LỜI CAM ĐOAN

Luận văn thạc sỹ khoa học chuyên ngành kinh tế chính trị với đề tài “Nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y trong thời kỳ hội

nhập kinh tế quốc tế” được tác giả viết dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Đặng Văn

Thắng. Luận văn được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về cạnh tranh và năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phần dược và vật tư thú y trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời xác định

phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

trong thời gian tới.

Trong quá trình viết luận văn, tác giả có tham khảo, kế thừa một số lý luận

chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh và sử dụng những thông tin, số liệu từ

một số cuốn sách chuyên khảo chuyên ngành, tạp chí, báo điện tử,…theo danh mục

tài liệu tham khảo.

Tác giả cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập và không có sự sao

chép nguyên văn từ bất cứ luận văn hay đề tài nghiên cứu ngoài hay nhờ người khác

làm hộ. Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về cam đoan của mình.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Mai Thị Thanh Hòa

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU...............................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỀN VỀ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

THUỐC THÚ Y TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ

QUỐC TẾ.................................................................................................5

1.1. Những vấn đề lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế...............5

1.1.1. Cạnh tranh và phân loại cạnh tranh...........................................................5

1.1.2. Năng lực cạnh tranh và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh..................8

1.2. Những nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết phải nâng cao năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp thuốc thú y trong điều kiện hội

nhập kinh tế quốc tế..............................................................................15

1.2.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

kinh doanh thuốc thú y............................................................................15

1.2.2. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược và

vật tư thú y trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế..............................21

1.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số quốc gia và

doanh nghiệp trong nước......................................................................26

1.3.1. Kinh nghiệm của một số quốc gia và một số doanh nghiệp trong nước.....26

1.3.2. Những bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần dược và vật tư thú y 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y......................................31

2.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dược

và vật tư thú y........................................................................................31

2.1.1. Khái quát về sự phát triển của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y.........31

2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty.........................................40

2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược và vật tư

thú y........................................................................................................49

2.2.1. Thị phần của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y................................49

2.2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty.............................................................50

2.2.3. Chi phí và giá bán....................................................................................51

2.2.4. Nguồn nhân lực.......................................................................................53

2.2.5. Công nghệ sản xuất của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y..............55

2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh: Những điểm mạnh, điểm yếu của

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y..................................................56

2.3.1. Những điểm mạnh của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y................56

2.3.2. Những điểm yếu......................................................................................57

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NÂNG CAO

KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC

VÀ VẬT TƯ THÚ Y.............................................................................59

3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần dược và

vật tư thú y.............................................................................................59

3.1.1. Cơ hội và thách thức đối với Công ty cổ phần dược và vật tư thú y.......59

3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y.....62

3.1.3. Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược

và vật tư thú y trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.........................65

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

dược và vật tư thú y..............................................................................68

3.2.1. Giải pháp đối với Nhà nước....................................................................68

3.2.2. Giải pháp đối với công ty........................................................................71

3.3. Kiến nghị đối với các cơ quan chức năng............................................86

3.3.1. Kiến nghị đối với chính phủ....................................................................86

3.3.2. Kiến nghị với Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn và Cục thú y....90

KẾT LUẬN.........................................................................................................92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................93

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN : Hiệp hội các nước Đông Nam Á

CNTB : Chủ nghĩa tư bản

CNXH : Chủ nghĩa xã hội

GDP : Tổng sản phẩm quốc nội

GMP : Thực hành sản xuất thuốc tốt

GLP : Good Laboratary Practise

GSP : Good Store Practise

KH & CN : Khoa học và công nghệ

NN & PTNT : Nông nghiệp và phát triển nông thôn

NLCT : Năng lực cạnh tranh

R & D : Nghiên cứu và phát triển

SXKD : Sản xuất kinh doanh

QC : Kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm

QA : Giám sát, quản lý và bảo hành chất lượng

OECD : Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế

WHO : Tổ chức y tế thế giới

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Doanh nghiệp thuốc thú y năm 2010................................................41

Bảng 2.2. Thị phần thuốc thú y được phân phối và tiêu thụ trên các vùng miền42

Bảng 2.3: Số lượng sản phẩm của Công ty qua các năm...................................46

Bảng 2.4: Sản lượng các sản phẩm chủ yếu của Công ty giai đoạn 2008-2010 46

Bảng 2.5: Doanh số thuốc thú y của các công ty dẫn đầu ngành thú y.............49

Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2010...................50

Bảng 2.7: So sánh giá bán của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y với các đối

thủ cạnh tranh (thời điểm so sánh là tháng 6/2010)..........................52

Bảng 2.8: Đội ngũ lao động của Công ty giai đoạn 2009 - 2010.......................53

Bảng 2.9: Tình hình máy móc thiết bị chính của Công ty cổ phần dược và vật

tư thú y (Năm 2010)..........................................................................56

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

(2011- 2013)......................................................................................65

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỀN

VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP THUỐC THÚ Y TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP

KINH TẾ QUỐC TẾ

1.1. Những vấn đề lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Tại phần này tác giả đã sử dụng các vấn đề lý luận của Mác, các lý luận về

kinh tế để làm rõ các nội dung về:

Thứ nhất, khái niệm về cạnh tranh, phân loại cạnh tranh và năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y nói riêng.

Thứ hai, phân tích và chứng minh bằng lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh

tranh doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y nói riêng. Đồng

thời đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thứ ba, luận văn đề cập đến tính tất yếu về nâng cao năng lực cạnh tranh

doanh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ở nước ta. Trên cơ

sở đó, luận văn đã làm rõ việc các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản

xuất thuốc thú y nói riêng muốn tồn tại và phát triển thì con đường duy nhất là

không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu hội nhập.

1.2. Những nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết phải nâng cao năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp thuốc thú y trong điều kiện hội nhập

kinh tế quốc tế

Trong phần này luận văn đã đưa ra lập luận về những nhân tố ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh thuốc thú y, các yếu tố cấu

thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y nói chung và

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y nói riêng thông qua việc phân tích:

- Các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp để chứng

minh năng lực cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

i

- Năng lực tài chính của doanh nghiệp.

- Năng lực công nghệ và trình độ khoa học công nghệ của doanh nghiệp.

- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp và công tác tổ chức quản lý hoạt động của

doanh nghiệp.

- Năng lực tiếp cận thị trường của doanh nghiệp.

Phân tích rõ tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp sản xuất thuốc thú y trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Để phân tích

những nhân tố, tác động của từng khâu đối với năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp bao gồm các nhân tố:

- Các chính sách của nhà nước.

- Quá trình thực hiện hội nhập quốc tế.

1.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của hàn quốc, đài loan

và một số doanh nghiệp trong nước

Luận văn đã nghiên cứu kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một

số nước và nhận thấy kinh nghiệm của Hàn Quốc và Đài Loan có những yếu tố

tương đồng và có thể rút ra kinh nghiệm cho doanh nghiệp thuốc thú y, rút ra bài

học đối với nhà nước, đối với các doanh nghiệp.

Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp ngành dệt may Việt Nam là những doanh nghiệp có nét tương đồng với

ngành sản xuất thuốc thú y là phần lớn nguyên liệu để sản xuất đều nhập khẩu từ

nước ngoài, rút ra bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

ii

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y

Trong phần này, luận văn đã dùng số liệu cụ thể để phân tích và chứng minh

thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ số liệu đó phân tích thực trạng

để tổng hợp những thành tựu, kết quả, những hạn chế và nguyên nhân của những

hạn chế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược và vật

tư thú y.

2.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Dược

và vật tư thú y

Luận văn trình bày về quy mô, quá trình hình thành và phát triển của Công ty

cổ phần dược và vật tư thú y qua các giai đoạn, kèm theo chứng minh về tình hình

phát triển của Công ty từ năm 2008 – 2010.

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet là một doanh nghiệp lớn có lịch

sử hơn 23 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, giờ đây Công ty đã có một thương

hiệu uy tín và vị thế khá vững chắc trên thị trường và trong ngành sản xuất kinh

doanh thuốc thú y. Công ty đã xây dựng được một mạng lưới phân phối sản phẩm

và bán hàng xuyên suốt cả nước với lượng khách hàng to lớn. Với uy tín lâu dài,

khả năng tài chính vững mạnh, sản phẩm đa dạng, chất lượng cao đã được công

nhận đó là nền tảng để Công ty ngày càng mở rộng phát triển thị trường và giữ chân

được những khách hàng trung thành.

Hiện tại Công ty đã phân phối sản phẩm trên 27 tỉnh thành trên cả nước

thông qua các cửa hàng của Công ty, với mức tăng trưởng bình quân 15 - 20%/

năm, Hanvet đã chiếm lĩnh khoảng 25% thị phần miền Bắc, 10% thị phần miền

Trung, và 3 - 4% thị trường Nam Bộ. Các đại lý của công ty được trải dài trên khắp

các tỉnh, thành trên cả nước với gần 1.000 đại lý các cấp

iii

2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Dược và vật tư thú y

Trong phần này thông qua các chỉ tiêu về thị phần, doanh thu, lợi nhuận, chi

phí, công nghệ…tác giả đã phán ánh rõ thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công

ty cổ phần dược và vật tư thú y.

Thứ nhất: Thông qua các chỉ tiêu về doanh thu phản ánh rõ về thị phần của

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Thứ hai: Các chỉ tiêu về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

nêu rõ hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm 2008 - 2010

Thứ ba: Về chi phí và giá bán phản ánh mức độ cạnh tranh về giá trên thị

trường thuốc thú y.

Thứ tư: Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực phản ánh trình độ năng lực và tay nghề

của người lao động.

Thứ năm: Phản ánh thực trạng về trình độ công nghệ và thiết bị sản xuất của

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y.

2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh: những điểm mạnh, điểm yếu của công

ty Cổ phần Dược và vật tư thú y

2.3.1. Những điểm mạnh của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Công ty Hanvet tiền thân là doanh nghiệp nhà nước, là doanh nghiệp đầu tiên

của ngành tại miền Bắc chuyển đổi loại hình doanh nghiệp sang công ty cổ phần,

kinh doanh luôn đạt lợi nhuận cao, tạo được tên tuổi cho thương hiệu và uy tín trên

thị trường. Ban lãnh đạo Công ty có trình độ chuyên môn chuyên sâu, tầm nhìn xa,

chiến lược lãnh đạo. Công ty luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao ngay cả khi thị trường

gặp khó khăn, khả năng tài chính của công ty vẫn ổn định và an toàn.

Về cơ sở vật chất, nhà xưởng: Công ty có nhà máy sản xuất theo tiêu chuẩn

GMP hiện đại nhất tại miền Bắc hiện nay(theo đánh giá của Cục thú y).

2.3.2. Những điểm yếu:

Từ nghiên cứu tình hình thực tế tại Công ty, tác giả đã nêu ra những điểm yếu về

hoạt động Marketing, chiến lược sản xuất, kinh doanh, chính sách quản lý chung …

iv

CHƯƠNG 3PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y

3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty Cổ phần dược và

vật tư thú y

3.1.1.Cơ hội và thách thức đối với Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Cơ hội ( Opportunities):

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế của cả nước trong quá trình hội nhập

WTO, Công ty cổ phần dược và vật tư thú y có nhiều thuận lợi hơn trong việc thực

hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình. Đó là: Việt Nam đẩy nhanh quá trình

hội nhập, tham gia toàn cầu hóa chính là tranh thủ các điều kiện quốc tế để tranh thủ

tiềm năng sẵn có của mình.

Thách thức ( Threads)

Phần lớn nguyên liệu quan trọng trong sản xuất thuốc chiếm tỷ trọng lớn

trong giá thành sản phẩm nhưng Công ty bắt buộc phải nhập từ nước ngoài.Vì

vậy giá cả biến động phụ thuộc rất lớn vào tình hình cung cầu trên thị trường

thế giới. Điều đó dẫn tới tăng cao giá thành sản phẩm, hạn chế sức cạnh tranh

của sản phẩm trên thị trường.

3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Qua phân tích cho thấy, bất kì một doanh nghiệp nào hoạt động trong thị

trường cạnh tranh gay gắt, muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cần phải đưa ra

chiến lược kinh doanh một cách đúng đắn và mang tính khả thi. Đối với Công ty cổ

phần dược và vật tư thú y với lĩnh vực kinh doanh đặc thù của mình chịu sự tác

động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, để đưa ra được chiến lược kinh doanh

phù hợp doanh nghiệp phải xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược; phân tích

các yếu tố môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài để nhận diện thời cơ và

nguy cơ, phân tích thế mạnh và điểm yếu của mình để điều chỉnh hoạt động kinh

v

doanh cho phù hợp với môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Phát triển đa dạng

ngành nghề, phát triển sản phẩm, khách hàng, thị trường, công nghệ....

3.1.3. Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

dược và vật tư thú y trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

+ Giữ vững thị phần ở các thị trường hiện có đặc biệt là đối với những

thị trường truyền thống của Công ty.

+ Tập trung vào khai thác các lợi thế của công ty, đa dạng hoá sản phẩm,

tăng cường xuất khẩu, hạn chế nhập khẩu

+ Mở rộng địa bàn tiêu thụ của công ty trên khắp các miền.

+ Nâng cao chất lượng, giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm nâng cao

khả năng cạnh tranh sản phẩm của công ty trên thị trường.

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần

dược và vật tư thú y

Sau khi phân tích định hướng chiến lược và căn cứ vào những mặt mạnh cần

phát huy, mặt yếu cần khắc phục, luận văn đã đưa ra các giải pháp cơ bản nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y như sau:

3.2.1.Giải pháp đối với nhà nước

Hoàn thiện hệ thống luật pháp và chính sách liên quan đến năng lực

cạnh tranh doanh nghiệp nói chung và ngành sản xuất thuốc thú y nói riêng.

Hệ thống pháp luật của nhà nước có tác động lớn tới hoạt động của doanh

nghiệp. Những quy định của nhà nước có thể tác động trực tiếp điều chỉnh những

lĩnh vực liên quan đến hoạt động của toàn ngành và công ty. Nhà nước cần tạo

lập khung khổ pháp luật, chính sách, tăng cường năng lực thực hiện pháp luật về

cạnh tranh, chống độc quyền, chống liên kết lũng đoạn thị trường, chống bán phá

giá, chống vi phạm bản quyền, phát minh, sáng chế...., an toàn để các doanh

nghiệp tiếp cận có tính cạnh tranh đối với các nguồn lực đầu vào như nguyên

liệu, đất đai, công nghệ...

vi

3.2.2. Giải pháp đối với công ty

Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế, luận văn đã đưa ra các giải pháp cơ

bản có tính thực tiễn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty như hoàn

thiện công tác thị trường, đối mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo

dựng thương hiệu…

3.3. Kiến nghị đối với các cơ quan chức năng

3.3.1. Kiến nghị đối với chính phủ

Sau khi phân tích, nghiên cứu, tác giả đưa ra một vài kiến nghị với Chính phủ

và các cơ quan chức năng nhằm giúp các DN đối phó tốt với những tác động của

việc gia nhập WTO: Về hoàn thiện chính sách, thủ tục hành chính, hỗ trợ doanh

nghiệp về thông tin, dịch vụ pháp lý…..

3.3.2. Kiến nghị với Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn và Cục thú y

Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tiễn tại Công ty cổ phần dược và vật tư

thú y, tác giả kiến nghị Bộ NN & PTNT giữ nguyên lộ trình thực hiện GMP, đảm

bảo áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc thú y nhằm đạt 3

tiêu chí: Chất lượng – An toàn – Hiệu quả, coi việc triển khai áp dụng các nguyên

tắc thực hành tốt sản xuất thuốc GMP – ASEAN là chỉ tiêu cơ bản để xét, cấp giấy

phép lưu hành sản phẩm thuốc thú y nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các

doanh nghiệp thuốc thú y trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

vii

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:

Trong thời đại ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ và

trở thành xu thế phổ biến trên thế giới, biểu hiện rõ nét của xu thế này chính là sự ra

đời của các liên kết khu vực và quốc tế như Asean, EU, WTO … mục tiêu là thúc

đẩy tự do hoá thương mại quốc tế, giảm dần và tiến tới xoá bỏ các hàng rào bảo hộ

do các quốc gia áp đạt nhằm cản trở tự do hóa thương mại.Việt Nam cũng không

nằm ngoài xu thế đó. Với việc gia nhập hiệp hội ASEAN, ký kết hiệp định thương

mại song phương với Hoa Kỳ và gần đây nhất là sự kiện nước ta chính thức trở

thành thành viên thứ 150 của WTO đã đánh dấu quá trình hội nhập đầy đủ của Việt

Nam và kinh tế thế giới.

Có thể nói, việc chính thức là thành viên của WTO đem lại cho Việt Nam

những cơ hội và cũng đặt ra nhiều thách thức. Muốn thành công chúng ta phải thấy

rõ được hết thách thức, tận dụng cơ hội để đẩy lùi thách thức.

Nước ta là một nước đi lên từ nông nghiệp chính vì vậy xu hướng ngành

chăn nuôi ngày càng phát triển. Nghị quyết 10 của Bộ chính trị về đổi mới quản lý

kinh tế trong nông nghiệp đã chỉ rõ: “Từng bước đưa ngành chăn nuôi lên ngành

sản xuất chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong nông nghiệp, phát triển mạnh đàn gia

súc, gia cầm, trâu bò, phát triển đàn lợn phù hợp với khả năng sản xuất thức ăn, tạo

ra vùng chăn nuôi tập chung đi đôi với việc pháp triển thức ăn tinh, thức ăn tổng

hợp và cơ sơ chế biến”. Chính vì vậy mà thuốc thú y đóng vai trò quan trọng trong

ngành chăn nuôi. Bên cạnh đó thuốc thú y còn có thức năng bảo vệ con người tránh

được bệnh lây nhiễm trực tiếp từ động vật.

Cùng với sự phát triển chung của các ngành kinh tế quốc dân, ngành công

nghiệp sản xuất thuốc thú y đã dần khẳng định được vị thế của mình, từ chỗ nhập

khẩu hầu hết các sản phẩm thuốc thú y, đến nay chúng ta đã chủ động sản xuất được

gần đủ các chủng loại thuốc, chế phẩm sinh học dùng cho vật nuôi. Hiện nay sản

phẩm nhập khẩu chỉ chiếm 20%, sản xuất trong nước chiếm trên 80% nhu cầu thuốc

1

chữa bệnh cho gia súc, gia cầm. Đến tháng 5 năm 2010, trên toàn quốc đã có trên 90

doanh nghiệp kinh doanh thuốc thú y với đủ các quy mô, loại hình doanh nghiệp.

Thị trường thuốc thú y Việt nam đang trong giai đoạn phát triển, nhiều doanh

nghiệp sản xuất thuốc thú y mới ra đời với đủ loại quy mô khác nhau, với đủ loại

hình sở hữu. Điều này cho thấy sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường thuốc thú y.

Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc thú y trong nước đã và đang tìm cho

mình hướng đi và những cách thức phù hợp với những biến đổi của thị trường. Để

tồn tại và phát triển, củng cố vị thế của mình trên thị trường, các doanh nghiệp phải

tạo lợi thế hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh. Đi tìm giải pháp cho vấn đề này,

các doanh nghiệp tích cực tìm kiếm các giải pháp như đổi mới công nghệ sản xuất,

chiến lược giá cả, quảng cáo, khuyến mãi….

Trong những năm qua, cùng với sự nỗ lực, cố gắng của mình, Công ty cổ

phần dược và vật tư thú y đã đạt được những kết quả rất đáng khích lệ, đặc biệt là

trong năm 2009 đã đứng vững trước sự ảnh hưởng của cuộc suy thoái toàn cầu đã

và đang diễn ra. Là một đơn vị sản xuất, kinh doanh thuốc thú y lâu năm nên Công

ty có mối quan hệ với rất nhiều khách hàng, nhà cung cấp và phải cạnh tranh với

các công ty khác cùng sản xuất và kinh doanh thuốc thú y trên thị trường. Chính vì

vậy, việc Công ty cổ phần dược và vật tư thú y phải nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty lên là một điều không thể tránh khỏi. Công ty nào cũng vậy, muốn tồn

tại và phát triển thì phải cạnh tranh và cạnh tranh như thế nào cho hiệu quả nhất mà

vẫn đảm bảo cho việc sản xuất và kinh doanh của công ty. Xuất phát từ đặc điểm đó

cùng với việc đòi hỏi cấp thiết của việc hoàn thiện giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh, học viên đã chọn nghiên cứu đề tài:

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”

2. Tổng quan nghiên cứu đề tài:

Đã có nhiều luận văn thạc sĩ nghiên cứu đề cập về vấn đề năng lực cạnh

tranh của các doanh nghiệp:

2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh

Bắc Giang từ năm 2006 – 2010 ( Luận văn thạc sĩ của tác giả Bùi Quang Trung).

2

2.2. Nâng cao sức cạnh tranh một số mặt hàng nông sản xuất khẩu chủ yếu

của Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế(Luận án tiến sĩ của Ngô Thị

Tuyết Mai năm 2007)….

2.3.Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện

nay của TS Phạm Thuý Hồng, Nhà xuất bản chính trị Quốc gia năm 2007.

2.4. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội

nhập kinh tế quốc tế hiện nay của TS. Nguyễn Hữu Thắng - Nhà xuất bản Chính trị

quốc gia năm 2009.

Các đề tài nghiên cứu trên do mục đích nghiên cứu để giải quyết những vấn

đề cụ thể tại những địa bàn cụ thể, song chưa có đề tài nghiên cứu nào có cách tiếp

cận tổng hợp để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

dược và vật tư thú y trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

Vì vậy, với cách tiếp cận riêng của mình, đề tài luận văn “Nâng cao năng

lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y trong điều kiện hội

nhập kinh tế quốc tế” là công trình đầu tiên nghiên cứu nhằm đưa ra phương hướng

và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược

và vật tư thú y trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Về đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích những vấn đề về lý

luận và thực tiễn liên quan đến năng lực canh tranh của công ty thông qua các chỉ

tiêu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, trình độ công nghệ, quan hệ khách hàng….

- Về phạm vi nghiên cứu: Thực trạng về hoạt động sản xuất, kinh doanh của

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y từ năm 2007 đến năm 2010.

4. Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu:

Trên cơ sở hệ thống hoá và vận dụng những lý thuyết cơ bản về cạnh tranh,

cạnh tranh ngành, luận án tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh

tranh của ngành sản xuất thuốc thú y, tìm ra những hạn chế về năng lực cạnh tranh

và nguyên nhân hạn chế để đề xuất, xây dựng một hệ thống các giải pháp có tính

đồng bộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược và vật tư thú

y trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

3

- Làm sáng tỏ cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường thuốc thú y Việt Nam.

- Đánh giá thực trạng, thành tựu và hạn chế của doanh nghiệp.

- Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trường thuốc thú y Việt Nam.

5. Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn đã sử dụng tổng hợp một số phương pháp: Duy vật biện chứng,

phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp điều tra, phân tích, tổng hợp thống kê

để phân tích, tìm ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

dược và vật tư thú y trên thị trường thuốc thú y Việt Nam.

6. Dự kiến những đóng góp của luận văn:

- Luận văn đã khái quát hóa lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh

tranh của các doanh nghiệp.

- Phân tích nhằm làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Đề xuất những quan điểm, giải pháp có tính khả thi nhằm phát huy những

lợi thế, tiềm năng phát triển nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên

thị trường thuốc thú y Việt Nam trong những năm tới.

7. Kết cấu của luận văn:

Gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về nâng cao năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp thuốc thú y trong điều

kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

dược và vật tư thú y

Chương 3: Phương hướng và các giải pháp cơ bản nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

4

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỀN

VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP THUỐC THÚ Y TRONG ĐIỀU KIỆN

HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

1.1. Những vấn đề lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

1.1.1. Cạnh tranh và phân loại cạnh tranh

1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

Khái niệm cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của

sản xuất và trao đổi hàng hoá. Từ khi sản xuất hàng hoá chuyển thành sản xuất hàng

hoá tư bản chủ nghĩa hàng trăm năm đã có nhiều lý luận về cạnh tranh của các nhà

kinh tế nổi tiếng trên thế giới. Tuy nhiên, có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh

tranh và cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm thống nhất về cạnh tranh. Lý luận

cạnh tranh của Adam Smith; lý luận cạnh tranh của John Stuart Mill; lý luận cạnh

tranh của Darwin nhưng đáng chú ý hơn cả là lý luận cạnh tranh của C.Mác và sự

thay đổi quan niệm cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế.

C.Mác đã so sánh, dẫn chứng và phân tích để đi đến khẳng định là: Các chủ

thể cạnh tranh chủ yếu là các nhà tư bản, họ tiến hành đọ sức về kỹ thuật, kinh tế, xã

hội để thực hiện tối đa hóa lợi ích. Xét ở góc độ quan hệ sản xuất, cạnh tranh đẩy tới

sự sáng tạo kỹ thuật, đổi mới tổ chức, nâng cao năng suất lao động làm cho lực

lượng sản xuất phát triển. Xét ở góc độ quan hệ sản xuất, cạnh tranh là biện pháp và

con đường cơ bản để từng nhà tư bản đơn lẻ thu được giá trị thặng dư hoặc lợi

nhuận độc quyền, để toàn bộ giai cấp tư sản cùng phân chia và chiếm hữu giá trị

thặng dư. Xét về góc độ xu thế lịch sử, cạnh tranh tăng lên sẽ đưa tới sự tích tụ tư

bản và tập trung sản xuất, từ đó đẩy CNTB từ giai đoạn tự do cạnh tranh bước vào

giai đoạn độc quyền. Song độc quyền chẳng những không xóa bỏ cạnh tranh, trái lại

còn làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, mâu thuẫn cơ bản trong CNTB theo đó

5

ngày càng sâu sắc hơn. Điều sâu xa trong lý luận cạnh tranh của C.Mác là ở chỗ ông

không chỉ phân tích cạnh tranh ở góc độ hiện tượng kinh tế, mà còn đứng ở tầm cao

quan điểm duy vật lịch sử và CHXH khoa học để quan sát, phân tích vai trò lịch sử

và xu thế phát triển của cạnh tranh.

So với nền kinh tế công nghiệp, trong nền kinh tế tri thức, cơ chế quyết định

hành vi kinh tế, quan niệm cạnh tranh, quản lý văn hóa…đều có thay đổi quan

trọng. Trong nền kinh tế tri thức, sự thành công hay thất bại trên thương trường phụ

thuộc vào việc có lý giải đầy đủ hay không cơ chế phản hồi của sự tự phủ định và tự

tăng cường trên thị trường, tức cơ chế thù lao giảm dần và thù lao tăng dần. Hai cơ

chế này có tác động đan xen nhau với mức độ khác nhau trong thời gian khác nhau

trên thị trường. Do đó, việc doanh nghiệp định vị một cách chính xác trong toàn bộ

mạng lưới hoặc hệ thống sinh thái là việc hết sức quan trọng. Nếu muốn lợi thế cạnh

tranh trong nền kinh tế tri thức, doanh nghiệp phải nắm lấy thời cơ và phương pháp

xây dựng hệ thống sinh thái, có thể điều chỉnh hướng bay trong quá trình phát triển

và cải tiến. Hệ thống đó đòi hỏi người lãnh đạo có khả năng vượt lên trên tổ chức

truyền thống và giới hạn văn hóa để hình thành quan điểm cạnh tranh vượt qua giới

hạn doanh nghiệp, ngành, quốc gia.

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, song bản chất của cạnh

tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau nhằm đạt được

mục tiêu kinh tế của mình. Thông thường, các mục tiêu này là chiếm lĩnh thị

trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất và khu vực thị trường

có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thế trong quá trình cạnh tranh là tối đa

hoá lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, còn đối với người tiêu

dùng là lợi ích tiêu dùng và tiện lợi.

1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh

Có nhiều tiêu thức phân loại cạnh tranh, trong đó cách phân loại cơ bản là:

cạnh tranh trong phạm vi ngành kinh tế bao gồm cạnh tranh trong nội bộ ngành và

cạnh tranh giữa các ngành, cạnh tranh giữa bên mua và cạnh tranh giữa bên bán,

cạnh tranh giá cả và cạnh tranh phi giá cả….

Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng

6

sản xuất kinh doanh một loại hàng hoá, dịch vụ. Cạnh tranh trong nội bộ ngành

là cuộc cạnh tranh tất yếu xảy ra, tất cả đều nhằm mục tiêu cao nhất là lợi nhuận

của doanh nghiệp.

Cạnh tranh giữa các ngành là cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp sản

xuất, kinh doanh hàng hóa dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm mục

tiêu lợi nhuận, vị thế, an toàn. Cạnh tranh giữa các ngành tạo ra xu hướng di chuyển

của vốn đầu tư sang các ngành thu được lợi nhuận cao hơn và sẽ dẫn tới hình thành

tỷ suất lợi nhuận bình quân.

Cạnh tranh quốc gia: Hình thức cạnh tranh này thể hiện qua việc các quốc

gia nỗ lực để xây dựng môi trường kinh tế chung ổn định, đảm bảo phân bố hiệu

quả nguồn lực và duy trì mức độ tăng trưởng cao, bền vững mang lại lợi nhuận cho

các doanh nghiệp và công dân của mình. Vấn đề cạnh tranh quốc gia rất được các

chính phủ quan tâm và có ảnh hưởng sâu sắc tới các doanh nghiệp trong điều kiện

toàn cầu hóa kinh tế tạo dựng lợi thế quốc gia, hình ảnh và thương hiệu quốc gia.

Cạnh tranh giữa người sản xuất, doanh nghiệp sản xuất với nhau: Đây là

hình thức phổ biến nhất của cạnh tranh. Theo hình thức này, các nhà sản xuất đấu

tranh với nhau để giành chỗ đứng trên thị trường(thị phần, kênh phân phối…) để có

thể đạt được các mục tiên ngắn hạn của mình và qua đó đảm bảo sự phát triển ổn

định và bền vững.

