπόλοιπα µέσα; Πέραν των δηµογραφικών χαρακτηριστικών, ποιες ποιοτικές παράµετροι µπορούν να υπεισέλθουν σε αυτήν την τεράστια εξίσωση που θα κάνουν τη διαφορά και πως µπορούν να ποσοτικοποιηθούν; Αυτά τα ερωτήµατα δεν είναι νέα, αυτό που αποτελεί νέο είναι ότι πλέον είναι επιβεβληµένη η παροχή απαντήσεων σε αυτά. Βήµατα προς την επίλυση H έρευνα Touchpoints της IPA που άρχισε να υλοποιείται τα τελευταία χρόνια έχει ως στόχο την αποσαφήνιση της αλληλοκάλυψης σε επίπεδο χρήσης µέσων. Ουσιαστικά πρόκειται για panel research, όπου οι συµµετέχοντες συµπληρώνουν σε PDA ανά µισή ώρα όλες τις ενέργειές τους και συγχρόνως τις ενέργειές τους που αφορούν στη χρήση µέσων, ενώ καταγράφουν το mood-state στο οποίο βρίσκονταν σε κάθε κίνηση. Βάσει των ευρηµάτων από την έρευνα της ΙΡΑ διατίθεται πλέον συστηµατική και ολιστική καταγραφή των συνηθειών κατανάλωσης µέσων από διακριτά καταναλωτικά τµήµατα. Ακόµα πιο σηµαντικό είναι όµως το γεγονός ότι αυτές οι συνήθειες καταγράφονται ποσοτικά για συνδυασµό µέσων, για διαφορετικά dayparts και για διαφορετικά στάδια στην ηµερήσια ρουτίνα. Έτσι, η στόχευση πλέον δεν επιτυγχάνεται µόνο βάσει των κλασικών δηµογραφικών παραµέτρων, αλλά και εν όψει των clusters που έχουν προκύψει από την έρευνα και βάσει συνηθειών χρήσης πολλαπλών µέσων, ακόµα και παράλληλα. Επιπλέον, µπορεί και συνδυάζεται µε τη βάση της TGI , βάσει της οποίας παρέχεται εις βάθος πληροφόρηση για τη χρήση µαρκών. Goodwill hunting http://jobs.marketingweek.gr/default.asp?pid=9&la=1&cID=1&arId=24582

Όχι, δεν πρόκειται για ετεροχρονισµένο review της γνωστής οµώνυµης ταινίας µε πρωταγωνιστή τον «επιµελητή δαπέδων», πλην ευφυή, Matt Damon, αλλά για το «κυνήγι» της Brand Finance µε στόχο τη σύλληψη των «διαφυγόντων» εσόδων λόγω πληµµελούς brand management...

Εν όψει της ολοένα αυξανόµενης συνειδητοποίησης ότι οι µάρκες αποτελούν τον κύριο µοχλό ανάπτυξης της αξίας µιας επιχείρησης εν γένει, η χρήση µοντέλων αποτίµησης µαρκών διαδίδεται όλο και περισσότερο, µε κύριο στόχο τόσο την πρόβλεψη της προσδοκώµενης απόδοσης επενδύσεων, όσο και τη σύγκρισή τους µε πραγµατικά αποτελέσµατα. Τα µοντέλα χρησιµοποιούνται επίσης για την αξιολόγηση portfolio µαρκών, για τον έλεγχο της απόδοσής τους, καθώς και για τον καταµερισµό ενός budget.

