Netzwerk Begeisterung 1008

© Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 1

Dauerhaft beständig

begeistern


Agenda

1 Herleitung Thema

2 Begriffs- und Titelklärung

3 Motive und Motivation

4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess

5 Zusammenfassung und Abschluss


Agenda

1 Herleitung Thema






1. Herleitung Thema (1)

Der Begriff „Nachhaltigkeit“ taucht vermehrt - nicht nur in der Diskussion

in der Strategie-Netzwerkgruppe - auf, sondern auch in der breiten

Öffentlichkeit.

Claudia versucht zuerst, den Begriff „Nachhaltigkeit“ zu klären.

© Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010

A. Geschichte und Definition

Begriff:

– Ursprünglich in der Forstwirtschaft genutzt

– Im erweiterten Sinn eines „Zustands des globalen

Gleichgewichts“ taucht der Begriff sustainable 1972 im Bericht

„Die Grenzen des Wachstums“ an den Club of Rome erstmals an

prominenter Stelle auf.

– „Sustainable“ wird seit 1974 (Definition eines neuen

sozialethischen Leitbilds „just and sustainable society“)

vom Ökumenischen Rat der Kirchen verwendet


Aspekte

Nachhaltigkeit & Innovation –

Sind nur neue Wege zukunftssichernd ?


1. Herleitung Thema

Aktuelle Arbeitsgruppe:

Klärung Thema und Klärung Auftrag wie folgt:

Infos und Anleitungen zur praktischen Umsetzung stehen im

Vordergrund

Es geht um Beständigkeit der Strategiearbeit durch Begeisterung

Wir müssen die Motive kennen, die die WS-Beteiligten lenken, damit

wir darauf (moderativ) aufbauen können

Wir wollen die Erfolgsfaktoren herausarbeiten, die für eine beständige

Begeisterung im Strategie-Prozess sorgen


Nur: wie lässt sich Nachhaltigkeit erzielen?

Ist es „nur“ die Beachtung der Umweltaspekte?

Ist der Begriff überhaupt für jeden in gleicher Form verständlich?

Gibt es vielleicht bessere Begriffe?

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Agenda

1 Herleitung Thema






2. Klärung Begriffe und Titel (1)

Das Konzept der Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines

regenerierbaren Systems in einer Weise, dass dieses System in

seinen wesentlichen Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand

auf natürliche Weise regeneriert werden kann.

Beständigkeit steht für gegenständliche Bedeutungen:

Haltbarkeit und Stabilität, insbesondere als

Härte und Widerstandsfähigkeit von Gegenständen und Produkten

chemische Beständigkeit von Materialien und ihren Oberflächen

Hitzebeständigkeit von Materialien, Werkstücken und Endprodukten

Haltbarkeitsdauer von Arznei-, Kosmetik- und Lebensmitteln

Im philosophisch-psychologischen Sinn:

Dauer, Regelmäßigkeit

Gleichmut, seelische Stabilität

Quelle: Wikipedia


2. Klärung Begriffe und Titel (2)

Wir wollen hier die Beständigkeit von Innovationsprozessen

betrachten:

Dauer

Regelmäßigkeit

Kontinuität

mit Gleichmut und seelischer Stabilität

Oder vielleicht besser: Kontinuität von Innovationsprozessen

Die Kontinuität (von lat. continuitas, „gleichbedeutend“) bezeichnet einen lückenlosen

Zusammenhang, eine Stetigkeit, einen fließenden Übergang, einen durch keine

Grenze unterbrochenen Zusammenhang; einen ununterbrochenen, gleichmäßigen

Fortgang.

Sie zeichnet Abläufe und Prozesse aus, die stetig laufen und sich dabei gleichmäßig in

eine Richtung verändern können. Abrupte, sprunghafte Veränderungen sind nicht zu

erwarten, solange die Einflussfaktoren konstant bleiben. Daraus ergibt sich eine

erhöhte Vorhersagbarkeit und damit Sicherheit gegenüber dem Ablauf.