Cạnh tranh giữa người mua với nhau: Người mua ở đây không chỉ là người

tiêu dùng mà còn bao gồm cả các nhà sản xuất. Theo hình thức này, những người

mua, doanh nghiệp sẽ đấu tranh với nhau để có thể tiếp cận được nguồn hàng ổn

định về số lượng và chất lượng với mức giá thấp nhất. Cường độ của hình thức cạnh

tranh này phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ cung cầu và sẽ tăng cao khi cầu lớn hơn

cung. Hình thức này phổ biến trong những ngành kinh doanh mang tính mùa vụ khi

vào thời vụ tiêu dùng.

Cạnh tranh giữa người mua/ doanh nghiệp mua với người bán/ doanh

nghiệp bán: Hình thức cạnh tranh này luôn xảy ra trong các hoạt động kinh tế. Theo

đó, người mua luôn tìm mọi cách để mua được sản phẩm và dịch vụ tại mức giá

7

thấp nhất với chất lượng, số lượng chủng loại và điều kiện giao hàng thuận lợi nhất

khi người bán lại mong muốn ngược lại. Lợi thế cạnh tranh trong trường hợp này

phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ cung cầu, số lượng các chủ thể tham gia trên

giao dịch cũng như mức độ quan trọng của sản phẩm, dịch vụ đối với người mua.

Xét theo mức độ cạnh tranh: Cạnh tranh hoàn hảo là thị trường mà ở đó có

rất nhiều người bán sản phẩm tương tự nhau về chất lượng, mẫu mã, chủng loại….

Giá cả sản phẩm là do cung cầu trên thị trường quyết định. Các doanh nghiệp được

tự do ra nhập hoặc rút lui khỏi thị trường. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, các

doanh nghiệp tham gia kinh doanh muốn thu được lợi nhuận tối đa phải tìm mọi

biện pháp giảm chi phí đầu vào, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm

phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Trong cạnh tranh không hoàn hảo, sức

mạnh thị trường thuộc về một số doanh nghiệp sản xuất kinh doanh lớn. Các doanh

nghiệp trên thị trường này kinh doanh những loại hàng hóa, dịch vụ khác nhau. Sự

khác biệt giữa những loại hàng hóa, dịch vụ này thể hiện ở nhãn hiệu hàng hoá. Có

những loại hàng hóa, dịch vụ chất lượng như nhau song sự lựa chọn của người tiêu

dùng lại căn cứ vào uy tín, nhãn hiệu sản phẩm. Hình thức của cạnh tranh không

hoàn hảo đó là hình thức cạnh tranh mang tính độc quyền.

1.1.2. Năng lực cạnh tranh và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

1.1.2.1. Quan niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một

quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nước khác đánh bại về năng

lực kinh tế.

Các khái niệm về năng lực cạnh tranh được đề cập đến đầu tiên ở Mỹ vào

đầu những năm 1980. Theo Alditon Report(1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh

tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm dịch vụ với chất lượng vượt trội và

giá cả thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh

đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo

thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”.

Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một

8

cách thống nhất.Theo Bluckey(1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần

gắn kết với mục tiêu của doanh nghiệp.

Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, năng lực canh tranh là khả năng giành

thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trong cùng một thị

trường tiêu thụ. Trong diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp(HLFIC) của tổ

chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) lại cho rằng năng lực canh tranh là khả

năng của các doanh nghiệp, các ngành, quốc gia trong việc tạo ra thu nhập cao hơn

và mức độ sử dụng lao động cao hơn, trong khi vẫn đối mặt với cạnh tranh quốc tế.

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau đối với năng lực cạnh tranh, song có thể

đưa ra khái niệm chung về năng lực cạnh tranh là:

Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần trước các đối thủ cạnh

tranh của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và

thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”

Có nhiều cách thức và tiêu chí phân loại năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên

người ta thường phân ra làm 3 loại NLCT đó là NLCT quốc gia, NLCT ngành,

NLCT của doanh nghiệp. Giữa chúng có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ

thuộc lẫn nhau. NLCT của doanh nghiệp bị hạn chế khi NLCT cấp quốc gia và của

sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp. Do đó, trước khi đề cập đến NLCT của doanh

nghiệp. chúng ta cần đề cập sơ lược đến NLCT cấp quốc gia và của sản phẩm. Còn

NLCT cấp ngành có mối quan hệ và chịu ảnh hưởng của NLCT cấp quốc gia và của

sản phẩm tương tự như NLCT của doanh nghiệp.

NLCT quốc gia, theo uỷ ban phụ trách về NLCT của các ngành ở Hoa Kỳ.

NLCT của một quốc gia là khả năng mà quốc gia đó, trong điều kiện thị trường

tự do và công bằng có thể sản xuất hàng hoá dịch vụ đạt tiêu chuẩn của thị

trường quốc tế, đồng thời vẫn duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của công

dân nước mình.

Theo diễn đàn kinh tế thế giới, NLCT của một quốc gia là năng lực của nền

kinh tế quốc dân đạt và duy trì mức độ tăng trưởng cao về kinh tế, thu nhập và việc

làm. Tóm lại, NLCT của quốc gia được xác định là năng lực của một nền kinh tế

9

tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư tốt, bảo đảm ổn định kinh tế xã hội, cải thiện

đời sống nhân dân.

NLCT của ngành, theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp(HLFIC)

của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế OECD đã đưa ra định nghĩa về NLCT kết

hợp cả ba cấp độ là cấp quốc gia, ngành, doanh nghiệp và sản phẩm. Theo đó,

NLCT của ngành là khả năng của ngành trong việc tạo ra thu nhập cao hơn và mức

độ sử dụng lao động cao hơn, trong khi vẫn phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế.

NLCT của doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí

của nó một thời gian lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo việc

thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục

tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp

đề ra.

Tuy nhiên, nội dung đề tài chỉ đề cập đến năng lực canh tranh của Công ty cổ

phần dược và vật tư thú y trong thời kỳ hội nhập.

Theo Michael E.Porter, NLCT là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh

tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng

có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững. NLCT của

doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh

tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng

cao hơn. NLCT của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh

nghiệp, đây là các yếu tố thuộc về bên trong của doanh nghiệp, yếu tố đó không chỉ

được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị

doanh nghiệp một cách riêng biệt mà cần đánh giá so sánh với các đối thủ cạnh

tranh trong hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu

những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông

qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so

sánh đó, muốn tạo nên NLCT đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so

sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn

các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác

10

cạnh tranh. NLCT là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thị trường. Sự

tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp được thể hiện trước hết ở NLCT, để từng

bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập.

Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh luôn liên quan đến quyền sở hữu, sở hữu

là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ

thể kinh tế(giữa các quốc gia, doanh nghiệp) trên cơ sở sử dụng hiệu quả các nguồn

lực kinh tế kết hợp áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến trong sản xuất cũng như

trong dịch vụ để thoả mãn nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm chất lượng cao và giá

cả hợp lý, cạnh tranh tạo ra sự khác biệt giữa các sản phẩm cùng loại thông qua các

giá trị vô hình mà doanh nghiệp tạo ra. Qua đó, doanh nghiệp giành lấy vị thế tương

đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận của mình.

NLCT của doanh nghiệp được xác định dựa vào các ưu thế cạnh tranh của

nó. Ưu thế là thế mạnh bao gồm những đặc tính hoặc những thông số của sản phẩm

nhờ đó sản phẩm có được sự ưu việt vượt trội hơn so với các sản phẩm của đối thủ

cạnh tranh trực tiếp.

Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu

thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần

lưu ý một số vấn đề sau:

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh

và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự

do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh

đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều

kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hoá số lượng hàng

hoá nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần….

Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhưng

lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh gay gắt, việc đưa ra khái

niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn giản.

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa

các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và vận dụng các yếu tố sản xuất,

khả năng tiêu thụ hàng hóa, khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,

11

khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức

cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thứ truyền thống và phương thức

hiện đại, không chỉ dựa vào lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh và uy tín.

Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà là chỉ tiêu

mang tính tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho

nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.

1.1.2.2. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Có nhiều tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, trong đó chủ yếu tập trung

vào các tiêu chí định lượng, để phản ánh năng lực cạnh tranh người ta thường sử

dụng những tiêu chí cụ thể như tiêu chí thị phần (T%), tiêu chí thị phần so với đối

thủ cạnh tranh mạnh nhất(Ttc), tiêu chí tỷ trọng thị phần tăng hàng năm(Tthn). Tỷ

suất lợi nhuận trên vốn sản xuất kinh doanh(H). Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí

sản xuất kinh doanh, tỷ suất lợi nhuận trên tổng doanh thu.

- Tiêu chí thị phần(T%) = doanh thu DN(trong ngành)/doanh thu của các

doanh nghiệp.

Thị phần hàng hoá của doanh nghiệp là phần trăm về số lượng hoặc giá trị

của hàng hóa của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số lượng hoặc tổng giá trị của

tất cả các hàng hóa cùng loại đã bán trên thị trường. Điều này có nghĩa là tỷ lệ phần

trăm doanh thu của một hoặc một số chủng loại hàng hoá so với tổng doanh thu của

doanh nghiệp. Nó cho biết mức độ tiêu thụ sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp ở

mức độ như thế nào, có cho phép phát triển sản xuất hoặc thu hẹp quy mô sản xuất

mặt hàng hoặc nhóm hàng đó hay không, ngoài ra nó còn là điều kiện rất quan trọng

trong việc xác định những tiềm năng, thế mạnh của đơn vị, cũng như góp phần

quyết định đến việc có hay không thực hiện các hoạt động đầu tư nhằm đẩy mạnh

và phát triển sản phẩm hay nhóm sản phẩm là thế mạnh của doanh nghiệp.

Tiêu chí này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khà năng chi phối thị trường

của hàng hoá của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ tiêu này khó xác định vì khó biết

chính xác được hết tình hình kinh doanh của tất cả các đối thủ cạnh tranh.

- Tiêu chí so thị phần với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất(Ttc)

12

Ttc = doanh thu của doanh nghiệp/tổng doanh thu của đối thủ cạnh tranh

mạnh nhất.

Tiêu chí này cho thấy thực tế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với

đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường. Đây là tiêu chí đơn giản, dễ tính so với

tiêu chí trên do các đối thủ cạnh tranh mạnh thường có nhiều thông tin hơn. Tuy

nhiên khi tính toán chỉ tiêu này cần thận trọng và khách quan, nếu không xác định

tương đối chính xác doanh thu của các đối thủ thì đó là điều rất nguy hiểm khi

chúng ta thực hiện các hoạt động đầu tư, phát triển sản phẩm của mình, cũng như

rất khó xác định được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để đi đến những quyết định

có lợi nhất cho doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng trực tiếp và tức thời đến khả năng

cạnh tranh của chính doanh nghiệp.

Tiêu chí tỷ trọng thị phần tăng hàng năm(Tthn)

T(thn) = thị phần năm sau – thị phần năm trước

Nếu kết quả này dương tức là thị phần của doanh nghiệp tăng và khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp đã tăng lên. Nếu kết quả âm, nghĩa là thị phầm tụt

giảm và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường đã bị giảm sút.

Tiêu chí này cho chúng ta biết mức độ tăng của thị phần năm nay so với năm

trước là bao nhiêu và như thế nào. Điều quan trọng là chúng ta phải sử dụng và tính

toán một cách khoa học, đảm bảo khách quan để có số liệu chính xác. Từ đó đưa ra

những quyết định đúng đắn có lợi cho doanh nghiệp, góp phần nâng cao sức cạnh

tranh của doanh nghiệp cũng như tập trung phát triển sản xuất một hoặc một số

nhóm mặt hàng là thế mạnh của doanh nghiệp trên thị trường.

Tiêu chí tài chính

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất, kinh doanh

H = Lợi nhuận/tổng vốn sản xuất kinh doanh

Tiêu chí này cho chúng ta biết tỷ suất lợi nhuận so với tổng số vốn doanh

nghiệp bỏ ra kinh doanh. Nghĩa là cứ bỏ ra 1 đồng vốn thì tương lai sẽ mang về một

tỷ lệ lợi nhuận cụ thể, nhất định. Giá trị của tiêu chí này càng cao thì chứng tỏ tình

hình hoạt động của doanh nghiệp ngày càng tốt hơn, sức cạnh tranh trên thị trường

13

từ đó cũng được cải thiện.

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí sản xuất kinh doanh phản ánh thu

được bao nhiêu lợi nhuận khi bỏ ra một đơn vị chi phí

H = lợi nhuận/tổng chi phí sản xuất kinh doanh

Cũng như tiêu chí trên, giá trị của chỉ tiêu này càng cao thì càng tốt cho doanh

nghiệp. Tuy nhiên để góp phần nâng cao sức canh tranh của doanh nghiệp nên tham

khảo và tính toán cả hai chỉ tiêu này của các đối thủ cạnh tranh của mình. Từ đó có sự

so sánh những thuận lợi, khó khăn, những tồn tại, hạn chế của mình và của các đối

thủ cạnh tranh để có được những quyết định kinh doanh đúng đắn và phù hợp, góp

phần phát triển sản xuất và nâng cao NLCT của mình trên thương trường.

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng doanh thu đánh giá mức độ lợi nhuận của hoạt

động bán hàng khi bán được một đơn vị doanh thu thì được bao nhiêu lợi nhuận.

H = lợi nhuận/tổng doanh thu.

Tiêu chí này tuy không quan trọng bằng các tiêu chí đánh giá khác. Tuy

nhiên, đây cũng chính là những nội dung cần thiết để xác định một số chỉ tiêu liên

quan để so sánh và đánh giá từ vốn, chi phí, doanh thu, lợi nhuận để từ đó xem xét

từng khâu, từng công đoạn, từng quy trình, quá trình có những thuận lợi, khó khăn

gì để đưa ra những quyết định kinh doanh phù hợp, góp phần nâng cao NLCT của

chính mình trên thị trường.

* Nguồn nhân lực: Quản trị nhân sự và nguồn nhân lực có tác động rất lớn

tới sự thành công của doanh nghiệp bởi mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phải

do sự thực hiện của con người. Con người là nguồn lực đầu vào trong hoạch định

chiến lược, kế hoạch và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Để nâng cao năng lực

cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải đặc biệt chú trọng tới vấn đề chất lượng

nguồn nhân lực. Bên cạnh việc đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng lao động

theo cơ cấu hợp lý cho doanh nghiệp trong mọi thời kỳ, doanh nghiệp cần chú trọng

xây dựng cơ chế quản lý nhân lực trong doanh nghiệp một cách khoa học. Trên cơ

sở đảm bảo quyền và nghĩa vụ bình đẳng cho người lao động nhằm phát huy năng

lực cá nhân, đảm bảo phát triển toàn diện người lao động. Doanh nghiệp cần hoạch

định nhu cầu nguồn nhân lực, có chính sách đãi ngộ đối với người lao động.

14

* Trình độ công nghệ: Trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay, tại Việt

Nam nói riêng và các nước đang phát triển nói chung, công nghệ đang trở thành một

động lực của phát triển kinh tế trong nước, cải thiện năng lực cạnh tranh trên thị

trường, tham gia vào mậu dịch quốc tế và nâng cao mức sống của dân cư. Mặc dù

nắm công nghệ trong tay, quản lý công nghệ không chỉ là vấn đề riêng của doanh

nghiệp. Chính các chính sách của nhà nước sẽ giúp các doanh nghiệp nâng cao trình

độ công nghệ thông qua chuyển giao công nghệ hoặc tự mình phát triển để nâng cao

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

* Thành phần thiết bị: Bao gồm các công cụ và các phương tiện sản xuất

thực hiện các hoạt động sản xuất để tạo ra sản phẩm mong muốn. Thành phần thiết

bị bao gồm hệ thống biến đổi nguyên vật liệu và hệ thống xử lý thông tin. Hệ thống

biến đổi nguyên vật liệu thực hiện các hoạt động cơ học theo thiết kế của máy móc

thiết bị. Hệ thống xử lý thông tin thực hiện một chuỗi kiểm soát, có thể được xây

dựng một cách cục bộ hoặc hoàn toàn trong thành phần trang thiết bị.

1.2. Những nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết phải nâng cao năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp thuốc thú y trong điều kiện hội nhập

kinh tế quốc tế

1.2.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp kinh doanh thuốc thú y

1.2.1.1.Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Sự hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của kinh tế thị trường đòi hỏi sự

thống nhất trong các chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của nhà

nước. Lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế đã được Đảng và Nhà nước luôn quan tâm

và gắn với kế hoạch phát triển kinh tế đối ngoại. Cùng với lộ trình hội nhập kinh tế

quốc tế, nền sản xuất của nước ta chịu rất nhiều sự chi phối bởi các điều khoản,

công ước, hiệp ước quốc tế, vấn đề về sản xuất, phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Khi

hội nhập kinh tế quốc tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến bản thân mỗi doanh nghiệp

trong việc sản xuất cái gì, như thế nào, tiêu thụ ở đâu gắn với hiệu quả kinh doanh,

trên cơ sở tôn trọng các chuẩn mực của thương mại quốc tế là một điều hết sức khó

khăn cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

15

trong ngành, sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành quyết định tính

chất và mức độ tranh đua nhằm giành giật lợi thế trong ngành mà mục đích cuối

cùng là giữ vững thị phần hiện có, đảm bảo để có lợi nhuận cao nhất. Có nhiều hình

thức và công cụ cạnh tranh được các đối thủ sử dụng khi cạnh tranh trên thị trường.

Ví dụ như cạnh tranh về giá, về chất lượng sản phẩm, chế độ hậu mãi….Trên thực

tế, các đối thủ khi cạnh tranh với nhau thường sử dụng công cụ cạnh tranh tổng hợp,

trên cơ sở cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm cùng với việc áp dụng sự khác

biệt về sản phẩm, chính sách marketing…Để có thể bảo vệ khả năng cạnh tranh của

mình, các doanh nghiệp cần phải thu thập đủ thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh

tranh chính có sức mạnh trên thị trường và thực trạng ngành sản xuất thuốc thú y

làm cơ sở hoạch định chiến lược.

Ngành sản xuất thuốc thú y ở Việt Nam được bắt đầu vào những năm 90,

trước khi có Pháp lệnh thú y năm 1993, cả nước chỉ có 7 cơ sở sản xuất thuốc thú y

với hơn 100 loại thuốc thông dụng, lượng thuốc thú y sản xuất trong nước chỉ đáp

ứng được 10% nhu cầu cho công tác phòng chống dịch bệnh.

Theo số liệu của Cục thú y đến hiện nay số lượng các doanh nghiệp sản xuất

kinh doanh thuốc thú y trên toàn quốc là 90 doanh nghiệp, trong đó Hà Nội có mật

độ nhiều nhất là 33 doanh nghiệp chiếm 38% tổng số doanh nghiệp trên toàn thị

trường và chiếm 25% tổng sản phẩm thuốc thú y trên toàn thị trường. Trong đó chỉ

có 7- 8 doanh nghiệp có mức phát triển tốt, doanh thu cao, còn các doanh nghiệp

khác có mức đầu tư thấp, thường chỉ dưới dạng cơ sở sản xuất nhỏ. Doanh nghiệp

Thành phố Hồ Chí Minh với 23 doanh nghiệp chiếm 26,4% toàn thị trường và có

quy mô sản xuất hiện đại, lớn nhất cả nước với tỷ lệ 43% sản phẩm toàn quốc.

Thuốc của các nhà sản xuất trong nước cũng đã được xuất khẩu sang hơn 10 nước

trong khu vực và thế giới, chất lượng thuốc thú y ngày càng được nâng cao, chủng

loại đa dạng, phong phú.

Thực hiện chính sách “mở cửa và hội nhập quốc tế”, chúng ta đã tạo điều

kiện thuận lợi cho các doanh nhân nước ngoài đăng ký nhập khẩu thuốc, nguyên

liệu làm thuốc thú y vào Việt Nam. Đến nay đã có 2.105 sản phẩm thuốc thú y của

195 nhà sản xuất thuộc 35 nước đã được nhập khẩu, cùng với hàng trăm loại nguyên

16

liệu cung cấp cho các nhà sản xuất thuốc thú y trong nước. Như vậy có thể thấy tình

hình cạnh tranh hiện nay trên thị trường thuốc thú y là vô cùng gay gắt.

Các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y tại khu vực đồng bằng sông Cửu

Long thường có quy mô lớn, trang thiết bị hiện đại, tư tưởng cạnh tranh trong nền

kinh tế thị trường đã được coi trọng từ rất sớm, do vậy các doanh nghiệp này có các

sản phẩm thuốc thú y đáp ứng tốt nhu cầu thị trường về thời vụ, chất lượng và mẫu

mã sản phẩm, quy cách đóng gói hợp lý. Hiện nay, số lượng doanh nghiệp sản xuất

thuốc thú y trên toàn quốc nói chung và trên địa bàn miền Bắc nói riêng quá lớn nên

mức độ canh tranh là hết sức khốc liệt.

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp có mặt hàng giống như mặt hàng của

doanh nghiệp đang kinh doanh hoặc các mặt hàng có thể thay thế lẫn nhau. Đối thủ

cạnh tranh được chia ra bao gồm:

- Các doanh nghiệp khác đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng

ở mức giá tương tự(đối thủ sản phẩm).

- Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số loại sản phẩm(đối thủ

chủng loại sản phẩm).

- Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực.

- Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm khách hàng

nhất định(đối thủ tiềm ẩn).

Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp. Do đó cần định dạng được đối thủ cạnh tranh để có phương thức phản ứng

phù hợp để đối đầu với cạnh tranh. Số lượng các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y

tương đối lớn, do đó cần có những phản ứng chính xác của doanh nghiệp để có thể

đứng vững được trong cơ chế thị trường và trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

1.2.1.2. Các đối thủ là nhà nhập khẩu trực tiếp

Trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế hiện nay, các công ty đa

quốc gia hoặc các công ty nước ngoài có tiềm lực tài chính và công nghệ thực sự là

đối thủ “nặng ký” đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong nước.

Ngoài các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y trong nước, Hanvet còn phải

17

đương đầu với các sản phẩm thuốc thú y nhập khẩu. Hiện có 195 nhà sản xuất với

35 quốc gia đăng ký lưu hành 2.105 sản phẩm thuốc thú y nhập khẩu vào Việt Nam.

Những số liệu này chỉ ra một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất

thuốc thú y, người tiêu dùng Việt Nam vẫn có xu hướng thích dùng hàng ngoại

nhập. Và một thực tế khách quan là chất lượng sản phẩm của các Công ty nước

ngoài thường tốt hơn rất nhiều so với sản phẩm trong nước. Hiểu biết đối thủ cạnh

tranh luôn có ý nghĩa quan trọng đối với cá doanh nghiệp vì sự xuất hiện của các

đối thủ mới, đặc biệt là các đối thủ có khả năng mở rộng, chiếm lĩnh thị phần. Do

vậy việc nâng cao chất lượng sản phẩm thuốc thú y sản xuất trong nước là một yêu

cầu tất yếu nhằm duy trì và không ngừng nâng cao các hàng rào bảo vệ hợp pháp,

đặc biệt là về công nghệ.

1.2.1.3. Các đối thủ sản xuất trong nước cùng cấp độ

Trước hết các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành sản xuất thuốc thú y

quyết định tính chất và mức độ ganh đua nhằm giành giật lợi thế trong ngành mà

mục đích cuối cùng là giữ vững và phát triển thị phần hiện có, đảm bảo để có được

mức lợi nhuận cao nhất. Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại có xu hướng làm

tăng cường độ cạnh tranh và làm giảm lợi nhuận của ngành sản xuất thuốc thú y.

Hiện nay, Hanvet đang được người tiêu dùng đánh giá là một trong năm

doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc thú y lớn nhất Việt Nam (Kết quả điều tra

của báo Sài Gòn tiếp thị năm 2008, 2009) và đánh giá xếp loại hàng năm theo quy

định quản lý của Cục thú y về trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng, nguồn lực.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất lớn như: BIO, ANOVA, BAYER, VMD

sản phẩm được bán tập trung cho 1 số đại lý tạo doanh số và lợi nhuận cho đại lý và

xây dựng phát triển thị trường cho đại lý lớn cấp huyện tại từng khu vực. Các công

ty trên đều có chuyên gia nước ngoài nghiên cứu và cố vấn về sản phẩm, sản phẩm

của họ được xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài. Mạng lưới tiêu thụ của Bio

hiện có trên 350 đại lý trên khắp các địa phương trên cả nước, ngoài ra còn xuất

khẩu sang thị trường 19 nước như: Malaysia, Philippin, Indonexia…. Công ty

ANOVA cũng đã xuất khẩu sang thị trường của trên 10 quốc gia trên thế giới.

18

Riêng đối với Hanvet, trong năm 2010 để năng cao năng lực canh tranh trong quá

trình hội nhập, Công ty đã đưa ra chiến lược mở rộng xuất khẩu sang 1 số nước như

Myanmar, Banglades, Indonexia, Cambodia…và bước đầu đã thu được những kết

quả khả quan.

1.2.1.4. Các đối thủ sản xuất nhỏ trên thị trường

Do công tác quản lý về mặt nhà nước đối với ngành thú y chưa chặt chẽ, nên

nhiều công ty sản xuất thuốc thú y ra đời rất dễ dàng, việc sản xuất chưa tuân thủ

các yêu cầu bắt buộc, máy móc trang thiết bị kém về chất lượng nhưng chi phí thấp,

họ tìm kiếm các sản phẩm bán chạy trên thị trường và bắt chước làm nhái gần giống

về công thức phối trộn, tên sản phẩm na ná nhưng giá thành thì thấp hơn rất nhiều

so với các công ty có tên tuổi. Các sản phẩm này được phân phối khắp nơi và có chế

độ ưu đãi đặc biệt cho người bán hàng, chiết khấu tới 40%. Là doanh nghiệp có uy

tín và thế mạnh về chất lượng sản phẩm nên Công ty Hanvet thường xuyên bị làm

nhái sản phẩm. Có những công ty lấy tên gần giống như Nahavet gây nhầm lẫn cho

người tiêu dùng, hoặc sản xuất các sản phẩm có mẫu mã giống hệt của Công ty như:

Bcomplex của Công ty Sóng Hồng, Genta - costrim của Công ty RTD…. Điều này

cho thấy rõ nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh trên thị

trường. Khó khăn lớn nhất của Công ty Hanvet là sự phát triển tràn lan của thị

trường thuốc thú y, nhiều sản phẩm của Công ty bị làm nhái với giá thành thấp hơn

rất nhiều. Khó khăn thứ 2 là việc sản xuất và cho ra đời 1 sản phẩm thuốc thú y mới

đạt yêu cầu ở nước ngoài phải mất từ 5-10 năm, còn ở Việt Nam, nhiều loại thuốc

mới được ra đời chỉ trong vài ngày…vì họ chỉ trộn nguyên liệu lại với nhau tạo ra 1

sản phẩm mới tung ra thị trường không có thời gian để đánh giá tính ổn định và hiệu

lực của thuốc, giá cả các sản phẩm loại này lại thấp hơn rất nhiều so với các sản

phẩm của các thương hiệu có uy tín như Hanvet.

* Nhân tố bên trong doanh nghiệp

Ngoài những nhân tố bên ngoài đã nêu trên, những nguyên nhân được cho là có

yếu tố quyết định đến NLCT của doanh nghiệp là trong bản thân mỗi doanh nghiệp:

Một là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đối với hầu hết các doanh

19

nghiệp trên thế giới hiện nay, nhất là các nước đang phát triển, chi phí nghiên cứu

và phát triển sản phẩm mới chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu chi phí nhằm đầu tư

nghiên cứu các công nghệ kỹ thuật mới nâng cao chất lượng và năng suất lao động

hay tạo ra các sản phẩm mới, độc đáo, hiện đại nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu

của khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo vị trí vững chắc trên

thị trường. Nghiên cứu phát triển sản phẩm(Product R&D) là chức năng nghiên cứu

và phát triển thuần tuý về mặt sản phẩm nhằm cho ra đời những sản phẩm có thiết

kế, chất liệu, đặc tính, công dụng mới. Nghiên cứu – phát triển bao bì (Packaging

R&D) đóng góp rất lớn vào thành công trong việc tiêu thụ sản phẩm. Nhiều khi, chỉ

cần thay đổi chất lượng bao bì, trong khi vẫn giữ nguyên thành phần, chất lượng, số

lượng sản phẩm bên trong, mức tiêu thụ sản phẩm đã có thể tăng lên rất nhiều lần.

Hai là năng lực tài chính của doanh nghiệp, có thể coi năng lực tài chính của

doanh nghiệp là một tiêu chí hết sức quan trọng trong việc nâng cao NLCT của các

doanh nghiệp hiện nay. Một tình hình tài chính lành mạnh, số lượng vốn đủ lớn, sức

huy động vốn cao sẽ cho phép doanh nghiệp tạo ra nhiều cơ hội đầu tư, làm ăn dễ dàng

và thuận lợi hơn, doanh nghiệp có thể đầu tư, mở rộng sản xuất, đổi mới công nghệ tạo

điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chiến lược kinh doanh. Ngoài ra vốn còn ảnh

hưởng lớn tới các hoạt động thường ngày của doanh nghiệp như tăng cường các hoạt

động quảng cáo, PR, tăng cường các hoạt động xã hội của doanh nghiệp.

Ba là năng lực công nghệ của doanh nghiệp, đóng vai trò hết sức quan trọng,

nếu năng lực công nghệ phù hợp với khả năng sản xuất và thị trường. Một năng lực

công nghệ đủ mạnh cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm đảm bảo nhu

cầu sử dụng của khách hàng, chất lượng sản phẩm được nâng cao, sản phẩm có mẫu

mã đẹp, kiểu dáng phong phú, tính năng đa dạng, đáp ứng được những đòi hỏi ngày

càng khắt khe của khách hàng.