Η Brand Finance δραστηριοποιείται στο χώρο της αποτίµησης µαρκών από το 1996 και αυτήν τη στιγµή αποτελεί το κυρίαρχο agency παγκοσµίως. Πρωτοήρθα σε επαφή µε το έργο της το 1997 στο πλαίσιο διδακτορικής διατριβής που διεξήγαγα εκείνη την περίοδο σχετικά µε το brand equity και από τότε ελάχιστα έχουν αλλάξει στο οµολογουµένως πρωτοποριακό µοντέλο αποτίµησης µαρκών που καθιέρωσε. Από τις αρχές της δεκαετίας του 80 µέχρι και σήµερα έχουν προταθεί αρκετές µεθοδολογίες για την αποτίµηση της αξίας µαρκών, τόσο από ακαδηµαϊκούς, όσο και από εξειδικευµένες εταιρείες του χώρου. Η µεθοδολογία της Brand Finance αποτελεί µία από τις επικρατέστερες προτάσεις, κάνοντας χρήση της προσέγγισης «Royalty Relief», η οποία αναγνωρίζεται διεθνώς από τα IAS. Στο πλαίσιο των reports που εκδίδει τακτικά η Brand Finance συµπεριλαµβάνεται και το Brand Finance 500, που έχει ως κύριο στόχο την καταγραφή των µεγαλύτερων µαρκών παγκοσµίως και την εκτίµηση της αξίας τους, βάσει δηµοσιευµένων ισολογισµών. Έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον η προκαταρκτική παράθεση ευρηµάτων έρευνας της Brand Finance, απ’ όπου προκύπτουν τα εξής (βάσει των reports που εκδόθηκαν τόσο το 2007, όσο και το 2009): - Τα µακροπρόθεσµα οφέλη που απορρέουν από τη σωστή διαχείριση των µαρκών τα κατανοούν σχεδόν όλοι. Παρ’ όλα αυτά, σε αρκετές περιπτώσεις η διαχείριση των ασώµατων ακινητοποιήσεων ανατίθεται σε λιγότερο senior στελέχη. (Αντίστοιχα ευρήµατα απαντώνται στη διαχείριση projects έρευνας αγοράς, όπου στην περίπτωση ακόµα και στρατηγικά σηµαντικών ερευνητικών προγραµµάτων, αρκετές φορές αυτά ανατίθενται σε junior προσωπικό -όταν δεν υπάρχει αρµόδιος research manager- χωρίς πρακτική εµπειρία στη διαχείριση ερευνητικών προγραµµάτων και φυσικά χωρίς την ικανότητα να διακρίνει όλες τις πτυχές είτε σε επίπεδο µεθοδολογίας, είτε σε επίπεδο διαµόρφωσης ενός ερωτηµατολογίου µε τέτοιο τρόπο και µε τέτοιες κλίµακες που να ταιριάζουν στις προσδοκίες σε επίπεδο ανάλυσης και αποτελεσµάτων). - Η συνολική αξία των 500 πιο πολύτιµων µαρκών ανέρχεται στα 2,289 τρισεκατοµµύρια δολάρια. Οι µάρκες συνιστούν και τα ανθεκτικότερα περιουσιακά στοιχεία σε περίοδο ύφεσης. - ∆υστυχώς οι περισσότερες εταιρείες εξακολουθούν να θεωρούν τη συµπερίληψη της αξίας των µαρκών τους σε ισολογισµούς ως κοπιαστική υποχρέωση, παρά ως ευκαιρία για καλύτερη διαχείριση της επιχείρησής τους. - Η αποτίµηση των µαρκών και η αντίστοιχη ανάλυση συνήθως πραγµατοποιούνται για την επίτευξη βραχυπρόθεσµων στόχων, αντί να χρησιµοποιούνται ως στρατηγικής σηµασίας διαδικασίες για τη διαχείριση µαρκών. Το ότι οι ασώµατες ακινητοποιήσεις συνεισφέρουν σε πολλαπλάσιο βαθµό στην αξία µιας επιχείρησης, πλέον αποτελεί σχεδόν αξιωµατική παραδοχή. Τα τελευταία είκοσι χρόνια έχουν αναπτυχθεί διάφορες µεθοδολογίες για την αποτίµηση και την αξιολόγηση µαρκών, οι οποίες χρησιµοποιούνται ως βάση για τη λήψη επιχειρηµατικών αποφάσεων, όπως οι εξής: - Ανάλυση της αποδοτικότητας των δαπανών marketing και παροχή απαντήσεων στο θεµελιώδες ερώτηµα «ποιο 50% των δαπανών marketing πάει χαµένο;» - Λήψη αποφάσεων αναφορικά µε ένα portfolio µαρκών και µεγιστοποίηση της αξίας - Εξαγορές και συγχωνεύσεις. Η Brand Finance χρησιµοποιεί µια ιδιόκτητη µεθοδολογία για τον υπολογισµό της

αξίας µιας µάρκας ή ενός portfolio µαρκών, την οποία ονοµάζει ΒrandΒeta και η οποία συνίσταται στην προσαρµογή ενός µέσου όρου κόστους κεφαλαίου για τον υπολογισµό του discount rate που χρησιµοποιείται για την εκτίµηση της καθαρής παρούσας αξίας της κάθε µάρκας. Για κάθε µάρκα παράγεται ένα brand strength index που αντικατοπτρίζει τη σχετική δύναµή της στο πλαίσιο εξεταζόµενων οµοειδών µαρκών σε κάποια κατηγορία. Σίγουρα όλα αυτά είναι αρκετά ενδιαφέροντα και χρήσιµα για κάθε marketer, σε οποιαδήποτε βαθµίδα. Αλλά πώς λειτουργεί το µοντέλο αποτίµησης µαρκών που χρησιµοποιεί η Brand Finance; Στο µοντέλο αποτίµησης χρησιµοποιούνται τόσο εσωτερικά, όσο και εξωτερικά δεδοµένα. Στα εσωτερικά δεδοµένα συµπεριλαµβάνονται και οι προβλέψεις των πωλήσεων σε ορίζοντα 3-5ετίας, βάσει ιστορικών δεδοµένων πωλήσεων, χρησιµοποιώντας τη γνώριµη µέθοδο των discounted cash flows. Το σηµείο όπου χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή βρίσκεται στον καθορισµό του κατάλληλου discount rate.

