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Was soll eigentlich umgesetzt werden? Sam Müller, Convertical GmbH Bei einem Redesignprojekt sind die Interessenkonflikte unvermeidbar. Das Management hat eine Vorstellung, die Produktverantwortlichen eine andere, Designer und Entwickler ticken nochmal anders. Was soll eigentlich umgesetzt werden? Sam legt dar, wie man das Projektziel im Auge behält und vorgehen kann, um sich nicht in Diskussionen zu verlieren: - Wie fokussiere ich aufs Wesentliche? - Wie priorisiere ich die Interessen? - Welches sind die grössten Interessenkonflikte? - Welche Interessenvertreter bringen die schwierigen Widersprüche? - Wer gewinnt welchen Streit?
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One Kongress 2013 – Redesign-‐Konferenz – Sam Müller
Was soll eigentlich umgesetzt werden?
ONE Kongress 2013 Redesign-‐Konferenz
Referent: Sam Müller
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One Kongress 2013 – Redesign-‐Konferenz – Sam Müller
Fokus des Referats
PerspekIve:
• Sicht Projektleitung • Drehscheibe zwischen AuOraggeber, ProjekQeam und Dienstleistern
Referent:
Sam Müller
• Projektleiter • Mandatsbasis Weitere Infos: hQps://www.xing.com/profile/Sam_Mueller
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One Kongress 2013 – Redesign-‐Konferenz – Sam Müller
Was soll eigentlich umgesetzt werden?
• Wie fokussiere ich aufs Wesentliche? • Wie priorisiere ich die Interessen? • Welches sind die grössten Interessenkonflikte? • Welche Interessenvertreter bringen die schwierigen
Widersprüche? • Wer gewinnt welchen Streit?
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One Kongress 2013 – Redesign-‐Konferenz – Sam Müller
Grundsätzlich vorweg
• Projektstrukturen mit viel Spielraum für das ProjekQeam sind vorzuziehen.
• Vorgehensmodelle ohne umfangreiche Anforderungs-‐beschreibung haben Vorteile, sind aber nicht in jeder SituaIon anwendbar.
Oder: • Das Referat bezieht sich auf eine durchschniQliche
AlltagssituaIon mit AuOraggeber und weiteren gewichIgen Interessenvertretern
• Ausgangslage ist nicht die «grüne Wiese».
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WIE FOKUSSIERE ICH AUFS WESENTLICHE?
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Projekt-‐AuOraggeber verstehen
• Wissen, wer der AuOraggeber ist – auf dem Papier – tatsächlich / gefühlt / gelebt
• Gefühl abholen – Was erwartet er? – Woran misst er sich bzw. das Projekt? – Gibt es eine geheime Agenda?
Beispiele: • Projekt-‐AuOraggeber ist der IT-‐Chef. Umgesetzt wird aber der
«Stempel» des neuen MarkeIng-‐Leiters. • Die Kunden erwarten einen frischen AuOriQ. Oder hat der Bruder
des VR-‐Präsidenten eine Web-‐Agentur?
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Ziele formulieren
• Ziel formulieren. • SchriOlich. • Lehrbuch: Ziele müssen messbar sein. • Die Realität ist anders: Ziele müssen greihar, beurteilbar sein. • Die Skala für Ziel-‐Erreichung ist der AuOraggeber, der echte. • Zwingender Einführungstermin: Gehört zu den Zielen. Beispiele: • Ansprechendes, frisches Design: Wer beurteilt das? • Wir machen alles neu. In 3 Monaten haben wir GV und
möchten das zeigen.
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Abgrenzen
• Abgrenzung dokumenIeren: Was gehört nicht zum Projekt? • Auch «heisse Eisen» festhalten. Erst recht. • Mit dem AuOraggeber absImmen. Er darf dann später
wählen, ob er lieber die Abgrenzung durchboxt oder eine Terminverschiebung mit Budgetüberschreitung kommuniziert.
Beispiele: • Reines Redesign oder auch funkIonale Anpassungen? • Keine alten Baustellen ohne Projektbezug beseiIgen. • Auffrischung für End-‐User oder technische Konsolidierung?
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WIE PRIORISIERE ICH DIE INTERESSEN?
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Versionen oder Phasen definieren
• Mindestens 2 Versionen definieren: – Version 1: Umfang bei Einführung. – Version 2: Später nachholen.