Quelle: Wikipedia

http://de.wikipedia.org/wiki/Latein


2. Klärung Begriffe und Titel – Fazit

„Menschen für Strategieprozesse

beständig = dauerhaft begeistern“


Agenda

1 Herleitung Thema






Die 16 Motive nach Reiss – Überblick

Steven Reiss 16 Lebensmotive

Der Psychologe Dr. Steven Reiss deckte auf, dass so gut wie alles,

was wir tun, auf 16 grundlegende Lebensmotive zurückgeführt

werden kann. Mehrere dieser Motive bilden, mehr oder weniger

stärker gewichtet, die Triebfeder im Leben. Steven Reiss

Zusammenstellung ist über viele Jahre rein empirisch ermittelt

worden.

Die Auswertung mehrerer 100.000 Einzelaussagen, ohne konkrete,

möglicherweise suggestiv wirkende Fragestellung, ergab folgende

Aufstellung (ohne Wertung in der Reihenfolge):

Quelle: Wikipedia


Was ist Motivation?

Der Begriff "Motivation", "Motiv" leitet sich aus dem lat. "motivare" ab,

"von innen heraus bewegen". Neuere Forschungen der Biochemie

haben ergeben, daß wir Menschen stets darauf bedacht sind, das

Glücksgefühl im Leben (kurz- oder langfristiger) zu maximieren.

Motive ändern sich langsam als Alterungs- und Erfahrungsprozess

sowie – plötzlich - nach Schlüsselerlebnissen.

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Die 16 Motive nach Reiss (1-4)

Macht:

Streben nach Erfolg, Leistung, Führung und Einfluss

Bedeutet im Unternehmen: Erfolg aufzeigen, deutlich machen

Unabhängigkeit:

Streben nach Freiheit, Selbstgenügsamkeit und Autarkie

im Unternehmen: eigener Arbeitsbereich, Kompetenzbereiche

Neugier:

Streben nach Wissen, Wahrheit, Erkenntnis

im Unternehmen: Innovation

Anerkennung:

Streben nach sozialer Akzeptanz, nach Zugehörigkeit und positivem

Selbstwert

im Unternehmen: Loyalität (gegenüber MA und GL)



Ordnung:

Streben nach Stabilität, Klarheit und guter Organisation, Struktur und

Sicherheit

im Unternehmen: Pläne geben Sicherheit, Rituale Stabilität

Sparen:

Streben nach Besitz und Anhäufung materieller Güter

im Unternehmen: keine Verschwendung

Ehre:

Streben nach Loyalität und moralischer, charakterlicher Integrität

im Unternehmen: Einhaltung ethischer und moralischer

Prinzipien, Loyalität gegenüber der Führung, Prinzipientreue,

Pflichtbewusstsein

Idealismus:

Streben nach sozialer Gerechtigkeit und Fairness

im Unternehmen: Einhaltung CSR / Citizenship, Wohltätigkeit



Beziehungen:

Streben nach Freundschaft, Freude an dynamischen Prozessen und

Humor

im Unternehmen: Teamgeist, gemeinsame Erlebnisse, Seilschaften,

persönliche Freundschaften

Familie:

Streben nach Familienleben und besonders danach, eigene Kinder zu

erziehen

im Unternehmen: Vaterfigur, Ersatzfamilie, Patenrolle, Partnerschaften

Status:

Streben nach Prestige, nach Reichtum, Titeln und öffentlicher

Aufmerksamkeit (im Unternehmen dasselbe)

Rache:

Streben nach Konkurrenz, Kampf, Aggressivität und Vergeltung („)



Eros: „Streben nach einem erotischen Leben, Ästhetik, Sexualität

und Schönheit“

im Unternehmen: (Gelegenheits-)Beziehungen, Attraktivität einer

Person, Verklemmtheit

Essen: „Streben nach Nahrung“

im Unternehmen: gesunde Ernährung, Vielfalt, Frische

Körperliche Aktivität: „Ich strebe nach Fitness und Bewegung“

im Unternehmen: Infrastruktur für Sport, Mittagssport, Golf,

Firmenmannschaften und –turniere, sportl. Social Events

Ruhe: „Streben nach Entspannung und emotionaler Sicherheit“

im Unternehmen: Sicherheit (finanziell und sozial), Entspannung

(z.B. Ruheräume), Kursangebote (z.B. Meditation, Yoga etc.)