Επίσης απαραίτητο στοιχείο στους υπολογισµούς είναι συγκεκριµένα στοιχεία που αφορούν στο µέγεθος της ζήτησης συγκεκριµένων καταναλωτικών τµηµάτων (αλλιώς οι προβλέψεις δεν είναι ρεαλιστικές- αντίστοιχα επιµένει ο Malcolm McDonald στην αναγκαιότητα υιοθέτησης µιας micro προσέγγισης στην πραγµατοποίηση των προβλέψεων πωλήσεων βάσει συγκεκριµένων καταναλωτικών τµηµάτων- πρβλ την παρουσίαση του νέου βιβλίου του Malcolm Mc Donald στο προηγούµενο τεύχος του MW). Σε συνέχεια των παραπάνω, η αξία των µαρκών υπολογίζεται µε την εφαρµογή του καθορισµένου discount rate στις προβλεπόµενες εισροές ανά καταναλωτικό τµήµα. Αυτή η διαδικασία έχει ως αποτέλεσµα όχι µόνο τη στοιχειοθέτηση των αποδεκτών εκείνων µετρήσεων που βάσει λογιστικών στάνταρντ συνίστανται κυρίως σε ασώµατες ακινητοποιήσεις που έχουν αποκτηθεί κατόπιν εξαγοράς (και όχι σε ασώµατες ακινητοποιήσεις που έχουν αναπτυχθεί εσωτερικά, όπως ισχύει στην περίπτωση µαρκών που απέκτησαν σάρκα και οστά σε βάθος χρόνου δια µέσου αµιγώς οργανικής ανάπτυξης), αλλά, ακόµα πιο χαρακτηριστικά, τον υπολογισµό της λανθάνουσας αξίας αυτών των ακινητοποιήσεων (ιδίως στις περιπτώσεις εσωτερικά αναπτυγµένων), η οποία σε αρκετές περιπτώσεις είναι πολλαπλάσια όχι µόνο των ενσώµατων ακινητοποιήσεων, αλλά και της δηλωµένης αξίας των ασώµατων ακινητοποιήσεων σε έναν ισολογισµό. Ίσως αυτό το σηµείο της µεθόδου υπολογισµού να αποτελεί και τη σηµαντικότερη ειδοποιό διαφορά της διαδικασίας αποτίµησης που χρησιµοποιεί η Brand Finance έναντι µέχρι τώρα αποδεκτών από τα διεθνή λογιστικά στάνταρντ τρόπων αποτίµησης ασώµατων ακινητοποιήσεων, καθότι γεφυρώνει τις αντιλήψεις που έχει µια επενδυτική κοινότητα σχετικά µε µια µάρκα ή ένα portfolio µαρκών και τον αντίκτυπο αυτών των αντιλήψεων στο premium που είναι διατεθειµένοι να πληρώσουν (η «premium to book» αξία). Συµπληρωµατικά της αποτίµησης µαρκών και της χρήσης µεθόδων που συνδέουν χρηµατοοικονοµικά µε marketing metrics, η Brand Finance ειδικεύεται και στην αξιολόγηση µαρκών µέσω της παροχής ενός marketing metrics dashboard (ενός τρόπον τινά πίνακα ελέγχου) που περιλαµβάνει τους απαραίτητους δείκτες για την ολιστική µέτρηση και αξιολόγηση ενός στρατηγικού πλάνου marketing και των αντίστοιχων ενεργειών. Αξιολόγηση τοµέων της αγοράς Σε αυτό το σηµείο παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον η επισκόπηση της έρευνας της Brand Finance σχετικά µε το µέγεθος του κάθε τοµέα αγοράς σε παγκόσµιο επίπεδο.

Οι δέκα τοµείς όπου η αξία των ασώµατων ακινητοποιήσεων καταλαµβάνει το µεγαλύτερο ποσοστό της συνολικής αξίας µιας επιχείρησης είναι οι ακόλουθοι: - Καλλυντικά και προσωπική περιποίηση (97%) - Λογισµικό (95%) - Αεροδιαστηµικές βιοµηχανίες (87%) - Βιοτεχνολογία (87%) - ∆ιαδίκτυο (85%) - Υγεία (83%) - Μέσα µαζικής ενηµέρωσης (82%) - ∆ιαφήµιση (80%) - Φαρµακευτικές (80%) - Υπολογιστές (75%). Αναφορικά µε τις 10 µεγαλύτερες εταιρείες σε επίπεδο δηµοσιευµένων στοιχείων σε ισολογισµούς µπορείτε να συµβουλευτείτε τον πίνακα, που εκθέτει την αξία των ασώµατων ακινητοποιήσεων (χωρισµένη στην αξία που απορρέει από το σήµα και σε λοιπές ασώµατες ακινητοποιήσεις): Αυτή τη στιγµή το σήµα µε τη µεγαλύτερη (συνολική) αξία είναι η Wal Mart, η οποία ανέρχεται στα 40,6 δισεκατοµµύρια δολάρια. Ακολουθούν (µε σειρά προτεραιότητας) οι Coca-Cola, IBM, Microsoft, Google, General Electric, HSBC, Vodafone, Hewlett-Packard, Toyota. Βάσει IAS οι µόνες ασώµατες ακινητοποιήσεις που αναγνωρίζονται ως δόκιµες για να συµπεριληφθούν σε ισολογισµούς, αφορούν σε στοιχεία που έχουν αποκτηθεί κατόπιν εξαγοράς έναντι στοιχείων που έχουν αναπτυχθεί εσωτερικά. Έτσι, για παράδειγµα, στην περίπτωση line extensions ή καθ’ ολοκληρίαν µαρκών που αναπτύχθηκαν µε πρωτοβουλία ενός brand team, αυτές δεν µπορούν να λογιστούν ως επένδυση και να γίνουν amortized σε βάθος χρόνου, σε αντίθεση µε ένα σήµα που εξαγοράστηκε από µια άλλη εταιρεία. Η Brand Finance ουσιαστικά ποσοτικοποιεί την αξία των εσωτερικά αναπτυγµένων µαρκών, καθώς και άλλων άυλων ακινητοποιήσεων (είτε πρόκειται για ένα κτισµένο δίκτυο διανοµής, είτε για πατέντες και ιδιόκτητη τεχνογνωσία, είτε για κάποιας άλλης µορφής άυλη ακινητοποίηση από την εκτενή λίστα της εταιρείας) και αντιπαραβάλλει αυτήν την αξία µε αυτήν που δηµοσιεύεται σε συνάρτηση µε τις οδηγίες του IAS. Όπως προκύπτει από αυτήν την αντιπαραβολή, η «κρυµµένη» αξία των εσωτερικά αναπτυγµένων ακινητοποιήσεων (internally generated assets) στις περισσότερες περιπτώσεις υπερβαίνει κατά πολύ την αξία των δηµοσιευµένων στοιχείων. Εσείς τι θα πάρετε, µύθο IMC ή αποτελέσµατα MCA; http://jobs.marketingweek.gr/default.asp?pid=9&la=1&cID=1&arId=25017

Υπάρχουν αρκετές ερευνητικές µεθοδολογίες για τη µέτρηση της αποτελεσµατικότητας και της αποδοτικότητας διαφόρων µορφών επικοινωνίας marketing, από tracking έρευνες και διάφορες µορφές pre/post tests και ποιοτικής διερεύνησης διαφηµιστικής στρατηγικής και εκτελέσεων, µέχρι οικονοµετρικά µοντέλα που επεξηγούν και προβλέπουν τη σχετική συνεισφορά διαφόρων επικοινωνιακών οχηµάτων στην επίτευξη µετρήσεων αγοραστικής απόδοσης.