Bốn là nguồn nhân lực, trong mọi tổ chức vai trò con người luôn là yếu tố

giữ vai trò quyết định đến sự phát triển của tổ chức đó. Nguồn nhân lực của các

doanh nghiệp đủ mạnh với đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, hoạch định tốt chiến lược

kinh doanh trong từng thời kỳ, có đủ năng lực đối phó với những biến động của thị

20

trường, đội ngũ cán bộ kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả cho

phép doanh nghiệp mở rộng thị trường thúc đẩy công tác tiêu thụ, bán hàng…

Bên cạnh đó, lực lượng lao động có tay nghề cao, có khả năng tiếp thu và sử

dụng dây truyền công nghệ hiện đại đã và đang được doanh nghiệp hết sức quan

tâm. Điều này cho phép doanh nghiệp tăng năng suất lao động, sản phẩm làm ra đáp

ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, làm tăng khả năng cạnh tranh của sản

phẩm trên thị trường.

Năm là năng lực tiếp cận thị trường, công tác đo lường, dự báo, khai thác

nhu cầu của thị trường, tiềm năng của thị trường. Nắm bắt được xu hướng phát triển

của ngành chăn nuôi, tình hình dịch bệnh, dự báo nhu cầu dự kiến của thị trường…

có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh

nghiệp sản xuất thuốc thú y.

Sáu là công tác tổ chức quản lý hoạt động của doanh nghiệp có vai trò hết

sức quan trọng, thúc đẩy mọi hoạt động trong nội tại doanh nghiệp. Nếu doanh

nghiệp muốn đạt hiệu quả cao trong mọi hoạt động với nguồn lực sẵn có của mình

thì phải tính toán, phân tích kỹ lưỡng các quy trình quản lý cùng với việc tăng

cường tiếp cận thị trường và tiêu thụ sản phẩm. Một trong những yếu tố quan trọng

nhất để doanh nghiệp khai thác tốt chức năng quản lý của mình đó là yếu tố con

người. Với đội ngũ cán bộ đủ mạnh, doanh nghiệp sẽ tạo dựng được quy trình, công

đoạn quản lý khoa học nhằm khai thác tốt các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.

1.2.2. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

dược và vật tư thú y trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Tính tất yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong

điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Thứ nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu

cầu hội nhập.

Hội nhập kinh tế quốc tế đang đặt ra những yêu cầu gay gắt phải nâng cao

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt nam nói chung và của doanh nghiệp

thuốc thú y nói riêng.

+ Các doanh nghiệp cần nhanh chóng, khẩn trương phát huy nội lực, nắm bắt

21

cơ hội để nâng cao năng lực cạnh tranh. Với lộ trình mở cửa và thực hiện đầy đủ

các cam kết WTO đối với từng ngành, lĩnh vực của cả nước từ khi Việt Nam trở

thành thành viên chính thức của WTO, song không ít doanh nghiệp vẫn chưa ý thức

được khó khăn, thách thức phải đối mặt, chưa có sự chuẩn bị cần thiết. Các doanh

nghiệp cần nhanh chóng nắm bắt thông tin về thị trường, nhu cầu, khách hàng, đối

thủ cạnh tranh. Từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể đứng vững và kinh

doanh thành công trong điều kiện hội nhập kinh tế.

+ Nâng cao NLCT của doanh nghiệp là quá trình thường xuyên, liên tục đòi

hỏi các doanh nghiệp liên tục khai thác các tiềm năng, lợi thế, tận dụng cơ hội để

kinh doanh, không ngừng tăng năng suất, chất lượng sản phẩm, luôn không ngừng

đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, cải tiến quy trình sản xuất, đổi mới

công nghệ.

+ Nâng cao NLCT của doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu vững chắc, dựa trên

chiến lược cạnh tranh phù hợp, trong đó chiến lược cạnh tranh cần phù hợp xu thế

phát triển hiện đại, có tầm nhìn xa và bao quát nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt

động của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, cần có bước đi vững chắc trong việc khai

thác các tiềm năng, lợi thế cạnh tranh, huy động tổng hợp các nguồn lực, kết hợp

nhiều phương pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

+ Tích cực vận dụng cơ hội do hội nhập kinh tế mang lại: Tích cực nghiên

cứu và mở rộng thị trường trong và ngoài nước, tìm kiếm công nghệ phù hợp, học

hỏi kinh nghiệm quản lý, tăng cường liên doanh, liên kết và hợp tác trong hoạt động

kinh doanh cũng như nghiên cứu, triển khai.

+ Nâng cao NLCT của doanh nghiệp đòi hỏi trước hết từ sự nỗ lực của các

doanh nghiệp và sự quan tâm từ phía nhà nước, sự giúp đỡ của chính quyền địa

phương, tăng cường đổi mới thể chế, chính sách và các biện pháp hỗ trợ doanh nghiệp.

Thứ hai, nâng cao NLCT của doanh nghiệp là nhân tố quyết định sự thành

công của doanh nghiệp trong phát triển kinh tế thị trường và trong bối cảnh hội

nhập kinh tế quốc tế.

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần cung cấp cho thị trường những sản

phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý, đáp ứng nhu cầu của thị trường. Đó chính là

những sản phẩm có năng lực cạnh tranh chỉ có thể được sản xuất và cung ứng bởi

22

doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh. Do vậy, doanh nghiệp muốn duy trì sự tồn tại

và phát triển cần phải có năng lực cạnh tranh lành mạnh và bền vững. Môi trường

cạnh tranh càng gay gắt bao nhiêu, doanh nghiệp càng cần tạo dựng năng lực cạnh

tranh lành mạnh và bền vững bấy nhiêu. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp là quá trình thường xuyên, liên tục, đòi hỏi doanh nghiệp phải tận dụng mọi

cơ hội để kinh doanh, không ngừng tăng năng suất, chất lượng sản phẩm, nâng cao

chất lượng đội ngũ lao động, cải tiến quy trình sản xuất, đổi mới công nghệ, chú

trọng nghiên cứu và phát triển(R&D) tại doanh nghiệp, đồng thời thực hiện đổi mới

quản lý mạnh mẽ, có hiệu quả.

Thứ ba, nâng cao NLCT của doanh nghiệp tạo điều kiện cho doanh nghiệp

chiếm lĩnh thị trường trong nước, mở rộng thị trường ra nước ngoài.

Thị trường là nơi tiêu thụ các sản phẩm, tìm kiếm đầu vào thông qua các hoạt

động mua bán hàng hóa dịch vụ đầu ra và các yếu tố đầu vào. Thị trường cũng là

nơi định hướng, hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp thông qua mức cầu, giá cả,

lợi nhuận….Để chiếm lĩnh được thị trường, doanh nghiệp phải tạo lập được môi

trường cạnh tranh tích cực, tăng sức ép đổi mới quản lý, cải tiến quy trình công

nghệ, ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ, tạo động lực cho doanh nghiệp vươn

lên. Để phát triển và mở rộng thị trường, doanh nghiệp cần tăng cường các hoạt

động Marketing, giới thiệu sản phẩm thông qua các phương tiện đại chúng, qua các

tờ rơi giới thiệu về sản phẩm của doanh nghiệp, tạo thói quen tiêu dùng sản phẩm

của doanh nghiệp.

Từ chiếm lĩnh được thị trường trong nước, doanh nghiệp cần tiếp tục vươn

lên chiếm lĩnh thị trường thế giới đặc biệt là thị trường các nước trong khu vực. Do

đó, doanh nghiệp phải từng bước thăm dò nghiên cứu thị trường trong khu vực và

quốc tế, quảng bá thương hiệu, tìm kiếm khách hàng, thông qua đó để nắm được

yêu cầu về số lượng, chất lượng và giá cả trên cơ sở đó tổ chức sản xuất nhằm đáp

ứng nhu cầu khách hàng. Để chiếm lĩnh được thị trường nước ngoài thì một trong

những biện pháp để đạt được mục tiêu là phải giữ chữ tín, tạo lòng tin để phát triển

lâu dài.

Thị trường trong nước và quốc tế có quan hệ mật thiết, bổ xung cho nhau tạo

23

cho doanh nghiệp phát triển ổn định, giảm thiểu rủi ro. Khi thị trường trong nước

khó khăn thì thị trường nước ngoài sẽ hỗ trợ đắc lực và ngược lại, giúp cho doanh

nghiệp giữ vững ổn định sản xuất, kinh doanh.

NLCT của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế

xã hội cũng như sự sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nâng cao NLCT

để giải quyết tốt các yếu tố còn tồn tại trong bản thân doanh nghiệp. Trong những

năm trước đây, hiện tượng cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các nhà sản xuất thuốc

thú y nội địa bằng cách nhái nhãn mác, công thức pha chế khá phổ biến. Một loại

sản phẩm có tên gọi tương tự như một loại sản phẩm đang ăn khách, có công thức

ghi trên nhãn cũng tương tự những được bán với giá rẻ hơn rất nhiều. Trong một

thời gian nhất định cũng gây tổn thất cho đơn vị có sản phẩm chất lượng tốt nhưng

giá bán cao hơn, song sự cạnh tranh theo kiểu chụp giựt đã dần chấm dứt do có các

biện pháp xử lý kịp thời của các cơ quan quản lý chuyên ngành và do chính sự nhận

thức của người tiêu dùng.

Có thể nói rằng ngành sản xuất thuốc thú y Việt nam đã đi từ không đến có.

Trước năm 1993 người chăn nuôi chỉ biết đến một vài loại kháng sinh thông thường

(Penicillin, Streptomycin…) do một công ty nhà nước phân phối và phần lớn là

thuốc hết hạn sử dụng cho người, do đó thuốc của Trung Quốc có cơ hội tràn ngập

thị trường. Song cho đến nay thuốc sản xuất trong nước đã chiếm tới 70% thị phần,

cạnh tranh với hàng ngoại nhập bằng chất lượng, hình thức, giá cả…

Tuy nhiên, sau gần 20 năm thực hiện cho đến nay, công tác quản lý thuốc thú

y còn nhiều bất cập, nhiều loại thuốc thú y còn kém chất lượng. Do đó ngành sản

xuất thuốc thú y đã và đang gặp phải nhiều khó khăn:

+ Hệ thống văn bản pháp luật còn thiếu và chưa hoàn chỉnh, đồng bộ. Quy

định về đăng ký lưu hành thuốc thú y đã tương đối phù hợp với các nước tiên tiến,

song hồ sơ đăng ký sản xuất thuốc trong nước còn đơn giản, chưa đáp ứng được yêu

cầu về chất lượng, an toàn và hiệu quả sử dụng.

+ Thiếu kế hoạch, quy hoạch, chương trình dài hạn về thuốc thú y.

+ Việc tổ chức hướng dẫn thực hiện các quy định pháp luật về quản lý thuốc

24

thú y chưa tốt. Chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa Cục thú y và các Chi cục thú y

trong việc triển khai thực hiện các quy định pháp luật về quản lý thuốc thú y, trong

việc thanh tra, kiểm tra thuốc thú y lưu hành trên thị trường, cũng như việc đầu tư

kinh phí cho các hoạt động này.

+ Việc giám sát chất lượng, độ an toàn và hiệu quả của thuốc thú y còn yếu

do việc quản lý hồ sơ đăng ký thuốc thú y còn nhiều bất cập, nhiều cơ sở sản xuất

chưa triển khai lộ trình thực hành sản xuất thuốc tốt (GMP).

+ Nhân lực và trình độ cán bộ chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý và hội

nhập Quốc tế, ASEAN.

+ Thiếu sự hợp tác với các cơ quan trong và ngoài nước về lĩnh vực đào tạo,

nghiên cứu. Không có chương trình, dự án hợp tác phát triển dài hạn về thuốc thú y

với các nước trong khối ASEAN, cũng như các nước trên thế giới.

Đứng trước ngưỡng cửa hội nhập, các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh

thuốc thú y hiện nay đang phải đối mặt với những khó khăn thực sự bởi lẽ phần lớn

các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y Việt Nam là các doanh nghiệp vừa và nhỏ,

vốn đầu tư còn khiêm tốn, do vậy nhà xưởng của không ít cơ sở chưa hoàn chỉnh,

những cải tiến vẫn mang tính chắp vá, trang thiết bị, công nghệ còn lạc hậu, trình độ

sản xuất ở mức thấp, người lao động kỹ thuật trình độ chuyên sâu còn thấp kém,

công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm còn nhiều bất cập.

Trước nhu cầu hội nhập với nền kinh tế quốc tế với các nước trong khu vực

và lộ trình thực hiện GMP của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn trở thành

một yêu cầu bắt buộc. Muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp chỉ có một

đường đi duy nhất là tự hoàn thiện mình, chấp nhận cạnh tranh để vươn lên. Trong

những năm gần đây, việc Việt Nam gia nhập WTO, những cơ hội WTO mang lại

không nhỏ, song cũng đưa tới những thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp Việt

Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thuốc thú y nói riêng, nhất

là đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ trong những năm đầu Việt Nam trở thành thành

viên của WTO. Chiến lược phát triển sản xuất thuốc thú y Việt Nam đã và đang đi

theo một lộ trình xác định để các nhà sản xuất có kế hoạch đầu tư phát triển. Giai

đoạn khuyến khích phát triển sản xuất đã tới lúc dứt khoát cần chuyển nhanh sang

25

giai đoạn phát triển theo yêu cầu hội nhập quốc tế. Trong vòng một thập kỷ tới, các

nhà sản xuất thuốc thú y Việt Nam không những phải phấn đấu để có được chứng

nhận GMP mà còn tiếp tục phải phấn đấu để có được chứng nhận GLP và GSP.

Xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp, nâng cao năng suất, chất lượng

của sản phẩm, hạ giá thành, phát triển gắn với nhu cầu thị trường(đầu tư thích

đáng để mở rộng thị trường xuất khẩu) chính là con đường tất yếu để doanh

nghiệp tồn tại và phát triển.

Con đường của các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y Việt Nam đang đi

cũng chính là con đường mà các nhà sản xuất thuốc thú y của các nước phát triển đã

từng đi từ 30 – 50 năm trước. Điều cần thiết lúc này là chúng ta cần chuẩn bị đủ

hành trang để sớm tiếp cận với nền sản xuất thuốc thú y của các nước phát triển.

1.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số quốc gia và

doanh nghiệp trong nước

1.3.1. Kinh nghiệm của một số quốc gia và một số doanh nghiệp trong nước

Kinh nghiệm của Hàn quốc và Đài Loan

Hàn Quốc: Đối với Hàn Quốc, chính sách công nghệ được coi là một bộ

phận hợp thành hữu cơ của chính sách công nghiệp mở rộng. Hàn Quốc đặc biệt coi

trọng việc thực hiện kết hợp chính sách công nghệ với chiến lược thay thế nhập

khẩu, khuyến khích xuất khẩu, đầu tư phát triển tiềm lực R&D cho tập đoàn tư nhân

lớn và hàng loạt chính sách hỗ trợ có liên quan. Chính phủ Hàn Quốc thực hiện

chính sách công nghệ kết hợp thay thế nhập khẩu có chọn lọc cùng với thúc đẩy

xuất khẩu, bảo hộ và bao cấp cho các ngành công nghiệp chọn lọc tạo ưu thế xuất

khẩu trong tương lai. Để tiến hành phát triển công nghiệp nặng, thúc đẩy năng lực

R&D nội địa và xuất khẩu quốc tế, không đầu tư vào doanh nghiệp nhà nước mà

chính phủ Hàn Quốc tập trung vào thúc đẩy tăng trưởng của các hãng tư nhân

khổng lồ là các tập đoàn tư nhân, đây chính là những trụ cột chính của chiến lược

công nghệ. Các tập đoàn này được lựa chọn từ những hãng xuất khẩu thành công và

được nhận nhiều ưu đãi đặc quyền và trợ cấp của chính phủ như: Chế độ bảo hộ của

nhà nước nhằm hạn chế sự cạnh tranh của các công ty xuyên quốc gia. Hình thức

cho vay ưu đãi được chính phủ thực hiện thông qua việc lập cá quỹ cung cấp các

26

khoản vay với lãi suất thấp để phát triền công nghệ, với nguồn tài chính từ các cơ

quan, tổ chức tài chính. Hàn Quốc là quốc gia có nền công nghiệp tài chính mạo

hiểm thuộc hàng lớn nhất và có nhiều thành công lớn trên thế giới. Hiện Hàn Quốc

có 58 công ty tài chính mạo hiểm, cung cấp các khoản vay và đầu tư (85% là cho

vay). Dòng công nghệ du nhập của Hàn Quốc chủ yếu là từ Mỹ và Nhật Bản chủ

yếu là điện, điện tử, hóa công nghiệp, máy móc thiết bị, vận tải…đây là những công

nghệ có vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển các ngành công nghiệp của hàn

Quốc, đồng thời tạo điều kiện để công nghệ nước này nhanh chóng đuổi kịp công

nghệ các nước tiên tiến.

Đài Loan: Không giống như Hàn Quốc, Đài Loan không khuyến khích sự

tăng trưởng của các tập đoàn kinh tế tư nhân, Đài Loan chú trọng đến sự thúc đẩy

năng lực R&D của địa phương từ những năm cuối thập niên 50. Đài Loan đã sớm

đưa chương trình KH & CN năm 1979 nhằm tập trung vào phát triển các ngành

năng lượng, tự động hóa sản xuất, khoa học thông tin và các công nghệ khoa học

vật liệu. Chi phí đầu tư cho R&D cũng được chính quyền Đài Loan tài trợ với tỷ

trọng khá lớn. Tuy nhiên khoản tài trợ được giảm bớt đi theo thời gian. Trên thực tế,

thời kỳ đầu R&D của khu vực tư nhân còn yếu vì phần lớn doanh nghiệp thuộc khu

vực này là doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Sự hỗ trợ của chính quyền cho các chương trình R&D được thực hiện trong

nhiều năm bằng nhiều chính sách ưu đãi như: cung cấp vốn cho các quỹ đầu tư mạo

hiểm, tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty phát triển các sản phẩm công nghiệp

“chiến lược”. Thực hiện biện pháp khuyến khích các công ty tư nhân phát triển sản

phẩm bằng các khoản vay lãi thích hợp. Miễn toàn bộ thuế cho các chi phí trong

hoạt động R&D, thực hiện chính sách khấu hao nhanh đối với các thiết bị nghiên

cứu. Chính quyền cũng triển khai nghiên cứu quy mô lớn, được tài trợ cùng với

ngành công nghiệp nhằm phát triển các sản phẩm công nghiệp then chốt.

Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong nước

Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt

may Việt Nam: Năm 2010, ngành Dệt may tự hào đứng top 5 thế giới về XK, với

kim ngạch đạt 11,2 tỷ USD. Theo nhận xét của các chuyên gia, dù vẫn phải đối mặt

27

với nhiều khó khăn nhưng dệt may Việt Nam đã giành được số lượng lớn các đơn

hàng. Tuy có tốc độ tăng trưởng khả quan, nhưng ngành Dệt may vẫn chưa phát

triển một cách bền vững. Các DN dệt may cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh thì

mới có thể hòa nhịp vào dòng chảy thương mại toàn cầu. Các DN ngành Dệt may

đã chú ý đầu tư phát triển mảng thiết kế, đổi mới mẫu mã, nâng cao năng suất lao

động. Bên cạnh đó, ở tầm vĩ mô, kiến nghị Nhà nước hỗ trợ giải quyết những khó

khăn về vốn, trong đó chủ yếu là hỗ trợ lãi suất. Tổ chức hệ thống hỗ trợ, cung cấp

thông tin và chính sách đối với hoạt động XK, đặc biệt là việc kịp thời thông tin cho

DN khi có biến động thị trường, đối tác. Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các

DN ngành Dệt may thì trước tiên phải nâng cao năng suất lao động, phát triển cụm

ngành để kết nối chuỗi sản xuất hiệu quả hơn. Điểm yếu lớn nhất của dệt may Việt

Nam  chính là sự không liên thông để đảm bảo cung ứng từ đầu đến cuối trong toàn

chuỗi sản xuất. Nếu ngành Dệt may không tự cải thiện được năng suất thì sẽ dẫn

việc tụt hậu. Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh là bài toán khó, tuy nhiên không

phải không thể thực hiện được. Do vậy, các DN dệt may luôn coi trọng chất lượng

sản phẩm, tập trung nghiên cứu kỹ thị hiếu thời trang của nước NK, nghiên cứu kỹ

phân khúc khách hàng để từ đó thiết kế mẫu mã, chọn lựa màu sắc cũng như chất

lượng vải, loại vải sao cho phù hợp. Bên cạnh đó, các DN dệt may luôn chú ý tới

thời gian giao hàng vì khách hàng ở nước ngoài rất coi trọng tiến độ. Làm tốt những

điều này cũng là phương thức hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

với các đối thủ khác. Hiện nay, một bộ phận DN đã ý thức được năng lực cạnh tranh

của mình. Trong XK, coi trọng chất lượng sản phẩm, từ nguyên liệu đầu vào cho

đến hàng thành phẩm phải đảm bảo tiêu chuẩn theo hệ thống quản lý chất lượng

ISO. Đa dạng hóa chủng loại, tiếp tục xúc tiến đầu tư mở rộng hệ thống phân phối,

nâng cao thị phần XK, đó cũng là cách giúp nâng cao năng lực cạnh tranh trên

trường quốc tế. Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, mục tiêu XK mặt hàng này trong

năm 2011 sẽ đạt kim ngạch từ 12,7 đến 13 tỷ USD, chiến lược phát triển ngành Dệt

may giai đoạn 2011-2015 sẽ là 18-20 tỷ USD. Và kết quả này sẽ còn vượt bậc hơn

nữa nếu như các DN dệt may ý thức và biết cách làm gia tăng giá trị của mình bằng

28

năng lực cạnh tranh.

1.3.2. Những bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần dược và vật

tư thú y

Qua việc thực hiện chiến lược của Hàn Quốc và Đài Loan về nâng cao năng

lực cạnh tranh có thể đưa ra những bài học dưới đây:

+ Về vai trò của nhà nước: Nhân tố đóng vai trò đảm bảo sự thành công

trong thời kỳ đầu của quá trình đổi mới và phát triển công nghệ là sự hỗ trợ của nhà

nước đối với các hoạt động này. Nhà nước cần có một chiến lược nâng cao năng lực

cạnh tranh quốc gia trên cơ sở đó doanh nghiệp phát triển và chuyển hoá thành năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lợi thế cạnh tranh quốc gia.

Thứ nhất, nhà nước nên xây dựng chiến lược phát triển KH & CN hợp lý,

khai thác và phát huy nguồn lực KH & CN sẵn có trong nước, đồng thời tập trung

nghiên cứu và phát triển công nghệ mới.Trong đầu tư vốn cần nhằm vào các nhân tố

tiến bộ, tạo đà nâng cao trình độ khoa học và đổi mới công nghệ, đây cũng chính là

nền tảng kinh tế vững chắc tạo tiền đề cần thiết cho cạnh tranh quốc gia và điều

kiện nâng cao NLCT doanh nghiệp.

Thứ hai, Nhà nước thực hiện đồng bộ và hệ thống các chính sách ưu tiên đầu

tư trong nghiên cứu R & D, chương trình KH & CN ưu tiên nhằm nâng cao năng lực

công nghệ quốc gia, như sử dụng các công cụ: miễn thuế, hỗ trợ vốn vay, giảm thuế

thu nhập cho doanh nghiệp áp dụng và đầu tư công nghệ mới; đẩy mạnh việc thành

lập các hiệp hội KH & CN, các viện nghiên cứu hoạt động theo cơ chế thị trường.

Thứ ba, thực hiện chính sách tạo môi trường bình đẳng trong cạnh tranh,

giao quyền tự chủ cho doanh nghiệp. Nhà nước đóng vai trò chủ đạo, định hướng

trong tiến trình hấp thu và phát triển công nghệ mới. Nhà nước là chủ thể chính thúc

đẩy hoạt động đổi mới của doanh nghiệp, tạo tiền đề cho khu vực tư nhân đi đầu về

đổi mới công nghệ. Nhà nước tích cực tạo môi trường thuận lợi cho đổi mới công

nghệ, trong đó có hỗ trợ phát triển nguồn lao động có kỹ năng; khuyến khích sự gắn

kết giữa các cơ sở nghiên cứu và các trường đại học trong hoạt động khoa học công

nghệ, để thành công trong đổi mới và phát triển khoa học công nghệ, các doanh

29

nghiệp phải chủ động xây dựng chiến lược đổi mới công nghệ bao gồm chiến lược

đầu tư cho R & D, đẩy mạnh nghiên cứu công nghệ mới trong doanh nghiệp. Đối

với việc tiếp cận công nghệ ngoại nhập, doanh nghiệp phải chú trọng đến khâu hấp

thụ hiệu quả công nghệ, cải tiến phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. Ngoài ra,

doanh nghiệp cũng cần coi trọng huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn

giành cho đổi mới khoa học công nghệ, đổi mới công nghệ kết hợp với kế hoạch

nghiên cứu thị trường để định hướng các hoạt động đổi mới công nghệ phù hợp với

yêu cầu thị trường; đồng thời quan tâm đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực KH &

CN trong doanh nghiệp.

Thứ tư, công tác cải cách thủ tục hành chính, ưu đãi đầu tư đối với các doanh

nghiệp, vấn đề cho thuê đất, giải phóng mặt bằng, cung ứng nhân lực cần được sự

quan tâm đúng mức, đầy đủ và nhất quán.

+ Đối với doanh nghiệp:

Thứ nhất, doanh nghiệp phải có trách nhiệm trong việc đào tạo đội ngũ cán

bộ quản lý, đội ngũ kỹ sư từ lúc họ còn là sinh viên các trường đại học, dạy nghề.

Đây chính là nguồn nhân lực giỏi trong quản lý doanh nghiệp và lao động có trình

độ cao trong doanh nghiệp tạo nên năng lực cạnh tranh thực sự đối với doanh

nghiệp trong nước và quốc tế.

Thứ hai, doanh nghiệp phải biết tận dụng lợi thế cạnh tranh quốc gia về uy

tín, đầu tư, thị trường để tìm lợi thế của doanh nghiệp, tạo nguồn lực huy động vốn,

nguồn lực lao động.

Thứ ba, doanh nghiệp cần có chiến lược tạo ra sản phẩm nội địa có chất

lượng tương đương hoặc cao hơn sản phẩm nhâp ngoại, giá thành rẻ hơn sản phẩm

nhập ngoại, cung cấp những thông tin đúng đắn về sản phẩm tới người tiêu dùng để

họ tự do lựa chọn, so sánh giữa sản phẩm trong nước và sản phẩm nhập ngoại.

Chính điều này mới tạo nên thị trường trong nước vững chắc, hiệu quả.

CHƯƠNG 2

30

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y

2.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dược

và vật tư thú y

2.1.1. Khái quát về sự phát triển của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Tên địa chỉ và quy mô hiện tại của Công ty

Tên công ty : Công ty cổ phần dược và vật tư thú y.

Trụ sở giao dịch : 88 đường Trường Chinh, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội

Quy mô hoạt động của doanh nghiệp:

- Vốn điều lệ của công ty : 30 tỷ đồng.

- Tổng số lao động trong toàn công ty là : 450 người

Lịch sử hình thành Công ty

Công ty Cổ phần Dược và vật tư Thú y (HANVET) tiền thân là Xí nghiệp bao

bì và vật dụng Thú y có trụ sở chính tại: 88 - Trường Chinh – Quận Đống Đa – Hà

Nội. Xí nghiệp được thành lập ngày 1/10/1988 theo quyết định số 25/NN/TCCB/QĐ

của Bộ NN & PTNT với chức năng chính là sản xuất và kinh doanh các loại bao bì

dùng trong ngành thú y và các loại dụng cụ phục vụ cho ngành.

Sau 23 năm hoạt động, Công ty đã trải qua nhiều thử thách thăng trầm và có

nhiều biến đổi, Công ty đã không ngừng phát triển đi lên và tự xây dựng vị thế của

mình trên thị trường thuốc thú y.

Từ những bước đi ban đầu còn đầy bỡ ngỡ và khó khăn giờ đây Công ty

HANVET đã trở thành Công ty sản xuất thuốc thú y hàng đầu Việt nam. Sản phẩm

của Công ty đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và đi sâu vào tiềm thức của

người chăn nuôi. Doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng, đời sống của cán bộ công

31

nhân viên trong Công ty được cải thiện hoàn toàn. Từ chỗ ban đầu chỉ có 23 cán bộ

công nhân viên đã lên tới trên 450 người trong toàn Công ty.

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Hơn 23 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công ty Hanvet là doanh

nghiệp đầu tiên tại Miền bắc đạt tiêu chuẩn GMP-WHO do tổ chức y tế thế giới

công nhận, chính điều đó đã đưa Hanvet trở thành doanh nghiệp sản xuất thuốc thú

y hàng đầu của Việt Nam. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên trên 450 người, bao

gồm các giáo sư, tiến sĩ, dược sĩ, bác sĩ thú y giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ cộng

với lực lượng công nhân tay nghề cao, được trang bị hệ thống máy móc, thiết bị

hiện đại, công nghệ tiên tiến. Hanvet luôn nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới

độc đáo, chất lượng cao, an toàn với môi trường và người sử dụng, đem lại hiệu quả

thiết thực cho người chăn nuôi. Hanvet luôn tự hào là doanh nghiệp có thế mạnh

tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất chế phẩm sinh học, mang lại hiệu

quả kinh tế cao trong phòng và trị bệnh cho vật nuôi.

Quá trình phát triển có thể chia thành 3 giai đoạn như sau:

* Giai đoạn từ năm 1988 đến 1990

Kể từ khi thành lập ngày 1/10/1988 xí nghiệp đã bắt đầu đi vào sản xuất

ngay, sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp lúc đầu là các loại xilanh 10cc và 20cc phục

vụ nhu cầu tiêm chủng cho gia súc, gia cầm.