Die 16 Motive nach Reiss –

Schwerpunkte in der Strategieentwicklung (aus Sicht AG)

Macht: Erfolg aufzeigen

Neugier: Innovationen schaffen

Ordnung: Arbeitsplatz sichern

Sparen: Gutes Geld verdienen


Was wird in Zukunft Menschen im Unternehmen

bewegen?

Sinnvoller Unternehmenszweck

Eigene Werte sind auch die Werte des Unternehmens

Eigene Ziele werden im Unternehmen erfüllt (Big 5)

Team-Geist

Ehrlichkeit – Offenheit – Transparenz

Vorbildliche Führungspersönlichkeiten

...


Woran kann der Consultant sehen, dass im

Unternehmen Strategien dauerhaft umgesetzt

werden? Strategie ist ständiger Traktanden-/Agenda-Punkt

strategische Ziele sind bei jedem strategierelevanten Stakeholder

präsent: „strategy as everyones everyday job“

Man spricht im Unternehmen auf strategischer Ebene die gleiche

Sprache (einheitliches wording)

strategische Projekte hängen nicht hinter den operativen hinterher

wenn strategisches Geschäft i.A. über Projekte abgewickelt wird,

dann gutes Projektmanagement

Fortschrittskontrolle der strategischen Projekte

Nutzung strategischer Kenngrößen

strategische Elemente sind im Unternehmens-Cockpit enthalten

Strategie ist im jährlichen Planungskalender verankert


Agenda

1 Herleitung Thema






Erfolgsfaktoren

Aus unserer Consulting-Erfahrung lassen sich folgende Faktoren finden, die

eine dauerhafte, beständige Begeisterung im/für den Strategieprozess

ermöglichen, einen kontinuierlichen Veränderungsprozess wahrscheinlicher

machen:

1.Gemeinsame Erarbeitung der Strategie

2.Wir sollten versuchen, intrinsische Motive zu wecken

3.Regelmässige, zumindest jährliche Strategie-Überprüfung

4.Für alle Mitarbeiter verständliche Zielformulierung

5.Ziele sollten im Unternehmen überall sichtbar sein –

und gemessen werden

6.Zeit und Ressourcen müssen zur Verfügung stehen

7.Eine Eindeutige Verantwortlichkeit für die Erreichung strategischer Ziele

8.Eine kooperative Führungskultur im Unternehmen

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1. Gemeinsames Zielsystem

gemeinsam muss das gleiche Zielsystem vorhanden - miteinander

erarbeitet sein, da es sich widersprechende Partikulatinteressen gibt!

Führungskräfte werden eingestellt, um ihr Fachgebiet gut zu machen,

nicht, um das gemeinsame Firmeninteresse zu fördern.

Das Zusammenspiel, die Teamfähigkeit ist wichtig.

Einstimmen auf eine gemeinsame Zielrichtung.

Gemeinsame Erarbeitung der Strategie, möglichst nicht nur im

Führungskreis, sondern auf allen Unternehmensebenen

Geschaffene Potenziale müssen im operativen Geschäft genutzt werden

Erfolge müssen gewürdigt / gefeiert werden


2. Regelmässiger Motivprozess

Der Motivprozess muss im Unternehmen regelmässig (alle 3 Jahre)

überprüft werden, aber immer, wenn neue Führungskräfte mitmachen

Wir wecken die vorhandenen Motive:

ist die Motivlage im Führungsteam so unterschiedlich ?

xx


3. Regelmässige Strategieüberprüfung


3. Regelmässige Strategieüberprüfung

Die Strategie sollte im Unternehmen zumindest jährlich überprüft werden

Trägt die Vision noch zur Verbundenheit der Mitarbeiter / Stakeholder bei

?