Κατ’ αποκλειστικότητα, όµως, η µεθοδολογία Market Contact Audit® (MCA®) της εταιρείας Integration αποτελεί ένα διαχειριστικό εργαλείο ολιστικής µέτρησης της σχετικής συνεισφοράς διαφόρων επικοινωνιακών οχηµάτων στην επίτευξη στόχων αγοραστικών µετρήσεων. ∆εν πρόκειται απλά για µια ερευνητική µεθοδολογία µέτρησης αποτελεσµατικότητας, αλλά για ένα εργαλείο καθηµερινής διαχείρισης της καταναλωτικής εµπειρίας που δίνει τη δυνατότητα για πραγµατικά accountable marketing (ίσως το µοναδικό σε παγκόσµιο επίπεδο που καλύπτει το θέµα σε τέτοιο εύρος και βάθος). Marketing Contact Audit Προς µια ολιστική µέτρηση της αποτελεσµατικότητας και αποδοτικότητας των ενεργειών marketing Η λέξη-κλειδί είναι consumer contact points management. Πλέον, σχεδόν κάθε επικοινωνιακό πλάνο κάνει λόγο για 360 και IMC (απλά ρίξτε µια µατιά στα cases των Effie ή των IPA Awards), παρ’ όλα αυτά επικρατεί ακόµα η άποψη ότι δεν επιτρέπονται συγκρίσεις µεταξύ µέσων λόγω των ιδιοµορφιών του καθενός (όχι ότι δεν ισχύει, σε επίπεδο σύγκρισης GRPs). Στη δεκαετία του 60 δηµοσιεύονταν papers που έκαναν λόγο για τα πολλαπλάσια οφέλη που επιτυγχάνονται από τη συνδυαστική χρήση σε ένα επικοινωνιακό πλάνο print και TV. Στη δεκαετία που διανύουµε τέτοιες retro προσεγγίσεις απλά αποτελούν µια νοσταλγική νότα στη λογοτεχνία του marketing accountability. Πλέον είναι ευρέως διαπιστωµένο ότι υπάρχει µια τεράστια απόσταση ανάµεσα στη χρήση µιας αφαιρετικής έννοιας, όπως το IMC, και της συστηµατικής διαχείρισης πολλαπλών επικοινωνιακών επαφών µε στόχο την επίτευξη της πολλαπλασιαστικής ισχύος που επιτρέπει ο συνδυασµός τους. Σπάνια το IMC αποτελεί διαχειριστικό εργαλείο, αντί για µια εύσχηµη εννοιολογική οµπρέλα που καλύπτει τη χρήση πολλαπλών µέσων στο πλαίσιο του επικοινωνιακού πλάνου που συνοδεύει ένα λανσάρισµα, ένα επαναλανσάρισµα, την επικοινωνία υπάρχουσας µάρκας ή portfolio κ.ο.κ. Ας πάρουµε για παράδειγµα το ακόλουθο (τυπικό) υποθετικό σενάριο που αφορά στο IMC πλάνο πίσω από το λανσάρισµα µιας νέας µάρκας, τις υποθέσεις που συνήθως το συνοδεύουν ως προς την καταλληλότητα του κάθε οχήµατος σχετικά µε το κοινό ή τα κοινά-στόχος , σχετικά µε τους εκάστοτε στόχους στο φάσµα που καλύπτει από την απλή δηµιουργία αναγνωρισιµότητας , προτροπής σε δοκιµή µέχρι την επαναγορά και το αντίστοιχο phasing στη χρήση των οχηµάτων στο πλαίσιο του αγοραστικού κύκλου. Αν υποθέσουµε ότι το επικοινωνιακό πλάνο θα υλοποιηθεί σε ορίζοντα 6µήνου, τότε τους πρώτους 2 µήνες θα είχαµε ένα heavyweight flight σε τηλεόραση, σε συνδυασµό µε υλικά σήµανσης σε key accounts, outdoor και δηµιουργική χρήση υπαίθριων µέσων, κίνητρα για listing και προβολές/γόνδολες/δεύτερα σηµεία για µεγαλύτερο visibility, τους επόµενους δύο µήνες ίσως ένα πιο lightweight flight για συντήρηση στην τηλεόραση µε έντονη χρήση ραδιοφώνου για χτίσιµο συχνότητας σε συνδυασµό µε αναφορές και χορηγίες για περισσότερο involvement και προωθήσεις onpack και στα καταστήµατα , ίσως ένα SMS διαγωνισµό και τους τελευταίους δύο µήνες συνδυασµό των παραπάνω ή χρήσης άλλων µέσων. Πόσο µάλλον το πλάνο περιπλέκεται στο εύρος χρήσης οχηµάτων, στο ύψος της επένδυσης και στη συχνότητα χρήσης τους όταν πρόκειται για «επαναστατικό» προϊόν που αποσκοπεί στη µεταβολή καθιερωµένων αγοραστικών συνηθειών, προσδοκάται να αποδώσει σε ορίζοντα διετίας και στα ενδιάµεσα στάδια διεξάγονται αλλεπάλληλες έρευνες για τη διάγνωση κενών σηµείων και την ανάληψη

