Resultaten bpm in nederland 2011 low resolution

Business Process Management in Nederland - 2011

Onderzoeksresultaten

in collaboration with

Business Process Management the way we see it

Heeft u vragen of opmerkingen?

Wilt u reageren op dit onderzoek of deelnemen aan toekomstige BPM-onderzoeken, dan kunt u contact opnemen met Roeland Loggen, [email protected] informatie over BPM op www.capgemini.nl/bpm.

Dank gaat uit naar

Capgemini Ad Verschoor

Annemiek van den Steen

Cathelijne Snuverink

Els Booij

Els Jacobs

Frans Schonk

Gernot Tomsits

Gertjan Peereboom

Hans Toebak

Leon Smiers

Lydia van den Brink

Maarten Pompe

René Luyten

Leden van de Community of Practice Business Process Management

Diverse accountmanagers

Shared services center, Marketing & Communicatie

Universiteit UtrechtRonald Batenburg

Overige organisaties en personenHans Lamboo, Business Process Management Magazine

Diverse vertegenwoordigers van BPM-technologieleveranciers

BPM-Forum en zijn leden

Ruud Koot, Koot & Be Present BV

Onze bijzondere dank en aandacht gaan uit naar Frans Schonk.

Business Process Management in Nederland - 2011


‘Van werken aan BPM naar BPM dat werkt’

BPM-volwassenheid leidt tot betere procesprestaties

Auteurs:

Roeland Loggen, Michiel Havenith - Capgemini

Joost Spekschoor, Johan Versendaal, Pascal Ravesteijn - Universiteit Utrecht

Utrecht, mei 2011

een laagdrempelige inventarisatie van BPM-activiteiten, wilden we in dit onderzoek méér bereiken. De ambitie: organisaties inzicht bieden in BPM-volwassenheid en de samenhang onderzoeken tussen BPM-volwassen-heid en de prestaties van processen, gebaseerd op een meer wetenschappe-lijk fundament. Dit laatste bleek nog niet eenvoudig, want in het woud van volwassenheidsmodellen is het lastig navigeren. Daarnaast bleek het een uitdaging om een wetenschappelijk model te vertalen naar een begrijpe-lijke enquête voor mensen uit de praktijk. We denken dat dit goed is ge-lukt. Een deelnemer stelde: “De vragen-lijst is interessant. Geeft aanknopings-punten om het (beginnende) procesma-nagement binnen de organisatie op een hoger peil te krijgen.”

In 2008 namen 111 personen deel aan het onderzoek. Aan dit nieuwe onderzoek, gehouden in de periode december 2010 - januari 2011, deden 168 personen mee. Een toename van 50%, waar we erg blij mee zijn.

We willen de deelnemers hartelijk bedanken voor hun tijd, inspanning en inzichten. Hun inbreng heeft een aantal interessante inzichten opgele-verd, die we graag met u willen delen. Wij wensen u veel leesplezier.

Onderzoeksteam BPM in Nederland - 2011 Roeland Loggen, Michiel HavenithCapgemini Nederland B.V. Joost Spekschoor, Johan Versendaal, Pascal RavesteijnUniversiteit Utrecht

Wat recente berichten uit de media:“Overheidsorganisatie voert zowel zaakgericht werken als het nieuwe werken in.”“Grote elektronicaproducent investeert in opbouw van BPM-functies en -com-petenties.”“Bank behaalt significante verbeterin-gen door toepassing van Lean Six Sigma.”

De boodschap: organisaties nemen het verbeteren en aansturen van processen steeds serieuzer. De aandacht voor Business Process Management (afge-kort BPM) groeit.

In 2008 voerde Capgemini samen met de Hogeschool Utrecht een eerste onderzoek uit naar de toepassing van BPM binnen Nederland. Sindsdien is er veel gebeurd - de economische cri-sis, diverse reddingsacties in de finan-ciële sector, forse overheidsinvesterin-gen, een voorzichtige opleving van de economie, gevolgd door forse over-heidsbezuinigingen. En niet te verge-ten: globalisering en innovatie, die zorgen voor een niet-aflatende dyna-miek en versnelling.

Steeds meer organisaties nemen BPM-initiatieven, vaak met positieve resul-taten, maar ook met belangrijke nieu-we lessen. En organisaties benaderen ons steeds vaker met vragen: Hoe pakken andere organisaties BPM aan? Hoe verhouden onze BPM-resultaten zich tot resultaten bij andere organi-saties? Hoogste tijd dus voor het vervolg-onderzoek dat nu voor u ligt: ‘BPM in Nederland - 2011’.

Capgemini voerde het onderzoek uit, dit jaar samen met de Universiteit Utrecht. Waar in 2008 de focus lag op

Voorwoord


Inhoudsopgave

Samenvatting 07

1 Het onderzoek 09

2 Inzichten in de deelnemers en hun organisaties 11Branche, omvang en functie 11Definitie en kennis van BPM 12Geldigheid antwoorden 14

3 BPM-volwassenheid en prestaties van processen 15Bepalen van volwassenheid 15Prestaties van processen 18Samenhang BPM-volwassenheid en prestaties van processen 20 Onderscheidende BPM-factoren 21Samenhang prestaties en organisatieomvang 22BPM-volwassenheid per gebied 23

4 Interesse in BPM en terugblik op BPM-initiatieven 30Interesse in BPM 30BPM-initiatief gestart 31Aanleiding voor BPM-initiatief 32 Procesgebieden van BPM-initiatief 34Succes en tevredenheid over BPM-initiatieven 37Barrières en succesfactoren bij adoptie van BPM 38Lessen uit de praktijk 42

5 Trends en toekomst van BPM 43

6 De rol van BPM-technologie 47Gebruik van BPM-technologie - algemeen 48Technologie voor procesmodellering en -analyse 49Technologie voor procesautomatisering 49 Doelen voor het gebruik van BPM-technologie 51Baten bij gebruik van BPM-technologie 52 Toekomstig gebruik van BPM-technologie 54

7 BPM-dienstverlening 55

8 Conclusies 59

Bijlage A – Verdieping open vragen 60

Profiel Universiteit Utrecht rond BPM 63

Profiel Capgemini rond BPM 63

Andere Capgemini-rapporten 63

1 Rosemann, M., de Bruin, T. and Power B.; A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006).

Samenvatting 7


Dit rapport geeft inzicht in de resulta-ten van het tweede onderzoek ‘Business Process Management in Nederland’, uitgevoerd door Capgemini samen met de Universiteit Utrecht. Aan de enquête namen 168 mensen deel, primair werkzaam als manager of adviseur en afkomstig uit diverse organisaties, die samen een represen-tatief deel vormen van de overheid, financiële sector en private sector.

De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn:n Er bestaat een positief verband tus-

sen BPM-volwassenheid en presta-ties van processen.

n De functionele cultuur in organi-saties is de grootste barrière voor BPM-succes.

n Meten en sturen op processen is beperkt ingericht. Hieraan bestaat een groeiende behoefte.

n De financiële sector scoort hoog qua adoptie van BPM, de overheid scoort het laagst.

n BPM-technologie zorgt voor betere communicatie en alignment tussen business en IT.

In dit rapport worden vier aandachts-gebieden toegelicht. De hoofdlijnen hieruit zijn hieronder kort uitgewerkt.

BPM-volwassenheid

De BPM-volwassenheid is per deelne-mer berekend. De BPM-volwassenheid geeft aan in welke mate een organisa-tie BPM heeft geadopteerd en wordt kwantitatief gemeten over zeven ge-bieden met een totaal van 36 factoren (gebaseerd op een wetenschappelijk model).1 De deelnemers scoren op twee punten relatief laag: het meten van processen en het sturen op pro-

cessen. Er blijkt ook nog onvoldoende sprake van een consequente en gestan-daardiseerde plan-do-check-act-cyclus voor processen. Processen laten zich bovendien, zo blijkt, moeilijk aanpas-sen. Ten slotte is nog vaak onduidelijk hoe processen aan de realisatie van de strategie van de organisatie bijdragen.

BPM-initiatieven

Adoptie van BPM groeit. De meeste organisaties zijn in de afgelopen drie jaar BPM-initiatieven gestart. Verbete-

Samenvatting

Op basis van de data van dit onderzoek hebben we een verband gevonden tussen BPM-volwassenheid en prestaties van processen (zie diagram). Investeren in BPM-volwassenheid blijkt een goede strategie om processen en hun prestaties te verbeteren.

Essentieel verschil tussen de tien organisaties met de hoogste score voor hun prestaties van processen en de tien organisaties met de laagste score: bij hoog scorende organi-saties heeft het management een actieve rol in de verbetering van de processen.

BPM-volwassenheid

R² Linear = 0,422

Pro

cesp

rest

atie

4,50

4,50

4,00

4,00

3,50

3,50

3,00

3,00

2,50

2,50

2,00

2,00

1,50

1,50

ring van prestaties van processen is hiervoor de primaire aanleiding. Ook van belang: verbetering van transpa-rantie en stuurbaarheid van processen. Organisaties passen BPM vooral in kernprocessen toe. BPM-initiatieven zijn nog nauwelijks gericht op de ver-betering van klanten leveranciers-processen. Van outside-in denken is nog weinig sprake.

8

De rol van BPM-technologie

Een kleine meerderheid van de orga-nisaties past BPM-technologie toe (56%). Men gebruikt oplossingen van een relatief groot aantal leveranciers. BPM-technologie wordt primair inge-zet voor procesmodellering, publicatie van procesdocumentatie en realisatie van workflowmanagementoplossingen. Volgens de deelnemers draagt BPM-technologie vooral bij aan de commu-nicatie en business-IT alignment. Van een mogelijk snellere time-to-market van wijzigingen is nog beperkt sprake. Opkomende technologietrends zijn performance management, straight through processing en geautomatiseer-de toetsing van business rules.

Onze conclusiesn BPM-adoptie groeit, BPM wordt

steeds ‘gewoner’.n BPM is als oplossing niet langer op

zoek naar een probleem.n Investeren in BPM-volwassenheid is

een goede strategie.n BPM als managementdiscipline blijft

vooralsnog een belofte.n Vertrouwen van management in

BPM moet verdiend worden.

De functionele afdelingsgerichte cul-tuur blijkt - net als in het onderzoek van 2008 - de grootste barrière. De toepassing van BPM wordt ook vaak tegengehouden door managers die de voordelen ervan nog niet zien. BPM wordt bovendien nog te vaak beschouwd als een IT-onderwerp.