Hat sich die UnternehmensPolitische Orientierung der Gesellschafter

verändert ?

Ist unsere Mission noch zeitgemäß, noch herausfordernd ?

Passt unser Geschäftsmodell noch zur gesellschaftlichen Entwicklung ?

Ist unser Strategieansatz für die nächste Zeit (Balanced Scorecard-

Prozess) schon überholt / zu herausfordernd ?

Werden die geschaffenen Potenziale überhaupt operativ genutzt ?

Unterstützt das strategische Berichtssystem Umsetzung und Nutzung ?


4. Einfache Zielformulierung

weniger als 4 Ziele mit je max. 7 Wörtern

nicht allumfassende Ziele, damit es klare Verantwortlichkeiten gibt

Oberziel als Basis für Bereichs-Ziele

(Vision = zeitlos, Leitziel = für die nächste überschaubare Zeit)

jeder im Unternehmen muss eine Möglichkeit sehen und haben, zur

Zielerreichung beizutragen

weniger ist mehr - das Schwierigste ist, zu verzichten

Ziele müssen SMART sein

(S=Spezifisch,

M=Messbar,

A= Akzeptiert,

R=Realisierbar,

T=Terminierbar)


5. Sichtbare und messbare Ziele

Zielformulierung so prägnant, dass sie auf die Rückseite vom

Betriebsausweis passt

klare, für alle verständliche Messgrößen, keine Indizes

jeder MA sollte die Möglichkeit haben, zu sehen, wo das

Unternehmen aktuell steht

Messgrößen sollten quartalsweise (tertialweise) veröffentlicht

werden (können)

Firmenwörterbuch zur einheitlichen Diktion / Wording (wenig/Keine

englischen Begriffe, es geht um Verständlichkeit, nicht um

Genauigkeit Zukunftsbeitrag = cash flow zzgl. strategische Kosten

(der Potenzialentwicklung)


5. Sichtbare und messbare Ziele II

Diskussion für ein gemeinsames Verständnis: was ist strategisch,

was operativ?

Einbinden in die bestehenden Controlling-Instrumente

Kommunikationskonzept für alle MA per Newsletter, Blog, Zeitung,

TV etc.

Führungskräfte-Strategie-Schulung (erlebbar machen) , damit sie mit

ihren Mitarbeitern kommunizieren können

Schulung für Moderatoren im Unternehmen regelmässige

Kommunikation / Schulung


6. Zeit und Ressourcen für strategische Arbeit( ... muss auf allen Ebenen zur Verfügung stehen)

Jede GL sollte sich zu 50% mit strategischen Themen befassen

Einsicht statt Verordnung

Kader (Führungskräfte) als Transmissionsriemen, muss Einsicht

gewinnen, dass es primär an der Firma, nicht in der Firma arbeitet

(„Golfplatz“)

‚Mind Change‘ durch direktes Ansprechen dieses Themas (durch

Moderator) bewirken

Positive Erfahrungsberichte in Folgegesprächen (durch Moderator)

orten und im Kader kommunizieren


7. Verantwortliche für strategische Zielgrössen(... müssen eindeutig definiert werden – sie bestehen nicht nur bei den Projektverantwortlichen)

Alle Vorstände/GL-Mitglieder übernehmen eindeutig Ziele der

strategischen Themen und Entwicklungsgebiete

Sie verantworten die Zielerreichung persönlich

Führt zu Kaskadierung der Ziele (Superboss-Prinzip)


8. Vorbildliche Führungskultur(Vorbildfunktion des Managements, Professionelle Authentizität, Glaubwürdigkeit, Wertschätzung)

Bedarf an echter Führung wird immer grösser – Führung will gelernt

werden

Bewusstwerden der eigenen Vorbildfunktion, vorleben

Auch im Workshop Führung vorleben – Führung erlebbar machen

Führungskräfte prägen die Kultur

Führungsgrundsätze müssen erlebbar = messbar sein(Prozentsatz der offenen Türen, keine Raumwände, auch mal Wochenziele setzen ...)