διορθωτικών κινήσεων. Αυτό που έχει σηµασία δεν είναι αν θα χρησιµοποιηθούν αποκλειστικά τα προαναφερθέντα οχήµατα αναφορικά µε το phasing του πλάνου ή τις συγκεκριµένες συνήθειες αγοράς και χρήσης συναφών προϊόντων του στοχευµένου κοινού και τις συνήθειες χρήσης µέσων, αλλά µε ποια κριτήρια θα επιλεγούν τα οχήµατα, το ύψος της επένδυσης σε καθένα από αυτά και, ακόµα περισσότερο και κάτι που δεν µπορεί να απαντηθεί από τις υπάρχουσες ερευνητικές µεθοδολογίες, τι ποσοστό του αγοραστικού µεριδίου που προσδοκάται να επιτευχθεί προέρχεται από κάθε επικοινωνιακό όχηµα και πόσο κόστισε η χρήση του κάθε οχήµατος στο συνολικό πλάνο σε σύγκριση µε το αποτέλεσµα που απέφερε. Στην πραγµατικότητα η µεθοδολογία της Integration έρχεται να γεφυρώσει αυτά τα κενά σηµεία και τόσο σηµαντικά στη λήψη στρατηγικών και τακτικών αποφάσεων για την επιλογή οχηµάτων και το ύψος της επένδυσης που πρέπει να διοχετευτεί σε καθένα από αυτά, όχι βάσει διαισθητικής συµπλήρωσης των κενών (όσο έµπειρη µπορεί να είναι), αλλά βάσει των αντιλήψεων που διαµορφώνουν οι τελικοί αποδέκτες των σηµείων επαφής µε τη µάρκα και τον ανταγωνισµό στην επιλεγµένη κατηγορία, τη σχετική ισχύ των οχηµάτων στη διαµόρφωση αντιλήψεων σχετικά µε τη µάρκα σε όλα τα στάδια δόµησης σχέσης µε αυτή, από την απλή αναγνωρισιµότητα µέχρι την επαναγορά και την πιστότητα και τη συσχέτιση των ευρηµάτων µε εσωτερικά δεδοµένα που αφορούν σε κέντρα κόστους και εξωτερικά δεδοµένα που αφορούν σε αγοραστικά αποτελέσµατα (διείσδυση, µερίδιο). Εν ολίγοις, πρόκειται για ένα εργαλείο βραχυµεσοµακροπρόθεσµης διαχείρισης της αποτελεσµατικότητας και της αποδοτικότητας των σηµείων επαφής που ευθύνονται για τη διαµόρφωση σχέσης µε µια µάρκα.

Επισκόπηση της µεθοδολογίας Ανάµεσα στην πληθώρα δεικτών που παράγονται µε τη χρήση της µεθοδολογίας MCA ίσως οι πιο βασικοί και απαραίτητοι για την κατανόηση της χρησιµότητάς της είναι τα Brand Experience Points™ (BEPs™), που αποτελούν µια συγκριτική διάγνωση της σχετικής επίδρασης και της αποδοτικότητας των διαφόρων επικοινωνιακών οχηµάτων ή επαφών. Οι επαφές καλύπτουν ολόκληρο το φάσµα των επικοινωνιακών οχηµάτων, τόσο παραδοσιακά µέσα, όσο και btl, προωθήσεις και διαδραστικά/experiential. Είτε πρόκειται για direct/database marketing ενέργειες, είτε για email/SMS campaigns, για χορηγίες, διαγωνισµούς και user-generated content ή blogs, όλα τα σηµεία επαφής ορίζονται και ιεραρχούνται στην αρχή της χρήσης του εργαλείου MCA , ενώ ανάγονται σε ευρύτερες τυπολογίες για την πιο αποτελεσµατική διαχείρισή τους. Ποια η χρησιµότητα στο να αρχίσει κανείς µεθοδολογικά από τις αντιλήψεις που ενδηµούν στο µυαλό ενός καταναλωτή αναφορικά µε τη σχετική σηµαντικότητα των διαφόρων επικοινωνιακών οχηµάτων; Πολύ απλά, ο τελικός καταναλωτής είναι υπεύθυνος για το συνδυασµό και τη συσχέτιση των οχηµάτων σε ένα ολιστικό πλέγµα αντιλήψεων που αφορούν στη µάρκα. Η µεθοδολογία εντάσσεται στο ευρύτερο πλαίσιο της διαδικασίας Brand Experience Strategy™, η οποία επιτρέπει στους marketers να µεταφράζουν τους δείκτες που έχουν παραχθεί µέσω της µεθόδου MCA σε στρατηγικές brand experience, µε στόχο την αύξηση της αποτελεσµατικότητας και αποδοτικότητας των ενεργειών marketing. Για την υλοποίηση της µεθοδολογίας απαιτείται η συστράτευση διαφόρων εσωτερικών και εξωτερικών stakeholders, από το marketing, το finance, τις