Trong thời gian này xí nghiệp lấy mục tiêu kinh doanh là chính, kinh doanh

các loại thuốc thú y hóa dược và nguyên vật liệu thuốc thú y. Xí nghiệp xác định

trong lúc này nếu chỉ sản xuất không thôi thì sẽ gặp nhiều khó khăn vì theo chức

năng sản xuất kinh doanh của xí nghiệp là sản xuất kinh doanh các loại bao bì và

dụng cụ thú y phục vụ cho ngành chăn nuôi nói chung. Giá trị tổng sản lượng lúc

bấy giờ xí nghiệp đạt 1.967.200.000 đồng, từ năm 1989 đến 1990 xí nghiệp trong

thời kỳ bao cấp của cấp trên chính vì vậy mà xí nghiệp không phát huy được thế

mạnh của mình.

32

* Giai đoạn từ năm 1990 đến 1999

Đây chính là thời kỳ xóa bỏ bao cấp đối với xí nghiệp, từ lúc này doanh

nghiệp phải tự hoạch toán kinh doanh và cũng từ đó xí nghiệp đã tự tìm cho mình

hướng đi đúng đắn, cung cấp các sản phẩm hợp với nhu cầu thị trường về chất

lượng, giá cả, mẫu mã. Trong thời gian này xí nghiệp đã xác định được mục tiêu sản

xuất là chính lấy sản phẩm làm bàn đạp nâng cao uy tín và thế lực của doanh

nghiệp, bên cạnh đó vẫn kinh doanh theo các hướng đã được nhà nước cấp phép.

Song song với việc xác định mục tiêu và hướng đi cho mình xí nghiệp đã

không ngừng nghiên cứu tìm tòi trên cơ sở phát huy các thành tựu khoa học của các

nước phát triển có kế thừa và phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Từ đó xí nghiệp

luôn cho ra đời các loại thuốc thú y phù hợp với môi trường phòng và chữa bệnh

của Việt Nam. Trên cơ sở không ngừng nâng cao chất lượng và uy tín của mình trên

thị trường xí nghiệp cần tìm các thị trường tiêu thụ cho các sản phẩm của mình cũng

như tạo ra các thành viên trong kênh tiêu thụ từ chi nhánh đại lý cấp 1 và các chi

nhánh đại lý vệ tinh. Xí nghiệp ngoài hướng phát triển sản xuất theo các yêu cầu

của thị trường với phương châm“ uy tín, chất lượng, hiệu quả”, không ngừng mạnh

dạn đầu tư vào việc trang bị công nghệ mới tiến dần tới việc hiện đại hóa các khâu

sản xuất. Ngoài ra, Xí nghiệp còn không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề cho tất cả

cán bộ công nhân viên trong toàn xí nghiệp.

Có thể nói trong giai đoạn từ 1990 đến 1999, xí nghiệp đã có những bước

tiến vượt bậc về sản xuất kinh doanh từ chỗ chỉ có 4, 5 loại sản phẩm (giai đoạn

1988-1990) đến giai đoạn này xí nghiệp đã nghiên cứu và cho ra đời hàng trăm loại

thuốc khác nhau đáp ứng được vấn đề phòng và chữa bệnh trên phạm vi toàn quốc.

Các sản phẩm thuốc của xí nghiệp đã có chỗ đứng vững trên thị trường và đi sâu

vào tiềm thức của người chăn nuôi.

*Giai đoạn từ năm 1999 đến nay

Đây là giai đoạn có nhiều biến đổi với xí nghiệp trở thành một công ty sản

xuất và kinh doanh thuốc thú y hàng đầu Việt nam. Công ty đã xây dựng cho mình

33

một uy tín cao về chất lượng cũng như về phương thức kinh doanh, Công ty là một

trong những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả nhất của Bộ Nông nghiệp và Phát

triển nông thôn. Từ những căn cứ này và dựa vào uy tín của công ty, để đáp ứng với

giai đoạn phát triển mới Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn đã quyết định lựa

chọn Xí nghiệp dược và vật tư thú y làm đơn vị điểm trong đợt tiến hành cổ phần

hóa các doanh nghiệp nhà nước.

Ngày 22/2/1999 toàn bộ cán bộ công nhân viên đã họp lại và nhất trí với

phương án chuyển đổi doanh nghiệp thành Công ty cổ phần dược và vật tư thú y.

Đến ngày 18/3/1999 với sự nhất trí của 100% cán bộ công nhân viên của

toàn bộ xí nghiệp, xí nghiệp dược và vật tư thú y đã chính thức trở thành Công ty

CP dược và vật tư thú y Hanvet.

Công ty đã không ngừng lỗ lực phấn đấu và phát triển, một mặt mở rộng sản

xuất nâng cao chất lượng, mặt khác mở rộng thị trường, đến nay các sản phẩm của

Công ty đã có mặt trên khắp các tỉnh thành trên cả nước.

- Tháng 9/2003 đạt chứng nhận “Hệ thống quản lý chất lượng phù hợp yêu

cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000” do Tổng cục tiêu chuẩn đo lường Quancert cấp

theo quyết định số HT537/03.13. Liên tục từ đó đến nay hệ thống quản lý chất

lượng của Công ty luôn duy trì, cải tiến và được cấp chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn

ISO 9001:2000.

- Đạt 10 giải thưởng “Bông lúa vàng” trong đó:

+ 1 giải thưởng Bông Lúa Vàng cho tập thể đã nghiên cứu sản xuất được

những sản phẩm thay thế hàng ngoại nhập, hiệu quả kinh tế cao.

+ 9 giải thưởng Bông Lúa Vàng cho 9 sản phẩm chất lượng, công nghệ cao

thay thế hàng nhập ngoại.

- Năm 2004, tại Hội chợ Tuần lễ xanh quốc tế Hải Phòng, HANVET được

Bộ Nông nghiệp và PTNT trao tặng Cúp phát triển bền vững vì sự nghiệp Xanh

Việt Nam.

34

- Liên tục các năm 2007, 2008, 2009 sản phẩm của HANVET được người

tiêu dùng bình chọn Hàng Việt Nam chất lượng cao, tốp 5 Công ty sản xuất thuốc

thú y hàng đầu của Việt Nam.

- Năm 2005, 2006, 2007 tại triển lãm Quốc tế Nông nghiệp, HANVET được

Bộ NN& PTNT trao tặng bằng khen và Cúp vàng Nông nghiệp cho các sản phẩm:

Haniodine 10%, Hamcolifort, HamcoliS, Hanmolin LA, Hanmogen.

- Liên tục từ năm 1994 đến nay Công ty được UBND TP. Hà Nội và Bộ Tài

chính trao tặng bằng khen "Đã có thành tích hoàn thành tốt công tác nộp thuế"

- Ngày 5/5/2006 HANVET vinh dự là 1 trong số 300 doanh nghiệp được

nhận bằng khen của Bộ Tài Chính và trong số hơn 100 doanh nghiệp được nhận

bằng khen của UBND thành phố Hà Nội "Đã có thành tích hoàn thành tốt công tác

nộp thuế" trên tổng số 190.000 doanh nghiệp cả nước.

- Ngày 05/05/2006 Tổng liên đoàn lao động Việt Nam tặng giải thưởng “Vì

sự tiến bộ của xã hội và phát triển bền vững”.

- Ngày 08/5/2006 trung tâm văn hoá doanh nhân Việt Nam chứng nhận “

Doanh nhân văn hoá cho Tổng Giám đốc Nguyễn Hữu Vũ”.

- Ngày 26/04/2006, HANVET được Báo Nông nghiệp - Bộ NN & PTNT trao

tặng danh hiệu “Thương hiệu vàng chất lượng”, Doanh nghiệp phục vụ Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn năm 2006 (Số 073/BCĐ - CNKT2006).

- Ngày 27/02/2007 Công ty HANVET đã vinh dự được Bộ Khoa học và

Công nghệ, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam tặng bằng khen và

giải thưởng “sáng tạo khoa học - Công nghệ Việt Nam năm 2006” cho đề tài “Công

nghệ chế tạo kháng thể E.Coli Việt Nam để phòng và chữa bệnh cho E.coli gây ra ở

lợn”, (QĐ KT số 280/QĐ - LHH).

- Ngày 20/03/2007 HANVET đã được Quỹ hỗ trợ sáng tạo kỹ thuật Việt Nam

(VIFOTEC) tặng bằng danh dự vì đã có thành tích suất sắc trong việc hỗ trợ tài năng

“Sáng tạo Khoa học – Công nghệ Việt Nam giai đoạn 2005 – 2006” (Số 60/QĐKT).

35

- Tháng 10/2007 HANVET vinh dự được đón nhận siêu cúp thương hiệu

mạnh và phát triển bền vững, giải thưởng Bạch Thái Bưởi và danh hiệu doanh nhân

đất việt thế kỷ 21 cho TGĐ Nguyễn Hữu Vũ do Phòng thương mại và công nghiệp

việt nam, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam trao tặng.

- Tháng 2/2008 Công ty HANVET đã vinh dự được Bộ Khoa học và Công

nghệ, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam tặng bằng khen và giải nhất

“sáng tạo khoa học - Công nghệ Việt Nam năm 2007” cho đề tài ” Nghiên cứu sản

xuất kháng thể phòng và điều trị một số bệnh quan trọng ở gà”.

Hiện tại, mạng lưới đại lý cung cấp sản phẩm của Công ty đã có mặt ở khắp

các tỉnh thành trong cả nước, công ty luôn có các chính sách khuyến khích, chế độ

ưu đãi đối với khách hàng đã đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng và là một

trong những biện pháp hữu hiệu phát triển thị trường.

Năm 2007, Hanvet nhận được giải nhất Vifotec cho sản phẩm Hanvet K.T.G,

giải nhì tại triển lãm quốc tế Hàn Quốc. Năm 2006, Hanvet nhận giải 3 Vifotec cho

sản phẩm Hanvet K.T.E, ngoài ra còn rất nhiều các giải thưởng danh giá khác.

Cùng với sự phát triển mạnh về số lượng, Công ty đã xây dựng hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và năm 2009 Công ty đã được

công nhận đạt tiêu chuẩn GMP (Good manufactuzing practice - thực hành sản xuất

thuốc tốt). Đây là nhà máy thứ 8 của Việt Nam và là Nhà máy đầu tiên ở miền Bắc

được cấp chứng chỉ GMP – WHO.

2.1.1.2. Chức năng nhiệm vụ hiện nay của Công ty

Chức năng chính :

- Công nghiệp thuốc thú y;

- Công nghiệp chế biến thức ăn gia súc;

- Thương nghiệp bán buôn, bán lẻ;

- Công nghiệp thuốc thủy sản;

- Chăn nuôi gia súc, gia cầm, thủy sản;

36

- Khám và điều trị bệnh cho chó, mèo và động vật ;

- Kinh doanh khách sạn, ăn uống;

- Lữ hành nội địa và dịch vụ phục vụ khách du lịch;

- Kinh doanh vật tư và dụng cụ thú y;

- Sản xuất, buôn bán hoá chất, chế phẩm diệt côn trùng, diệt khuẩn dùng

trong lĩnh vực gia dụng và y tế (trừ hoá chất Nhà nước cấm, không bao gồm thuốc

bảo vệ thực vật và sinh phẩm y tế);

Nhiệm vụ: Không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại, dịch

vụ các loại thuốc thú y và các vật tư khác đáp ứng yêu cầu phòng chống dịch bệnh

cho gia súc, gia cầm...Thúc đẩy phát triển chăn nuôi trong cả nước để đem lại hiệu

quả tối đa lợi nhuận có thể được cho Công ty. Không ngừng cải thiện điều kiện làm

việc, nâng cao thu nhập cho người lao động trong Công ty, bảo đảm lợi ích cho các

cổ đông và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước.

Đẩy mạnh nghiên cứu sản phẩm mới, tổ chức sản xuất tốt, chăm lo thị trường

là 3 mắt xích chủ yếu của hệ thống sản xuất kinh doanh của Công ty Hanvet. Với

gần 1000 đại lý từ Bắc, Trung, Nam, nhiều chế độ, chính sách, dịch vụ và phương

tiện vận chuyển đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mạng lưới của Công ty rộng khắp

toàn quốc. Nhờ vào đầu tư mạnh trang thiết bị, máy móc hiện đại thúc đẩy hoạt

động nghiên cứu khoa học và làm tốt công tác thị trường nên tăng trưởng của công

ty Hanvet không ngừng phát triển, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 15- 20%. 

2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

Sơ đồ cấu tổ chức quản lý

Hanvet là Công ty cổ phần nên để hiểu rõ hơn về tổ chức quản lý của Công

ty chúng ta có thể thông qua sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty như sau:

37

Sơ đồ: Bộ máy Quản lý của Công ty Hanvet

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

38

PHÒNG THỊ

TRƯỜNGPHÒNG

KỸ THUẬT

KHỐI SẢN XUẤT

VĂN

PHÒNG CÁC CHI NHÁNH

ĐÔNG ANH

Phòng nghiên cứu

Phòngpha chế

Phòng KCS

TP.HCM

THÁI BÌNH

PX bao bì

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

BANKIỂM SOÁT

PXTDÙNG NGOÀI

PX2PX1KV4KV3KV2KV 1 PX3

TRUNG TÂM NC

PHÒNG MẠCH

PHÒNG QA

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG QC

PHÒNG KD

PHÒNG TC-HC

KHO

CHI NHÁNHTHÁI BÌNH

CHI NHÁNHĐÀ NẴNG

CHI NHÁNHTP.HCM

CHI NHÁNHCẦN THƠ

TỔ K.THỂ

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận

Hội đồng quản trị: Có các quyền và nhiệm vụ:

- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh

doanh hàng năm của công ty;

- Thực hiện các quyền và nhiệm vụ theo quy định của Luật doanh nghiệp

và Điều lệ công ty.

Ban kiểm soát:

- Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của

công ty: Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong

quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê

và lập báo cáo tài chính.Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính

theo các định kỳ của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản

trị lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên.

Ban giám đốc:

Thực hiện các chiến lược kinh doanh mà Hội đồng quản trị đã đặt ra.

- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị.

- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty.

- Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty.

Các phòng ban:

Các phòng ban trực tiếp chịu sự quản lý của ban giám đốc, giúp ban giám

đốc ra các quyết định chính xác, hợp lý trong quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng như: Trưởng phòng kinh

doanh, trưởng phòng kế toán .....

Phòng tổ chức hành chính.

Phòng kinh doanh.

Phòng kế toán.

39

Phòng nghiên cứu và phát triển: (R&D)

Nhà máy GMP-WHO.

Phòng mạch chó mèo.

Các chi nhánh của công ty: Chi nhánh Sài gòn phụ trách thị trường Nam bộ

và Miền tây và một phần thị trường Campuchia.

Thị trường thuốc thú y, thuỷ sản của Công ty được chia là 4 khu vực để

quản lý và phân phối hàng hoá:

- Khu vực 1: Phụ trách thị trường Đông bắc bộ.

- Khu vực 2: Phụ trách thị trường Tây bắc bộ.

- Khu vực 3: Phụ trách thị trường Miền trung, và Tây Nguyên.

- Khu vực 4: Phụ trách thị trường Hà nội và một số địa phương vùng sâu xa.

2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

2.1.2.1. Tình hình phát triển về thị trường

Tuy có được một thị trường tương đối rộng lớn, nhưng hiện nay các sản

phẩm của Hanvet đang phải đương đầu với các sản phẩm cùng loại của các doanh

nghiệp khác cùng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh thuốc thú y. Theo

số liệu thống kê của Cục thú y – Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn(Nguồn

www.Cucthuy.gov.vn – Thành tựu ngành thú y sau 20 năm đổi mới) thì các doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc thú y không ngừng tăng qua các năm. Năm 2001

có 76 doanh nghiệp trên toàn quốc được phép lưu hành 3.636 sản phẩm, đến năm

2002 tăng lên 81 doanh nghiệp với 4.263 sản phẩm được lưu hành và đến năm 2008

cả nước đã có 87 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc thú y với 4.671 sản phẩm

được phép lưu hành. Đến năm 2010, cả nước có 5.210 sản phẩm của trên 90 doanh

nghiệp sản xuất trong nước được phép lưu hành cùng 2.105 sản phẩm của 195 công

ty đến từ 35 quốc gia khác nhau. Điều này cho thấy các sản phẩm thuốc thú y bị

cạnh tranh gay gắt, một sản phẩm có thành phần, công dụng giống nhau có tới trên

10 sản phẩm cùng loại và giá cả cũng giao động tương đối lớn.

40

Bảng 2.1: Doanh nghiệp thuốc thú y năm 2010

STT Tên Công ty/vùngSố lượng

công ty

Số lượng

sản phẩm

lưu hành

SLượng SP

vaccine, chế phẩm

sinh học…

1 Hà Nội 36 1.609 160

1.1 Cty CP thuốc thú y TW I 136 12

1.2 Công ty Hanvet 148 25

1.3 Công ty TNHH thú y xanh 21 2

1.4 Công ty RTD 154 16

2 Hưng Yên 157 18

2.1 Công ty Nam Dũng 157 16

3 Tỉnh Bắc Giang 1 15

3.1 Công ty TNHH Yan Wen Qing 15

4 Thành phố Hồ Chí Minh 23 1.885 175

4.1 Công ty Bio – Pharmachemie 198 18

4.2 Công ty TNHH thú y Thuận Kiều 60 06

4.3 Công ty cố phần Sài Gòn V.E.T 176 12

4.4 Công ty NAVETCO 73 28

5 Tỉnh Bình Dương 5 398 35

5.1 Công ty Liên doanh Anova 128 18

5.2 Công ty TNHH Bayer Việt Nam 26 03

5.3 Công ty thuốc thú y Minh Dũng 144 13

6 Tỉnh Đồng Nai 2 45

6.1 Công ty liên doanh Virbac VN 33

7 Thành phố Cần Thơ 6 754 55

7.1 Công ty thuốc thú y VEMEDIM 256 29

(Nguồn: Danh mục thuốc thú y được phép lưu hành năm 2010 của Cục thú y)

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet là một doanh nghiệp lớn có lịch

sử hơn 23 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, giờ đây Công ty đã có một thương

hiệu uy tín và vị thế khá vững chắc trên thị trường và trong ngành sản xuất kinh

41

doanh thuốc thú y. Công ty đã xây dựng được một mạng lưới phân phối sản phẩm

và bán hàng xuyên suốt cả nước với lượng khách hàng to lớn. Với uy tín lâu dài,

khả năng tài chính vững mạnh, sản phẩm đa dạng, chất lượng cao đã được công

nhận đó là nền tảng để Công ty ngày càng mở rộng phát triển thị trường và giữ chân

được những khách hàng trung thành.

Hiện tại Công ty đã phân phối sản phẩm trên 27 tỉnh thành trên cả nước

thông qua các cửa hàng của Công ty, với mức tăng trưởng bình quân 15 - 20%/

năm, Hanvet đã chiếm lĩnh khoảng 25% thị phần miền Bắc, 10% thị phần miền

Trung, và 3 - 4% thị trường Nam Bộ. Các đại lý của công ty được trải dài trên khắp

các tỉnh, thành trên cả nước với gần 1.000 đại lý các cấp.

Bảng 2.2.Thị phần thuốc thú y được phân phối và tiêu thụ trên các vùng miền

Năm ĐBSCL Đnam bộ Miền Bắc Miền trung Tây nguyên Tổng

2009 25,2% 28,3% 35,5% 7,2% 3,8% 100%

2010 26,5% 30,3% 29,8% 8,2% 5,2% 100%

(Nguồn: Báo Sài Gòn tiếp thị)

* Chính sách phân phối

Các chính sách của Công ty có ảnh hưởng khá lớn đối với hoạt động của hệ

thống kênh phân phối, ban lãnh đạo Công ty thường dùng những chính sách của

mình để điều tiết sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối theo mục tiêu phát triển

của Công ty. Hiện nay với mục tiêu của mình là phát triển và mở rộng thị trường ra

khắp cả nước và từng bước thâm nhập vào thị trường nước ngoài, Công ty đã xây

dựng được một hệ thống kênh phân phối đến với mọi khu vực trong cả nước. Hệ

thống các đại lý được mở rộng với khoảng gần 1000 đại lý cấp 1 và các đại lý cấp 2,

cấp 3 trải rộng khắp cả nước để tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

Tất cả những chiến lược phát triển của Công ty đều phải thông qua ban lãnh

đạo trước khi đi vào thực hiện. Các chiến lược về xây dựng và quản trị hệ thống

kênh phân phối của Công ty cũng phải được sự đồng ý của ban lãnh đạo Công ty

mới có thể thực hiện. Ban lãnh đạo Công ty còn là bộ phận trực tiếp đưa ra các

chính sách marketing vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động xây dựng và quản

42

trị hệ thống kênh phân phối của toàn Công ty. Toàn bộ ban lãnh đạo của Công ty

đều là những người có trình độ đại học và trên đại học, có kinh nghiệm công tác tại

những doanh nghiệp cùng ngành, do vậy ban lãnh đạo Công ty rất có kinh nghiệm

về công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối vì vậy đã có những tác

động tích cực tới công tác xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối.

Quy mô hệ thống kênh phân phối của Công ty sẽ được tiếp tục mở rộng hơn

nữa nhằm thực hiện chính sách phát triển sản phẩm của Công ty và đưa sản phẩm

đến với người tiêu dùng trong cả nước. Hiện nay, ban lãnh đạo Công ty đã và đang có

những biện pháp tích cực thúc đẩy sự phát triển của hệ thống kênh phân phối. Đó là

những chính sách hỗ trợ các đại lý trong công tác bán hàng như công tác nghiên cứu

thị trường, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, cung cấp các thông tin về thị trường và sản

phẩm cho các đại lý…Công ty cũng thực hiện các biện pháp để hỗ trợ các đại lý của

mình như là trang bị các thiết bị bán hàng cho các đại lý, cử cán bộ thị trường thường

xuyên kiểm tra chăm sóc đại lý thuộc khu vực mình quản lý theo định kỳ, thường

xuyên kiểm tra, vệ sinh, giới thiệu sản phẩm mới, bảng giá, băng rôn, khẩu hiệu và

các tài liệu khác cho các đại lý. Ngoài ra, Công ty thường xuyên tổ chức các cuộc hội

thảo tới các trang trại, các khu vực nhằm hỗ trợ kỹ thuật tới người chăn nuôi.

Như vậy các chính sách của Công ty có ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống kênh

phân phối của Công ty, nó quyết định đến cơ cấu tổ chức và hoạt động của hệ thống

kênh phân phối này.

* Hoạt động xúc tiến bán hàng

Trong ngành thú y phân biệt rõ cách thức tổ chức và xúc tiến các hoạt động

Marketing của các công ty. Các công ty nhỏ tổ chức các hoạt động Marketing

không chuyên nghiệp, chưa bài bản. Các công ty lớn như BIO, VMD, ANOVA,

BAYER…xây dựng chiến lược Marketing chuyên nghiệp, đa dạng với nhiều hình

thức cụ thể như:

- Đội ngũ nhân viên tiếp thị đi đến các đại lý, cửa hàng, trang trại thuốc thú

y chào hàng tới các cửa hàng thuốc thú y và đại lý.

- Đội ngũ nhân viên tiếp thị, nhân viên kỹ thuật được đào tạo chuyên

nghiệp, có kinh nghiệm tư vấn kỹ thuật và hướng dẫn phòng trị bệnh bằng sản phẩm

43

của Công ty đến các nhà chăn nuôi, mỗi nhân viên tự tổ chức các buổi hội thảo tư

vấn về chăn nuôi cho thú y viên và các đại lý.

- Các nhân viên tiếp thi được đào tạo về Marketing tại các cơ sở có uy tín

về lĩnh vực đào tạo.

- Các tài liệu về sản phẩm và kỹ thuật chăm sóc vật nuôi, các tờ rơi được

phát hành rộng rãi cho các đối tượng có nhu cầu. Các chương trình khuyến mãi

được phổ biến rộng rãi nhằm cung cấp thông tin để giúp các đại lý nắm bắt thông

tin và đưa ra các quyết định kịp thời.

- Thường xuyên tổ chức các hoạt động tuyên truyền sản phẩm, quảng bá

thương hiệu của Công ty thông qua đài truyền hình với chương trình “Bạn của

nhà nông”.

- Xây dựng wesite nhằm giới thiệu hình ảnh của công ty cũng như giới

thiệu các sản phẩm của công ty đến người tiêu dùng.

2.1.2.2. Đặc điểm về thị trường và khách hàng

Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh thị trường, thị

phần ngày càng trở nên quyết liệt. Các công ty luôn bám sát theo dõi chặt nhu cầu

thị trường và đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng. Do đó để tăng thêm thị

phần thuốc thú y, Công ty cổ phần dược và vật tư thú y đã không ngừng tìm tòi,

nghiên cứu đưa ra những giải pháp, chiến lược mở rộng và phát triển thị trường một

cách phù hợp nhất. Đối với thị trường mục tiêu tại miền Bắc, Trung, Nam Công ty

luôn đáp ứng đủ nhu cầu sản phẩm về số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm…

Ngoài ra Công ty đang dần tìm hiểu và thâm nhập thêm vào thị trường mới và đã có

tín hiệu tốt từ khu vực này.

- Thị trường cũ: Các thị trường như Hải Phòng, Bắc Ninh, Hải Dương, Hà

Nội, Bắc Giang, Hà Nam, Hà Tây, Vĩnh Phúc, Quảng Bình, Phú Thọ, Nha Trang và

TP Hồ Chí Minh. Đối với thị trường cũ Công ty đã có một vị thế vững chắc nhờ vào

uy tín và chất lượng sản phẩm, Công ty có một hệ thống các đại lý cửa hàng rộng

khắp trên các vùng. Số cửa hàng nhiều nhất ở các địa bàn Hà Nội, Hà Tây, Thái Bình,

Hải Dương, Bắc Ninh, Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Phú Thọ nhưng mặc dù số cửa hàng ở

các địa bàn này có nhiều nhưng ta thấy doanh số bán ở các khu vực này chưa cao.

44

- Thị trường mới: Là các thị trường vùng miền núi, vùng sâu, vùng xa, các

địa bàn mới xâm nhập và đang trong quá trình tìm kiếm khách hàng. Đây là các thị

trường khá tiềm năng, các khu vực này có mặt bằng, nguồn nhân lực…có các điều

kiện đế phát triển chăn nuôi. Tìm hiểu và phát triển thị trường là vấn đề quan trọng

cần được ban lãnh đạo Công ty xác định rõ và cho tiến hành ngay. Một số địa bàn

mới như Tuyên Quang, Bắc Cạn, Cao Bằng đã có doanh số và có những tín hiệu

đáng mừng hứa hẹn sẽ là một thị trường đầy tiềm năng.

Bên cạnh đó, với quy mô và công suất của nhà máy là rất lớn, để sử dụng hết

công suất của nhà máy ngoài việc mở rộng thị trường trong nước Công ty đang chú

trọng đến thị trường nước ngoài đặc biệt là các nước trong khu vực Đông Nam Á và

Nam Á. Trong năm 2010 vừa qua, Công ty đã xuất khẩu sản phẩm thuốc thú y sang

một số nước như: Myanmar, Bangladesh, Malaysia, Campuchia….Đây là thị trường

rất tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất nói chung và các doanh nghiệp sản

xuất thuốc thú y nói riêng . Việc Công ty định hướng xuất khẩu ra thị trường quốc

tế là một xu thế tất yếu của hội nhập kinh tế.

Nhìn chung thị trường của Công ty trong những năm qua đã có những bước

phát triển nhất định. Tuy nhiên trước sức ép từ các Công ty trong nước đến các

Công ty nước ngoài đã làm cho thị phần của Công ty HANVET thu hẹp, công tác

quản trị kinh doanh ngày càng gặp nhiều khó khăn. Đội ngũ tiếp thị, nhân viên bán

hàng còn yếu về kiến thức Marketing, trình độ quản lý của cán bộ phòng kinh doanh

chưa theo kịp tốc độ phát triển của thị trường.

Mặc dù Công ty đang gặp nhiều khó khăn nhưng Hanvet đã và đang xây

dựng cho mình một thị trường ổn định, vững chắc và ngày càng được mở rộng dựa

trên những sản phẩm uy tín và chất lượng đã tạo thành thương hiệu của Công ty và

đi sâu vào tiềm thức của khách hàng.

2.1.2.3. Chủng loại và chất lượng sản phẩm.

Hiện nay, về số lượng và chủng loại sản phẩm của Công ty là khá đa dạng và

phong phú đáp ứng các nhu cầu về phòng và điều trị các bệnh trong chăn nuôi. Về

số lượng sản phẩm trong Công ty có tới hơn 200 mặt hàng khác nhau, dưới đây là

bảng danh mục sản phẩm của Công ty thay đổi qua các giai đoạn:

45

Bảng 2.3: Số lượng sản phẩm của Công ty qua các năm

Đơn vị: Sản phẩm

Năm 2007 2008 2009 2010

Danh mục sản phẩm 167 200 220 250

(Nguồn: Cục thú y)

Công ty có rất nhiều chủng loại sản phẩm và mỗi loại lại bao gồm nhiều

dạng như chai, gói, ống, viên trong đó một số loại chiếm số lượng lớn và chủ yếu là:

Bảng 2.4: Sản lượng các sản phẩm chủ yếu của Công ty giai đoạn 2008-2010

Tên thuốcĐơn

vị

Số lượng So sánh

2008 2009 2010 % 09/08 %10/09

I. Kháng sinh

1. Pelicillin lọ 3.554.000 3.911.000 4.294.171 10,1% 9,8%

2. Tylosin 1g lọ 334.136 397.111 464.500 18,9% 16,9%

3. Steplomycin 1gr lọ 2.911.231 3.027.112 3.458.882 3,9% 14,2%

4.Genta–Costrim 10g gói 1.150.365 1.520.420 1.980.210 32,2% 30,3%

5.Tylosin 98%,10g gói 250.320 304.681 461.261 21,6% 51,6%

II. Vitamin bổ trợ

1.Vitamin B15cc ống 1.859.760 1.931.720 2.211.390 3,9% 14,5%

2.Vitamin C 5cc ống 1.774.000 1.880.000 1.990.053 5,9% 5,8%

3. Điện giải gói 105.000 113.107 185 474 7,6% 63,7%

4.FeDextran B12, 2ml ống 2.150.300 2.457.350 2.458.882 14,2% 0

III. Ký sinh trùng

1.HanEba 20g gói 285.365 398.262 480.210 39,6% 20,6%

2.Tayzu 4g gói 2.850.750 3.672.753 3.885.267 28,8% 5,8%

(Nguồn: Phòng kế toán)

Nhìn chung số lượng sản phẩm của Công ty có tốc độ tăng trưởng rất lớn về

số lượng qua các năm, đặc biệt là năm 2009 so với năm 2008. Một số loại dược

phẩm chủ yếu được thống kê ở trên có tốc độ tăng trưởng cao, đặc biệt là 2 loại

dược phẩm kháng sinh Genta - Costrim và thuốc Tylosin có tốc độ tăng trưởng là

32,2% và 21,6% đó là những con số rất ấn tượng. Sang năm 2010 tuy có nhiều biến

động về kinh tế đã gây ảnh hưởng tới sự phát triển chung của Công ty song Công ty

vẫn duy trì đà tăng trưởng về số lượng sản phẩm được sản xuất ra ở mức trung bình

khá. Với sự đầu tư công nghệ hiện đại, ngày nay sản phẩm của Công ty đã và đang

46

thay thế chiếm lĩnh thị trường thay cho các sản phẩm nhập của nước ngoài.