• Bei grösseren Vorhaben mindestens 3 Versionen: – Version 1, Einführung: Zwingendes. – Version 2, Nachholen: Was wichIg, aber nicht zwingend war. – Später: Irgendwann.
• Die letzte Version nur auf 1-‐2 Jahre genau terminieren, lieber nur «später».
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Jeden Wunsch aufnehmen
• «Können wir eventuell später mal machen» gibt es nicht. • «Nehmen wir auf und werden wir priorisieren.» – Immer. • Wünsche von den Interessenvertretern beschreiben lassen.
Auch was vermutlich nicht in die erste Version passt. • Einzelne Wünsche wenn angebracht auOeilen:
– Schon in Version 1 mitnehmen, was als Basis für spätere Umsetzung notwendig ist.
– Jenen Teil auf später verschieben, der nachgeholt werden kann. • Zauberwort: Wegpriorisieren.
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Transparenz
• Kriterien für Priorisierung definieren, z.B. – Projekt-‐Ziel; – AuOraggeber-‐Vorstellung; – Termin; – Kosten; – Realisierbarkeit.
• Wunschliste mit niedrigen Prioritäten einsehbar machen. • Methoden-‐Orgien (Priorisierungsraster mit Punkten,
Gewichtungen, etc.) sind Augenwischerei. • Priorisieren tun Menschen. Bekannt machen, welche das sind. • Wiedererwägungsanträge zulassen, Konsequenzen aufzeigen.
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WELCHES SIND DIE GRÖSSTEN INTERESSENKONFLIKTE?
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Nutzen versus Machbarkeit
• Nicht alles, was machbar wäre, ist auch sinnvoll. • Nutzen quanIfizieren. Was nur kleine Zielgruppe betrir
wenn möglich wegpriorisieren.
Aber: Menschen möchten sich einbringen. • Mal zulassen, wenn es Entwickler «besser» machen möchten. • Der Bestell-‐BuQon muss rot sein? Machen wir ihn rot. Umgekehrte Priorisierung: Spricht etwas dagegen? Nein. Machen!
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Netgkeiten versus Ressourcen
• Mit unlimiIerten Ressourcen und Zeit ist alles umsetzbar. Ressourcen und Zeit sind aber beschränkt.
• Jeder Wunsch muss «bewilligt» werden. Lies: Priorisieren. • Keine epischen Detaildiskussionen mit Umsetzern vor der
Priorisierung. Umsetzungsteam darf und muss an Projektleitung verweisen.
• AuOraggeber wählen lassen: – diesen Wunsch auf später verschieben; – diesen Wunsch umsetzen, einen anderen weglassen; – Terminverschiebung und Budget-‐Überschreitung.
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Linke versus rechte Hand
• Wenn die «Linke» nicht weiss, was die «Rechte» tut, ist das gelegentlich selbstverschuldet, aber kein Verbrechen.
• Die Projektleitung muss den Überblick haben und bei Wissenslücken schnell die ModeraIon übernehmen.
• Eine zentrale Rolle muss auch Detailabsprachen kennen und die PerspekIven der Interessenvertreter einnehmen können. Die Rolle kann unterschiedlich angesiedelt sein: – Projektleiter; – technischer Konzepter/Teilprojektleiter; – Projektleitungs-‐ oder AuOraggeber-‐Assistenz.
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«Wie immer» versus «Anders ist besser»
• «Das haben wir schon lange, daran haben sich die Nutzer gewöhnt» ist zu hinterfragen.
• Anders ist nicht zwingend besser. Auch hier ist Vorsicht geboten.
• Wo verfügbar StaIsIken prüfen. • Im Projekt wohlüberlegt definieren, wer die User vertriQ.
Wenn möglich neutrale Sicht verfügbar machen (Usability-‐Spezialisten, User-‐Gruppe, oder ähnlich).
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WELCHE INTERESSENVERTRETER BRINGEN DIE SCHWIERIGEN WIDERSPRÜCHE?
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Die man-‐könnte-‐Sager
• Man könnte immer. Alles. • Relevant ist anderes:
– Will man? Wer will? – Muss man gar?
• Könnte-‐Wunschformulierungen vermeiden. Interessenvertreter zu klaren Ansagen drängen.
• Konsequenzen aufzeigen. Aufwand grösser machen, als er beim ersten Hinhören ausschaut. Er wird grösser sein.
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Die man-‐häQe-‐halt-‐Sager
• Kein Projekt ohne Besserwisser. • Zulassen, anhören, würdigen. • Wenn sinnvoll Ball zurückspielen. Aber nur posiIv:
– Vorschlag konkreIsieren. – Was machen wir jetzt draus?