Het succes van BPM-initiatieven ligt primair op afdelingsniveau. Slechts een klein deel van de deelnemers ziet organisatiebreed succes. Deelnemers waarderen de resultaten van BPM-initiatieven gemiddeld met een 6,3 (op een schaal van 1 - 10).

Trends en toekomst van BPM

De meeste organisaties geven aan de komende twee jaar BPM-initiatieven te willen starten. Primaire redenen zijn de verbetering van prestaties van pro-cessen, verbetering van transparantie en stuurbaarheid en verbetering van de communicatie met klanten. Initia-tieven richten zich primair op de kernprocessen, maar ook op klantge-richte processen. Wij nemen zeven trends waar: Meten is weten. Groeiend belang van prestatiemanagement voor processen.Adoptie van Lean Six Sigma (methode voor procesverbetering).Groeiende toepassing van BPM bij verbetering van klantprocessen.BPM als middel voor een betere busi-ness-IT alignment. Behoefte aan afstemming Architectuur en BPM.Groeiende adoptie van BPM-tech-nologie.Organisaties ontwikkelen zich richting procesgerichte organisaties.

Zeven essentiële lessen

Uit de ervaringen van de deelnemers komen zeven essentiële lessen naar voren die als basis kunnen dienen voor succesvolle BPM-initiatieven. 1. Zorg voor een betrokken management

en aansturing vanuit ervaring en vertrouwen.

2. Creëer balans tussen geduld en snelheid.

3. Koppel BPM-initiatieven aan strate-gische doelen en zorg voor een stevige businesscase.

4. Zorg voor voldoende budget en voldoende resources met de juiste competenties.

5. Volg een geïntegreerde aanpak met als uitgangspunten: ‘groot denken, klein beginnen, strategisch kiezen, slim opschalen’.

6. Betrek en enthousiasmeer de medewerkers.

7. Maak bij transitie BPM een onderdeel van de normale bedrijfsvoering en houd focus.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Het onderzoek 9


Voor het onderzoek is een webgeba-seerde enquête gebruikt (via www.bpmsurvey.nl) met open en gesloten vragen, die niet verplicht waren. Alleen antwoorden van deelnemers die de gehele vragenlijst hebben doorlopen, zijn meegenomen.

Sommige onderdelen van het onder-zoek waren alleen relevant voor een deelgroep en zijn daarom door een kleinere, maar nog steeds significante groep ingevuld.n Organisaties die een BPM-initiatief

zijn gestart (N=147).n Organisaties die gebruikmaken van

BPM-technologie (N=146).n Organisaties die een BPM-initiatief

hebben gepland (N=124).

Onderzoeksopdracht en onder-

zoeksvragen

Uitgangspunt voor het onderzoek is de volgende opdrachtformulering: Onderzoek wat de adoptie is van Business Process Management binnen Nederlandse organisaties en tot welke lessen en resultaten deze heeft geleid.

De resultaten van het onderzoek geven inzicht in wat BPM is en hoe het wordt toegepast. Als zodanig kan het onder-zoek organisaties helpen bij de invul-ling en aanscherping van BPM-beleid en -plannen.

De opdracht is uitgewerkt tot de vol-gende onderzoeksvragen. n Wat is Business Process Management

volgens de deelnemers en welke interesse heeft BPM binnen organi-saties?

Algemene informatie over het

onderzoek

Van december 2010 - januari 2011 deed Capgemini in samenwerking metde Universiteit Utrecht onderzoek naar de adoptie van Business Process Management (BPM). 168 medewer-kers van Nederlandse bedrijven hebbenhun inzichten gedeeld over de toepas-sing van BPM binnen hun organisatie.2

Ook in 2008 vond een onderzoek plaats.3 Ter vergelijk: bij het onderzoek in 2008 waren 111 deelnemers betrok-ken (50% groei). We hebben de resul-taten van het 2008-onderzoek gebruikt voor trendanalyses.

De deelnemers vormden een repre-sentatief deel van de Nederlandse organisaties.n Binnen de overheid waren alle vier

de bestuurslagen afgedekt (minis-terie, provincie, gemeente, water-schappen) en deden tevens deel-nemers uit een groot aantal uitvoe-ringsorganisaties mee. Daarnaast waren enkele zorgaanbieders ver-tegenwoordigd.

n Binnen de financiële sector (ban-ken, verzekeraars) waren alle grote namen aanwezig.

n Binnen de private sector waren diverse bekende namen uit produc-tie, retail en telecommunicatie ver-tegenwoordigd.

(Voor een verdere uitwerking van gegevens over de deelnemers, zie hoofdstuk 2).

1 Het onderzoek

2 De gegevens zijn geanonimiseerd en zijn niet te herleiden tot specifieke organisaties of personen. 3 ‘Business Process Management in Nederland - 2008’, Hogeschool Utrecht: Tom Kastelein, Benny de Waal, Capgemini: Roeland Loggen, Gernot Tomsits.4 Business Process Management is “a field of knowledge at the intersection between Business and Information Technology, encompassing methods, techniques and tools to analyze, improve, innovate, design, enact and control business processes involving customers, humans, organizations, applications, documents and other sources of information”, vd Aalst, ter Hofstede & Weske, 2003.

n Welke initiatieven hebben organisa-ties ondernomen onder de noemer BPM - en met welke aanleidingen en focusgebieden in de organisatie enerzijds en met welke resultaten en geleerde lessen anderzijds?

n Wat is adoptie van BPM en hoe kan deze worden gemeten? Hoe kan een volwassenheidsscore hierbij worden gebruikt?

n Welke volwassenheid hebben orga-nisaties bereikt op het gebied van BPM? Heeft dit gevolgen voor de prestaties van de organisatie?

n Wat zijn de plannen van organi-saties rond BPM in de komende jaren?

n Op welke wijze en in welke mate wordt gebruikgemaakt van BPM-technologie?

Afbakening van het onderzoek

Voor het onderzoek zijn we uitgegaan van de volgende definitie en afbake-ning van Business Process Manage-ment: Business Process Management is een managementdiscipline, waarin pro-cessen worden gezien als essentiële bedrijfsmiddelen waarop expliciet moet worden gestuurd, met als doel het verbe-teren van waarde, transparantie, effecti-viteit, efficiency en wendbaarheid van processen en organisatie. Belangrijke aspecten hierbij:n BPM kan worden gezien als een

kennisdomein op het grensvlak van business en IT, dat methoden, tech-nieken en tools bevat voor analyse, verbetering, innovatie, ontwerp, uitvoering en beheersing van bedrijfsprocessen.4

10

5 BPMS is “as a (suite of) software application(s) that enable the modeling, execution, technical and operational monitoring, and user representation of business processes and rules, based on integration of both existing and new information systems functionality that is orchestrated and integrated via services”, Ravesteyn and Versendaal, 2007.

n Bedrijfsprocessen worden gezien als bedrijfsmiddelen, die een essentieel onderdeel vormen van het business-model van een organisatie en expli-ciete aansturing vragen (afgestemd en geïntegreerd met sturing op de andere businessmodel-elementen).

n Sturing vindt plaats door een plan-do-check-act-cyclus voor processen.

n Gebruik van een gestructureerde aanpak voor meting, management en optimalisering van processen. Er wordt hierbij gestreefd naar conti-nue verbetering van processen, pri-mair in termen van waarde en stra-tegische bijdrage.

n Inzet van innovatieve BPM-techno-logie biedt mogelijkheden en inno-vatiekansen ter verbetering en ondersteuning van processen en van de beheercyclus van processen,

Door Capgemini worden vijf belangrijke elementen van BPM onderscheiden (in het kort: VALUE)

Value & performance management Het transparant maken en beheersen van de waardecreatie door processen middels value & performance-oplossingen en diensten.

Accelerated business analysis Versnelde levering BPM-oplossingen met sectoroplossingen en referentiemodellen, ondersteund door Capgemini’s SEMBA-methodiek voor businessanalyse en gecertificeerde analisten.

Leveraging BPM technology Effectieve toepassing van BPM- en BRM-technologie, tools en platformen, goed geïntegreerd met IT-systemen middels service-georiënteerde oplossingen. Focus op schaalbaarheid en performance.

Unified process improvement Bewezen benadering voor procesverbetering, die uitgaat van actieve samenwerking en focus heeft op waardeverbetering en het verankeren van procesdenken in de organisatie.

End-to-end BPM governance Aansturing van processen en BPM-initiatieven, gericht op het creëren van duurzame procesverbetering en BPM-excellentie. Uitgangspunten hierbij zijn businessproces-eigenaarschap en ondersteuning door een BPM-servicecenter.

alsmede voor een meer procesge-richte inrichting van het applicatie-landschap binnen een organisatie.

Bij het onderzoek naar adoptie van BPM-technologie hanteerden wij de volgende definitie: BPM-technologie is een (samengestelde set aan) softwareapplicatie(s) ten behoe-ve van modellering, executie, technische en operationele prestatiemeting en repre-sentatie aan gebruikers van bedrijfspro-cessen en bedrijfsregels, gebaseerd op integratie van zowel bestaande als nieu-we informatiesysteemfunctionaliteiten, die via services worden georkestreerd en geïntegreerd.5

Binnen dit onderzoek hebben we de volgende accenten gelegd.

n Businessanalyse: focus op proces-beschrijvingen. Geen focus op refe-rentiemodellen zoals APQC, VSM, ITIL en dergelijke.

n BPM-technologie: toepassing voor technologie primair voor modelle-ring, executie en meting. Geen vra-gen over de toepassingen en speci-fieke gebieden binnen organisaties waar de technologie is ingezet.

n Process improvement: alleen glo-bale vragen over toepassing van methoden, geen details over voor-keuren voor methoden, de mate van adoptie van elementen in de methoden of de resultaten.

n BPM-governance: alleen aandacht voor governance op processen (eigenaarschap, sturing op verbete-ring) en niet op de governance van BPM-initiatieven en het gebruik van BPM-servicecenters.

2 Inzichten in de deelnemers en hun organisaties

Inzichten in de deelnemers en hun organisaties 11


Om een goed beeld te krijgen van de deelnemers aan het onderzoek stelden wij enkele algemene vragen rond bran-che, omvang van organisatie en de functie van de deelnemer. Daarnaast hebben we ook gevraagd naar de eigendefinitie van BPM en de ervaring met het onderwerp.