Về chất lượng sản phẩm: Cùng với sự đa dạng của số lượng và chủng loại

sản phẩm, chất lượng sản phẩm cũng đã được khẳng định trên thị trường và chiếm

được lòng tin từ phía người tiêu dùng. Từ chỗ máy móc thiết bị còn thô sơ hầu hết

việc sang chai, đóng gói, dán nhãn mác cho sản phẩm đều làm thủ công thì đến nay

công ty đã đầu tư trang thiết bị máy móc mới hoàn thiện sản xuất theo dây truyền

hiện đại, gia công sản phẩm chuyển từ phương pháp sản xuất thủ công sang phương

thức sản xuất bán công nghiệp. Đặc biệt trong mấy năm qua công ty đã đầu tư xây

dựng một quy trình công nghệ hiện đại trong sản xuất như: phòng máy sấy tầng sôi,

các loại dây truyền đóng gói…Công ty kiểm soát chặt chẽ việc quản lý chất lượng

bởi phòng QA - QC(kiểm tra chất lượng sản phẩm). Phòng QA – QC vừa thực hiện

nghiên cứu mẫu mã sản phẩm, tiến hành bám sát chỉ đạo trong dây chuyền vừa đảm

bảo các yếu tố về kỹ thuật công nghệ cho việc vận hành đạt kết quả cao. Ngoài ra

phòng còn thực hiện kiểm tra chất lượng từ khâu nhập nguyên liệu phụ kiện trong

quá trình sản xuất đến khi thành phẩm đối với từng loại sản phẩm được cụ thể hóa

trong quá trình kiểm tra chất lượng. Phòng QA - QC của Công ty phải nắm bắt được

các thông tin chất lượng phản ánh từ khách hàng, từ các đơn vị sản xuất nhằm bảo

đảm chất lượng. Đặc điểm quản lý chất lượng theo nghĩa hẹp chủ yếu tập chung

trong lĩnh vực sản xuất không đáp ứng được đòi hỏi thực tế quản lý chất lượng của

Công ty, vì vậy để nâng cao chất lượng theo đúng nghĩa của nó thì quản lý chất

lượng được coi là vấn đề kinh doanh có ý nghĩa chiến lược chứ không phải vấn đề

công nghệ đơn thuần.

Với phương châm “chất lượng là ưu tiên số 1”, Công ty liên tục cải tiến kỹ

thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Những năm qua, mặc dù ngành chăn

nuôi gặp rất nhiều khó khăn do chịu ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm, dịch tai

xanh, giá thành thức ăn chăn nuôi tăng cao do phải nhập ngoại, nhiều sản phẩm

không đảm bảo. Tuy nhiên, Công ty vẫn xác định sản phẩm của Hanvet sản xuất

phải tương đương với hàng ngoại để đáp ứng yêu cầu của người chăn nuôi, đặc biệt

là những mô hình chăn nuôi lớn. Công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet đã

đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất thuốc thú y với dây truyền sản xuất hiện đại, đạt

47

tiêu chuẩn GMP (Good Manufacturing Practice - thực hành sản xuất thuốc tốt).

Công ty có đội ngũ công nhân được đào tạo có chất lượng chuyên môn cao, cùng hệ

thống trang thiết bị hiện đại, được kiểm tra nghiêm ngặt trong quá trình sản xuất.

Do vậy, sản phẩm của Hanvet luôn đảm bảo tiêu chuẩn, chất lượng.

Nhãn hiệu sản phẩm

Qua thực tế điều tra người tiêu dùng cho thấy 90% cho rằng nhãn hiệu là yếu

tố quyết định khi họ chọn mua sắm. Lý do chủ yếu là nhãn hiệu tạo cho họ sự an

tâm về thông tin xuất xứ, tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian tìm

kiếm thông tin, giảm rủi ro khi mua hàng... Điều đó cho thấy ngày nay người tiêu

dùng nhận thức rất cao về nhãn hiệu. Đồng thời cũng là một thách thức đối với

doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải chú ý đầu tư một cách thích đáng cho

vấn đề thương hiệu nếu muốn chiếm lĩnh thị trường.

Tên thương hiệu của Hanvet lấy theo tên viết tắt của công ty với ý nghĩa

HAN có nghĩa là Hà nội, VET là chữ viết tắt của từ veterinary có nghĩa là thú y.

HANVET là tên giao dịch của Công ty được giữ nguyên từ khi mới thành lập đến

nay để tạo nên thương hiệu cho sản phẩm của Công ty.

Logo của Công ty gồm chữ thập tượng trưng cho các doanh nghiệp sản xuất

dược, phía trên có 3 chữ H, V, T, cặp sừng trâu tượng trưng cho nền nông nghiệp

Việt Nam, đồng thời thể hiện sự dũng mãnh nhưng rất hiền hòa.

Hanvet đã và đang từng bước xây dựng thương hiệu của mình gắn với chất

lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ đi kèm. Công ty thường xuyên sử dụng khẩu

hiệu “Chất lượng là sức sống của HANVET” như một câu tuyên ngôn được thông

suốt trong toàn Công ty và được dùng như phương tiện truyền thông của Công ty tới

các nhà chăn nuôi.

2.1.2.4 Nguyên liệu và nguồn nguyên liệu cho sản xuất thuốc tại Công ty cổ

phần dược và vật tư thú y

Hầu hết các nguyên liệu dùng để sản xuất thuốc thú y đều là nguyên liệu hoá

chất có nguồn gốc nhập khẩu, gồm các nguyên liệu nhập từ Trung Quốc, Hà Lan,

Ấn Độ, các nước Châu Âu…

Là một doanh nghiệp vừa sản xuất, vừa là thương mại, thực hiện hoạt

48

động mua nguyên liệu để sản xuất. Vì vậy quá trình tìm kiếm nguồn cung ứng

đầu vào có ý nghĩa rất quan trọng trong việc quyết định đến giá thành của sản

phẩm đầu ra, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Hiện nay, Công ty phải

nhập khẩu trên 90% nguyên liệu từ nước ngoài để phục vụ sản xuất, do đó dễ

phụ thuộc vào các nhà cung ứng nước ngoài, dễ bị ép giá. Trong năm qua giá

cả nguyên liệu tăng như vũ bão cùng với sức ép của tỷ giá ngoại tệ dẫn đến

giá thành sản phẩm tăng cao nên Công ty bắt buộc phải tăng giá bán sản phẩm

của mình.

Tuy thị trường khó khăn xong Công ty vẫn tổ chức khai thác nguồn nguyên

liệu rất tốt với chi phí thấp nhất có thể trên cơ sở lựa chọn kỹ lưỡng đơn chào hàng,

nên vừa đảm bảo được nguồn nguyên liệu liên tục cho sản xuất, vừa đảm bảo giá

bán cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận cao.

Bên cạnh đó, Công ty luôn chú ý củng cố mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác

và bạn hàng như luôn thanh toán đúng thời hạn hợp đồng, giao nhận thuận tiện...

đồng thời có những chế độ đãi ngộ đặc biệt với những nhân viên tổ chức khai thác

tốt để giữ vững nguồn hàng cho kinh doanh.

2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

2.2.1. Thị phần của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Bảng 2.5: Doanh số thuốc thú y của các công ty dẫn đầu ngành thú y

Đơn vị tính: tỷ đồng

Tên công ty 2008 Tỷ lệ % 2009 Tỷ lệ % 2010 Tỷ lệ %

BIO 285 37,5% 305 33% 365 33%

ANOVA 90 11,9% 120 13% 145 13,1%

VMD 180 23,7% 232 25% 260 23,5%

HANVET 154 20,3% 205 22,2% 251 22,7%

MINH DŨNG 50 6,6% 63 6,8% 85 7,7%

Tổng cộng: 759 100% 925 100% 1.106 100%

(Nguồn: Cục thống kê)

Qua số liệu trên cho thấy, doanh thu của Hanvet luôn chiếm khoảng 20 –

49

23% thị phần trong số 5 doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y lớn của cả nước. Mặc dù

bị nhiều đối thủ cạnh tranh, song liên tục trong các năm từ 2008 – 2010, Hanvet

luôn giữ vững thị phần tại miền Bắc và đạt được mức tăng thị phần đáng khích lệ tại

thị trường miền Nam. Nhờ luôn giữ vững được thị phần tại các thị trường truyền

thống, Hanvet đã mạnh dạn đầu tư, mở rộng sản xuất, phát huy những tiềm năng,

thế mạnh sẵn có để mở rộng thị phần ở các thị trường tiềm năng nhằm nâng cao sức

cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ngoài những yếu tố thuận lợi như uy tín của Công ty, vị thế của thương hiệu,

sự phát triển của ngành còn có những khó khăn lớn như sự phát triển tràn lan của thị

trường thuốc thú y, nhiều sản phẩm của công ty bị làm nhái, hình thức và thành

phần tương tự nhưng giá bán lại thấp hơn nhiều. Số lượng vật nuôi bị giảm sút do

sự phát triển của dịch bệnh và chi phí thức ăn chăn nuôi tăng cao. Điều này cho thấy

doanh thu không tăng mà có nguy cơ giảm, lý giải cho vấn đề này một phần là do sự

bùng nổ của đại dịch cúm gia cầm, dịch LMLM trên gia súc đã làm ngành thuốc thú

y lao đao, các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y tụt giảm doanh số. Tại Hanvet,

tăng giá sản phẩm và tăng thị phần là gần tương đương nhau. Như vậy, doanh số

vẫn bị giảm, hệ thống phân phối chưa phát huy hiệu quả.

2.2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty

Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2010

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 09/08(%) 10/09(%)

Doanh thu thuÇn 154 205 251 33% 22,4%

Tæng LN tríc thuÕ 12 15,5 18,2 29,1% 17,4%

ThuÕ TNDN ph¶i nép 0 0 2,3

Tæng lîi nhuËn sau thuÕ

12 15,5 15,9 29,1% 2,5%

Tỷ suất LN ST/DT(%) 7,8 7,0 6,5

Tỷ suất LNST/VĐL(%) 48 50,6 53,5

Quỹ tiền lương 17,5 21,3 29,7 21,7% 39,4%

Lao động BQ(người) 385 404 450 5% 11,3%

Thu nhập bình quân(trđ) 3,8 4,4 5,5 15,7% 25%

(Nguồn: Báo cáo tài chính)

50

+ Về tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ: Bảng kết quả kinh doanh từ năm 2008 –

2010 cho ta thấy tỷ suất lợi nhuận so với tổng số vốn điều lệ của doanh nghiệp luôn

tăng qua các năm. Mỗi đồng vốn doanh nghiệp bỏ ra thu về từ 48 – 53,5% lợi

nhuận, chỉ tiêu này cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày

càng tốt hơn và sức cạnh tranh trên thị trường cũng dần được cải thiện.

+ Về doanh thu: Qua số liệu của 3 năm 2008, 2009 và 2010 nhìn chung tình

hình về doanh thu của Công ty rất tốt, có mức tăng trưởng cao. Năm 2009 tăng 33%

so với năm 2008 với số tiền tăng thêm là 51 tỷ đồng. Đó là những con số rất ấn

tượng chúng tỏ được tốc độ phát triển rất tốt của Công ty, năm 2009 là một năm

thành công với Công ty trên nhiều mặt kể cả sản xuất và kinh doanh. Sang năm

2010 Công ty vẫn gặt hái được nhiều thành công về doanh thu dù tình hình nền kinh

tế có nhiều biến động, điều đó được phản ánh qua con số 46 tỷ đồng tăng thêm về

doanh thu so với năm 2009.

+ Về lợi nhuận: Doanh thu của Công ty tăng mạnh, chi phí cũng tăng lên

nhưng chậm hơn nên có thể thấy được lợi nhuận của Công ty cũng có mức tăng

trưởng rất ấn tượng thông qua mức tăng của năm 2009 so với năm 2008 là 29,1%

tương ứng với số tiền là 3,5 tỷ đồng và năm 2010 tăng 17,4% so với năm 2009.

Công ty đạt được mức lợi nhuận cao chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty là rất hiệu quả.

2.2.3. Chi phí và giá bán

Chi phí và giá bán là hai nhân tố chính tác động đến kết quả hoạt động kinh

doanh của Công ty, đồng thời đây cũng là hai nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến khả

năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Gía cả là công cụ cạnh tranh hữu hiệu

nhất trong điều kiện kinh tế phát triển như nước ta hiện nay. Chính sách giá đúng

đắn sẽ giúp công ty bù đắp được chi phí trong sản xuất kinh doanh và có lãi. Nhờ có

tổ chức bán hàng tốt và thực hiện dịch vụ hoàn hảo nên đã hạn chế tối đa phế phẩm

phế liệu, tổ chức kho tàng khoa học, hợp lý, điều chuyển xe vận tải hợp lý kịp thời

đã giảm được chi phí rất nhiều.

Xét về giá bán, giá bán của công ty tùy theo từng mặt hàng mà có chênh lệch

khác nhau. Một số thì cao hơn, một số loại thuốc thì thấp hơn. Điều này có thể là do

51

chênh lệch trong dự trữ nguyên liệu khi giá nguyên liệu trên thị trường thay đổi,

hoặc do quy trình công nghệ của công ty hợp lý, giảm được hao phí nguyên vật liệu,

hay do giá nhân công,..

Bảng 2.7: So sánh giá bán của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y với các đối thủ

cạnh tranh (thời điểm so sánh là tháng 6/2010)

Tên sản phẩm Giá bán của

Công ty (đồng)

Đối thủ cạnh tranh

Tên ĐTCT Gía bán (đồng)

1.Gentamycin 4%100ml 30.000 Navetco 25.200

2. Hanflo LA 100ml 240.000 BIO 280.000

3. Hanoxylin 100ml 120.000 VIAVET 90.000

4. Genta – Costrim 10g 4.600 Vemedim 4.200

5. Tylosin 10g 21.000 VIAVET 17.000

6. HanEba 20g 13.000 Vemedim 15.000

7. Bcomplex 100g 14.500 Navetco 13.500

8. Han – Prost 5ml 40.000 Navetco 35.000

9. Streptomycin 1,3g 2.000 Vemedim 2.700

10. Penicillin 1tr 1.800 Navetco 1.750

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Qua bảng trên ta thấy các sản phẩm trên như sản phẩm Gentamycin 4%

100ml, Genta – Costrim 10g, HanEba 20g, Bcomplex 100g, Streptomycin 1,3g…

là sản phẩm chủ lực của công ty các sản phẩm trên đòi hỏi đầu tư lớn về tài chính và

thời gian mới thâm nhập và chiếm lĩnh được thị trường. Về giá bán các sản phẩm

của Công ty thường cao hơn so với các doanh nghiệp sản xuất trong nước do chi phí

đầu tư cho nhà máy sản xuất GMP là khá lớn, giá bán sản phẩm chỉ thấp hơn một số

công ty liên doanh hoặc hàng nhập khẩu. Tuy nhiên uy tín của công ty có thể bị

giảm sút khi có hàng giả, hàng nhái nhãn mác, hàng kém chất lượng của Công ty

hoặc hàng của đối thủ cạnh tranh, chính vì vậy bao bì đóng gói sử dụng công nghệ

cao nên giá bán của các sản phẩm này luôn cao hơn đối thủ cạnh tranh vì Công ty

chỉ bán hàng thông qua các đại lý và cửa hàng bán lẻ của công ty. Các đại lý bị

ràng buộc bởi ký hợp đồng với Công ty và Công ty thường xuyên kiểm tra, kiểm

52

soát lượng hàng tiêu thụ, chính vì vậy các sản phẩm của công ty đến tay người tiêu

dùng nhanh hơn và giảm chi phí lưu thông trên thị trường.

Qua thực tế điều tra những khách hàng trung thành cũng như khách hàng mới

của Công ty cho thấy họ tìm đến Công ty bởi tại đây họ được mua hàng với thủ tục

nhanh chóng, thuận tiện, giá cả cạnh tranh, họ không phải lo lắng gì về giá cả, chất

lượng, được phục vụ bởi đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và rất thân thiện.

2.2.4. Nguồn nhân lực

Bảng 2.8: Đội ngũ lao động của Công ty giai đoạn 2009 - 2010

Các chỉ tiêu

2009 2010 So sánh

SL TL SL TL Tuyệt

đối

Tương

đốingười % người %

Tổng số lao động 404 100 450 100 46 111.39

1. Phân theo giới tính

- Nam 146 36.14 176 39.11 30 120.55

- Nữ 258 63.86 274 60.89 16 106.20

2.Phân theo tính chất lao động

- Lao động gián tiếp 150 37.13 185 41.11 35 123.33

- Lao động trực tiếp 254 62.87 265 58.89 11 104.33

+ Sản xuất 245 60.64 254 56.44 9 103.67

+ Phục vụ 9 2.23 11 2.44 2 122.22

3. Phân theo trình độ lao động

- Trên đại học. 12 2.97 16 3.56 4 133.33

- Đại học. 145 35.89 160 35.56 15 110.34

- Cao đẳng. 25 6.19 27 6.00 2 108.00

- Trung cấp. 50 12.38 57 12.67 7 114.00

- Lao động phổ thông 172 42.57 190 42.22 18 110.47

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Bảng trên cho thấy:

Số lượng lao động trong năm 2010 có sự thay đổi đáng kể, cụ thể năm 2010

so với năm 2009 tăng 46 lao động tương ứng tăng trên 11%. Về cơ cấu lao động

53

theo giới tính trong năm 2009 tỷ lệ lao động nữ chiếm trên 63% cho thấy sự mất cân

đối trong khâu tuyển dụng lao động. Lý giải cho sự mất cân đối này là do, trong

những năm trước sản xuất chủ yếu là thủ công, công việc tỉ mỉ đòi hỏi công nhân

phải khéo tay, chịu khó...Khi nhà máy GMP hoạt động dần ổn định, hoạt động sản

xuất lúc này theo các dây chuyền đồng bộ khép kín, nên nhu cầu lao động nữ giảm

xuống. Thay vào đó là tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao phục vụ

công tác phát triển thị trường và công tác bán hàng. Tuy đội ngũ lao động trong năm

2009 của Công ty có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ tương đối lớn lên

đến gần 38% tương đương 157 người. Nhưng trong tình hình phát triển mới, năm

2010 Công ty đã tuyển 28 lao động có trình độ trung cấp trở lên trong đó có 4 người

có trình độ trên đại học và 15 người có trình độ đại học để tăng cường cho hoạt

động sản xuất kinh doanh. Tỷ lệ đội ngũ lao động có trình độ từ cao đẳng đến trên

đại học năm 2010 của Công ty chiếm trên 45% tổng số lao động toàn Công ty. Số

lao động tuyển dụng mới này tập trung chủ yếu vào bộ phận gián tiếp, cụ thể là

nhân viên tiếp thị và giao hàng.

Bên cạnh đó với sự quan tâm động viên kịp thời, tổ chức tốt các phong trào

phát huy sáng tạo cải tiến kỹ thuật, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, kỷ luật lao

động, thưởng phạt nghiêm minh của lãnh đạo Công ty luôn tạo động lực thúc đẩy và

khuyến khích người lao động, thu hút ngày càng nhiều cán bộ nhân viên có năng

lực, nội bộ gắn bó đoàn kết trung thành với công ty. Ban lãnh đạo Công ty luôn

tuyên truyền, khuyến khích tất cả các bộ phận trong Công ty từ giám đốc cho tới

những người công nhân, nhân viên bảo vệ tất cả mọi người đều là những nhân viên

bán hàng bằng cách luôn làm tốt công việc của mình và phục vụ khách hàng chu

đáo, tận tình cởi mở. Tuy nhiên, về tổ chức lao động ở một số bộ phận chưa hợp lý

và thiếu khoa học, chức năng nhiệm vụ chưa rõ ràng, bố trí sắp xếp lao động chưa

hợp lý, công nhân chưa được chú trọng đào tạo tay nghề dẫn đến năng suất lao động

chưa cao, hao phí trong sản xuất còn lớn, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và chất

lượng sản phẩm.

54

Tình hình lao động của Công ty trong những năm vừa qua là tương đối khả

quan với chất lượng lao động khá ổn định. Số lượng lao động tăng lên qua các

năm do yêu cầu mở rộng sản xuất của Công ty, nhất là năm 2010. Đây là một lợi

thế mà không phải bất cứ công ty nào cũng có được nếu phát huy thế mạnh này

chắc chắn Công ty sẽ phát triển hơn nữa ngày càng củng cố vị thế lớn mạnh của

mình trên thị trường.

Với cơ cấu lao động hiện tại, Công ty cần có chiến lược đào tạo chuyên sâu

cho từng bộ phận để có đủ điều kiện về nhân lực để thực hiện tốt các kế hoạch và

mục tiêu đề ra trong những năm tới.

2.2.5. Công nghệ sản xuất của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Trong những năm qua, Công ty đã có những đổi mới, đầu tư nhiều dây

chuyền công nghệ sản xuất tương đối hiện đại được chuyển giao từ các nước công

nghệ phát triển, đạt tiêu chuẩn GMP. Đây là thế mạnh của Công ty do có sẵn tiềm

lực về tài chính nên Công ty đã đầu tư được một hệ thống máy móc hiện đại phục

vụ cho việc sản xuất các sản phẩm công nghệ cao. Song sự đầu tư, đổi mới công

nghệ và trang thiết bị chưa được đồng bộ, bên cạnh các thiết bị mới hiện đại vẫn

còn đan xen một số thiết bị công nghệ lạc hậu, trung bình đến tiên tiến, do vậy đã

làm hạn chế hiệu quả vận hành thiết bị và giảm mức độ tương thích, đồng nhất giữa

sản phẩm đầu vào, đầu ra. Đối với các máy móc, thiết bị lạc hậu sẽ tạo ra chất lượng

sản phẩm thấp và không ổn định làm cho Công ty khó khăn trong việc lựa chọn mặt

hàng kinh doanh, hạn chế khả năng cạnh tranh bằng giá.

Nguồn gốc của máy móc thiết bị nhập về cũng rất được ban lãnh đạo Công

ty quan tâm vì nó trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, năng suất lao

động, chi phí sản xuất...Máy móc thiết bị của Công ty được nhập khẩu chủ yếu từ:

Đài Loan, Trung Quốc, và một số trong nước. Máy móc nhập khẩu được kiểm tra

đánh giá chất lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật kỹ lưỡng. Các công nghệ này được kiểm

định vào tháng 5/2007 và đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000 chính vì vậy mà đảm bảo

được công suất sản xuất thuốc của Công ty và đảm bảo được các chỉ tiêu mà Công

ty đã đưa ra.

55

Bảng 2.9: Tình hình máy móc thiết bị chính của

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y (Năm 2010)

STT Tên máy móc thiết bị Số lượng Nguồn gốc

1 Dây truyền sản xuất thuốc nước 1 Đài Loan

2 Dây truyền sản xuất thuốc bột 1 Trung Quốc

3 Máy chia liều thuốc nước 3 Đài Loan

4 Máy đóng gói 3 Đài Loan

5 Hệ thống xử lý nước cất 3 Trung Quốc

6 Máy hàn tự động 3 Trung Quốc

7 Máy trộn 4 Trong nước

8 Máy HPLC 1 Hàn Quốc

9 Hệ thống gió và làm sạch không khí 2 Trung Quốc

10 Máy đóng ống cổ bồng 2 Trung Quốc

11 Máy dán nhãn 2 Trung Quốc

12 Máy dập viên 2 Italia

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2010)

Máy móc được nhập khẩu từ nước ngoài là chủ yếu, nhập máy móc với tiêu

chuẩn kỹ thuật đạt yêu cầu, từ những hãng đảm bảo về chất lượng, uy tín, công tác

giám sát thẩm định máy móc thiết bị luôn được tiến hành cẩn thận vì những thiết bị

này sẽ quyết định đến chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty.

2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh: Những điểm mạnh, điểm yếu của

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

2.3.1. Những điểm mạnh của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Trong nội bộ doanh nghiệp: Công ty Hanvet tiền thân là doanh nghiệp nhà

nước, là doanh nghiệp đầu tiên của ngành tại miền Bắc chuyển đổi loại hình doanh

nghiệp sang công ty cổ phần, kinh doanh luôn đạt lợi nhuận cao, tạo được tên tuổi

cho thương hiệu và uy tín trên thị trường. Ban lãnh đạo Công ty có trình độ chuyên

môn chuyên sâu, tầm nhìn xa, chiến lược lãnh đạo. Công ty luôn đạt tốc độ tăng

trưởng cao ngay cả khi thị trường gặp khó khăn, khả năng tài chính của công ty vẫn

ổn định và an toàn.

56

Các sản phẩm của Công ty nhanh chóng bắt kịp nhu cầu thị trường, đa dạng,

phong phú về chủng loại, mẫu mã luôn được cải tiến đáp ứng thị hiếu khách hàng.

Từ đó Công ty chủ động kế hoạch sản xuất, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị

trường. Dòng sản phẩm công nghệ cao, công nghệ sinh học là thế mạnh nổi bật của

Công ty Hanvet, đồng thời phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội được nhiều

tổ chức đánh giá cao, không gây tồn dư kháng sinh, đảm bảo độ an toàn cho người

và vật nuôi.

Công ty Hanvet đã xây dựng được văn hoá doanh nghiệp: Nội bộ đoàn kết,

CBCNV có đời sống ổn định, luôn gắn bó với Công ty.

Về cơ sở vật chất, nhà xưởng: Công ty có nhà máy sản xuất theo tiêu chuẩn

GMP hiện đại nhất tại miền Bắc hiện nay(theo đánh giá của Cục thú y).

Về thương hiệu: Công ty được người tiêu dùng bình chọn là 1 trong 5 doanh

nghiệp kinh doanh thuốc thú y uy tín, chất lượng nhất Việt Nam. Công ty luôn nhận

được sự ủng hộ của các cơ quan chức năng, sự quan tâm tín nhiệm của chi cục thú y

các tỉnh trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty đặc biệt là các sản phẩm thuốc

chống dịch dùng theo ngân sách nhà nước. Công ty có đội ngũ các chuyên gia cố

vấn là các giáo sư, tiến sĩ đầu ngành về thú y, dược phẩm…

Trong nhiều năm qua Công ty Hanvet luôn đón nhận được nhiều giải thưởng

cao quý về chất lượng sản phẩm như giải thưởng Vifotec 2006, 2007….

Công tác quảng bá thương hiệu cũng như các sản phẩm của Công ty trên các

phương tiện thông tin đại chúng, phổ biến kiến thức trên chương trình “Bạn của nhà

nông” trên VTV2 đạt hiệu quả cao, hỗ trợ đắc lực cho việc phân phối sản phẩm.

Về Marketing: Thế mạnh lớn nhất của Công ty là thương hiệu sản phẩm.

Thương hiệu sản phẩm của Công ty có uy tín cao trên thị trường, đảm bảo sự tin cậy

đối với người tiêu dùng về chất lượng cũng như giá thành sản phẩm.

2.3.2. Những điểm yếu

+ Trong hoạt động Marketing tồn tại nhiều điểm yếu đó là không có đội ngũ

Marketing chuyên sâu, chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản mà toàn bộ hoạt động

đều do phòng thị trường tiến hành; Chưa có sự đầu tư thích đáng, chưa có sự đầu tư

khảo sát thị trường với quy mô rộng rãi, thiếu chiến lược phát triển lâu dài, đầu tư

57

chiều sâu cho các hoạt động Marketing và bán hàng, do đó ảnh hưởng đến mức độ

tiêu thụ trên thị trường và còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố ngẫu nhiên khác

+ Đội ngũ nhân viên tiếp thị của Công ty còn yếu về chuyên môn thú y, kiến

thức về thị trường chưa sâu, chưa tâm huyết với nghề, chưa có ý thức tự giác cao

trong công việc.

+ Chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, công tác dự báo thị

trường, dự báo sản phẩm chưa tốt.

+ Công tác lựa chọn đại lý chưa tốt, chưa chặt chẽ, còn dàn trải dẫn đến chi

phí bán hàng lớn hơn rất nhiều so với các công ty khác.

+ Công ty chưa sử dụng đắc lực các hoạt động xúc tiến Marketing cho kênh

phân phối, chưa xây dựng được hệ thống đặt hàng qua trang Webtsite của Công ty.