• Diskussion forcieren: Umgehend mit Gegenseite an einen Tisch bringen. Meistens gibt es etwas zu lernen.
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Die nicht-‐Entscheider
• Null-‐Entscheidungen sind Projektkiller. AuOraggeber oder Steuerungsgremium müssen entscheidungsfreudig sein.
• Starken Projektleiter einsetzen. • Annahme-‐Kultur einführen:
– Solange keine Entscheidung vorliegt, arbeiten wir mit einer Annahme weiter.
– Falls später anders entschieden wird, wird das zu Verzögerungen, Budget-‐Überschreitungen, etc. führen.
• Als AuOraggeber oder Projektleiter auch mal einen Interessenkonflikt bewusst im Sand verlaufen lassen. Aber nur transparent.
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WER GEWINNT WELCHEN STREIT?
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Streit? Gewinnen?
• Streit zuordnen: – Unvollständige Vorgaben: Ziel unklar formuliert, Projekt nicht sauber
abgegrenzt, Prioritäten nicht geregelt. – Ansichtssache: Welche Farbe gefällt unseren Kunden, wie sieht die
Welt in 5 Jahren aus? • Bei unvollständiger Vorgabe gewinnt jener, der den
AuOraggeber besser verstanden hat. Ausnahme: TakIsches Umspielen des AuOraggebers.
• Ansichtssachen können nicht gewonnen werden. – Im Gespräch ausräumen. – Entscheid von «oben» abholen. – Kompromiss finden. – Gemeinsame Annahme für 1. Version treffen.
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Schlüsselpersonen sind Mitentscheider
• Schlüsselpersonen sind nicht immer Teil des ProjekQeams. • Je Schlüsselperson definieren, wer sie abholt
– AuOraggeber – Projektleiter – Andere Person aus dem Projekt-‐Team
• Vorsorglich sehr allgemein abholen und damit KommunikaIonskanal etablieren. Später auch zu konkreten Fragestellungen kurzfrisIg ansprechbar.
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WIE KANN ALL DAS BERÜCKSICHTIGT WERDEN?
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Geeignete Projekt-‐Struktur
• Geeignete ProjektorganisaIon – Passender AuOraggeber, kleiner Ausschuss. – Alle wesentlichen Stellen im ProjekQeam vertreten (grosses Team),
aber offizielles «Kernteam» in überschaubarer Grösse.
• Neutrale Projektleitung – Kein Vertreter einer umsetzenden Abteilung/Firma: Stabsstelle,
delegierte oder externe Person. – Hohe Priorität des Projekts beim Projektleiter. Nicht
notwendigerweise gleichzusetzen mit 100% Verfügbarkeit.
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TakIscher Terminplan
• Pufferzonen zur KonfliktbewälIgung – Abnahme-‐Phase nach AnforderungsdefiniIon. – Verhandlungs-‐Phase nach Offert-‐Stellung. – Fine-‐Tuning-‐Phase nach Live-‐Termin.
• Zwei Einführungstermine – Beta-‐Termin: Spielraum für reduzierten Leistungsumfang. – Live-‐Termin: Offizieller Launch.
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Jedes Projekt ist anders
• PragmaIsche Abweichungen vom Schulbuch-‐Vorgehen, wo angebracht. Seien es zusätzliche Schlaufen oder Abkürzungen.
• Anpassungen des Vorgehens auch unterwegs. Schnelle ReakIon auf Herausforderungen ist meistens effizienter als Beharren auf geplantem Vorgehen.
• SituaIve Problemlösung bedingt gute Kenntnisse des Projekts. Der Moderator (AuOraggeber, Projektleiter oder Koordinator) muss den Interessenkonflikt inkl. Vorgeschichte und Relevanz bezüglich Projektziel verstanden haben. ModeraIon ist VermiQlung. «Ich schaue schon, dass die sich endlich einigen» reicht oO nicht.
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IN DIESEM SINNE...
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Fazit
• Interessen und Vorschläge ernst nehmen. • Priorisieren. Nicht hochpriorisieren. Wegpriorisieren. • Pufferzonen im Terminplan schaffen. • Kernteam schaffen und damit Entscheidungswege verkürzen. • Moderator installieren. • Schnelle Entscheidungen. Sonst Annahmen treffen.
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DANKE! Fragen an hBps://www.xing.com/profile/Sam_Mueller
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