Branche, omvang en functie

De deelnemers aan het onderzoek komen uit een grote variëteit aan organisaties uit diverse branches. In diagram 1 geven we een schematische onderverdeling.

Opvallend was de grote deelname van financiële instellingen. Dit bevestigde onze indruk dat BPM hier een behoor-lijk grote rol speelt. Overheid (zowel rijksoverheid als lokale overheid) was ook goed vertegenwoordigd.

Om binnen het onderzoek detailanaly-ses te kunnen uitvoeren, hebben we de branches samengevat in drie sectoren: financiële dienstverlening, overheids-organisaties en private ondernemingen (anders dan financiële instellingen). Dit gaf een goede spreiding (zie dia-gram 2). We hebben deze sectorinde-ling gebruikt om diverse antwoorden nader te analyseren.

De deelnemers waren merendeels afkomstig uit grote en zeer grote orga-nisaties (zie diagram 3). Bij nadere analyse bleek dit vooral te gelden voor deelnemers uit de financiële sector. De spreiding qua organisatiegrootte bij deelnemers uit de andere sectoren was gelijkmatiger.

Diagram 3: Response rond aantal

medewerkers (N=168)

1-100 Midden klein101-1000 Midden groot1001- 4999 Groot>5000 Zeer groot

38%24%

12%

26%

Hoeveel medewerkers telt uw organisatie binnen Nederland?

Diagram 2: Response rond

brancheverdeling (N=168)

In welke branche is uw organisatie primair actief?

Private

Public

Finance

38%38%

24%

Diagram 1: Response rond brancheverdeling (N=168)

Manufacturing

Rijksoverheid

Zakelijke dienstverlening

Lagere overheid, provincies

Financiële instellingen

Retail & consumentenproducten

Zorginstellingen

Distributie & transport

Overige

Telecommunicatie & media

Onderwijs & wetenschap

Utilities

Uitvoeringsorganisaties (rijksoverheid)

12%

1% 2% 4% 4% 4%

5%5%

7%

8%

9%15%

24%

In welke branche is uw organisatie primair actief?

Tabel 1: Functie van deelnemer

Rangorde Functie Telling

1. Manager lijn- of stafafdeling 27

2. Consultant 26

3. Procesmanager 25

4. Informatiemanager 16

5. Businessarchitect 15

12

De deelnemers bleken uiteenlopende functies te hebben binnen hun orga-nisaties. Een analyse gaf aan dat de meeste deelnemers een management-functie hebben (lijn-/stafafdeling, procesmanager, informatiemanager) of consultant/architect zijn (zie tabel 1). Er zijn geen deelnemers die een puur procesuitvoerende rol hebben.

Definitie en kennis van BPM

We hebben de deelnemers gevraagd naar hun definitie van Business Process Management, alsmede de ervaring die zij rond dit onderwerp hebben.Bij de definities hebben we hierbij de volgende keuzes gegeven (zie tabel 2).

Qua definitie zien we een duidelijke voorkeur (58%) voor definitie 2 - BPM als managementdiscipline (zie diagram 4). Vergelijking met 2008 levert geen verrassingen op; destijds zag 51% van de deelnemers BPM als een managementdiscipline.

We zien verder een afname in ‘smal-lere’ definities van BPM. In 2008 zag 8% van de deelnemers BPM als het vastleggen van processen. Dit is in 2011 gezakt naar 3%.

In 2008 was 11% van de deelnemers van mening dat BPM toepassing van BPM-technologie betrof, iets dat nu gezakt is tot 5%. Deelnemers vanuit de overheid zijn hierop een uitzonde-ring; 11% van hen ziet BPM als tech-nologie. Sommige deelnemers gaven een eigen antwoord, met interessante aanvul-lende thema’s.

Tabel 2: Definities voor Business Process Management

1. Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en procesmodellen.

2. Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en proces-inrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties en wendbaarheid van processen.

3. Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren en beheren van een specifiek proces.

4. Kostenbesparingsinitiatieven, gericht op het verhogen van de productiviteit en verlagen van kosten van specifieke processen.

5. Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties kunnen worden gerealiseerd (bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken).

6. Anders, namelijk…..

Inzichten in de deelnemers en hun organisaties 13


Diagram 4: Response rond beschrijving van BPM in% (N=168)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en procesinrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties en wendbaarheid van processen

58

Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren en beheren van een specifiek proces

27

Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties kunnen worden gerealiseerd(bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken)

5

Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en procesmodellen 3

Kostenbesparingsinitiatieven gericht op het verhogen van de productiviteit en verlagen van kosten van specifieke processen

1

Overig 5

Welke van de volgende zinnen geeft voor u de beste beschrijving van Business Process Management (BPM)?

n BPM als besturingsmodel, met bedrijfsprocessen als centrale struc-tuur/voornaamste invalshoek.

n Het klantperspectief is belangrijk - hoe kan een organisatie haar pro-cessen vanuit de klantwens (intern en extern) optimaal inrichten, waar-bij tegelijkertijd aan de organisatie-doelstellingen kan worden voldaan.

n Denken in ketens is onmisbaar als je werkelijke en duurzame proces-verbetering wilt nastreven.

We hebben de deelnemers gevraagd naar kennis en ervaring rond BPM (zie diagram 5). Op basis van de ant-woorden bleek dat we dit jaar een ervaren deelnemersgroep hadden:

77% had praktijkervaring met BPM. Hierbij scoorden deelnemers uit de financiële sector gemiddeld hoger.

Ten opzichte van 2008 is de groep met ervaring gestegen (veel ervaring: van 32% naar 42%, enige ervaring: van 28% naar 35%). Ten opzichte van 2008is het aantal deelnemers met weinig ervaring gedaald van 12% naar 4%.

We concluderen dat de hogere score qua kennis in 2010 ten opzichte van 2008 gelegen is in het feit dat veel orga-nisaties de laatste jaren een ontwikke-ling hebben doorgemaakt met BPM.

Opmerking: In dit rapport maken we gebruik van deze ‘gloeilampjes’ om eigen observaties en aanvullende inzich-ten te delen.

Interessant is dat veel deelnemers in het commentaar aan het einde van het onderzoek aangaven dat ze soms beperkt zicht hadden op de organisa-tiebrede stand van zaken rond BPM: een mogelijk voorspellend signaal dat er nog beperkt organisatiebrede sturing, afstemming en communicatie over BPM plaatsvindt.

14

Geldigheid antwoorden

We hebben ook gevraagd of de ant-woorden van de deelnemers betrek-king hadden op de gehele organisa-tie, of slechts hun eigen businessunit (zie diagram 6).

Hier openbaarde zich een directe relatie met de omvang van de organi-satie: hoe groter de organisatie, hoe groter de kans dat de deelnemer alleen voor de eigen businessunit antwoorden kon geven.

Diagram 5: Response rond kennis van BPM (N=168)

Hoe zou u uw kennis over Business Process Management (BPM) karakteriseren?

50%10% 20% 30% 40%0%

Veel kennis en praktijkervaring 42

Enige kennis en beperkte praktijkervaring 35

Enige kennis, maar geen praktijkervaring 19

Weinig kennis en praktijkervaring 4

Diagram 6: Response voor geldigheid

vragenlijst (N=168)

Gehele

organisatie

Business unit

of divsie

59%

Antwoorden vragenlijst geldig voor:

41%

Tabel 3: BPM-gebieden

Gebied Kern

Procesbewustzijn Het nut van procesgeoriënteerde werken wordt onderkend en vanuit management wordt het belang van processen onderkend, ook in relatie tot de strategie en veranderingen.

Beschrijven van processen

Processen zijn geïdentificeerd en diverse informatie over processen is gedefinieerd en vastgelegd.

Meten van processen

Er is een meet- en sturingssysteem ingericht rond de prestaties van processen.

Sturen op processen

Er is ‘horizontale’ verantwoordelijkheid en sturing op processen.

Procesverbetering Processen worden verbeterd en de randvoorwaarden voor (continue) verbetering zijn ingevuld.

Procesmiddelen en kennis

Er zijn voldoende medewerkers, met adequate proceskennis en mentaliteit gericht op processucces.

IT-toepassing Informatietechnologie wordt toegepast om processen te ont-werpen, te simuleren, geautomatiseerd uit te voeren, te meten en te verbeteren. De IT-afdeling speelt hierbij een actieve rol.

BPM-volwassenheid en prestaties van processen 15


We hebben onderzocht in welke mate BPM is geadopteerd binnen de organi-saties van de deelnemers. Adoptie van BPM kan betrekking hebben op een groot aantal procesaspecten: bijvoor-beeld het beschrijven van processen, het inrichten van proceseigenaarschap, het meten van processen. Onze hypo-these was dat organisaties verschillen-de accenten zullen leggen en andere prioriteiten zullen stellen. We hebben de deelnemers daarom diverse vragen gesteld over hun processen en het management ervan, op basis van een volwassenheidsmodel.

De antwoorden per deelnemer zijn verwerkt middels een rekenmodel, waarmee een kwantitatieve uitspraak gedaan wordt over de volwassenheid rond BPM per deelnemer: een score die aangeeft in welke mate BPM is geadopteerd binnen de organisatie.

Tevens hebben we gevraagd naar de prestaties van processen.

We hebben vervolgens onderzocht in welke mate BPM-volwassenheid samenhangt met de prestaties van processen.

Bepalen van volwassenheid

Bij het bepalen van de volwassenheid zijn we uitgegaan van de volgende BPM-gebieden (zie tabel 3). We heb-ben deze gebieden en de inhoud ervan bepaald op basis van een weten-schappelijk BPM-volwassenheids-model6, aangevuld met aspecten van CMMI7 en eigen aanpassingen op basis van onze ervaring met BPM.

3 BPM-volwassenheid en prestaties van processen

6 Met name Rosemann, M., de Bruin, T. and Power, B.: A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006). 7 Capability Maturity Model Integrated - Carnegie Mellon University - Software Engineering Institute - http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

Wat opvalt is de achterblijvende vol-wassenheid in de gebieden rond pro-cesmeting en toepassing van IT voor procesautomatisering, ten opzichte van het algemene gemiddelde (dat 3,02 is). In diagram 8 tonen we de volwassen-heid per sector.