πωλήσεις, τη διαφήµιση, την έρευνα. Οι επαφές που χρησιµοποιούνται στο µοντέλο έχουν καθοριστεί βάσει του input που συλλέγεται τόσο από τους υπεύθυνους διαχείρισης της µάρκας, όσο και των καταναλωτών (σε αρχικό screening που γίνεται στο πλαίσιο ποιοτικής έρευνας). Χωρίς να εισέλθουµε σε πολλές λεπτοµέρειες αναφορικά µε τα επιµέρους περιεχόµενα του ερευνητικού προγράµµατος, µπορούµε απλά να το αντιπαραβάλουµε µε ένα qual/quant U&A (το qual στην αρχή του προγράµµατος) , ενώ το quant στην µορφή tracker (η περιοδικότητα των waves ποικίλλει ανάλογα µε το απαιτούµενο βάθος ανάλυσης από το πρόγραµµα) που εστιάζει στη συλλογή στοιχείων αναφορικά µε την αντιληπτή αποτελεσµατικότητα των διαφόρων σηµείων επαφής. Τα διάφορα σηµεία επαφής αξιολογούνται αναφορικά µε το βαθµό στον οποίο µεταφέρουν ικανοποιητική πληροφόρηση σχετικά µε τη µάρκα, την ικανότητά τους να δοµήσουν συναισθηµατικούς δεσµούς µε το κοινό και το βαθµό στον οποίο συντελούν στη µεταστροφή καθιερωµένων αντιλήψεων σχετικά µε τη µάρκα. Από αυτήν τη σειρά αξιολογήσεων παράγεται ένας σύνθετος δείκτης που ονοµάζεται Contact Clout Factor™ (CCF™), ο οποίος ουσιαστικά µετράει την επίδραση ενός σηµείου και µιας τυπολογίας σηµείων επαφής στη στάση και στη συµπεριφορά απέναντι σε µια µάρκα σε µια δεδοµένη κατηγορία (κατ’ αναλογία µε τα key value drivers µιας κατηγορίας). Στη συνέχεια παράγεται ένα ειδικό βάρος για κάθε σηµείο επαφής αναφορικά µε το βαθµό που συσχετίζεται µε την κατηγορία εν γένει, ενώ διαγνώσκονται τα σηµεία επαφής που µπορούν να διαφοροποιήσουν µια µάρκα από τις υπόλοιπες σε µια κατηγορία αναφορικά µε τους τρεις προαναφερθέντες άξονες στην πορεία δόµησης σχέσης µε αυτήν. Έπειτα παράγεται ένας δείκτης brand experience (brand experience points) για κάθε µάρκα µε τη συνάθροιση των CCFs για όλα τα σηµεία επαφής και το ζύγισµά του βάσει του πλήθους των συσχετίσεων της µάρκας µε κάθε σηµείο. Τέλος παράγεται το µερίδιο Brand Experience Share™ (BES™), το οποίο έχει φανεί διαµέσου των άνω των 500 projects που έχει υλοποιήσει η εταιρεία ότι συσχετίζεται θετικά µε το αγοραστικό µερίδιο (η ανάλυση παλινδρόµησης απέδωσε correlation coefficient 0,85, καθόλου αµελητέο αν αναλογιστεί κανείς ότι πολλές φορές χρησιµοποιούνται ως αξιόπιστοι συντελεστές που συνορεύουν στο 50%). Σηµείωση: Οι όροι Market ContactAudit, MCA, Contact Clout Factor (CCF), Brand Experience (BE), Brand Experience Share (BES), Brand Experience Points (BEPs) αποτελούν trademarks της Integration (Marketing & Communications) Limited. Προς ένα πυραµιδωτό συνδυασµό πληροφοριών Marketing dashboard

Παντού υπάρχει ένας, στο αυτοκίνητο, στο αεροπλάνο, στο σπίτι. Όπου η ανάγκη για συνδυασµό πληροφοριών από πολλαπλές πηγές, και πίνακας ελέγχου.

Και πώς θα µπορούσε να συµβαίνει διαφορετικά σε ένα πολύπλοκο οικοσύστηµα όπου το feedback αναφορικά µε τις δραστηριότητες οργανισµών πρέπει να διαυλώνεται σε συγκεκριµένα κανάλια, ώστε να απλοποιείται σε τέτοιο βαθµό που να µη χρειάζεται να µεταβάλλεται το οικοσύστηµα κάθε φορά που ένας οργανισµός (είτε πρόκειται για κάποια ΑΕ είτε για µικροοργανισµό) προβαίνει σε µια Α δραστηριότητα;