Und: a) Potenziale operativ nutzen

nach 6 Monaten sollte das Controlling überprüfen:

Ist der versprochene, erwartete Nutzen (monetär wie qualitativ)

erreicht worden?

Nutzen-Soll-Ist-Vergleich als letzten Projektschritt nach einem halben

Jahr fest etablieren

Beispiel aus PM-Situationen:

Nutzenversprechen und -inkasso bei Projekten (Jürg)


Und: b) Erfolge sichtbar feiern(strategische wie operative Erfolge müssen sichtbar gefeiert werden – wir brauchen Rituale!)

Sorgsame Auswahl der Teilnehmenden(nicht ausgrenzen, sondern einbeziehen, auch die Linie)

Zweckmässig berichten über den ‚Feier‘-Anlass(sorgsame Wahl der Medien, sich bewusst sein, was man mit der Mitteilung bewirken bzw. nicht

bewirken will)

Emotionen bis hin zu Tränen hineinbringen(Ansprachen/Brandreden müssen berühren, bewegen, betroffen machen, anspornen, inspirieren,

Verbundenheit schaffen)

Rituale pflegen (Gleicher Ort, gleiche Zeit, Bsp. Bentley & Blumen)

...


kurzfristiges Cost-Cutting vermeiden

Euphorie im Workshop gezielt steuern

häufiger Managementwechsel hemmt

Beraterwechsel und verbrannte Erde

Vorstand, GF.. ist nicht mit vollem Herzen dabei

Schmücken mit neuen Managementmethoden

Instrumentalisierung des Beraters

Und: c) Störfaktoren ausschalten (1)


Zukunftsgestaltung als Marketing-Gag

häufige Misserfolge

Ungeduld

das Ganze als IT-Thema sehen

einbrechendes Geschäft

Quick-Wins fehlen

Mangelnde Infrastruktur (Hotel, Entfernung…)

System „Interne Wettbewerbe“ (jeder gegen jeden …)

Und: c) Störfaktoren ausschalten (2)


Und: d) Weitere Punkte ...(fürs Plenum im Strategie Netzwerk)

xx


Agenda

1 Herleitung Thema






Zusammenfassung: Erfolgsfaktoren für eine

beständige = dauerhafte Strategie-Umsetzung

Wir sind uns der Motivstruktur bewusst

Die Führungskultur im Unternehmen ist kooperativ

Wir verfügen über eine saubere Methodik mit

Gemeinsamer Erarbeitung

transparente Darstellung

Regelmässige Überprüfung

Eindeutige Verantwortlichkeiten

Das Management ist sich der notwendigen Ressourcen bewusst und

stellt diese großzügig zur Verfügung

…


5. Arbeits-Auftrag

Welche Faktoren begeistern Euch für die beständige Arbeit im Strategie-

Netzwerk?

b) welche Motive wollt Ihr im Netzwerk abgedeckt sehen?

jeder schreibt seine 3 wichtigsten unternehmensrelevanten Motive

auf Karten und hängt diese auf die Plantafel

Bitte markieren: Welche Motive sind bereits abgedeckt, waren Grund für

meinen Eintritt im Netzwerk?

a) von welchen Motiven werdet Ihr persönlich primär geleitet?

anonymes Ankreuzen (3 Punkte) auf vorbereitetem Fragebogen

c) welche Motive haben wir (gemeinsam) ?

Diskussion

d) welche Motive wollen wir im Netzwerk fördern? Für welche Motive

wollen wir uns für die Zukunft persönlich und als Team verständigen?

Diskussion


Ende?Nein:

Anfang einer Diskussion zur

kontinuierlicheren Arbeit

in unserem Netzwerk

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