Opvallend is de hoge score in de financiële sector en de relatief lage score binnen de overheidssector. Ten opzichte van de publieke sector ligt de financiële sector sterk voor op de vol-gende factoren. n Gebruik van methoden voor proces-

verbetering.n Gericht plannen en sturen op ver-

betering van processen.n Gebruik van procesmodellen en

beschrijvingen.n Trainen van medewerkers in de

competenties voor het uitvoeren van het proces.

Op pagina 17 tonen wij meer gede-tailleerde resultaten in de vorm van een zogenaamde heatmap (zie dia-gram 9).9

Deze heatmap biedt middels kleuren een indicatie van de volwassenheid per gebied en per factor (stelling) ten opzichte van het algemeen gemiddelde (kleurgebruik: hoge volwassenheid - donkergroen, gemiddeld - groen, lage volwassenheid - rood).

Per gebied hebben deelnemers via diverse stellingen een beeld gegeven van hun volwassenheid binnen het deelgebied (de resultaten per stelling kunt u lezen vanaf pag. 23). Per stel-ling is een score bepaald op basis van het gebruik van een Likert-schaalver-deling van 1 (geldt helemaal niet) tot 5 (geldt in grote mate).

We hebben per deelnemer een bere-kening gemaakt van de individuele scores per stelling, gebied en totale score. Alleen deelnemers die alle ken-merken een score hebben gegeven, zijn meegerekend (N=138).8 De gemid-delde volwassenheid per gebied wordt getoond in diagram 7.

16

Diagram 8: Response rond gemid-

delde volwassenheid per branche

(N=137)

Private

Public

Finance

Gemiddelde BPM-volwassenheid

0

1,0

2,0

3,0

3,194,0

2,85 3,08

Diagram 7: Gemiddelde volwassenheid per gebied (N=138)

Gemiddelde volwassenheid per gebied

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

Proces- bewustzijn

Proces- beschrijving

Proces-meting

Proces-sturing

Proces-verbetering

Proces- middelen en -kennis

IT- toepassing

3,34 3,19 2,76 3,02 3,19 3,13 2,51

3,02

Volwassenheid Gemiddelde

8 Hierbij was een voldoende score voor de Cronbach’s Alpha toets 9 Ook hierbij was een voldoende score voor de Cronbach’s Alpha toets.



Diagram 9: Berekende BPM-volwassenheid per gebied (schaal 1 – 5) en per factor (N=138)

Factoren met een relatief hoge score: (groter/gelijk 3,5) Factoren met een relatief lage score (kleiner/gelijk 2,5)

Procesgeoriënteerd werken KPI gedefinieerd

Inzicht/betrokkenheid hoger management Gebruik van een procesplan

Procesarchitectuur Meten van processen middels BPM-technologie (Business Activity Monitoring)

Procesverantwoordelijkheid Gebruik van simulatie als instrument

Gebruik van IT voor procesmodellering Gebruik van BPM-technologie voor verbetering van processen - process improvement

De analyse van de heatmap geeft inzicht in opvallende gebieden.

3,3

Procesbewustzijn

3,2

Proces-

beschrijving

3,2 Procesverbetering

2,6

IT-toepassing

3,1

Procesmiddelen

en -kennis

2,8

Procesmeting

3,0

Processturing

3,6

Procesgeoriënteerd

werken

3,7

Procesarchitectuur

3,5

Verbetering

verantwoordelijkheid

3,9

Modelleren

3,0

Inzet mensen/

middelen

3,2

Proces oplevering

producten

3,7

Procesverantwoor-

delijkheid

3,5

Inzicht hoger

management

3,1

Procesmodel/

beschrijving

3,1

Betrokkenheid

medewerkers

2,1

Simuleren

3,4

Training

2,5

KPI gedefinieerd

2,5

Procesplan

3,4

Doelstelling strategie

3,2

Werkinstructies/

richtlijnen

3,2

Belanghebbenden

2,6

Workflow/

casemanagement

3,1

Gezamenlijk

bereiken doel

2,7

Prestatiedoelen

3,0

Rollen

2,9

Acceptatie/adoptie

3,2

Rollen, taken, ver-

antwoordelijkheden

3,1

Verbetermethoden

2,9

Straight through

processing

3,1

Kennisnetwerken

2,8

Meting

verantwoordelijkheid

2,9

Procesmanagement

3,2

Belanghebbenden

3,1

Verbeterplanning

2,2

BAM

2,6

Procesevaluatie

3,1

Controle naleving

2,8

Bijdrage strategie

3,2

Managementrol

1,7

Process

improvement

2,6

IT-toepassing

3,0 BPM-volwassenheid

18

Tabel 4: Prestatiekenmerken van processen

Kenmerk Gehanteerde stelling

Kosten Processen binnen mijn organisatie worden uitgevoerd tegen acceptabele kosten.

Traceerbaar Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk traceerbaar (transparant).

Efficiënt Processen binnen mijn organisatie zijn efficiënt.

Doorlooptijd Processen binnen mijn organisatie hebben een acceptabele doorlooptijd.

Klantgericht Processen binnen mijn organisatie zijn klantgericht.

Continu verbeterd Processen binnen mijn organisatie worden continu verbeterd.

Kwaliteit Processen binnen mijn organisatie leveren goede kwaliteit.

Meetbaarheid Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk te meten.

Medewerkertevredenheid Processen binnen mijn organisatie zorgen voor medewerkertevredenheid.

Concurrentievoordeel Processen binnen mijn organisatie zorgen voor concurrentievoordeel.

Flexibel Processen binnen mijn organisatie zijn flexibel (snel te wijzigen).

Goed begrepen Processen binnen mijn organisatie worden goed begrepen.

Prestaties van processen

Om een link te kunnen leggen tussen volwassenheid en prestaties hebben we de deelnemers gevraagd naar een(gemiddelde) evaluatie van de proces-sen binnnen hun organisatie, uitge-splitst naar een twaalftal prestatieken-merken (zie tabel 4).

Ook hier is bij de beantwoording van de enquêtevragen een 5-punts Likert-schaal gehanteerd, 1 (helemaal mee oneens) - 5 (helemaal mee eens). Een gemiddelde per deelnemer is bepaald (waarbij alleen deelnemers zijn gere-kend die alle kenmerken van een score hadden voorzien, N=142).

Op basis van de antwoorden hebben we een gemiddelde prestatiescore bepaald per kenmerk, getoond in diagram 10.

Opvallend zijn de relatief lage scores voor meetbaarheid en flexibiliteit. Deze bevindingen komen overeen met de scores uit de BPM-volwassen-heid. Er is blijkbaar veel te winnen voor organisaties op deze prestatie-criteria. Als we naar de sectoren kij-ken, dan vallen een aantal zaken op:

Belangrijk: het gaat hier om de percep-ties van de deelnemers met betrekking tot de gemiddelde prestaties van de processen in hun organisatie. Er is geen gedetailleerd kwantitatief prestatieon-derzoek uitgevoerd bij de deelnemende organisaties.



Diagram 11: Response per prestatiekenmerk van processen in % (N=142)

Goed begrepen

Flexibel

Concurrentievoordeel

Medewerkertevredenheid

Meetbaarheid

Kwaliteit

Continu verbeterd

Klantgericht

Doorlooptijd

Efficiënt

Traceerbaar

Kosten

Procesprestatie

Helemaal oneens

Oneens

Noch mee eens,

noch mee oneens

Eens

Helemaal eens

2,0

1,4

28,6 38,1 28,6 2,7

2,730,628,636,7

30,84,1 44,5 19,9 0,7

2,133,637,023,3

15,01,4 42,2 36,1 5,4

7,5

0,7

0,7

0,7

2,7

3,4

0,724,047,3

24,0

49,7

54,4

32,0

41,5

32,0

51,0

21,8 34,7

6,8

4,1

44,9

23,8

23,1

39,0

26,7

13,7

8,2

6,8

2,7

1,4

15,6

18,4

16,3

19,9

4,1

Diagram 10: Response rond prestaties van processen (N=142)

Gemiddelde procesprestatie per kenmerk

Goed beg

repen

Flexib

el

Concurr

entie

voordee

l

Medew

erkert

evred

enhe

id

Meetbaa

rheid

Kwaliteit

Continu

verbete

rd

Klantgeri

cht

Doorlooptijd

Efficiën

t

Trace

erbaa

r

Kosten

3,01 2,97 2,82 3,06 2,59 2,903,29 3,17 3,36 2,60 2,962,82

2,96

Procesprestatie Gemiddelde

n Overheid scoort relatief laag op het kenmerk ‘Continu verbeterd’.

n De financiële sector en private sectoren scoren hoger dan de overheid op ‘Concurrentievoordeel’ (dit ligt in de lijn van de verwachting - de overheid is niet gericht op concurrentievoordeel).

In diagram 11 worden de uitkomsten in meer detail getoond; hier tonen we per prestatiekenmerk van processen de spreiding in de antwoorden van de deelnemers.

20

Samenhang BPM-volwassenheid

en prestaties van processen

Middels het volwassenheidsmodel en de evaluatie van prestatie van proces-sen hebben we getoetst of er een rela-tie is tussen adoptie van BPM en de prestaties van processen binnen orga-nisaties. De kernvraag hierbij: Leidt adoptie van BPM-onderdelen (gemeten als BPM-volwassenheid) tot betere pres-taties binnen processen?

Hiervoor is een correlatie-analyse uit-gevoerd, zie diagram 12. Elke stip staat voor een deelnemer van een organisatie waarin BPM-initiatieven

Wat blijkt: er is aantoonbaar verband tussen BPM-volwassenheid en proces-prestatie.11 Hoe hoger de BPM-volwas-senheid, hoe hoger de procesprestatie. Dit betekent dat een organisatie die haar procesprestaties wil verbeteren het beste kan investeren in de BPM-volwassenheid van de organisatie.

Diagram 12: Verband tussen BPM-volwassenheid en prestaties van processen

(N=138)10

10 In de diagram wordt naast de regressie middels de bovenste en onderste lijn het betrouwbaarheidsinterval getoond (2 x standaardafwijking).11 Statistisch gezien is het mogelijk dat beide variabelen beïnvloed worden door een derde variabele die buiten de scope van het onderzoek viel. Aangezien de twee variabelen zijn

opgebouwd uit een groot aantal factoren, is de kans hierop klein.

zijn uitgevoerd, waarbij de stip is geplot op de locatie met de correspon-derende score op BPM-volwassenheid en prestaties. De weergave van de prestatiescore van processen in de organisaties in relatie tot BPM-volwas-senheid (op basis van een regressie-analyse) geeft de mate van afhanke-lijkheid van prestatie op basis van volwassenheid weer.