Môi trường kinh doanh trong ngành hết sức khốc liệt, cạnh tranh cao, cạnh

tranh trong ngành sản xuất thuốc thú y chưa lành mạnh. Việc Cục thú y bắt buộc

các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y phải đạt tiêu chuẩn GMP dẫn đến việc đầu tư

nhiều, chi phí sản xuất tăng, giá thành tăng cao, trong khi đó lại liên tục gia hạn kéo

dài thời gian thực hiện từ năm 2006 đến 2008 sau đó lại gia hạn đến 2010 và hiện

nay lại cho phép gia hạn đến 2012 với các sản phẩm dạng bột tiêm, uống và trộn

thức ăn. Điều này dẫn đến giá cả sản phẩm giữa các doanh nghiệp đạt GMP và

doanh nghiệp chưa đạt GMP có sự chênh lệch rất lớn. Các chính sách quản lý chung

của ngành chưa có sự nhất quán, hay thay đổi gây khó khăn cho doanh nghiệp.

Sự biến động của các chi phí sản xuất như nguyên vật liệu, điện, nước, xăng

dầu tăng cao, nguồn nguyên liệu không ổn định, giá cả luôn biến động.

Bên cạnh đó một số đối thủ cạnh tranh có cơ sở sản xuất tốt, nguồn nhân lực

chuyên nghiệp, công tác dự báo thị trường được tổ chức tốt, các chính sách khuyến

mại, quảng cáo, thúc đẩy kênh phân phối diễn ra đồng bộ, bài bản.

Tình hình chăn nuôi luôn có nhiều biến động không tốt trên thị trường: giá

cả, dịch bệnh…

58

CHƯƠNG 3PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y

3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần dược và

vật tư thú y

3.1.1.Cơ hội và thách thức đối với Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Những phân tích trên phần nào đã nêu được khái quát những điểm mạnh,

điểm yếu của Công ty nhưng đó vẫn chỉ là những đánh giá mang tính chất chủ quan,

nội tại. Để đưa ra được những đánh đầy đủ hơn về khả năng cạnh tranh của công ty

chúng ta cần phân tích đánh giá những tác động của môi trường kinh doanh bên

ngoài tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Các nhân tố môi trường kinh tế quốc dân

- Các yếu tố kinh tế: tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, giá các nhân tố đầu

vào, dấu hiệu mới về chu kỳ phát triển kinh tế...

- Các yếu tố chính phủ và chính trị: Chính sách phát triển cơ cấu, quy định

mới về bảo vệ môi trường, chế độ thuế mới.

- Các yếu tố về công nghệ, kỹ thuật: có công nghệ kỹ thuật mới xuất hiện,

luật bảo vệ bản quyền sở hữu trí tuệ, kiểu dáng công nghiệp...

- Các yếu tố xã hội: thay đổi tập quán, thay đổi tỷ lệ dân số, mức sống....

- Các yếu tố tự nhiên: Vấn đề bảo vệ môi trường, xuất hiện hay cạn kiệt

tài nguyên...

- Những thay đổi của môi trường quốc tế: hiệp ước thuế quan quốc tế, hiệp

ước phát triển thị trường khu vực...

Các nhân tố môi trường trong ngành: Tăng trưởng của thị trường, quy mô

thị trường, phản ứng của đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi chiến lược của đối thủ,

điểm mạnh - yếu của đối thủ, cường độ cạnh tranh, xuất hiện đối thủ mới, khách

hàng mới...

59

Những tác dộng của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt

động kinh doanh của công ty. Những tác động này có thể gây bất lợi nhưng cũng có

thể mang lại những cơ hội tiềm năng cho doanh nghiệp.

Cơ hội ( Opportunities):

- Một là: Sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước. Sự phát triển của nền kinh

tế nước ta trong những năm qua đã thúc đẩy tất cả các ngành nghề phát triển, đặc

biệt trên thị trường nhu cầu của người tiêu dùng về thuốc thú y ngày càng nhiều.

Chính điều này trực tiếp đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày

càng thuận lợi và phát triển hơn.

- Hai là: Cùng với chính sách của nhà nước là sự phát triển mạnh mẽ của

khoa học kỹ thuật ở nước ta: Từ kỹ nghệ thông tin cho hoạt động chu chuyển hàng

hóa xuyên quốc gia cũng đóng góp tạo điều kiện giúp công ty nắm thông tin chiếm

lĩnh thị trường. Quan trọng hơn là nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào từ Trung

Quốc, ITALYA, Đức, Hà Lan...

- Ba là: Tình hình cung cấp nguyên vật liệu. Trong điều kiện nền kinh tế mới

như hiện nay, việc cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh có nhiều

thuận lợi. Các loại nguyên liệu phục vụ cho sản xuất đều được cung ứng rộng rãi

trên thị trường. Ngoài một số nguyên vật liệu phục vụ sản xuất phải nhập từ nước

ngoài như Trung Quốc, Italia, Đức..thì nguyên liệu khác cũng được sản xuất trong

nước, với giá rẻ, đảm bảo chất lượng và giúp công ty chủ động hơn về nguyên vật

liệu, tiết kiệm vốn lưu động ở khâu dự trữ.

- Bốn là: Sản phẩm của công ty có được chữ tín trên thị trường với khách

hàng và dần dần xây dựng được chỗ đứng vững chắc. Vì vậy công ty giảm được

khối lượng cấp tín dụng cho khách hàng. Do đó giảm được vốn lưu động trong khâu

lưu thông. Ngoài ra công ty còn ở trung tâm thành phố nên thuận lợi cho việc giao

dịch, tìm kiếm bạn hàng...

Thách thức ( Threads)

- Một là: Thị trường nguyên liệu nhập ngoại. Một số nguyên liệu quan trọng

trong sản xuất thuốc chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm nhưng Công ty bắt

60

buộc phải nhập từ nước ngoài.Vì vậy giá cả biến động phụ thuộc rất lớn vào tình hình

cung cầu trên thị trường thế giới. Điều đó dẫn tới tăng cao giá thành sản phẩm, hạn

chế sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Hơn nữa, những nguyên liệu này

phải nhập một lần và dự trữ nhiều tháng để xuất ra sản xuất dần nên lượng vốn lưu

động ở khâu dự trữ là rất lớn, gây ứ đọng làm giảm hiệu quả sử dụng vốn lưu động.

- Hai là: áp lực cạnh tranh. Sản phẩm thuốc thú y của Công ty chịu sự cạnh

tranh rất khốc liệt của các sản phẩm thuốc thú y khác như: thuốc thú y của công ty

VIAVET, BIO, ANOVA....

- Ba là: Do tình hình kinh tế thế giới gần đây có nhiều biến đổi khó lường,

nhất là sự leo thang của giá dầu trên thế giới đạt mức kỷ lục như hiện nay đã có ảnh

hưởng xấu đến nền kinh tế Việt Nam làm cho giá cả nguyên liệu trong nước cũng

theo đó biến động theo xu hướng tăng thêm, dẫn đến chi phí vận tải, chi phí nguyên

liệu đầu vào, vật tư,.. tăng lên rất cao.

Những phân tích trên đã nêu bật được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

cũng như thách thức của Công ty CP dược và vật tư thú y. Để xây dựng được chiến

lược phù hợp, biện pháp đúng đắn nhằm phát huy thế mạnh, hạn chế điểm yếu, tận

dụng tốt cơ hội và đối phó với những đe dọa từ môi trường bên ngoài thì Công ty

phải phối hợp logic giữa các yếu tố nội tại bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) và

những yếu tố khách quan bên ngoài (cơ hội, thách thức).

Việt Nam là nước đang phát triển ở khu vực Đông Nam Á có đặc điểm đất ít,

người đông, tốc độ tăng trưởng dân số rất lớn, nhu cầu về sản phẩm chăn nuôi cũng

vì thế tăng cao. Theo Quyết định số 10/2008/QĐ-TTG, ngày 16/1/2008 của thủ

tướng chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển chăn nuôi đến năm 2020 thì chăn

nuôi bò sẽ được duy trì ở mức tăng trưởng bình quân 11%/năm. Sản lượng năm

2010 đạt 380 ngàn tấn, đến năm 2020 đưa tổng đàn bò lên 500 ngàn con, tổng đàn

lợn lên 28-29 triệu con, tăng từ 5-6 triệu con theo quy mô tập trung để tăng nguồn

hàng xuất khẩu, phát triển đàn lợn phù hợp nhu cầu thị trường tiêu dùng trong nước.

Phát triển đàn gia cầm tăng trưởng 5% đến năm 2015 so với 2006 và tăng 5,1% đến

năm 2020. Điều này đồng nghĩa với việc nhu cầu về thuốc thú y sẽ tăng cao.

61

Định hướng phát triển ngành chăn nuôi theo hướng tập trung, chăn nuôi

với quy mô lớn theo trang trại đảm bảo các yêu cầu về kỹ thuật, đảm bảo an toàn

sinh học trong chăn nuôi để có nguồn thực phẩm sạch an toàn. Như vậy việc

phân phối sản phẩm thuốc thú y tới các trang trại sẽ phát triển mạnh, các sản

phẩm thuốc thú y ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng, bên cạnh đó các sản

phẩm công nghệ sinh học sẽ chiếm ưu thế trong giai đoạn tới, đây cũng là một

trong những thế mạnh của Hanvet.

Theo yêu cầu về quản lý nhà nước đến hết năm 2010, tất cả các doanh nghiệp

có chức năng sản xuất thuốc thú y phải đạt tiêu chuẩn GMP – WHO. Do đó các

doanh nghiệp nào đã xây dựng nhà máy sản xuất thuốc thú y theo tiêu chuẩn GMP

sẽ có lợi thế hơn hẳn các doanh nghiệp khác trong ngành, đối với các doanh nghiệp

nhỏ không có khả năng thực hiện GMP sẽ gặp nhiều khó khăn vì sản phẩm không

được phép lưu hành.

3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Bất kì một doanh nghiệp nào hoạt động trong thị trường cạnh tranh gay gắt,

muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cần phải đưa ra chiến lược kinh doanh một

cách đúng đắn và mang tính khả thi. Đối với Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

với lĩnh vực kinh doanh đặc thù của mình chịu sự tác động mạnh mẽ của môi

trường kinh doanh, để đưa ra được chiến lược kinh doanh phù hợp doanh nghiệp

phải xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược; phân tích các yếu tố môi trường

kinh doanh bên trong, bên ngoài để nhận diện thời cơ và nguy cơ, phân tích thế

mạnh và điểm yếu của mình để điều chỉnh hoạt động kinh doanh cho phù hợp với

môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Để có thể mở rộng thị phần thuốc thú y của Công ty Hanvet trên thị trường

và tại các trang trại chăn nuôi, đại lý thú y, tăng cường tính cạnh tranh với các đối

thủ lớn như BIO, ANOVA, RTD…Ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cải

tiến mẫu mã, Công ty Hanvet cần tăng cường các biện pháp quảng bá hình ảnh,

quảng cáo đại chúng, tổ chức các hoạt động vì cộng đồng, tài trợ các chương trình

bạn của nhà nông, tổ chức các chương trình Nhà nông hội nhập, tư vấn kỹ thuật,

62

quảng bá hình ảnh, sản phẩm công ty, đẩy mạnh phổ biến kiến thức trên chương

trình VTV2 – chương trình Bạn nhà nông…

Trong nền kinh tế thị trường khi tham gia vào bất kỳ một hoạt động, lĩnh vực

sản xuất kinh doanh nào thì mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty đều phải cố gắng phát

huy những yếu tố thế mạnh vốn có cùng năng lực tiềm ẩn của mình và khắc phục

những hạn chế, điểm yếu, từ đó phát huy sức mạnh cạnh tranh tiềm năng nhằm mục

tiêu ngày càng phát triển mạnh mẽ, mở rộng thị trường khách hàng. Công ty Cổ

phần dược và vật tư thú y Hanvet chủ trương xây dựng một chiến lược kinh doanh

dài hạn dựa trên những thế mạnh vốn có của mình nhằm mục tiêu nâng cao vị thế

của công ty trên thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và không ngừng thỏa mãn

nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

Vấn đề mà Công ty đặc biệt quan tâm đó là sự phát triển ổn định về lâu dài,

tuy nhiên để đạt được các mục tiêu lâu dài thì hiện tại Công ty cũng cần phải đảm

bảo cho một sự phát triển ổn định và bền vững, hay nói cách khác là mục tiêu dài

hạn cần phải được xây dựng trên nền tảng của các mục tiêu ngắn hạn. Điều này giúp

cho Công ty có một con đường đi vững chắc giảm thiểu các nguy cơ rủi ro, nó chỉ ra

cách mà Công ty nên tập chung vào cái gì, khi nào và bằng cách nào.

Để hoàn thành một cách toàn diện các mục tiêu phát triển trong tương lai đòi

hỏi toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty cần nắm rõ và quyết tâm đồng

lòng thực hiện, vì thế vấn đề đặt ra là đòi hỏi Công ty cần xác định rõ hướng đi và

kết quả cần đạt được cho từng lĩnh vực cụ thể. Một số lĩnh vực mà Công ty đưa ra

định hướng trong tương lai như:

+ Phát triển đa dạng ngành nghề kinh doanh trong tương lai. Đa dạng ngành

nghề kinh doanh là xu thế mà rất nhiều các công ty hiện tại đang áp dụng, đó là

cách đầu tư nhằm tìm kiếm thêm lợi nhuận cho công ty. Có thể phát triển thêm

ngành nghề kinh doanh mới gắn với lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh và cũng

có thể là một ngành nghề mới không có sự liên quan. Với Hanvet, Công ty đang

thực hiện phát triển ngành nghề kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, lữ

hành nội địa và phục vụ khách du lịch - một lĩnh vực kinh doanh đang có tốc độ

63

phát triển khá nhanh và có lợi nhuận cao, đồng thời đây cũng là những địa điểm du

lịch mà Hanvet dùng để chăm sóc, tri ân đối với hệ thống đại lý thuốc thú y gắn bó

với Công ty.

+ Về sản phẩm sản xuất và giá cả: Dựa trên nền tảng các sản phẩm đã có uy

tín trên thị trường, Công ty tiếp tục cho nghiên cứu và phát triển những sản phẩm

mới và hoàn thiện hơn về chất lượng cho những sản phẩm đã có nhằm phục vụ tốt

hơn nữa nhu cầu của khách hàng, đó cũng là cách để Công ty có thể thu hút khách

hàng nhiều hơn nữa. Biến sản phẩm và giá cả thành vũ khí cạnh tranh sắc bén để

mở rộng thị trường và tăng lượng khách hàng cho Công ty.

+ Khách hàng và thị trường tiêu thụ: Giữ vững lượng khách hàng đã có và

liên tục mở rộng tìm kiếm thêm những đối tượng khách hàng mới, tranh thủ cơ hội

chiếm lĩnh khách hàng từ đối thủ cạnh tranh. Mở rộng thị trường tới các vùng sâu,

vùng xa, vùng miền núi. Các khu vực miền Trung và miền Nam cần đẩy mạnh phát

triển. Tiến tới tiếp cận thị trường của các nước thuộc khu vực Châu Á như

Cambodia, Myanmar, Lào, Malaysia…

+ Định hướng về công nghệ cho sản xuất cũng là vấn đề cần được quan tâm

trong tương lai không chỉ do sự phát triển rất nhanh của công nghệ mà còn là đòi

hỏi bức thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động để giảm giá

thành chống lại sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Với những công ty sản xuất sản

phẩm dược thú y như Hanvet công nghệ sản xuất là một yếu tố cực kỳ quan trọng,

nó quyết định đến chất lượng sản phẩm của Công ty từ đó ảnh hưởng tới toàn bộ

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Chiến lược là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu, trong một thời

gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để

phân bổ nguồn lực trong một khoảng thời gian tương ứng.

Chiến lược kinh doanh của Công ty trong những năm tới:

- Tự nghiên cứu sản phẩm mà khách hàng có nhu cầu.

- Xây dựng chiến lược thu hút người tài: thu hút nhiều dược sĩ và các bác sĩ

thú y có trình độ chuyên ngành cao.

64

- Chiến lược về sản phẩm:

+ Đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao, ổn định, đa dạng cho

tất cả các mặt hàng.

+ Sản phẩm có tính chất chiến lược, độc đáo, đặc trị.

+ Tập trung nghiên cứu, phát triển các sản phẩm công nghệ sinh học.

Dựa trên những kết quả đáng khích lệ mà Công ty đã đạt được trong những

năm vừa qua Công ty đã dự toán để đưa ra những phương hướng kinh doanh của

mình trong năm 2011 và trong những năm tới như sau:

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch của

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y (2011- 2013)

Chỉ tiêu Đơn vịKế hoạch

2011 2012 2013Doanh thu Tỷ đồng 300 380 500

Nộp ngân sách Tỷ đồng 14 16 19

Thu nhập bình quân Trđ/người/tháng 6,2 6,8 7,5

(Nguồn: Phòng kế toán tài vụ)

3.1.3. Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

dược và vật tư thú y trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

3.1.3.1. Giữ vững thị phần ở các thị trường hiện có đặc biệt là đối với những

thị trường truyền thống của Công ty

Đối tượng khách hàng chính của các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y là

các đại lý, các cửa hàng thuốc thú y, các trang trại chăn nuôi, các xí nghiệp chăn

nuôi quy mô lớn, các hộ chăn nuôi gia súc, gia cầm nhỏ lẻ. Các doanh nghiệp thú y

đã chú trọng đến việc đa dạng hóa hình thức tiêu thụ, nhưng phần nhiều vẫn tập

trung bán hàng qua các đại lý tiêu thụ, các đại lý này làm nhiệm vụ phân phối tiếp

sản phẩm của các doanh nghiệp đến người tiêu dùng cuối cùng.

Trong những năm gần đây với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các

doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thuốc thú y. Để có thể phát triển và lớn mạnh

trong ngành kinh doanh thuốc thú y công ty luôn xác định nhiệm vụ trọng tâm là

65

giữ vững thị trường mà công ty đang có như thị trường Hà Nội, Hải Phòng, Bắc

Ninh, Nghệ An, Thái Nguyên, Hải Dương,... tổ chức khai thác thị trường theo chiều

sâu, nắm chắc dung lượng và cơ cấu thị trường, xu hướng biến động về nhu cầu tiêu

dùng thuốc thú y của công ty, việc giữ vững được các thị trường này giúp cho công

ty có mức tiêu thụ cao và ổn định từ đó có thể phát triển mở rộng thị trường. Hiện

nay, số lượng các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc thú y rất lớn nên các

doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y luôn chú trọng các hình thức ưu đãi hợp lý đối

với các đại lý tiêu thụ sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

3.1.3.2. Tập trung vào khai thác các lợi thế của công ty, đa dạng hoá sản

phẩm, tăng cường xuất khẩu, hạn chế nhập khẩu

Ban lãnh đạo công ty xét thấy tiềm năng nội lực của mình là rất lớn nếu phát

huy được tốt sẽ tạo ra một sức mạnh về nguồn nhân lực, về tài chính, về trình độ tổ

chức quản lý, về công nghệ... Trong những năm qua công ty đã sử dụng những

nguồn lực này tương đối tốt, nếu công ty tiếp tục có chiến lược phù hợp thì hẳn là sẽ

mang lại hiệu quả cao hơn.

Phát triển đa dạng hoá sản phẩm là hình thức khôn ngoan và hiệu quả trong

kinh doanh hiện nay, bởi vì nhu cầu về chủng loại thuốc thú y trong công tác phòng

chữa bệnh cũng như nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm chăn nuôi là muôn

hình, muôn vẻ. Có đa dạng hoá sản phẩm mới phục vụ được yêu cầu phát triển chăn

nuôi một cách nhạy bén nhất. Đa dạng hoá sản phẩm tạo điều kiện cho doanh

nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường cũng như tăng khả năng xuất khẩu

các sản phẩm thuốc thú y. Công ty Hanvet là công ty thuốc thú y đầu tiên tại miền

Bắc được cấp chứng chỉ GMP, được trang bị dây truyền sản xuất hiện đại, do đó

Công ty cần tận dụng thế mạnh của mình để phát triển sản xuất các sản phẩm công

nghệ cao, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chiếm lĩnh thị trường.

Thị trường trong nước có hạn, có hàng trăm doanh nghiệp cạnh tranh, vì vậy muốn

tồn tại và phát triển chỉ có cách là phải tìm kiếm thị trường trong nước và trên thế

giới để xuất khẩu. Muốn vậy, doanh nghiệp không được giậm chân tại chỗ, phải

không ngừng đổi mới phương thức kinh doanh, không ngừng cải tiến mẫu mã và

66

chất lượng sản phẩm để tạo khả năng xuất khẩu. Kinh nghiệm thực tế cho thấy, khi

Việt Nam gia nhập WTO thì thị trường thuốc thú y Việt nam không chỉ thu hẹp ở

Việt nam mà có thể vươn tới các châu lục khác thông qua con đường ngoại giao,

hợp tác và quảng bá thương hiệu sản phẩm.

Muốn vậy, Công ty phải không ngừng tăng cường đổi mới công tác tiếp thị ở

thị trường nước ngoài, mở văn phòng đại diện ở nước ngoài để quảng bá và tiêu thụ

các sản phẩm của mình. Khi doanh nghiệp xuất khẩu được nhiều sản phẩm thuốc

thú y có nghĩa là doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được thị trường trong nước, hạn chế

nhập khẩu các sản phẩm thuốc thú y.

Từ khi Việt Nam gia nhập WTO thì một điều cần chú ý là phải thực hiện các

cam kết của WTO trong đó có việc cam kết mở rộng thị trường và cam kết giảm

thuế nhập khẩu. Tuy nhiên, để đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh trên sân

‘nhà’’ thì cần phải hạn chế nhập khẩu. Việc này chỉ có thể thực hiện được khi các

sản phẩm của doanh nghiệp phấn đấu hạ giá thành để hạ giá bán sản phẩm, nâng

cao chất lượng sản phẩm và phát triển Marketing, quảng bá tiêu thụ sản phẩm, tạo

bước cân bằng nhập khẩu.

3.1.3.3. Mở rộng địa bàn tiêu thụ của công ty trên khắp các miền

Trong những năm tới đây, để tăng cường và phát triển hơn nữa hoạt động

tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty đã xây dựng cho mình một số mục tiêu cụ

thể về mức tiêu thụ, hệ thống đại lý, mức thị phần chiếm lĩnh ... để từ đó có phương

hướng và mục tiêu phấn đấu làm tốt hơn hoạt động tiêu thụ của Công ty. Cụ thể:

- Mục tiêu về thị phần: Hiện nay Công ty cổ phần dược và vật tư thú y

Hanvet cũng đã nắm giữ một lượng khách hàng khá đông đảo trên khắp cả nước

trong lĩnh vực thuốc thú y. Mục tiêu về thị phần của Công ty là trong 5 năm tới mỗi

năm cần tăng được 0.1 % thị phần khách hàng.

- Mục tiêu về mở hệ thống đại lý: Hiện nay số đại lý ở khu vực miền Nam

còn khá ít, công ty còn cần phải tăng cường và mở rộng hơn nữa hệ thống đại lý nếu

muốn mở rộng thị phần và phát triển công ty. Với số lượng đại lý như hiện nay thì

tốc độ tiêu thụ chưa phát huy hết công xuất của nhà máy, vì vậy gây ra tình trạng

67

lãng phí, hơn nữa nếu dự án xây dựng thêm dây truyền sản xuất mới được thực hiện

thì số đại lý sẽ cần phải tăng lên rất nhiều. Hệ thống đại lý này không những cần

tăng lên về số lượng mà chất lượng cũng cần phải được tăng cường, cần phải xây

dựng được những đại lý lớn hơn như vậy sẽ tăng hiệu quả tiêu thụ và tiết kiệm chi

phí cho Công ty. Muốn làm được điều này Công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa

trong công tác xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối.

3.1.3.4. Nâng cao chất lượng, giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm nâng cao

khả năng cạnh tranh sản phẩm của công ty trên thị trường

Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thông qua chất lượng tốt, giá

thành hạ là một công cụ tốt để công ty giữ được khách hàng của mình. Trước áp lực

cạnh tranh của các công ty thuốc thú y trong nước và các công ty liên doanh và các

công ty nước ngoài thì việc Công ty nhận định phải nâng cao khả năng cạnh tranh

của mình là việc làm tất yếu. Hiện nay giá bán thuốc thú y của Công ty so với giá

bán của các doanh nghiệp kinh doanh cùng loại thì giá bán của Công ty là giá cạnh

tranh, so với giá vốn và chi phí khác thì Công ty vẫn có thể bán giá thấp hơn để vẫn

có được lợi nhuận cao. Công ty có thể sử dụng biện pháp tăng quy mô hạ giá thành

sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh của mình. Việc duy trì ổn định và nâng cao

chất lượng sản phẩm sẽ đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng, nâng cao uy

tín của công ty trên thị trường và giúp Công ty thực hiện được các mục tiêu đề ra.

Để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, cung cấp cho khách hàng những sản

phẩm thuốc thú y có chất lượng đồng đều, cung cấp cho khách hàng nhiều lợi ích

hơn nữa, hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý điều hành...

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

dược và vật tư thú y

3.2.1.Giải pháp đối với Nhà nước

Hoàn thiện hệ thống luật pháp và chính sách liên quan đến năng lực cạnh

tranh doanh nghiệp nói chung và ngành sản xuất thuốc thú y nói riêng.

Hệ thống pháp luật của nhà nước có tác động lớn tới hoạt động của doanh

nghiệp. Những quy định của nhà nước có thể tác động trực tiếp điều chỉnh những

68

lĩnh vực liên quan đến hoạt động của toàn ngành và công ty. Nhà nước cần tạo

lập khung khổ pháp luật, chính sách, tăng cường năng lực thực hiện pháp luật về

cạnh tranh, chống độc quyền, chống liên kết lũng đoạn thị trường, chống bán phá

giá, chống vi phạm bản quyền, phát minh, sáng chế...., an toàn để các doanh

nghiệp tiếp cận có tính cạnh tranh đối với các nguồn lực đầu vào như nguyên

liệu, đất đai, công nghệ...

Xác định đúng vị trí pháp luật của doanh nghiệp. Đây là điều cần thiết bắt

buộc về mặt pháp lý khi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh. Bằng cách

xác định tư cách pháp nhân của doanh nghiệp, nhà nước sẽ tạo cơ sở để doanh

nghiệp hoạt động một cách tự tin, sáng tạo, độc lập và năng động đồng thời giúp

cho các cơ quan nhà nước có thẩm quyền kiểm soát phát hiện các tổ chức doanh

nghiệp làm ăn phi pháp.

- Xác định đúng vai trò và nhiệm vụ của từng loại hình doanh nghiệp

- Xác định quyền sở hữu đối với tài sản của doanh nghiệp: Việc xác định rõ

quyền sở hữu của doanh nghiệp đối với tài sản của doanh nghiệp tạo cơ sở pháp lý

khuyến khích doanh nghiệp có tinh thần trách nhiệm đối với tài sản của mình, bảo

toàn và phát triển tài sản đó.

- Điều chỉnh các hoạt động của các doanh nghiệp: Thông qua quy định rõ

ràng quyền và nghĩa vụ của các doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh pháp luật

điều chỉnh, hướng hoạt động kinh doanh đi đúng với chế độ chính trị, phù hợp với

đạo đức và thuần phong mỹ tục của dân tộc.

Việc hoàn thiện môi trường pháp lý cho các doanh nghiệp được thực hiện

thông qua việc hoàn thiện các yếu tố trên. Đồng thời nhà nước cần phải xây dựng hệ

thống pháp luật đồng bộ, thống nhất và phù hợp cho từng giai đoạn phát triển kinh

tế xã hội, đây là một trong những tiền đề cần thiết cho việc sử dụng có hiệu quả

công cụ pháp luật nhằm thúc đẩy quá trình công nghiệp hoá đất nước, tạo môi

trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các công ty.

Việc áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc thú

y(GMP) là quy định bắt buộc đối với cơ sở sản xuất thuốc thú y, thuốc thuỷ sản

69

nhằm quy định sản xuất thuốc thú y đạt 3 tiêu chí : Chất lượng – An toàn và Hiệu

quả. Bộ Nông nghiệp và PTNT đã ban hành quyết định số 08/2004/QĐ-BNN ngày

30/3/2004 về việc triển khai áp dụng các nguyên tắc thực hành tốt sản xuất thuốc

GMP- ASEAN và coi đây là chỉ tiêu cơ bản để xét, cấp giấy phép lưu hành sản

phẩm thuốc thú y. Quyết định này có tính bắt buộc nhằm nâng cao chất lượng thuốc

thú y và hội nhập quốc tế, trước hết là trong khối ASEAN.

Trong bối cảnh hiện nay, Việt Nam là thành viên của WTO, nên chất lượng

vật tư nông nghiệp, trong đó có thuốc thú y phải được quan tâm đúng mức. Việc

thực hiện GMP trong sản xuất thuốc thú y sẽ góp phần tích cực, có hiệu quả vào

công tác phòng chống dịch bệnh gia súc, gia cầm; giảm thiệt hại cho người chăn

nuôi; đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm; bảo vệ môi trường cũng như đảm bảo yêu

cầu tiêu chuẩn hóa trong hội nhập quốc tế.

Trong những năm qua, những doanh nghiệp có nhận thức đầy đủ về thực

hiện GMP, có đủ nguồn lực về tài chính, có nguồn nhân lực đã tích cực triển khai

thực hiện GMP theo lộ trình của Bộ Nông nghiệp và PTNT đề ra. Một số doanh

nghiệp vừa và nhỏ không có đủ khả năng về tài chính và nhân lực sẽ rất khó khăn

trong việc thực hiện GMP, kể cả có kéo dài thời gian. Nguyện vọng của nhóm

doanh nghiệp này muốn kéo dài lộ trình thực hiện GMP. Song việc kéo dài lộ trình

GMP sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp đã thực hiện GMP, do các

doanh nghiệp chưa thực hiện GMP có giá thành sản xuất thấp hơn hẳn so với các

doanh nghiệp GMP phải đầu tư lớn vào dây truyền công nghệ. Do đó, Cục thú y cần

kiến nghị với Bộ Nông nghiệp và PTNT về việc giữ nguyên lộ trình thực hiện GMP

theo văn bản số 1691/TY – QLT, ngày 16/10/2008 của Cục thú y, đồng thời tạo

điều kiện cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ký hợp đồng với các nhà máy đạt tiêu

chuẩn GMP để sản xuất các mặt hàng đã được cấp số đăng ký lưu hành khi có yêu

cầu. Khuyến khích các doanh nghiệp vừa và nhỏ tập trung vốn, nhân lực để có đủ

điều kiện thực hiện GMP. Đồng thời kiến nghị nhà nước có chính sách hỗ trợ các

doanh nghiệp khi triển khai thực hiện GMP để tạo cho các doanh nghiệp sản xuất

thuốc thú y một môi trường cạnh tranh lành mạnh.