Η απλοποίηση δεν συνεπάγεται απλούστευση, τουλάχιστον στο βαθµό που µπορούµε να βάλουµε όριο στην πολυπλοκότητα. Ο Tim Ambler, σχεδόν σε ολόκληρη την ακαδηµαϊκή του πορεία, ασκούσε πιέσεις µε στόχο την υιοθέτηση µιας ολιστικής προσέγγισης στην αξιολόγηση των ενεργειών marketing, ώστε ο πίνακας να αποικίζεται κάθε φορά από µια σειρά µετρήσεων που να υποβοηθούν την άµεση λήψη αποφάσεων. Στις περισσότερες trendsetting επιχειρήσεις τέτοιες πρακτικές είναι συνηθισµένες. Metrics που συλλέγονται από τα διάφορα τµήµατα (από το marketing και τις πωλήσεις µέχρι το λογιστήριο και την παραγωγή) ενοποιούνται πυραµιδωτά σε έναν υπερ-πίνακα, ώστε µε µια απλή µατιά σε ένα metric of metrics να µπορεί κάποιος να κρίνει την απόδοση µιας επιχείρησης και έπειτα, διά της καθόδου στα επιµέρους, να παρεµβαίνει στα γρανάζια που χρειάζεται. Κάποτε γινόταν λόγος για έλλειψη ικανοποιητικού πλήθους και ποιότητας δεδοµένων. Πλέον, δεν τίθεται τόσο θέµα µη ικανοποιητικού πλήθους δεδοµένων, όσο της εύρεσης λειτουργικών τρόπων για το συνδυασµό τους µε στόχο την εξαγωγή χρήσιµων και πρακτικών συµπερασµάτων στο πλαίσιο επιχειρηµατικών λειτουργιών, καθώς και ένας αρµόδιος οδηγός που να συσχετίζει σωστά τις µετρήσεις, αποφεύγοντας τις σειρήνες του υπερκαθορισµού, αλλά και του υποκαθορισµού, βάσει ιδιοτελών και καθόλα πραγµατιστικών στόχων ανταγωνιστικών, εφήµερων συµπτύξεων µικροοργανισµών. Τι χρειάζεται για τη δηµιουργία ενός πίνακα ελέγχου Σε σχετική έρευνα που διεξήγαγε ο Tim Ambler σε συνεργασία µε µια οµάδα επιφανών ακαδηµαϊκών, ανέπτυξε µια διαδικασία που αποτελείται από πέντε διακριτά βήµατα για την ανάπτυξη ενός επιχειρηµατικού πίνακα ελέγχου. Κάθε άλλο παρά υπερβολή είναι το να πει κανείς ότι χρειάζεται σε κάθε επιχείρηση ένας πίνακας ελέγχου. Είναι, όµως, ελλιπής η γενικόλογη διαπίστωση της αναγκαιότητας του πίνακα, αν δεν συνοδεύεται από συγκεκριµένες προτάσεις σχετικά µε τις µετρήσεις που πρέπει να συµπεριλαµβάνονται σε αυτόν. Σαν να έχεις πάρει trailer για πρόσθετο αποθηκευτικό χώρο, χωρίς να ξέρεις τι πρόκειται να αποθηκεύσεις. Μπορεί ένα top-down initiative που δίνει έµφαση και προτεραιότητα στην καθιέρωση ενός πίνακα ελέγχου να αφορµάται από ένα νεφελωδώς συλληφθέντα στόχο. Αυτό, όµως, δεν αναιρεί την αναγκαιότητα για στοχοθεσία και τη µέτρηση της απόδοσης αναφορικά µε τις µετρήσεις που σχετίζονται µε το στόχο, κάτι, εξ άλλου, που είναι και το ζητούµενο σε κάθε εγχείρηµα marketing accountability. H ενοποίηση αποτελεί ένα σηµαντικό χαρακτηριστικό ενός πίνακα ελέγχου µε τους εξής τρεις τρόπους: - ∆εδοµένα: Η κατανόηση της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται µια εταιρεία και της σχετικής ανταγωνιστικότητάς της προϋποθέτει επαρκή πληροφόρηση από πολλαπλές πηγές σε διαφορετικά οργανωσιακά επίπεδα και από διαφορετικές χρονικές περιόδους. Ο πίνακας ελέγχου παρέχει ένα κοινό οργανωσιακό πλαίσιο. - ∆ιαδικασίες: O πίνακας ελέγχου επιτρέπει στο management να συσχετίζει inputs, όπως δαπάνες marketing, απευθείας µε µετρήσεις που σχετίζονται µε την αγοραστική απόδοση και τέλος µε τη χρηµατοοικονοµική απόδοση, όπως το µερίδιο αγοράς, τα κέρδη, οι εισροές και η αξία για τους µετόχους, χτίζοντας κατ’ αυτό τον τρόπο µια γέφυρα ανάµεσα στο εσωτερικό και το εξωτερικό reporting. - Οπτικές γωνίες: Είτε πρόκειται για την αξιολόγηση µιας αγοράς, είτε για σχεδιασµό ενός πλάνου ενεργειών πίσω από µια µάρκα και τη µέτρηση της απόδοσής τους, ο πίνακας ελέγχου δίνει τη δυνατότητα σε στελέχη που προέρχονται από διαφορετικές

επιχειρηµατικές λειτουργίες να µετέχουν στην ίδια πληροφόρηση. Πέντε βασικά βήµατα έχουν αναγνωριστεί στη διαδικασία δηµιουργίας ενός πίνακα ελέγχου, όπως εκτίθενται στη συνέχεια: Βήµα I Επιλογή των σωστών metrics O Tim Ambler κάνει µια θεµελιώδη διάκριση µεταξύ των τυπολογιών metrics που χρειάζονται για τη δηµιουργία ενός πίνακα ελέγχου. Η µία τυπολογία περιλαµβάνει γενικά metrics και η άλλη εξατοµικευµένα. Τα γενικά metrics έχουν το πλεονέκτηµα ότι µπορούν να εφαρµοστούν σε πληθώρα διαφορετικών settings, ενώ χαρακτηρίζονται από σηµαντικό βαθµό συγκρισιµότητας, δίνοντας τη δυνατότητα για benchmarking µεταξύ τµηµάτων, εταιρειών και ευρύτερων τοµέων της οικονοµίας. Τα metrics που προτείνει ο Ambler περιλαµβάνουν τρεις παραδοσιακές µετρήσεις βάσει P&L (έσοδα, κέρδος, επένδυση marketing) και επτά µετρήσεις τύπου brand equity (αναγνωρισιµότητα, προτίµηση, πιστότητα σε µάρκα, αγοραστικό µερίδιο, διαθεσιµότητα και σχετική τιµή). Βήµα ΙΙ Συµπλήρωση του πίνακα ελέγχου µε δεδοµένα Είτε µε ήδη διαθέσιµα δεδοµένα και στις περιπτώσεις που δεν ενδείκνυνται ακριβώς για τον επιθυµητό σκοπό µε τη χρήση κατάλληλων proxy metrics, είτε µε την άντληση νέων δεδοµένων από εξωτερικές πηγές. Βήµα III Συσχετίζοντας τα στοιχεία του πίνακα ελέγχου Το τρίτο βήµα αφορά στον καθορισµό των λανθανουσών σχέσεων στα αντίστοιχα metrics. Σε αυτό το βήµα ουσιαστικά επιτελείται η µετάβαση από την απλή παροχή πληροφόρησης σε µια βαθύτερη κατανόηση της επιχείρησης και του συστήµατος λήψης αποφάσεων. Βήµα IV Forecasting και scenario-planning Κατά το τέταρτο βήµα συσχετίζεται το µοντέλο που στηρίζει τον πίνακα ελέγχου µε το scenario planning και τον καθορισµό του αντίστοιχου budget. Για παράδειγµα, αν µια εταιρεία βελτιώσει την ακρίβεια στις προβλέψεις που σχετίζονται µε τη ζήτηση για µια υπηρεσία, λογικά θα πρέπει να είναι σε θέση να βελτιώσει και τα έσοδά της. Βήµα V Ο χρηµατοοικονοµικός αντίκτυπος Το πέµπτο και τελευταίο βήµα συνδυάζει τις δαπάνες marketing µε ενδιάµεσα marketing metrics, καθώς και bottom-line µετρήσεις, όπως οι πωλήσεις, το SVA κ.ά. Σχετική έρευνα αποδεικνύει ότι το brand equity, µετρήσεις που σχετίζονται µε την ικανοποίηση πελατών, το customer equity και η διαφήµιση συσχετίζονται θετικά µε την αξία µιας επιχείρησης.