We hebben de correlatie ook uitge-voerd per organisatieomvang en per sector, maar hebben hier geen signi-ficante afwijkingen gevonden.

Deze bevinding is belangrijk voor defundering van BPM als management-discipline: volwassenheid van BPM is verklarend voor de prestaties van bedrijfsprocessen. We hebben tevens getoetst of er specifieke onderdelen van BPM-volwassenheid samenhangen met procesprestaties. Hier is geen ‘silver bullet’ uitgekomen. Onze stelling hier-bij is: ‘alleen een geïntegreerde BPM-volwassenheid, met stappen op alle gebieden leidt tot betere procespres-taties’.

BPM-volwassenheid

Pro

cesp

rest

atie

4,50

4,50

4,00

4,00

3,50

3,50

3,00

3,00

2,50

2,50

2,00

2,00

1,50

1,50

R² Linear = 0,422

Onderscheidende BPM-factoren

We hebben een analyse gedaan, waar-bij we op basis van de scores voor procesprestaties twee groepen hebben onderscheiden. n De tien organisaties met de hoogste

gemiddelde score voor procespres-taties.

n De tien organisaties met de laagste gemiddelde score voor procespres-taties.



Het antwoord is duidelijk: Ja. Er is inder-daad een aantal specifieke gebieden en factoren waarop de topscorers het beter doen dan de groep met de laagste prestaties (zie tabel 5).

Tabel 5: Onderscheidende factoren in BPM-volwassenheid

Verschil Gebied Factor

Groot Procesverbetering Management heeft een actieve rol bij de verbetering van processen.

Behoorlijk Procesbeschrijving Aan de hand van procesbeschrijvingen en -modellen worden werkinstructies en richtlijnen opgesteld.

Per proces is het duidelijk hoe dit proces bijdraagt aan de doelstelling van de organisatie.

Sturen op processen

Er zijn expliciet rollen ingevuld voor sturing en uitvoering van bepaalde procesaspecten, bijvoorbeeld procesontwerp, inrichting, uitvoering, analyse of verbetering.

Procesverbetering Continue procesverbetering wordt nagestreefd door middel van verbeterplanning, en sturing, gericht op kwantitatieve meetbare verbetering van processen - plan-do-check-act.

Proces- automatisering

Prestatie-indicatoren voor processen worden geautomatiseerd verzameld en ontsloten (business activity monitoring).

Bovenstaande tabel geeft aan welke factoren binnen de BPM-volwassenheid een onderscheidende voorsprong kun-nen geven. De belangrijkste factor: een actieve rol vanuit management bij de verbetering van processen.

De vraag hierbij was: Zijn er specifie-ke BPM-factoren die de topscorers anders aanpakken en die een moge-lijke verklaring kunnen geven voor de betere score?

22

flexibiliteit). Dit ligt over het alge-meen in de lijn der verwachting.

n Grote en zeer grote organisaties scoren op veel factoren lager dan de kleinere organisaties. Opvallend hierbij: flexibiliteit, meetbaarheid.

Diagram 13: Response rond gemid-

delde procesprestatie per organisatie-

omvang (N=142)

Diagram 14: De gemiddelde prestatie per kenmerk, opgedeeld naar de omvang van de organisatie

Gemiddelde procesprestatie per kenmerk per omvang

0

4,00

Goed beg

repen

Flexib

el

Concurr

entie

voordee

l

Medew

erkert

evred

enhe

id

Meetbaa

rheid

Kwaliteit

Continu

verbete

rd

Klantgeri

cht

Doorlooptijd

Efficiën

t

Trace

erbaa

r

Kosten

Midden klein Midden groot Groot Zeer groot

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Midden

klein

Midden

groot

Groot

Zeer

groot

Gemiddelde procesprestaties per omvang

0,0

1,0

2,0

3,0

4,03,42 3,02 2,96 2,84

Samenhang prestaties

en organisatieomvang

Bestaat er een samenhang tussen de (percepties van) procesprestaties en organisatieomvang? Ook die vraag maakte deel uit van ons onderzoek. In diagram 13 worden de resultaten getoond. Het lijkt erop dat de omvang van organisaties een negatieve relatie heeft met de procesprestaties.

We hebben geanalyseerd of prestaties per kenmerk nog opvallend verschil-den, als gekeken werd naar organisa-tieomvang (zie diagram 14). Een aan-tal zaken viel op.n Midden- en kleinbedrijf scoort op

veel aspecten hoger dan grotere organisaties (bijvoorbeeld doorloop-tijd, kwaliteit, klantgerichtheid,

“Hoe groter, hoe negatiever over pres-taties?” Onze interpretatie bij deze opvallende samenhang: hoe groter de organisatie, hoe groter het politieke speelveld en hoe dichter het veld van belanghebbenden. De consequentie is dat processen over meer (functionele) schakels moeten lopen (en dat proces-verbetering meer inspanning zal vergen). Juist bij grote organisaties kan BPM hier een belangrijke verbeterende rol spelen.

Diagram 15: Response rond procesbewustzijn in % (N=146)



Procesbewustzijn

Het nut van procesgeoriënteerd werken wordt gezien en gedragen door de organisatie.

Hoger management heeft aandacht voor en heeft inzicht in processen.

Processen spelen een integrale rol bij doelstellingen en strategie vande organisatie.

Procesveranderingen worden door de organisatie en haar medewerkers snel geaccepteerd en geadopteerd.

1 Geldt geheel niet 2 3 4 5 Geldt in grote mate

15,90

0,7

0,7

15,1

3,5 16,1

40,1 33,1 23,2 2,8

33,6 33,6 13,3

29,5 42,5 12,3

29,7 37,9 16,6

BPM-volwassenheid per gebied

Dit onderdeel licht de antwoorden van de deelnemers per volwassen-heidsgebied verder toe.

ProcesbewustzijnIn diagram 15 tonen we de uitkom-sten van de vragen van het gebied procesbewustzijn. De meerderheid van de deelnemers geeft aan dat het nut van processen binnen de organi-satie wordt onderkend en dat er van-uit het management aandacht is voor processen. Opvallend is dat het ver-anderen van processen door relatief veel deelnemers als een lastig traject wordt gezien. Een analyse per sector gaf geen grote verschillen in dit gebied.

Wendbaarheid, of ‘agility’, is een vaak gehoord voordeel bij adoptie van BPM: door meer focus te ontwikkelen op processen kunnen veranderingen in de operatie sneller, goedkoper en met lagere risico’s worden doorgevoerd. Gebaseerd op de response is onze aan-name dat slechts een beperkt aantal organisaties dit op dit moment ook echt bereikt heeft.

Uit het onderzoek blijkt dat de belofte van BPM, waarbij processen de heldere brug tussen strategie en operaties vor-men, nog niet lijkt ingelost. Dit is opval-lend, omdat deelnemers wel aangeven dat processen een integrale rol spelen in relatie tot doelstellingen en strategie van de organisatie (zie het onderdeel procesbewustzijn). Onze conclusie: management gebruikt processen nog onvoldoende als richtinggevend (veran-der)instrument, waarbij een helder plan en doelstelling, gekoppeld aan strategie, richtinggevend voor de procesinrichting en procesuitvoering is.

24

Beschrijven van processen64% van de organisaties heeft hun processen ten minste geïdentificeerd (zie diagram 16), al valt wel op dat er ook nog steeds organisaties zijn die hier lage scores voor geven. Vooral de overheidssector scoort laag qua beschrijven van processen.

Interessant is de lage score op de rela-tie tussen proces en de bijdrage aan de doelstelling van de organisatie.

Diagram 16: Response rond beschrijven van processen in % (N=145)

Beschrijven van processen

Alle belangrijke processen zijn globaal benoemd in een proces architectuur/overzicht.

Elk proces is vastgelegd in procesmodel en/of -beschrijving.

Aan de hand van procesbeschrijvingen/modellen worden werkinstructies en richtlijnen opgesteld.

Binnen elk proces zijn de rollen, taken en verantwoordelijkheden helder gedefinieerd.

Voor elk proces zijn de relevante belanghebbenden geïdentificeerd (klanten, leveranciers, medewerkers, management).

Per proces is duidelijk hoe dit proces bijdraagt aan de doelstelling van de organisatie.


3,5 14,9 16,3 35,5 29,8

11,3

14,124,634,523,9

26,2 35,5 24,8 10,6

8,531,730,326,13,5

7,9 37,9 25,7 25,0 3,6

2,8

2,8

27,531,723,26,3



Meten van processen Op basis van de vragen rond meten (diagram 17) kan al snel een conclusie worden getrokken: er wordt beperkt gemeten. Daarnaast worden nog slechts beperkt doelen gesteld voor de prestaties van processen. Prestatie-management rond processen is nog nauwelijks ingericht. Dit geldt voor alle sectoren.

Diagram 17: Response rond procesmeting in % (N=147)

Meten van processen

Voor elk proces is gedefinieerd welke producten het moet opleveren.

Voor elk proces zijn prestatienormen (KPI's) gedefinieerd en prestaties van het proces worden gemeten.

Er zijn specifieke kwantitatieve prestatiedoelen geformuleerd, die aansluiten op klantbehoeften en strategie van de organisatie.

Het is helder wie verantwoordelijk is voor het meten, verzamelen enrapporteren van proces-KPI's.

Prestaties van het proces worden met grote regelmaat geëvalueerd. Indien gemeten prestaties afwijken van gestelde normen, wordenmaatregelen genomen (bijsturing).