70

3.2.2. Giải pháp đối với công ty

3.2.2.1. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác nghiên cứu và phát triển

thị trường

Trong nền kinh tế thị trường hoạt động kinh doanh diễn ra rất sôi động, ẩn

chứa trong nó những cuộc ganh đua cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải bám

sát nhu cầu thị trường, đón trước những thay đổi của thị trường nhất là những nhu

cầu nằm trong khả năng của công ty. Điều đó đòi hỏi công ty phải tăng cường công

tác nghiên cứu khảo sát và phân đoạn thị trường, tự xác định đâu là thị trường tiềm

năng, quy mô, cơ cấu và sự vận động của thị trường trên cơ sở xây dựng được hệ

thống thực hiện phù hợp với các đối tượng người tiêu dùng, có chiến lược đúng đắn

cho từng phân đoạn thị trường.

Những năm qua công tác nghiên cứu và phát triển thị trường đã được Công

ty xác định là một nhiệm vụ quan trọng nhưng hiệu quả do nghiên cứu thị trường

đem lại chưa cao, thị trường mục tiêu của Công ty hầu như chỉ dừng lại ở những đại

lý, thị phần của Công ty trên toàn quốc còn thấp chỉ đạt mức trung bình. Vấn đề này

cần được công ty tiếp tục khai thác bởi vì có bán hàng cho đối tượng là các cửa

hàng kinh doanh thì khả năng Công ty xâm nhập sâu vào thị trường mới khả thi.

Đây là nhiệm vụ của phòng kinh doanh do vậy nghiên cứu thị trường phải được

giao cho phòng kinh doanh. Nâng cao hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường yêu

cầu phòng kinh doanh phải có một kế hoạch cụ thể về địa bàn, về tiến độ thực thi

nhằm đưa ra những kết luận đúng đắn và các quy luật biến động của thị trường đối

với sản phẩm thuốc thú y của Công ty... Cụ thể phòng kinh doanh cần thực hiện các

nghiên cứu sau :

- Nghiên cứu thị trường hiện tại, thị trường tiềm năng của Công ty theo khu

vực địa lý, thu thập của người tiêu dùng, sự phát triển của khu vực đó, quan tâm

nghiên cứu chiến lược phát triển kinh tế cũng như các chính sách của chính phủ.

- Nghiên cứu nhu cầu đối với sản phẩm thuốc thú y nói chung và sản phẩm

thuốc thú y của công ty nói riêng tại các thị trường hiện có và một số thị trường

tiềm năng. Xác định nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng, đây là nhiệm

vụ quan trọng nhất của công tác nghiên cứu thị trường.

71

- Nghiên cứu nhu cầu khách hàng và chất lượng, giá cả, phương thức thanh

toán của khách hàng, đây là cách tốt nhất để tránh những phản ánh không tốt về

chất lượng sản phẩm của công ty. Công ty không chỉ tiếp nhận ý kiến của khách

hàng một cách thụ động khi khách hàng đến mua hàng mà phải thực hiện điều tra

nghiên cứu ngoài Công ty. Các bản điều tra do phòng kinh doanh của Công ty thiết

kế trên cơ sở hiểu biết rõ về đặc tính và tác dụng của sản phẩm, công việc này nên

được làm một năm một lần.

- Nghiên cứu tình hình cạnh tranh của thị trường thuốc thú y: Công ty cần

chú ý đến các đối thủ cạnh tranh của mình từ chiến lược kinh doanh đến điểm

mạnh, và điểm yếu của họ. Từ chỗ hiểu biết về đối thủ cạnh tranh Công ty phải đưa

ra được chiến lược phát triển của mình cho phù hợp để duy trì và củng cố thị phần

của Công ty.

Theo thực trạng hiện nay của Công ty, Công ty nên chọn khu vực thị trường

lân cận khu vực Hà Nội, Hưng Yên, Hải Dương, Bắc Ninh, Bắc Giang, Nghệ An,..

những nơi mà tập trung chăn nuôi gia súc, gia cầm làm thị trường mục tiêu vì đây là

những địa bàn phát triển chăn nuôi rất nhiều tiềm năng. Cần phối hợp và hợp tác với

các công ty trên địa bàn về việc gửi hàng tại các đơn vị nhằm tăng khối lượng tiêu

thụ sản phẩm.

Để mở rộng thị trường trên địa bàn cả nước cần có một hệ thống đồng bộ các

biện pháp như: định hướng sản phẩm, chất lượng, số lượng sản phẩm, đẩy mạnh

hoạt động tiếp thị quảng cáo, tổ chức kênh bán hàng phù hợp, mở rộng mạng lưới

các vùng tập trung những khu chăn nuôi lớn để tạo điều kiện thuận lợi và đáp ứng

kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng..

- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường

Ngày nay các đối thủ cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn, nhu cầu thị trường

cũng có nhiều biến động cả về chất lượng, kiểu dáng hay mẫu mã sản phẩm. Nền

kinh tế đang có xu hướng hội nhập thế giới, môi trường kinh doanh có nhiều thay

đổi lớn. Công ty cổ phần dược và vật tư thú y mà tiền thân là xí nghiệp bao bì TW

mới chỉ bước vào kinh tế thị trường do đó công tác nghiên cứu thị trường chưa được

chú ý đúng mức. Nhưng mấy năm gần đây, sự cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn rất

72

nhiều, rất nhiều công ty cùng ngành được thành lập, hàng hoá nhập khẩu tăng lên

với sức cạnh tranh rất lớn. Do vậy công tác nghiên cứu thị trường cần phải được chú

trọng đặc biệt. Nghiên cứu thị trường giúp cho Công ty thấy được thị trường đang

hoạt động có những điểm gì, dự đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai

của thị trường, đâu là thị trường mục tiêu của Công ty, phải làm gì để thâm nhập

vào thị trường mục tiêu đó, khách hàng của Công ty là ai? Họ có những mong muốn

gì khi mua hàng, các đối thủ cạnh tranh có quy mô và sức mạnh về thị trường như

thế nào…? Hàng loạt những câu hỏi được đặt ra cho Công ty trong giai đoan hiện

nay, chỉ có thể trả lời được các câu hỏi đó một cách chính xác và đầy đủ khi mà

công tác nghiên cứu thị trường được chú ý và nghiên cứu một cách có hiệu quả.

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y là doanh nghiệp có quy mô lớn, thị trường

tiêu thụ rộng khắp cả nước nên công tác nghiên cứu thị trường phải được tổ chức

khoa học, lấy hiệu quả làm chỉ tiêu đánh giá. Trong thời gian vừa qua công tác

nghiên cứu thị trường cũng đã được Công ty thực hiện song hiệu quả của công tác

này đem lại chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của Công ty.

Một vài giải pháp giúp Công ty đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường là:

* Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường: Công tác nghiên cứu và dự

báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với hoạt động sản

xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Để có thể tăng cường hiệu quả của

công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, Công ty cần tăng cường công tác

nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu cầu của các khu vực thị trường khác

nhau, nghiên cứu quy mô của từng khu vực thị trường để từ đó thiết kế các kênh

phân phối cho hợp lý. Để có thể thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường Công

ty cần thực hiện tốt một số biện pháp sau:

+ Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu

thị trường: bất kỳ một hoạt động nào muốn hoạt động tốt đều cần phải có sự đầu tư

thích đáng, tuy nhiên khi đầu tư vào nghiên cứu thị trường Công ty cần phải cân

nhắc và hợp lý hoá ngân sách dành cho các mục tiêu khác sao cho hợp lý.

+ Tuyển dụng thêm những cán bộ có năng lực, có chuyên môn sâu về nghiên

cứu và phân tích thị trường. Việc này là hết sức quan trọng, hiện nay trong Công ty

73

có nhiều cán bộ làm công tác thị trường mà không phải được đào tạo về lĩnh vực đó,

vì thế họ thiếu những công cụ trong phân tích và tư duy cũng không chính xác vì thế

Công ty cần phải tuyển chọn thêm một số nhân viên có chuyên môn trong lĩnh vực

này, có như vậy mới nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu thị trường.

+ Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như: nghiên

cứu báo chí; nghiên cứu niên giám thống kê; qua phỏng vấn khách hàng...

+ Quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin từ các đại lý của Công ty, theo dõi

các số liệu về doanh thu và sản lượng. Công ty cần tạo điều kiện để các cán bộ

nghiên cứu thị trường đi khảo sát nắm bắt thực tế để từ đó đưa ra được các đánh

giá chính xác.

+ Cần tổ chức bồi dưỡng kiến thức về Marketing cho các cán bộ chưa được

đào tạo về lĩnh vực này.

+ Thành lập bộ phận chuyên trách trong việc nghiên cứu thị trường, có thể

phát triển các cửa hàng kinh doanh thành phòng kinh doanh. Đội ngũ nhân viên thị

trường phải được chuyên môn hoá về nghiệp vụ và phải am hiểu từng thị trường

như: nhu cầu thị trường, sức chăn nuôi, mật độ dân cư, sức tiêu thụ gia súc gia cầm,

giá cả thị trường có thể chấp nhận được, đối thủ cạnh tranh ở đó…

+ Cung cấp đầy đủ các phương tiện nghiên cứu cần thiết cho việc nghiên cứu

thị trường giúp cho công tác nghiên cứu thị trường được diễn ra nhanh chóng kịp

thời và chính xác.

+ Đào tạo bồi dưỡng cho nhân viên thị trường, có các khoá đào tạo chuyên

sâu về lĩnh vực thuốc thú y cho những cán bộ thị trường không có trình độ chuyên

môn về thuốc thú y. Có các buổi hội thảo trao đổi kinh nghiệm cho bộ phận cán bộ

thị trường.

+ Thực hiện tốt công tác thu thập thông tin thị trường đặc biệt là các thông

tin phản hồi từ phía khách hàng thông qua hệ thống đại lý. Các thông tin thu thập

phải chính xác đầy đủ và mang tính chất quần chúng tức là thị trường đó không chỉ

được phản ánh từ một vài khách hàng mà là lượng lớn khách hàng. Các thông tin

phải được phân tích đánh giá cụ thể, từ đó có những giải pháp phù hợp nhất.

74

+ Nghiên cứu thị trường tiềm năng, thị trường tương lai bằng việc cử nhân

viên tiếp thị tiến hành điều tra xã hội học ở đó. Các nghiên cứu thị trường phải thấy

được các thị trường này có những đặc điểm gì (các đặc điểm như số hộ gia đình

chăn nuôi gia súc, gia cầm, đặc điểm khí hậu, thời tiết ở đó…) Nhu cầu của thị

trường là gì, phản ánh của thị trường như thế nào với sản phẩm của Công ty, khách

hàng muốn mua hàng có chất lượng, giá cả ra sao, cách thức bán hàng thích hợp

nhất là gì, các dịch vụ mà khách hàng mong muốn đi kèm, các đối thủ cạnh tranh ở

thị trường này là gì (các đối thủ hiện tại và các đối thủ tiềm ẩn).

+ Thực hiện các biện pháp hành chính cần thiết để kích thích hoạt động

nghiên cứu thị trường như có nhiều hình thức thưởng phù hợp cho các nhân viên

hoàn thành tốt nhiệm vụ hoặc đưa ra những phản ánh, đề xuất đem lại những lợi ích

nhất định cho Công ty trong công tác nghiên cứu thị trường. Bên cạnh đó thì những

biện pháp trừng phạt cũng phải đi kèm để tránh tình trạng lơi là trong công tác

nghiên cứu thị trường của các nhân viên thị trường. Những biện pháp hành chính

này cần được thể hiện cụ thể trong quy chế hoạt động của hệ thống kênh phân phối

và phải được thống nhất áp dụng trong toàn kênh.

+ Nghiên cứu thị trường phải gắn với việc tính toán chi phí. Hiện nay có rất

nhiều cách thức nghiên cứu thị trường khác nhau, xong để công tác nghiên cứu thị

trường thật sự đưa lại hiệu quả cho Công ty, cần phải tính đến yếu tố chi phí cho

công tác nghiên cứu. Lượng chi phí cho nghiên cứu thị trường mà Công ty bỏ ra

phải phù hợp với lợi ích mà nó đem lại. Công ty có thể tiến hành cùng một lúc một

hay nhiều phương thức nghiên cứu thị trường khác nhau tuỳ thuộc vào từng điều

kiện và môi trường kinh doanh cụ thể. Đối với những thị trường mục tiêu và những

thị trường lớn thì công tác nghiên cứu thị trường phải được tổ chức thực hiện một

cách thường xuyên và liên tục do các nhân viên thực hiện. Còn với những thị trường

có số lượng tiêu thụ sản phẩm không cao thì việc nghiên cứu thị trường không nên

tiến hành nhiều để giảm thiểu chi phí cho công tác nghiên cứu thị trường và giúp

Công ty tập trung được nguồn lực cho các thị trường lớn, các thị trường ở đó mà các

Công ty đối thủ đang cạnh tranh với nhau để giành giật thị trường.

75

Để củng cố vị trí của Công ty đồng thời để tăng doanh số tiêu thụ việc

nghiên cứu khách hàng và thị trường tiêu thụ là một điều hết sức cần thiết có đầu ra

thì mới tiếp nhận đầu vào, tức là có khả năng tiêu thụ thì mới có khả năng sản xuất.

Vấn đề đặt ra với Hanvet là phải nghiên cứu khách hàng và thị trường tiêu thụ, trên

cơ sở đó có kế hoạch sản xuất phù hợp. Đây là việc làm hết sức cần thiết, đơn giản

vì thị trường đầu ra không chỉ dừng lại ở nhu cầu của khách hàng mà là việc đáp

ứng nhu cầu đó sao cho đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.

Do vậy đòi hỏi Công ty phải nắm được chính xác những thông tin về thị

trường tiêu thụ để Công ty có thể cung ứng một cách nhanh nhất với một chi phí

thấp nhất. Vấn đề phụ thuộc nhiều vào khả năng chuyên môn của người nghiên cứu.

Đối với Công ty, một trong những phương pháp nghiên cứu thị trường thiết thực

nhất là phân loại khách hàng của thị trường. Sau đó tiếp cận, nghiên cứu nhu cầu

của từng loại khách hàng đó.

- Tăng cường tìm hiểu đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh là những cá nhân hay các doanh nghiệp có lợi ích đối đầu

với Công ty, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh giúp Công ty tránh được những thất bại

trong kinh doanh. Để chiến thắng trong cạnh tranh trước hết Công ty cần phải nắm

đầy đủ và chính xác các thông tin về họ. Cụ thể là:

+ Thông tin về khả năng tài chính

+ Nghiên cứu xem xét đối thủ cạnh tranh đang sản xuất kinh doanh mặt

hàng gì, có trùng với mặt hàng kinh doanh của mình về chủng loại, thời gian

hay không. Tìm hiểu về kế hoạch kinh doanh của họ, về các chính sách

Marketing của họ áp dụng.

Sau khi đã có những thông tin cơ bản về đối thủ cạnh tranh Công ty cần có

những biện pháp hữu hiệu để nâng cao khả năng cạnh tranh nhằm đạt được hiệu quả

kinh tế cao như:

+ Nâng cao khả năng và uy tín phục vụ khách hàng, thực chất là cố gắng

thực hiện tốt các hợp đồng với khách hàng, tiếp tục có những ưu đãi cho khách hàng

76

như cung cấp các dịch vụ sau bán hàng với giá cả ưu đãi, có chiết khấu đối với

những khách hàng mua nhiều lần, áp dụng các ưu đãi tài chính khác như: Thanh

toán có kỳ hạn, giảm giá nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận . . .

+ Nỗ lực tìm kiếm thị trường dựa trên lợi thế của Công ty về trình độ chuyên

môn kỹ thuật, trong thời gian tới chính sách Marketing Công ty nên áp dụng là chiếm

lĩnh thị trường, tạo ra một thị trường ổn định lâu dài, chiến thắng trong cạnh tranh.

Mặt khác Công ty phải không ngừng tìm hiểu những lợi thế, những điểm yếu

của họ để đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn cho từng giai đoạn nhất định. Bên

cạnh đó, để tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, Công ty cũng nên có

những quan hệ tốt với đối thủ cạnh tranh, nhằm khai thác tối đa ưu điểm của các

bên. Để làm tốt công tác này Công ty cần tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa cán bộ

công nhân viên của Công ty với bên ngoài, lấy đó làm xuất phát điểm để kết hợp hài

hoà lợi ích giữa các bên trong quá trình kinh doanh.

3.2.2.2. Đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là tiêu chí hàng đầu để khẳng định sự tồn tại và phát

triển của công ty. Khi mà kinh tế càng phát triển thì nhu cầu sử dụng những sản

phẩm thuốc thú y càng cao về yêu cầu tiêu chuẩn đảm bảo sức khoẻ cho con người.

Trước đây, có thể thuốc thú y chỉ cần đáp ứng tiêu chuẩn diệt trừ được bệnh cho gia

súc gia cầm nhưng bây giờ người chăn nuôi, người tiêu dùng còn quan tâm nhiều

hơn đến tác dụng phụ, nó có gián tiếp ảnh hưởng đến sức khoẻ người tiêu dùng, vật

nuôi hay không. Chính vì vậy mà chất lượng sản phẩm trở thành vấn đề cạnh tranh

gay gắt giữa các doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng sản phẩm của mình.

Công ty cần xây dựng chính sách cụ thể về chất lượng sản phẩm, đó là ý đồ

và định hướng chung về chất lượng sản phẩm do lãnh đạo cao nhất của công ty đề

ra. Với công ty, chính sách chất lượng sản phẩm giúp Công ty hoạt động theo mục

tiêu chung, là bước mở đầu cho việc xây dựng hệ thống chất lượng, cho việc triển

khai công tác quản lý chất lượng ở công ty đạt hiệu quả cao.

Đối với với công ty cổ phần dược và vật tư thú y, lãnh đạo công ty đã rất

quan tâm đến cạnh tranh về chất lượng. Mục tiêu của công ty là chế ra được những

77

loại thuốc đặc trị khác biệt trên thị trường, có tính cạnh tranh cao, đáp ứng được yêu

cầu của người tiêu dùng với giá cả có sức cạnh tranh nhất.

Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực KHCN và có chính sách đãi ngộ thỏa

đáng cho các chuyên gia KHCN nhằm thực hiện tốt công tác nghiên cứu triển khai,

phát triển sản phẩm mới. Tăng cường hợp tác quốc tế để tranh thủ sự giúp đỡ của

các tổ chức khoa học chuyên ngành, các công ty nước ngoài, thu hút các chuyên gia

giỏi giúp Công ty trong lĩnh vực phát triển KHCN. Gửi các cán bộ trẻ đã qua thực tế

sản xuất kinh doanh đi đào tạo thêm tại các nước hoặc các viện khoa học về công

nghệ sản xuất thuốc thú y. Quan tâm đúng mức công tác tiêu chuẩn hóa, quản lý

chất lượng sản phẩm và đẩy mạnh công tác bảo vệ môi trường sản xuất, môi trường

sinh thái. Đây là những vấn đề gắn liền với sự phát triển bền vững, năng suất gắn

liền với chất lượng tốt, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

3.2.2.3. Tăng cường các biện pháp giảm chi phí kinh doanh

Về mặt lý thuyết khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào hai

yếu tố là chi phí và sự khác biệt. Do đó cắt giảm chi phí sản xuất kinh doanh của

Công ty là vấn đề vừa cấp thiết vừa lâu dài để hạ thấp giá thành, giảm giá bán. Chi

phí ảnh hưởng rất lớn bởi cách thức tổ chức sản xuất kinh doanh, công nghệ sản

xuất, mức độ hiệu quả của việc sử dụng các yếu tố sản xuất.

Biện pháp cụ thể là: Cải tiến, đổi mới công nghệ sản xuất thuốc ngang bằng

trình độ tiên tiến của các nước trong khu vực và trên thế giới nhưng phải phù hợp

với điều kiện của công ty. Cố gắng cắt giảm các chi phí có thể kiểm soát được như

tiêu hao điện, nước, điện thoại, xăng dầu, văn phòng phẩm, công tác phí. Lập kế

hoạch cụ thể trong sản xuất kinh doanh để chủ động trong công việc.

3.2.2.4. Tăng cường hoạt động xúc tiến, khuyếch trương

Hiện nay, Công ty cổ phần dược và vật tư thú y chưa chú ý đẩy mạnh hoạt

động xúc tiến, khuyếch trương. Hoạt động quảng cáo khuyếch trương mới chỉ dừng

lại ở tờ rơi, tạp chí, trên trang Web. Công ty chưa quảng cáo trên truyền hình, trên

các phương tiện thông tin đại chúng. Công ty cần tăng cường hơn nữa các hình thức

quảng cáo để quảng bá khuyếch trương sản phẩm trên thị trường. Không chỉ có thế

78

Công ty cần thực hiện quảng cáo trên các phương tiện truyền thanh, truyền hình,

panô, áp phích, biển quảng cáo,...

Để có thể thực hiện tốt công tác này công ty cần xây dựng một khoản ngân

sách dành riêng cho quảng cáo, có một bộ phận chuyên trách về quảng cáo. Việc

xác định cần cung cấp bao nhiêu tiền cho quảng cáo nhằm thu lợ ích cao nhất và chi

phí thấp nhất sẽ được thực hiện bởi phòng kinh doanh và phòng quảng cáo của

Công ty. Hai phòng này phối hợp với nhau lập ra một dự thảo về chương trình xúc

tiến khuyếch trương trên căn cứ định hướng phát triển, chiến lược phát triển, chiến

lược Marketing và kế hoạch chiếm lĩnh thị trường của Công ty. Sau khi lập xong dự

thảo với đầy đủ luận chứng kinh tế sẽ được trình lên ban giám đốc công ty cùng

thảo luận và quyết định hoạt động của chương trình xúc tiến khuyếch trương. Sau

khi chương trình được duyệt ban giám đốc ra quyết định cung cấp ngân sách cho

chương trình quảng cáo.

Để hoạt động Marketing trong giai đoạn hiện nay có hiệu quả, Công ty cổ

phần dược và vật tư thú y nên tôn trọng đồng thời 3 bước sau: (i) Trước hết phải

nhận dạng, đánh giá và phân tích các cơ hội Marketing thông qua việc nghiên cứu

môi trường Marketing đặc biệt là nghiên cứu thị trường. (ii) phân khúc thị trường,

lựa chọn mục tiêu, định vị sản phẩm.

Có bốn nội dung phù hợp để phát triển các sản phẩm riêng biệt cho doanh

nghiệp là:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm: Có thể tạo ra các sản phẩm mới bằng

cách sửa đổi, bổ sung thêm các tính năng cho sản phẩm cũ. Phải đảm bảo cải tiến

sản phẩm bằng cách mở rộng tính năng, công dụng và tiện lợi của sản phẩm cũ.

+ Cải tiến chất lượng: Mục đích của cách làm này là tăng độ tin cậy, tốc độ,

độ bền hay các tính năng khác của sản phẩm.

+ Cải tiến hình dáng, mầu sắc, bao bì, kết cấu sản phẩm hợp lý hơn.

+ Thêm mẫu mã: Phát triển thêm các mẫu mã và kích thước sản phẩm khác nhau.

3.2.2.5. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và mạng lưới bán hàng

Ta biết bán hàng là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh, phản ánh kết

quả của hoạt động kinh doanh. Chính sách phân phối hợp lý sẽ góp phần tăng tốc độ

79

tiêu thụ sản phẩm, giảm bớt các khâu trung gian không cần thiết, giảm chi phí bán

hàng làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng sức cạnh tranh trên thị trường.

Trong thời gian sắp tới, Công ty sẽ tiếp tục mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

trên khắp toàn quốc. Vì vậy, việc tổ chức một hệ thống kênh phân phối hợp lý có ý

nghĩa rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh

tranh của công ty. Doanh nghiệp cần đổi mới tư duy trong tổ chức và quản lý kênh

phân phối, cần kiên quyết loại trừ những cách quản lý kênh đã lạc hậu và lỗi thời,

thay vào đó bằng kiểu tổ chức kênh “marketing dọc’’. Đây là kiểu tổ chức kênh rất

hiệu quả và được áp dụng phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Trên thế giới, hệ

thống kênh phân phối dọc đã đảm nhiệm tới 64% khối lượng hàng hóa lưu thông

trên thị trường. Để tạo lập được kênh phân phối dọc, Công ty cần quan tâm đến một

số hoạt động cụ thể sau : (i) đầu tư thích đáng cho việc thiết kế hệ thống kênh hoàn

hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối ưu về chiều dài, chiều rộng, số lượng

kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hóa được phân phối vào mỗi kênh. Muốn vậy

phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, các yếu tố

trung gian phân phối, thị trường, khách hàng và các yếu tố thuộc về môi trường vĩ

mô của kinh doanh.

Để củng cố và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, mạng lưới bán hàng của

Công ty để tăng khả năng tiêu thụ Công ty cần tổ chức lại hệ thống kênh phân phối

theo hướng :

Mở rộng hệ thống đại lý trong kênh phân phối : Với mục tiêu tiêu thụ một

khối lượng lớn sản phẩm thuốc thú y trong những năm tới số lượng các đại lý phải

được mở rộng trên khắp các vùng trên toàn quốc không chỉ tập trung co cụm ở các

vùng thành thị, tỉnh lị mà cần mở rộng xâm nhập vào địa bàn huyện thị...

Công ty cần lựa chọn các đại lý với các tiêu chuẩn: Phải có tâm huyết

kinh doanh thực sự, có khả năng về tài chính để có thể ứng trước lượng tiền nhất

định theo đúng giá trị lô hàng họ mua, họ phải có địa điểm thuận lợi cho việc tiêu

thụ thuốc thú y, có cơ sở vật chất phục vụ cho bán hàng.

Trong tương lai Công ty nên tăng cường hơn nữa các đại lý của mình để

giới thiệu sản phẩm ở các khu vực khác nhau, vừa để bán sản phẩm vừa trực tiếp

80

xúc với khách hàng, thu thập thông tin của khách hàng đánh giá về sản phẩm của

Công ty và các thông tin về đối thủ cạnh tranh.

Bên cạnh việc tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm Công ty cần tải tiến

phương thức thanh toán để giúp khách hàng khắc phục khó khăn về vấn đề huy

động vốn để mua hàng. Có thể áp dụng thanh toán chậm đối với những khách hàng

truyền thống. Bằng cách này Công ty có thể giữ chân khách hàng mà lại vừa tạo

điều kiên thuận lợi cho công việc kinh doanh của khách hàng như vậy sẽ tăng sức

cạnh tranh của Công ty.

3.2.2.6. Giải pháp về đào tạo và sử dụng nguồn lao động

Yếu tố con người là một trong những nhân tố quan trọng nhất, quyết định tới

sự phát triển về chất của ngành sản xuất thuốc thú y. Tuy nhiên, trong những năm

gần đây, Công ty luôn đối mặt với tình trạng thiếu hụt đội ngũ cán bộ có trình độ

cao, cán bộ kế cận, sự mai một kiến thức cũng như việc không cập nhật kịp thời

kiến thức mới của lớp cán bộ thuật già cũng như trẻ.

Công ty cần ký hợp đồng đào tạo cho những công nhân mới được tuyển vào

Công ty. Với họ thời gian đầu chỉ nên cho học việc, không nên để họ trực tiếp làm

ngay sẽ rất nguy hiểm vừa không đảm bảo an toàn lao động vừa không đảm bảo

chất lượng của sản phẩm. Sau thời gian học việc Công ty cần kiểm tra tay nghề nếu

đạt mới nhận không được nhận ồ ạt không đảm bảo chất lượng tay nghề công nhân.

Công ty cần nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho độ ngũ

cán bộ, nhân viên. Cần giải quyết các vấn đề sau :

- Trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý, lựa chọn những người có đủ các yếu tố

của một nhà lãnh đạo giỏi, có thể phát huy sức mạnh tổng hợp của các điều kiện,

các nguồn lực hiện có và nhạy bén với những biến động của thị trường.

- Trong việc đề bạt và lựa chọn cán bộ quản lý cần đề ra các tiêu chuẩn cụ

thể cho từng vị trí. Người lãnh đạo phải tạo ra được không khí đoàn kết thống nhất

trong nội bộ Công ty, tăng cường dân chủ trong quá trình quản lý, phát huy tính chủ

động sáng tạo của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty.

81

Một số biện pháp cần được sử dụng là :

+ Xây dựng kế hoạch đào tạo và kiện toàn hệ thống phát triển nguồn nhân

lực bao gồm các quá trình đào tạo, sử dụng, đề bạt, thưởng, phạt.

+ Có quy hoạch lâu dài về tuyển chọn, phối hợp tốt với các cơ sở đào tạo và

đưa ra vấn đề này vào mục tiêu phát triển chung của toàn Công ty trong dài hạn.

+ Mở các lớp đào tạo để nâng cao trình độ lực lượng cán bộ quản lý và đề ra

nhiệm vụ cho cán bộ nhân viên thường xuyên học hỏi những lý thuyết mới về quản

trị hiện đại để tổ chức thực hiện quản lý có hiệu quả hơn.

Công ty phải có bộ phận tuyển chọn nhân sự riêng. Thực hiện tuyển chọn

nhân sự có bài bản, dựa vào năng lực trình độ thực tế của ứng viên, có làm tốt khâu

này thì Công ty mới có một đội ngũ nhân viên giỏi ngay từ đầu.