Πώς επιλέγεται ποια metrics θα συνδυαστούν σε έναν πίνακα ελέγχου; H επιλογή συγκεκριµένων µετρήσεων πρέπει να αντικατοπτρίζει τις ενδιάµεσες λειτουργίες και µετρήσεις που η εταιρεία θεωρεί κρίσιµης σηµασίας στη χρηµατοοικονοµική απόδοσή της. Κάτι αντίστοιχο διατείνονται και οι Kaplan & Norton στην κλασική, πλέον, προσέγγισή τους Balanced Scorecard. Άλλος ένας παράγοντας που ασκεί καταλυτική επίδραση στην επιλογή συγκεκριµένων metrics είναι ο χρονικός ορίζοντας εντός του οποίου ένα πλάνο αναµένεται να αποδώσει καρπούς. Στην περίπτωση που οι ενέργειες marketing έχουν αποκλειστικά βραχυπρόθεσµη επίδραση, τότε κάθε reporting περίοδος µπορεί να αντιµετωπιστεί ως ξεχωριστή οντότητα. Εάν επικρατεί η άποψη ότι η χρηµατοοικονοµική απόδοση σε κάθε reporting περίοδο ωφελείται τόσο από το συνδυασµό των δραστηριοτήτων marketing σε αυτήν την περίοδο, όσο και σε προηγούµενες περιόδους, τότε απαιτείται η επιστράτευση πιο προχωρηµένων µετρήσεων.

Η αποτελεσµατική διαχείριση ενός πλάνου marketing προϋποθέτει µια κατανόηση του πώς και του γιατί η υπό διερεύνηση περίοδος διαφέρει τόσο από τις προηγούµενες περιόδους, όσο και από τις επόµενες, καθαρά για λόγους αξιολόγησης της απόδοσης. Για προϊόντα µε εκτεταµένο κύκλο πωλήσεων ή στις περιπτώσεις όπου η φήµη µιας επιχείρησης παίζει σηµαντικό ρόλο πρέπει να συνυπολογίζεται τόσο η τρέχουσα αξία που απορρέει από ενέργειες marketing, όσο και η αξία που µετακυλίεται σε επόµενες περιόδους. Αξίζει να σηµειωθεί ότι η παραγωγικότητα των επενδύσεων marketing πρέπει να κρίνεται στο πλαίσιο συνολικής αποτελεσµατικότητας, έναντι της αποδοτικότητας µεµονωµένων τακτικών, λόγω τόσο της αλληλεπίδρασης µιας σειράς παραγόντων που επιδρούν στην αγοραστική απόφαση, όσο και των ήδη εγκατεστηµένων συσχετισµών µιας µάρκας µε τα σηµεία επαφής όπου αυτά έχουν παραχθεί. Πώς κρίνεται η αποτελεσµατικότητα ενός πίνακα ελέγχου Η αποτελεσµατικότητα του εκάστοτε πίνακα ελέγχου µπορεί να αξιολογηθεί βάσει των ακόλουθων πέντε παραµέτρων:

• Η από κοινού ιδιοκτησία των µετρήσεων διαδραµατίζει κυρίαρχο ρόλο στην κουλτούρα της εταιρείας, για παράδειγµα τη µετατρέπει σταδιακά σε πελατοκεντρική, ενώ παρέχει τη δυνατότητα για ολιστικές λύσεις στα θέµατα που ανακύπτουν.

• Ένα λειτουργικό πλαίσιο για την ανίχνευση άνω του µέσου όρου επιχειρηµατικής απόδοσης, για τη διάγνωση µη ικανοποιητικής απόδοσης και την αξιολόγηση διαφορετικών εναλλακτικών για την ευθυγράµµιση δραστηριοτήτων.

• Πηγή οργανωσιακής εκµάθησης.

• Εργαλείο για αυξηµένη κερδοφορία.

• Εργαλείο για τη λήψη αποφάσεων. ∆εδοµένης της δια-τµηµατικής λειτουργικότητάς του ενδείκνυται για τη µεγιστοποίηση της οµοφωνίας στη λήψη αποφάσεων.

Αναφορικά µε bottom-line metrics για τη συνολική εκτίµηση της αποδοτικότητας ενός πλάνου ενεργειών, ο Tim Ambler αναφέρεται, αλλά και ασκεί κριτική, σε 4 ασηµένια metrics, ήτοι return on customer, return on investment, discounted cash flows, net promoter score. Τα πρώτα 3 είναι ευρέως διαδεδοµένα. Απλά ας αναφερθεί εν συντοµία ο ορισµός του λιγότερου διαδοµένου metric του net promoter score, δηλαδή «το ποσοστό µιας βάσης δυνητικών καταναλωτών που είναι διατεθειµένοι να συστήσουν µια µάρκα σε φίλους/γνωστούς» (οι περιορισµοί του οποίου είναι σχεδόν αυταπόδεικτοι).