4,3 21,3 31,9 34,8 7,8

13,432,438,014,1

8,6 39,3 30,0 19,3 2,9

2,120,029,334,314,3

7,924,523,730,912,9

1

Sturen op processenWe hebben deelnemers gevraagd naar aspecten van processturing (diagram 18). Er is inmiddels een redelijk aantal organisaties waarin proceseigenaar-schap (iemand of een groep is verant-woordelijk voor een bepaald proces) is doorgevoerd. Hierbij is echter opvallend dat het ‘plan’-aspect van de plan-do-check-act-cyclus nog nauwe-lijks is ingericht (wat ook in het gebied ‘meten van processen’ bleek). Er is hierbij nog nauwelijks sprake van een standaardaanpak van proces-management. Ook blijkt navolging van processen geen belangrijk thema; controle en sturing op afwijkingen vindt nauwelijks plaats. Controle op het volgen van processen is binnen de

private en financiële sector overigens beter ingericht dan bij de overheid, die hierop significant lager scoort. De aanname hierbij is dat compliance binnen de private en financiële orga-nisaties meer aandacht heeft, omdat er strikte eisen gelden bij bijvoorbeeld een beursnotering of vanuit specifieke regelgeving (SOX, Basel II, Solvency II).

26

Diagram 18: Response rond sturing op processen in % (N=146)

Sturen op processen

Voor elk proces is een procesverantwoordelijke toegewezen.

Voor een proces wordt een helder plan opgesteld waarbij op basis van voorspelde vraag, doelen en benodigde output, het budget, de benodigde mensen en middelen worden vastgesteld.

Er zijn expliciet rollen ingevuld voor sturing en uitvoering van bepaalde procesaspecten, bijvoorbeeld procesontwerp, inrichting, uitvoering,analyse of verbetering.

Er is een standaardmanier hoe processen worden gemanaged(beheer, verbetering).

Er vindt controle plaats op naleving van het proces (bijvoorbeeld een audit). Bij afwijkingen wordt actie ondernomen.


1,9

15,7

7,7

9,7

6,9 29,9 27,1 19,4 16,7

36,1 23,6 20,1 10,4

29,6 31,7 20,4 10,6

39,3 32,1 9,3 3,6

12,5 17,4 37,5 27,8

BPM wordt gezien als de inrichting van sturing op processen. Een typisch stuur-element is de plan-do-check-act-cyclus, waarbij een proces wordt uitgevoerd op basis van een plan (met doelen, gekop-peld aan de strategie van de organisatie). Hierbij vindt regelmatig een ‘check’ plaats op basis van metingen en evaluaties. Bij constatering van niet-gewenste afwijkin-gen t.o.v. plan en strategie worden mid-dels een ‘act’ aanpassingen in uitvoering (of in plan) doorgevoerd. Op basis van de data-analyse moeten we concluderen dat de plan-do-check-act-cyclus bij veel organisaties nog niet is ingevuld. Onze hypothese: de procesverantwoordelijken hebben maar beperkte mogelijkheden tot sturing op hun processen.



ProcesverbeteringEen behoorlijk aantal organisaties is actief met procesverbetering (diagram 19). Een deel van de organisaties adop-teert hierbij methoden voor proces-verbetering zoals Lean Six Sigma. Hierbij betrekken redelijk wat organi-saties actief hun medewerkers - iets watook in de ‘geleerde lessen’ in de vorige sectie terugkwam als succesfactor.

In veel organisaties is ook duidelijk wie verantwoordelijk is voor verbete-ring en verandering voor processen en heeft het management een actieve rol.

Als we per sector analyseren, valt een aantal zaken op.n Binnen de overheid zijn methoden

voor procesverbetering nog nauwe-lijks doorgedrongen (met uitzonde-ring van enkele ziekenhuizen, som-mige gemeenten en bepaalde uitvoe-ringsorganisaties). Ook is continue procesverbetering maar een beperkt thema.

n De financiële sector scoort daar-entegen significant hoger rond het gebruik van proces-verbetermetho-den zoals Lean Six Sigma.

n Opvallend is dat de private sector in dit gebied over de gehele linie lager scoort dan de financiële sector.

Diagram 19: Response rond procesverbetering in % (N=146)

Procesverbetering

Indien een proces moet worden verbeterd of aangepast, is helder wie hiervoor verantwoordelijk is.

Medewerkers worden actief en frequent betrokken bij het continu verbeteren van hun processen.

Relevante belanghebbenden worden voldoende betrokken bij het proces (en procesverbetering).

De organisatie gebruikt methoden voor het verbeteren van processen, bijvoorbeeld Lean Six Sigma, Theory of Constraints.

Continue procesverbetering wordt nagestreefd door middel van verbeterplanning, en sturing, gericht op kwantitatieve meetbareverbetering van processen - plan-do-check-act.

Het management heeft een actieve rol bij de verbetering van processen.


3,4 16,6 26,9 30,3 22,8

6,229,739,322,12,8

2,8

18,2 19,6 17,5 27,3 17,5

11,823,631,324,39,0

6,2 18,5 34,2 27,4 13,7

18,9 41,3 30,8 6,3

De meeste procesverbetermethoden, zoals Lean Six Sigma en Theory of Constraints hebben hun wortels in pro-ductiebedrijven. Het is interessant te zien dat met name de financiële sector deze methoden heeft geadopteerd en toepast in verbetering van informatie- en dienstverlenende processen.

28

Procesmiddelen en -kennis We hebben enkele stellingen voorge-legd rond de middelen en de kennis/competenties van medewerkers voor uitvoering van het proces. Met name zeer grote organisaties scoren hoger op deze gebieden. De overheid scoort als sector gemiddeld wat lager.

Diagram 20: Response rond procesmiddelen en -kennis in % (N=144)

Procesmiddelen en -kennis


Voor elk proces wordt gezorgd voor de juiste mensen (aantallen, kennis, expertise) en middelen (geld, faciliteiten, systemen) om het proces conform prestatienormen uit te voeren.

Mensen die deelnemen in het proces zijn getraind in het proces en in de competenties, nodig voor het uitvoeren van het proces.

Medewerkers in een proces zijn bewust van het proces en hun rol daarin en werken gezamenlijk actief aan het bereiken van de gestelde doelen.

Binnen de organisatie bestaan formele of informele netwerken waarin BPM-gerichte medewerkers (proceseigenaren, procesanalisten) actief samenwerken om kennis en ervaringen te delen.

3,6 29,5 35,3 28,1

42,0 7,7

4,928,941,523,21,4

9,5 19,0 34,3 26,3 10,9

32,915,42,1

3,6


ProcesautomatiseringWe hebben de deelnemers gevraagd in welke mate ze gebruikmaken van BPM-technologie (diagram 21). Behoorlijk wat organisaties maken inmiddels ge-bruik van technologie om informatie over processen vast te leggen. Het beeld bij procesautomatisering is diffuser. De financiële sector springt er hierbij uit qua toepassing van straight through processing.


Diagram 21: Response rond procesautomatisering in % (N=146)

Procesautomatisering

Er wordt gebruikgemaakt van softwaretools om processen te modelleren/

in vast te leggen.

Er wordt gebruikgemaakt van softwaretools om processen te simuleren.

Processen worden geautomatiseerd gecoördineerd (workflowmanagement

en casemanagement).

Processen worden waar mogelijk geheel geautomatiseerd uitgevoerd

(straight through processing).

Prestatie-indicatoren voor processen worden geautomatiseerd verzameld

en ontsloten (business activity monitoring).

De IT-afdeling heeft een actieve rol bij verbetering van bedrijfsprocessen.

De organisatie gebruikt software om automatisch knelpunten binnen

processen te identificeren.


4,1 9,5 17,7 34,0 34,7

6,210,317,123,343,2

21,1 25,9 35,4 10,9 6,8

8,822,428,625,215,0

32,2

56,2

17,8 28,8 29,5 18,5 5,5

29,5 7,5 4,81

36,3 17,1 8,9 5,5

Ook bij procesautomatisering blijkt weer dat ondersteuning voor de gehele ‘procesmanagementcyclus’ ontbreekt: er wordt beperkt gemeten en nog min-der verbeterd met de gebruikte BPM-technologie. Dit geldt voor alle sectoren.Daarnaast wordt simulatie als instru-ment slechts beperkt toegepast (bin-nen de financiële sector iets meer dan in de andere sectoren).

30

Interesse in BPM

Wij hebben onderzocht welke interesse er voor BPM is binnen de organisaties van de deelnemers (zie diagram 22). Het merendeel van de organisaties is met BPM bezig (totaal 79%), waarbij sommige organisaties op afdelings-niveau actief zijn en andere het aan-pakken vanuit directieniveau.

In vergelijking met 2008 is een duide-lijke trend waarneembaar: de interesse in BPM is stevig gegroeid. De deelne-mers die in 2008 alleen interesse had-den (13%) of het thema onderzochten (20%), lijken nu breder aan de slag te zijn gegaan: in 2008 was 28% van de deelnemers er tactisch mee bezig, in 2010 is dit 40% (zie diagram 23).

We hebben tevens de interesse per sector geanalyseerd. Hierbij zien we dat BPM met name in de financiële sector een onderwerp op directie-niveau is. Bij de andere sectoren zien we geen significante verschillen.

4 Interesse in BPM en terugblik op BPM-initiatieven

Diagram 23: Response rond huidige interesse 2008 en 2010 in %

Huidige interesse 2008 versus 2010

10% 20% 30% 40% 50%0%

Een of meerdere afdelingen bezig op tactisch niveau

4028

Belangrijk agenda-item op directieniveau

Onderzoeken het thema en kleine projecten

Geïnteresseerd in het onderwerp

Weet niet

Nog geen interesse 2

21

5

136

2010

3439

2010 N=168 2008 N=111

Diagram 22: Response rond huidige interesse in % (N=168)

10% 20% 30% 40% 50%0%

Een of meerdere afdelingen bezig op tactisch niveau 40

Belangrijk agenda-item op directieniveau 39

Onderzoeken het thema en kleine projecten 10

Geïnteresseerd in het onderwerp 6

Weet niet 2

Nog geen interesse 2

Wat is de huidige interesse rond het thema BPM in uw organisatie?

Interesse in BPM en terugblik op BPM-initiatieven 31


BPM-initiatief gestart

Uit ons onderzoek blijkt dat de meeste organisaties op de een of andere manier in de laatste drie jaar met een BPM-initiatief zijn gestart (diagram 24).

Ook de grootte van organisaties blijkt van invloed. Wij zien dat grotere orga-nisaties vaker BPM-initiatieven ont-plooien dan het mkb (zie diagram 26).

Diagram 24: Response rond BPM-

initiatieven gestart (N=168)

Ja

Nee87%

Zijn er binnen uw organisatie in de afge-lopen drie jaar BPM-initiatieven gestart?