Ngoài ra, bộ phận nghiên cứu phát triển phải được xác định là lực lượng

quan trọng, quyết định sự phát triển về chất của Công ty trong tương lai, mặc dù

hiệu quả của nó khó định lượng và trực tiếp.Vì vậy, lực lượng này cần được quan

tâm thỏa đáng bằng chế độ thu nhập, trang bị thiết bị thiết bị nghiên cứu hiện đại,

được tiếp cận với các nguồn tài liệu kỹ thuật, thông tin khoa học kỹ thuật trong

nước và quốc tế.

Đây là những việc làm khó khăn đòi hỏi Công ty phải kiên quyết thực

hiện có thể trong một thời gian dài và tốn nhiều chi phí để nâng cao sức cạnh

tranh của Công ty.

3.2.2.7. Hoàn thiện hệ thống quản lý, tổ chức sản xuất kinh doanh phù hợp

với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế

Công tác quản lý và tổ chức điều hành trong hoạt động kinh doanh của Công

ty cổ phần dược và vật tư thú y là khâu trọng yếu để đạt được kết quả cuối cùng của

hoạt động kinh doanh. Chức năng cơ bản của quản lý hoạt động kinh doanh là phải

đảm bảo được mục tiêu chính:

- Đảm bảo chất lượng.

- Tôn trọng kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được vạch ra theo yêu cầu của

thị trường và tính chất của sản phẩm.

82

- Cắt giảm chi phí nhằm giảm giá bán và thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị

trường, tối đa hoá lợi nhuận.

- Linh hoạt trong tổ chức có nghĩa là Công ty phải có khả năng phản ứng

nhanh đối với mọi biến đổi trong sản phẩm, biến đổi trên thị trường. Những biện

pháp để đạt được mục tiêu này là đào tạo nhân sự, có dự trữ năng lực sản xuất.

Để ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí cho một đơn vị

sản phẩm thuốc tiêu thụ Công ty cần tập trung nghiên cứu xây dựng ban hành hệ

thống định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến áp dụng cho tất cả các khâu của quá trình

kinh doanh. Các chỉ tiêu định mức này thường xuyên được theo dõi tổng kết đánh

giá phân tích, điều chỉnh. Thông qua đó, người quản lý nắm bắt kịp thời được khấu

hao, chi phí để có biện pháp giảm tiêu hao lãng phí, khắc phục kịp thời. Nói chung,

Công ty cần tập trung nghiên cứu cải tiến kỹ thuật vào sản xuất theo phương án hạ

tiêu hao điện năng, các chi phí bán hàng, nâng cao chất lượng và năng suất lao

động. Áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng

sản phẩm, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm, phát huy nội lực, nắm bắt cơ hội

để nâng cao năng lực cạnh tranh với lộ trình mở cửa và thực hiện đầy đủ các cam

kết WTO. Doanh nghiệp cần nắm bắt thông tin về thị trường, nhu cầu khách hàng,

đối thủ cạnh tranh nhưng đảm bảo không vi phạm các quy định của WTO.

Vấn đề quan trọng và cấp bách trong nâng cao năng lực cạnh tranh trong sản

xuất kinh doanh thuốc thú y phải bắt đầu từ năng lực sản xuất, nghĩa là phải tổ chức

lại sản xuất, là vấn đề năng suất lao động vì hiện nay năng suất lao động của Công

ty chưa cao, nếu so với các doanh nghiệp kinh doanh thuốc thú y khác thì năng suất

lao động vào loại trung bình khá. Vấn đề năng suất lao động được quyết định bởi

những nhân tố sau :

- Tiến bộ kỹ thuật: Đây là nguyên nhân quan trọng quyết định tới năng suất

lao động.

- Trình độ nghiệp vụ cũng là một yếu tố quan trọng thúc đẩy tăng suất lao

động. Người lao động có trình độ cao sẽ làm việc nhanh hơn hiệu quả hơn chất

lượng hơn.

83

- Cách thức tổ chức lao động: Để phát huy tiềm lực, khả năng của mọi

người lao động, trong tổ chức lao động phải xác định rõ ràng nhiệm vụ và trách

nhiệm của mỗi người, tránh sự chồng chéo cũng như những kẽ hở. Trách nhiệm của

cấp trên là phải biết cách tổ chức lao động sao cho cấp dưới thấy được đó là sự phân

công lao động hợp lý, đúng người đúng việc khi đó họ làm việc mới thực sự có

năng suất cao.

- Mối quan hệ lao động cũng ảnh hưởng tới năng suất của người lao động.

Đó là mối quan hệ giữa chủ với người lao động. Mối quan hệ tốt đẹp gắn bó bình

đẳng sẽ tạo sự tin cậy và tôn trọng lẫn nhau dẫn tới năng suất lao động sẽ cao hơn.

Nó trái hẳn với một tập thể trong đó chỉ có bầu không khí nặng nề, đầy ngờ vực,

máy móc, cấp trên không tin tưởng cấp dưới còn cấp dưới không nghe theo cấp

trên, ở đó chắc chắn năng suất lao động sẽ thấp.

Biện pháp cần thiết là Công ty phải thường xuyên chấn chỉnh lại cách thức tổ

chức quản lý cho phù hợp, ban lãnh đạo Công ty tại trụ sở chính phải sát sao với

công tác tổ chức dưới các trung tâm và Chi nhánh kinh doanh để phát hiện kịp thời

lối làm việc quan liêu xa dời hoạt động của Công ty. Công ty cần phải hiện đại hoá

các phương tiện quản lý để trợ giúp cho công tác lãnh đạo của Công ty. Điều quan

trọng cần phải khẳng định là người giám đốc công ty thực sự trong cơ chế thị

trường phải là người có tư duy kinh tế, biết nhìn xa trông rộng, phải có kiến thức

sâu sắc về tài chính trong lĩnh vực kinh doanh khác có liên quan. Trong cơ chế thị

trường đòi hỏi người giám đốc phải có bản lĩnh, quyết đoán, dám chịu rủi ro trong

kinh doanh, biết phán đoán và kịp thời ứng phó với mọi tình huống xảy ra trong

hoạt động kinh doanh của Công ty. Để có người giám đốc giỏi công ty cần tìm tòi,

lựa chọn và bồi dưỡng giao nhiệm vụ thử thách giúp họ trưởng thành dày dặn trong

kinh doanh. Đồng thời Công ty phải có chế độ thưởng phạt đãi ngộ rõ ràng, xứng

đáng cho đội ngũ lãnh đạo của Công ty.

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu vững chắc

dựa trên chiến lược cạnh tranh phù hợp với xu hướng phát triển hiện đại.Tích cực

vận dụng cơ hội do hội nhập kinh tế mang lại, tích cực nghiên cứu mở rộng thị

84

trường trong nước và nước ngoài, tìm kiếm công nghệ phù hợp, học hỏi kinh

nghiệm quản lý, tăng cường liên kết hợp tác trong hoạt động kinh doanh cũng như

trong nghiên cứu triển khai. Tranh thủ sự giúp đỡ của các cơ quan chức năng đảm

bảo sự ổn định về chính sách, về môi trường sản xuất kinh doanh...đặc biệt là tranh

thủ sự giúp đỡ về cơ sở hạ tầng, tiếp tục đổi mới chính sách, tăng cường các biện

pháp hỗ trợ cho doanh nghiệp.

3.2.2.8. Vấn đề tạo dựng và phát triển thương hiệu Công ty cổ phần dược và

vật tư thú y

Như đã phân tích ở các phần trên cho chúng ta thấy tầm quan trọng của vấn

đề phát triển thương hiệu. Nó không những tạo ra sự tin tưởng, an tâm cho khách

hàng khi lựa chọn sản phẩm mà còn cung cấp thông tin cho khách hàng một cách

đầy đủ nhất. Công ty có thương hiệu nổi tiếng sẽ bảo vệ được uy tín của mình trên

thị trường đồng thời còn ngăn chặn được nạn hàng giả, hàng kém chất lượng.

Thương hiệu của doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp, là công cụ bảo

vệ lợi ích của doanh nghiệp. Cùng với chất lượng sản phẩm, thương hiệu góp phần

quan trọng vào nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Xây dựng thương hiệu cần phải đi đôi với bảo vệ thương hiệu. Do đó, việc

đăng ký bảo hộ sở hữu công nghiệp đăng ký độc quyền nhãn hiệu hàng hoá là rất

cần thiết và cần được coi trọng.

Nâng cao năng lực sáng tạo trong doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh

thuốc thú y: Trong nền kinh tế thị trường hiện đại với phát triển kinh tế tri thức hiện

nay, các doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao năng lực sáng tạo, bao gồm từ phát

minh, sáng chế, cải tiến quy trình sản xuất, đổi mới sản phẩm...

Để có một thương hiệu được nhiều người biết đến, Công ty cần có chính

sách xây dựng thương hiệu một cách khoa học. Công ty cần phải có một quỹ riêng

cho nghiên cứu phát triển thương hiệu. Ngoài việc mua sắm thiết bị, công nghệ mới,

mua bản quyền sản xuất, Công ty cần chú ý tạo bầu không khí lao động sáng tạo và

có những biện pháp thưởng cho những sáng kiến cho nhân viên và người lao động

85

trong Công ty. Ngoài ra, cần liên kết với các cơ sở nghiên cứu khoa học trong và

ngoài nước.

3.3. Kiến nghị đối với các cơ quan chức năng

3.3.1. Kiến nghị đối với chính phủ

Mặc dù mới ra đời và phát triển nhưng các doanh nghiệp Việt Nam đã thể

hiện tính năng động, linh hoạt thích ứng với điều kiện hội nhập, sự tự tin và ý chí

kinh doanh cao… và kết quả hoạt động là tích cực rất đáng khích lệ. Trong đó, một

số doanh nghiệp đã khẳng định được uy tín, chất lượng, hiệu quả và thương hiệu

của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Hoàn toàn có cơ sở khẳng định

rằng, các doanh nghiệp Việt Nam đang và sẽ trở thành đội quân chủ lực trong sự

nghiệp phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước.

Tuy nhiên, trong bối cảnh của toàn cầu hóa, nhất là khi Việt Nam là thành

viên của Tổ chức Thương mại thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt

với các đối thủ mới (các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính,

công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao), phải cạnh tranh quyết liệt

trong điều kiện mới (thị trường toàn cầu với những nguyên tắc nghiêm ngặt của

định chế thương mại và luật pháp quốc tế). Nói cách khác, các doanh nghiệp Việt

Nam đang phải đối mặt với những thách thức thật sự to lớn.

Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện còn

rất hạn chế. Bởi lẽ, đa số các doanh nghiệp đều có quy mô nhỏ và ít vốn. Theo

điều tra mới nhất hiện có 51,3% doanh nghiệp có dưới 10 người lao động, 44%

doanh nghiệp có từ 10 đến 200 lao động, chỉ có 1,43% doanh nghiệp có từ 200 đến

300 lao động, 42% doanh nghiệp có vốn dưới 1 tỉ đồng, 37% doanh nghiệp có vốn

từ 1 tỉ đến 5 tỉ đồng và chỉ có 8,18% doanh nghiệp có vốn từ 5 tỉ đến 10 tỉ đồng[3].

Trong điều kiện quy mô doanh nghiệp nhỏ, vốn ít các doanh nghiệp Việt

Nam lại gặp một thách thức rất lớn đó là chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

thấp. Đội ngũ chủ doanh nghiệp, cán bộ quản lý doanh nghiệp còn rất thiếu kiến

thức quản trị và kỹ năng kinh nghiệm quản lý. Kết quả điều tra hơn 63.000 doanh

nghiệp trên cả nước cho thấy: 43,3% lãnh đạo doanh nghiệp có trình độ học vấn

86

dưới trung học phổ thông, số chủ doanh nghiệp có trình độ thạc sỹ trở lên chỉ có

2,99%.[4] Có thể nói, đa số các chủ doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư

nhân chưa được đào tạo một cách bài bản về kiến thức kinh doanh, quản lý, kinh tế

– xã hội, văn hóa, luật pháp… và kỹ năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh

doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế. Điều đó được thể hiện rõ trong việc nhiều

doanh nghiệp chưa chấp hành tốt các quy định về thuế, quản lý nhân sự, quản lý tài

chính, chất lượng hàng hóa, sở hữu công nghiệp…

Thứ hai, sự lạc hậu về khoa học – công nghệ của các doanh nghiệp Việt

Nam. Hiện nay, đa số các doanh nghiệp nước ta đang sử dụng công nghệ lạc hậu so

với mức trung bình của thế giới từ 2 đến 3 thế hệ, 76% máy móc, dây chuyền công

nghệ được sản xuất từ những năm 1950 – 1960, 75% số thiết bị đã hết khấu hao,

50% số thiết bị là đồ tân trang… Tóm lại, máy móc, thiết bị đang được sử dụng ở

các doanh nghiệp Việt Nam chỉ có 10% hiện đại, 38% trung bình và 52% là lạc hậu

và rất lạc hậu; tỷ lệ sử dụng công nghệ cao mới chỉ có 2% (tỷ lệ này ở Thái Lan là

31%, Ma-lai-xi-a là 51% và Xin-ga-po là 73%). Trong khi đó, các doanh nghiệp

nước ta đầu tư cho đổi mới công nghệ rất thấp, chi phí khoảng 0,2% – 0,3% tổng

doanh thu.

Thứ ba, hạn chế về khâu nguyên vật liệu và sự yếu kém về thương hiệu

các doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp Việt Nam phải nhập khẩu nguyên vật

liệu cho sản xuất kinh doanh. Trong những năm qua, nhiều sản phẩm xuất khẩu và

sản phẩm có sự tăng trưởng cao (hàng da giày, dệt may, chế biến thực phẩm, đồ

uống, sản phẩm thép và kim loại màu, sản phẩm nhựa, hàng điện tử, ô tô, xe máy…)

đều phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bán thành phẩm nhập khẩu từ nước ngoài.

Trong khi đó, giá cả các loại nguyên vật liệu này trên thế giới có xu hướng gia tăng,

làm cho nhiều nhóm sản phẩm có tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu khá cao, chiếm

hơn 60% giá thành sản phẩm.

Mặt khác, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được thương

hiệu mạnh, chưa khẳng định được uy tín chất lượng và năng lực cạnh tranh trên thị

trường khu vực và quốc tế. Trên thực tế, trong nhiều sản phẩm của Việt Nam yếu tố

87

cấu thành của tri thức, công nghệ thấp, trong khi yếu tố sức lao động và nguyên vật

liệu cao… Điều đó làm cho sức cạnh tranh thấp, chất lượng sản phẩm không có ưu

thế rõ rệt trên thị trường.

Thứ tư, chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông và xúc tiến

thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế. Đa số các doanh

nghiệp Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ nên hạn chế tầm hoạt động và mạng lưới

phân phối sản phẩm. Trong khi đó, hoạt động xúc tiến thương mại còn giản đơn, sơ

lược và không có hiệu quả thiết thực. Có rất ít doanh nghiệp xây dựng được chương

trình xúc tiến, giới thiệu một cách bài bản về sản phẩm cho khách hàng. Hầu hết các

doanh nghiệp chưa nhận thức đúng được giá trị và ý nghĩa của xúc tiến thương mại,

quảng cáo…Vì vậy, chi phí cho quảng cáo rất thấp, chỉ dưới 1% doanh thu (tỷ lệ

này của các doanh nghiệp nước ngoài chiếm khoảng 10% đến 20% doanh thu).

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, nhất là khi Việt Nam là thành viên của

WTO thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành vấn đề sống còn của các

doanh nghiệp.

Một là, nâng cao trình độ học vấn, hiểu biết về kinh tế – xã hội, văn hóa, luật

pháp… cho các chủ doanh nghiệp, các bộ quản lý và người lao động trong doanh

nghiệp. Như đã nhận xét ở phần trên, hiện còn tới 43,3% chủ doanh nghiệp có trình

độ học vấn dưới trung học phổ thông, số có trình độ thạc sỹ trở lên chỉ chiếm

2,99%. Vì vậy, giáo dục – đào tạo cần trang bị học vấn ở trình độ cử nhân và những

tri thức cơ bản về kinh tế – xã hội, văn hóa, pháp luật… cho các chủ doanh nghiệp,

giám đốc, cán bộ quản lý doanh nghiệp và những người lao động.

Hai là, tăng cường năng lực của chủ doanh nghiệp, giám đốc và cán bộ quản

lý trong các doanh nghiệp về quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược. Trong mọi

điều kiện, doanh nhân cần thường xuyên cập nhật tri thức mới, những kỹ năng cần

thiết (kỹ năng quản trị trong cạnh tranh, kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp, kỹ năng

quản lý sự biến đổi, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng đàm phán và giao tiếp v.v…) để

có đủ sức cạnh tranh trên thị trường và tiếp cận nền kinh tế tri thức.

88

Để có đủ sức cạnh tranh lâu dài và có thể tự tin bước vào kinh tế tri thức, các

doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược phát triển bền vững. Trong đó, đặc biệt

chú trọng đến chiến lược cạnh tranh và những kỹ năng mang tính chiến lược như:

Quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, và tính nhạy cảm trong quản lý, phân tích kinh

doanh, dự báo và định hướng chiến lược phát triển…

Ba là, hiện nay đa số các doanh nghiệp Việt Nam đều có quy mô nhỏ, vốn ít,

trình độ học vấn, kiến thức kinh doanh, hiểu biết luật pháp (nhất là luật pháp quốc

tế) không cao, trình độ tay nghề của người lao động thấp… Trong điều kiện này, để

thực hiện chiến lược cạnh tranh cần phải và nhất thiết phải thực hiện phương châm

liên kết và hợp tác để nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh trên

thị trường. Sự liên kết và hợp tác không phải là phép tính cộng tổng số các doanh

nghiệp, mà chính là tạo ra sức mạnh bội phần của các nhóm, các tập đoàn kinh tế

cùng sản xuất kinh doanh một (hoặc một số) sản phẩm nhất định và cùng thực hiện

chiến lược thương hiệu, xúc tiến thương mại và quảng bá sản phẩm trên thị trường.

Bốn là, tăng cường sự hỗ trợ của chính phủ và các cơ quan quản lý nhà nước

về vốn, cơ chế, chính sách, luật pháp, xúc tiến thương mại, giáo dục – đào tạo, tư

vấn về thiết bị, công nghệ hiện đại… cho các doanh nghiệp. Đồng thời, tăng cường

hơn nữa vai trò của các hiệp hội, các hội, các câu lạc bộ giám đốc và các tổ chức

chuyên môn, nghiệp vụ đối với sự phát triển của các doanh nghiệp.

Năm là, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa có vai trò quan trọng

trong sự phát triển, vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển kinh tế – xã hội. Từ

xưa, cha ông ta đã đúc kết: "Phi trí bất hưng, phi thương bất phú, phi công bất hoạt".

Ngày nay, trong xã hội hiện đại, quan niệm về giá trị, về lao động sáng tạo, ý thức

cạnh tranh, ý chí làm giàu, sự tín nhiệm xã hội… có ý nghĩa to lớn đối với việc nâng

cao năng lực cạnh tranh và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp, nói một cách khái quát là "đạo làm giàu", tức là làm

giàu một cách có văn hóa: Làm giàu cho bản thân, làm giàu cho doanh nghiệp, làm

giàu cho xã hội và cho đất nước. Sự giàu có về trí tuệ, về của cải và tính năng động

sáng tạo là những giá trị xã hội mà mỗi doanh nhân, mỗi doanh nghiệp phải có. Vì

89

vậy, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo ra môi trường văn hóa lành mạnh, tích cực

luôn là động lực thúc đẩy sức sáng tạo và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Nhìn chung, trong tình hình hiện tại, những biện pháp chiến lược mà các DN

đề ra là tương đối phù hợp với tình hình hiện tại. Vì chưa đánh giá được hết những

tác động của việc gia nhập WTO, các DN thực hiện các biện pháp trước mắt để dần

nâng cao khả năng cạnh tranh, đứng vững trên thị trường và khai thác các cơ hội XK.

Một vài kiến nghị với Chính phủ và các cơ quan chức năng nhằm giúp các

DN đối phó tốt với những tác động của việc gia nhập WTO:

- Tiếp tục hoàn thiện luật pháp và tiến hành cải cách hành chính, đặc biệt

trong các lĩnh vực trực tiếp ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh.

- Thúc đẩy quá trình cổ phần hóa các DN nhà nước để các DN có thể chủ

động phát triển năng lực cạnh tranh.

- Phổ biến kiến thức về WTO và các văn bản pháp lý liên quan nhằm giúp

các DN tăng trưởng và tránh rủi ro.

- Giúp các DN trong việc gia tăng khả năng cạnh tranh, cung cấp thông tin

đầy đủ, hỗ trợ xúc tiến thương mại.

- Cung cấp dịch vụ tư vấn pháp lý, hỗ trợ giải quyết tranh chấp thương mại

đối với đối tác nước ngoài.

- Hướng dẫn các DN vượt qua rào cản mang tính chất kỹ thuật của thị trường

XK.

3.3.2. Kiến nghị với Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn và Cục thú y

Trong bối cảnh hiện nay, Việt Nam là thành viên của WTO, nên chất lượng

vật tư nông nghiệp, trong đó có thuốc thú y phải được quan tâm đúng mức. Việc

thực hiện GMP trong sản xuất thuốc thú y sẽ góp phần tích cực, có hiệu quả vào

công tác phòng chống dịch bệnh gia súc, gia cầm; giảm thiệt hại cho người chăn

nuôi; đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm; bảo vệ môi trường cũng như đảm bảo yêu

cầu tiêu chuẩn hoá trong hội nhập quốc tế.

Do đó Bộ NN & PTNT cần chỉ đạo sát sao cho Cục thú y trong việc hướng

dẫn các doanh nghiệp triển khai thực hiện lộ trình GMP, tổ chức các lớp tập huấn có

chất lượng giúp các doanh nghiệp hiểu biết về GMP đồng thời kết hợp với các

90

chuyên gia đầu ngành về GMP của Bộ y tế để hướng dẫn, góp ý mặt bằng công

nghệ cho các doanh nghiệp trước khi thiết kế nhà máy GMP để doanh nghiệp đạt

được hiệu quả mong muốn trong quá trình xây dựng nhà máy GMP.

Kiến nghị Bộ NN & PTNT giữ nguyên lộ trình thực hiện GMP, đảm bảo áp

dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc thú y nhằm đạt 3 tiêu chí:

Chất lượng – An toàn – Hiệu quả, coi việc triển khai áp dụng các nguyên tắc thực

hành tốt sản xuất thuốc GMP – ASEAN là chỉ tiêu cơ bản để xét, cấp giấy phép lưu

hành sản phẩm thuốc thú y. Chấm dứt hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp nhỏ

không đạt tiêu chuẩn GMP, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp này ký hợp đồng

với các nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP để sản xuất các mặt hàng đã được cấp số đăng

ký lưu hành. Quy định này có tính chất bắt buộc nhằm nâng cao chất lượng thuốc

thú y đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và hội nhập quốc tế,

trước hết là trong khối ASEAN.

91

KẾT LUẬN

Ngành sản xuất thuốc thuốc thú y là một ngành đóng vai trò quan trọng trong

việc phát triển chăn nuôi, quan trọng đối với quá trình hiện đại hóa nền kinh tế đất

nước. Trong tiến trình hội nhập và xu thế toàn cầu hóa có tác động rất lớn đến sự

phát triển và năng lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y của

nước ta.Việc nâng cao NLCT của doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y là chủ trương

đúng đắn và cần thiết. Đây là một trong nhũng nhân tố góp phần thực hiện thành

công công cuộc đổi mới của Đảng và nhà nước đề ra, góp phần phát triển ngành

chăn nuôi thực hiện mục tiêu dân giàu, nước mạnh…

Thông qua nghiên cứu, tìm hiểu thực tế hoạt động sản xuất, kinh doanh của

Công ty cổ phần dược và vật tư thú y. Đề tài đã khái quát hóa lý luận về nâng cao

NLCT của doanh nghiệp, làm sáng tỏ những vấn đề về năng lực cạnh tranh kinh tế

nói chung và của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y nói riêng trong hội nhập

kinh tế quốc tế.

Tác giả đã sử dụng các số liệu về tình hình sản xuất, kinh doanh thuốc thú y

của các doanh nghiệp và thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ

phần dược và vật tư thú y, rút ra những thành tựu và hạn chế trong cạnh tranh của

doanh nghiệp, tìm ra nguyên nhân và đưa ra những giải pháp toàn diện về quản lý

kỹ thuật, đầu tư, công nghệ và môi trường cũng như giải pháp cho quá trình phát

triển, tạo dựng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược

và vật tư thú y trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam là

thành viên chính thức của WTO. Dựa trên cơ sở lý luận khoa học, căn cứ vào mục

tiêu và phương hướng phát triển của Công ty cổ phần dược và vật tư thú y, luận văn

đã đưa ra những quan điểm và các phương hướng chủ yếu nhằm nâng cao NLCT của

doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Các giải pháp này có tính khả

thi cao và cần phải thực hiện đồng bộ vì chúng có mối liên hệ chặt chẽ, tạo tiền đề

cho nhau. Đây là một đóng góp có tính chất thực tiễn có tính khả thi cao, tuy nhiên

cũng không tránh khỏi những sai sót nhất định. Học viên xin được sự đóng góp quý

báu từ các thầy, cô, bạn bè, đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.

92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Chính phủ Việt Nam: Tình hình kinh tế - xã hội năm 2008 và kế hoạch phát

triển kinh tế xã hội năm 2009, báo cáo Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn

Dũng trình bày tại Kỳ họp thứ 4 Quốc hội khóa XII năm 2008.

2. Bạch Thu Cường (2002): Bàn về cạnh tranh toàn cầu - Nhà xuất bản thông

tấn xã - Hà Nội.

3. Chu Văn Cấp (2003): Nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nước ta

trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế - Nhà xuất bản chính trị quốc gia -

Hà Nội.

4. Công ty cổ phần dược và vật tư thú y - Báo cáo tổng kết năm 2008, 2009,

2010.

5. Philip Kotler (1994), Marketing căn bản, Nxb Thống kê, Hà Nội.

6. Bộ NN & PTNT (2007, 2008, 2009), “Danh mục thuốc thú y được phép sản

xuất, xuất khẩu, nhập khẩu, lưu hành, sử dụng và hạn chế sử dụng tại Việt

Nam”, Hà Nội.

7. C.Mác và Ph.Ăngghen (1994), Toàn tập, Tập 25, phần II, Nxb Chính trị quốc

gia, Hà Nội.

8. Cục khuyến nông và khuyến lâm (2007, 2008), “Báo cáo công tác năm”, Hà

Nội.

9. Cục thú y (2006, 2007, 2008, 2009), “Báo cáo tổng kết công tác quản lý

thuốc”, Hà Nội.

10. Cục thú y (2010), “Báo cáo tình hình thực hiện GMP”, Hà Nội.

11. Cục thú y (2007, 2008, 2009): Tạp chí thú y, Hà Nội.

12. Cục thống kê (2003, 2004, 2005), “Niên giám thống kê”, Hà Nội.

13. Cục thú y (2001), “Báo cáo tổng kết 10 năm công tác quản lý thuốc”, Hà

Nội.

14. Hội thú y Việt Nam (2009, 2010) – Tạp chí “Khoa học kỹ thuật thú y”.

93

15. Đảng cộng sản Việt Nam (2006): Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần

thứ X - Nhà xuất bản chính trị Quốc gia Hà Nội.

16. Nguyễn Quốc Dũng (2000): Cạnh tranh nền kinh tế thị trường ở Việt Nam -

Luận án tiến sĩ kinh tế.

17. Võ Đại Lược (2010): Kinh tế thế giới năm 2010 và các yếu tố tác động tới

Việt Nam - Viện kinh tế và chính trị thế giới.

18. Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam (2009) - Báo cáo thường niên

doanh nghiệp Việt Nam 2008: Kết quả điều tra năng lực cạnh tranh doanh

nghiệp Việt Nam trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu - Nhà xuất

bản chính trị Quốc gia.

19. Lương Văn Khôi và nhóm nghiên cứu (2010): Dự báo kinh tế thế giới năm

2010 – Tạp chí thông tin và dự báo kinh tế - xã hội (số 49 + 50 tháng

1/2010).

20. Nguyễn Hữu Thắng (2006): Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay - Nhà xuất

bản Chính trị quốc gia.

21. Trần Việt Tiến (2002): Vai trò nhà nước trong quá trình công nghiệp hóa,

hiện đại hóa ở Việt Nam - Luận án tiến sĩ kinh tế.

22. Tổng cục thống kê(2009): Thực trạng doanh nghiệp qua kết quả điều tra

năm 2006, 2007, 2008 – Nhà xuất bản Thống kê.

23. Trung tâm khuyến nông khuyến ngư quốc gia (2009, 2010) – Tạp chí thông

tin Khuyến nông, khuyến ngư Việt Nam.

24. Trung tâm nghiên cứu ứng dụng phát triển thương hiệu Việt (2009, 2010) –

Tạp chí Thương hiệu Việt

25. GS.TS. Phạm Quang Phan, Giáo trình kinh tế chính trị - chuyên đề: Một số

vấn đề lý luận về kinh tế thị trường và kinh tế thị trường định hướng XHCN ,

Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

26. Viện nghiên cứu quản lý trung ương (2003): Nâng cao năng lực cạnh tranh

Quốc gia - Nhà xuất bản Giao thông vận tải.

94

27. Vũ Minh Trai (2000): Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các

doanh nghiệp công nghiệp trong điều kiện hội nhập - Báo cáo tổng hợp đề

tài khoa học cấp Bộ.

28. Web: http:// www.business.gov.vn

29. Web: http:// www.cucthuy.gov.vn

30. Web: http:// www.economy.com.vn

31. Web: http:// www.gsneu.edu.vn

32. Web: http:// www.vietnamnet.vn

95