13%

Diagram 25: Response rond BPM-initiatieven, gestart per sector in % (N=168)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nee

Ja

12,7

2,4

81,097,6

87,3

19,0

Zijn er binnen uw organisatie in de afgelopen drie jaar BPM-initiatieven gestart?

PrivatePublicFinance

Diagram 26: Response rond BPM-initiatieven gestart per grootte in % (N=168)

Nee

Ja

Midden kleinMidden grootGrootZeer groot

0% 20% 40% 60% 80% 100%

42,99,8

6,3

90,793,7

90,257,1

9,3

Zijn er binnen uw organisatie in de afgelopen drie jaar BPM-initiatieven gestart?

Als we kijken per branche, dan krijgen we meer inzicht in de groep die nog geen initiatief heeft genomen (zie dia-gram 25): die blijkt vooral te bestaan uit deelnemers in de sectoren Overheid (19%) en Private (12,7%). Van dedeelnemers uit de financiële sector is nagenoeg iedereen bezig met een BPM-initiatief. Conclusie: binnen de financiële sector is BPM niet meer weg te denken.

32

Aanleiding voor BPM-initiatief

We vroegen de deelnemers naar de aanleidingen voor de BPM-initiatieven (zie diagram 27). De belangrijkste aanleidingen bleken prestatieverbete-ring en de transparantie en stuurbaar-heid van processen te zijn.

We hebben ook gekeken of de aanlei-dingen voor BPM-initiatieven per sec-tor significant verschillen. Per sector gaf dit de volgende top 3 (zie tabel 6).

Diagram 27: Response rond aanleidingen voor BPM in %(N=147)

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%0%

Ondersteunen van IT-projecten met impact op processen 28

Verbeteren van business-IT alignment en versnellen van realisatie van IT-oplossingen

22

Strategische projecten (nieuwe markten/producten) die proces-(her)inrichting vergden

22

Verbeteren van interactie met klanten en relatiemanagement 20

Verbeteren compliance en risicobeheersing ‘Risk & compliance’ 19

Toepassing van innovatieve BPM-technologie (voor bijvoorbeeld workflow, casemanagement)

19

Verbeteren prestaties van processen (tijd, geld, kwaliteit) 69

Verbeteren transparantie en stuurbaarheid van uitvoering(performance management)

41

Inrichting van shared services centers 12

Verbeteren wendbaarheid van de organisatie 5

Business process outsourcing 5

Overig 7

Wat zijn de drie belangrijkste aanleidingen geweest voor het opstarten van deze BPM-initiatieven?



Tabel 6: Aanleidingen voor BPM-initiatieven per sector

Financiële sector 1. Verbeteren prestaties van processen (tijd, geld, kwaliteit)2. Verbeteren transparantie en stuurbaarheid (performance management)3. Verbeteren compliance en risicobeheersing

75,0%40,0%35,0%

Publieke sector 1. Verbeteren prestaties van processen (tijd, geld, kwaliteit)2. Verbeteren transparantie en stuurbaarheid (performance management)3. Ondersteunen van IT-projecten met impact op processen

60,8%41,2%37,3%

Private sector 1. Verbeteren prestaties van processen (tijd, geld, kwaliteit)2. Verbeteren transparantie en stuurbaarheid (performance management)3. Verbeteren business-IT alignment

72,7%41,8%27,3%

Compliance en risicobeheersing blijken(vanuit een BPM-perspectief) nagenoeg geen thema’s te zijn binnen de overheid. Verder is opvallend dat IT geen thema is in de top 3 van de financiële sector, terwijl dit wel het geval was in de andere sectoren.

34

Procesgebieden van BPM-

initiatief

Organisaties ontplooien hun BPM-initiatieven vooral in de kernprocessen (dienstverlening en productie), zie diagram 28. Daarnaast wordt BPM vooral toegepast binnen IT-onder-steuning en customer services.

De opmars van BPM is vergeleken met 2008 vooral zichtbaar bij de klantge-richte processen (customer services, 2008: 18% en in 2010: 30%, verkoop, 2008: 11% en in 2010: 16%).

Ten opzichte van 2008 is nauwelijks stijging waarneembaar als het gaat om leveranciersprocessen (was 7%, nu 8%) en processen bij klanten (was 10%, nu 12%).

Opvallend: Het outside-in denken, waarbij actief en expliciet het proces van de klant en leverancier wordt meegenomen in BPM-initiatieven wordt nog maar weinig in de praktijk toegepast. (Overigens is het wel mogelijk dat de organisaties bij de kernprocessen klantprocessen hebben meegenomen).

Diagram 28: Response rond procesgebieden in % (N=147)

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%0%

Human resources20

Inkoop19

Logistiek en transport17

Verkoop16

Productontwikkeling13

(Delen van) processen bij uw klanten12

Customer services

IT-ondersteuning

Kernprocessen rond productie

Kernprocessen rond dienstverlening64

41

31

30Financiën

27

Marketing12

(Delen van) processen bij uw leveranciers8

Juridische zaken4

Overig10

In welke procesgebieden zijn of worden nu BPM-initiatieven uitgevoerd?



Tabel 7: De top 3-processen per sector, waarin BPM-initiatieven worden toegepast

Financiële sector 1. Kernprocessen rond dienstverlening2. Kernprocessen rond productie3. Customer services

85,0%52,5%30,0%

Publieke sector 1. Kernprocessen rond dienstverlening2. Kernprocessen rond productie3. IT-ondersteuning

74,5%33,3%29,4%

Private sector 1. Kernprocessen rond dienstverlening2. Customer services3. Inkoop4. IT-ondersteuning

40,0%40,0%36,4%34,5%

Ook opvallend, kijkend naar sectoren (zie tabel 7 en diagram 29): n Private organisaties (waarin fysieke

productie en logistiek een belangrij-ke rol spelen) besteden relatief veel aandacht aan de gebieden inkoop en transport & logistiek. Bij primair dienstverlenende organisaties (finan-ciële sector en overheid) speelt dit natuurlijk veel minder door het ont-breken van fysieke goederenstromen in de primaire processen.

n Private organisaties lopen qua adop-tie van BPM binnen marketing, ver-koop en customer services voor op de financiële sector.

36

Diagram 30: Response rond huidig BPM-succes in % (N=146)

Wat is het huidige succes van de BPM-initiatieven binnen uw organisatie?

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%0%

In begin weinig, nu kleine succesen 18

Geen tot weinig succes 4

Succes op afdelingsniveau 38

Succes op meerdere afdelingen 21

Organisatiebreed succes 5

Diagram 29: Response rond procesgebieden per sector in % (N=168)

10% 20% 30% 40%

40,0 74,5 85,0

38,2 33,3 52,5

40,0 19,6 30,0

29,1 21,6 27,5

34,5 29,4 25,0

16,4 5,9 17,5

27,3 3,9 15,0

10,9 11,8 12,5

25,5 21,6 10,0

20,0 5,9 7,5

30,9 11,8 5,0

1,8 5,9 5,0

36,4 11,8 5,0

9,1 11,8 2,5

10,9 11,8 7,5

50% 60% 70% 80% 90%0%

Overig

(Delen van) processen bij uw leveranciers

Inkoop

Juridische zaken

Logistiek en transport

Marketing

Human resources

(Delen van) processen bij uw klanten

Verkoop

Productontwikkeling

IT-ondersteuning

Financiën

Customer services

Kernprocessen rond productie

Kernprocessen rond dienstverlening

In welke procesgebieden zijn of worden nu BPM-initiatieven uitgevoerd?

Private Public Finance



Succes en tevredenheid over

BPM-initiatieven

We hebben de deelnemers gevraagd naar hun indruk van het succes van de BPM-initiatieven binnen hun orga-nisatie. Hier kwam een helder beeld naar voren: het succes van BPM ligt binnen de meeste organisaties op afdelingsniveau (een of meerdere afde-lingen), zie diagram 30.

Uit een analyse per sector blijkt dat vooral de overheid qua succes achter-blijft. Volgens deelnemers uit deze sector zijn primair ‘kleine successen’

Diagram 31: Response rond tevredenheid resultaten BPM-initiatieven in % (N=145)

Wat is de tevredenheid over de resultaten van de BPM-initiatieven in uw organisatie? Geef een rapportcijfer van 0-10.

2

1

3

4

10 4

6

5

9

6

21

7

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

8

10

9

2

10

1

33

behaald (33% van de overheidsdeel-nemers ten opzichte van 18% van het totaal).

De deelnemers deelden ook een rap-portcijfer uit voor BPM (zie diagram 31). Gemiddeld komt er een tevreden-heidscijfer van 6,3 uit. Per sector ont-loopt dit elkaar nauwelijks, waarbij de financiële sector net iets hoger uitkomt (6,5). Het blijkt wel dat deelnemers uit midden- en kleinbedrijf gemiddeld een hogere tevredenheid hebben.In 2008 was de score gemiddeld 6,2 (benaderd, toen is een schaal van

1 - 5 gebruikt). De gemiddelde tevre-denheid over BPM-initiatieven is dus maar miniem gestegen.

38

Diagram 32: Response rond BPM-barrières in % (N=147)

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%0%

De cultuur is te veel functioneel/afdelingsgeoriënteerd 64,6

De voordelen niet gezien door management 26,5

BPM wordt te veel gezien als een IT-onderwerp 24,5

IT-landschap kan niet snel genoeg worden aangepast t.o.v procesverbetering 23,1

Processen worden situationeel genegeerd 21,8

Processen worden niet up-to-date gehouden 21,1

Onvoldoende mensen met de juiste BPM-competenties 18,4

De macht van lijnmanagers versus procesmanagers 18,4

Voordelen van BPM worden niet gezien door uitvoerend personeel 10,9

IT-landschap geeft ons onvoldoende proces-prestatieinformatie 10,2

Wat zijn de drie belangrijkste barrières die u bent tegengekomen bij BPM-initiatieven?

n BPM wordt gezien als IT-onderwerp (29%)

n voordelen worden niet erkend door management (28%)

Ook per sector is de functionele cultuur het grootste struikelblok. Wel zien we hier een aantal verschillen, zie tabel 8.

Of het nu gaat om 2008 of 2011, de functionele cultuur is en blijft de voor-naamste faalfactor. Er is wat dit aspect betreft slechts een kleine afname waar-neembaar. De punten ‘BPM wordt te veel als IT-onderwerp gezien’ en ‘De houding van het management ten opzichte van BPM’ worden ten opzichte van 2008 iets minder vaak genoemd, maar vormen voor een kwart van de deelnemers nog altijd belangrijke barrières.

Barrières en succesfactoren bij

adoptie van BPM

We hebben de deelnemers gevraagd wat zij zagen als barrières bij de adop-tie van BPM (maximaal drie keuzes uit een lijst, zie diagram 32).

Een functionele cultuur springt eruit als belangrijkste barrière. Andere veel-gehoorde obstakels: ‘De voordelen worden niet gezien door management’ en ‘BPM wordt te veel gezien als IT-onderwerp’.In 2008 zagen we de volgende resul-taten:n functionele cultuur (in 2008: 68%)n machtsstrijd tussen lijnen proces-

managers (36%)

We nemen aan dat door de sterk func-tionele inrichting van veel (grote) organi-saties de verandering naar horizontalefocus en sturing gewenning en tijd vraagt.



Opvallend: n Bij de overheid springt het gebrek

aan mensen met de juiste BPM-competenties eruit (27,5%). Boven-dien blijkt niet alleen het manage-ment de voordelen van BPM onvol-doende te zien; ook het personeel is niet altijd overtuigd (19,6%). Moge-lijk is die combinatie ook de verkla-ring voor de extra hoge score rond de functionele cultuur (76,5% van de deelnemers binnen de overheid ziet dit aspect als barrière). Deelne-mers vanuit de overheid beschou-wen het IT-landschap echter niet als een belangrijke barrière.

n Binnen de private markt geeft 32,7% van de deelnemers aan dat proces-sen situationeel worden genegeerd.

Een aantal deelnemers heeft additio-nele barrières met ons gedeeld. In grote lijnen:n Organisaties hebben vaak focus op

de korte termijn, terwijl BPM een focus op lange termijn vraagt.

n Processen worden wel gemodel-leerd, maar de realiteit is dat het IT-systeem het uiteindelijke proces bepaalt, in plaats van andersom.

Tabel 8 Barrières per sector

Financiële sector 1. Cultuur2. Voordelen worden niet gezien door management3. IT-landschap niet flexibel genoeg t.o.v. procesverbetering

62,5%37,5%30,0%

Publieke sector 1. Cultuur2. Onvoldoende mensen met de juiste competenties3. BPM te veel gezien als IT-onderwerp

76,5%27,5%23,5%

Private sector 1. Cultuur2. Processen worden situationeel genegeerd3. IT-landschap niet flexibel genoeg t.o.v. procesverbetering

54,5%32,7%29,1%

n Gelijksoortige processen worden op verschillende wijze geïmplemen-teerd binnen verschillende onderde-len van het bedrijf. Procesontwerpen zijn meestal niet herbruikbaar/gene-riek, omdat niet geïnvesteerd wordt in de nodige extra ontwikkelingstijd.

n BPM wordt binnen projecten gezien als kostenpost.

Kent u de uitdrukking ‘Culture eats process for lunch’? Het is een zinsnede die deze resultaten goed samenvat: als management de voordelen van processen niet ziet en er een functionele cultuur heerst, dan is de kans zeer groot dat processen bij brandjes genegeerd worden: ze worden gevolgd, noch verbeterd.

Zachte factoren verdienen aandacht! Het zijn de meest genoemde succesfactoren en barrières voor BPM: cultuur, leiderschap, draagvlak, betrekken van medewerkers, communicatie.

40

We hebben de deelnemers ook gevraagd wat ze als succesfactoren zagen bij BPM-initiatieven (maximaal drie keuzes uit een lijst, zie diagram 33). Hierbij kon gekozen worden uit een aantal opties die ook in 2008 zijn voorgelegd, aangevuld met enkele nieuwe mogelijkheden en een open antwoord.

De belangrijkste conclusies: leider-schap en een procesgeoriënteerde cul-tuur zijn essentieel. Dit correspon-

Diagram 33: Response rond succesfactoren in % (N=147)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Cultuur, procesgeoriënteerde organisatie 55,1

Leiderschap, management commitment 56,5

Deelname medewerkers in proces 36,7

Communicatie, gebruik van heldere kanalen 34

Procesmanagement, proceseigenaar 32

Strategisch uitlijnen, doelen uitlijnen met BPM-initiatieven 25,9

Mensen, het inzetten van de juiste mensen 19

Prestatiemeting 10,9

Methoden om procesen te standaardiseren en te verbeteren 8,8

IT, investeren in een BPM-technologie 8,2

Overig 0

Wat zijn volgens u de drie belangrijkste succesfactoren bij uw BPM-initiatieven?

deert met de hierboven behandelde barrières.

Kijken we per sector (diagram 34), dan vallen de volgende zaken op.n Binnen de private sector wordt min-

der belang gehecht aan de procesge-oriënteerde organisatie. Dit corres-pondeert met de antwoorden op een eerdere vraag waarin het situa-tioneel negeren van processen een thema was. Aan de andere kant scoren de succesfactoren procesma-



Diagram 34: Response rond kritische succesfactoren per branche in % (N=147)

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%0%

9,1 11,8 2,5IT, investeren in een BPM-technologie

10,9 9,8 5,0Methoden om procesen te standaardiseren en te verbeteren

20,0 21,6 15,0Mensen, het inzetten van de juiste mensen

10,9 7,8 15,0Prestatiemeting

21,8 31,4 25,0Strategisch uitlijnen, doelen uitlijnen met BPM-initiatieven

36,4 43,1 30,0Deelname medewerkers in proces

41,8 21,6 32,5Procesmanagement, proceseigenaar

36,4 25,5 40,0Communicatie, gebruik van heldere kanalen

45,5 60,8 60,0Cultuur, procesgeoriënteerde organisatie

50,9 52,9 67,5Leiderschap, management commitment

Wat zijn volgens u de drie belangrijkste kritische succesfactoren bij uw BPM-initiatieven?


12 We noemen het ook wel een ‘regelingsilo’, een silo binnen een organisatie, gericht op de uitvoering van een specifieke overheidsregeling.

nagement en proceseigenaarschap hier hoger dan in andere sectoren. Dit is een opvallend verschil. Een hypothese is dat sturing op proces-sen belangrijk is (wie gaat hierover, wie is verantwoordelijk) maar dat het volgen van die processen min-der van belang is, zolang het gewenste resultaat (levering/ klant-tevredenheid) maar wordt bereikt.

n Binnen de financiële sector scoort leiderschap hoog. Onze aanname is dat dit samenhangt met de organisa-

tieomvang: in grote organisaties vergt een succesvolle BPM-adoptie de beïnvloeding van een relatief dicht veld van belanghebbenden, waarbij een consistente sturing, een lange adem en voldoende macht essentieel zijn.

n Opvallend binnen de publieke sec-tor is het geringe belang dat aan proceseigenaarschap wordt gegeven. Een hypothese is dat levering van overheidsdiensten vaak de verant-woordelijkheid is van één afdeling

(‘de functionele silo of productsilo’)12, waardoor het ‘door een organisatie heentrekken van een klantverzoek’ minder lastig is. Hierbij wordt wel opgemerkt dat deze silo’s nadelen opleveren (zoals flexibiliteit van de in te zetten capaciteit/medewerkers, herkennen en hergebruik van gene-rieke werkzaamheden).

42

Lessen uit de praktijk

Als afronding van dit onderdeel heb-ben we deelnemers gevraagd wat zij geleerd hebben van hun BPM-initiatieven. Hier bleek de betrokken-heid groot; de deelnemers hebben een groot aantal inzichten uit de praktijk gedeeld.

We vatten deze samen in de volgende zeven lessen (zie tabel 9).13

13 In bijlage A worden deze lessen, op basis van de input van de deelnemers, verder toegelicht.

Tabel 9: Geleerde lessen

Les 1 Betrokkenheid en stevige aansturing vanuit management is essentieel, liefst door iemand met ervaring en vertrouwen in BPM.

Les 2 Vind een balans tussen geduld (BPM adopteren kost tijd) en snelheid (management en medewerkers willen snel baten zien).

Les 3 Koppel BPM-initiatieven helder aan strategische doelen en plannen. Zorg hierbij voor een sterke businesscase.

Les 4 Zorg voor voldoende budget en voldoende mensen met de juiste competenties.

Les 5 Volg een heldere en geïntegreerde aanpak, met als uitgangspunten ‘groot denken, klein beginnen, strategisch kiezen van startgebieden, slim kunnen opschalen’.

Les 6 Zorg dat medewerkers actief worden betrokken en geënthousiasmeerd - maak het leuk, investeer in competenties, laat mensen hun kennis kunnen inbrengen en vier successen.

Les 7 Zorg voor een goede transitie naar de ‘going concern’ - maak het onderdeel van de normale bedrijfsvoering inclusief verantwoordelijkheden, metingen en sturing en houd focus!

Trends en toekomst van BPM 43


We hebben de deelnemers diverse vragen gesteld rond de plannen met BPM binnen hun organisaties, om zo een beeld te krijgen van de aanleidin-gen, toepassingsgebieden en trends.

BPM-initiatief gepland

Het merendeel (75%) van de organi-saties blijkt plannen te hebben om in de komende twee jaar met BPM aan de slag te gaan (zie diagram 35).

Alleen een aantal deelnemers uit de sectoren private en overheid heeft geen plannen (overheid: 7,9%, private sector: 6,3%). Ook geven deelnemers uit deze sectoren vaker aan niet te weten of er plannen zijn. Gemeten naar organisatiegrootte heeft het mkb gemiddeld het vaakst geen plannen. Er zijn overigens nauwelijks aanwijs-bare verschillen met de situatie in 2008 (toen had 76% van de deelne-mers plannen rond BPM).

Aanleiding voor plannen

Wat zijn de belangrijkste aanleidingen voor BPM-initiatieven? Uit de drie aspecten die deelnemers mochten noemen, kwam de volgende top 3 naar voren.1. Verbeteren prestaties2. Verbeteren transparantie3. Verbeteren van interactie met klanten

Het diagram 36 toont de gecombi-neerde aanleidingen voor BPM-initiatieven in de afgelopen drie jaar. De meeste aanleidingen voor komen-de BPM-initiatieven werden ook genoemd als eerdere aanleiding: het werk wordt verder voortgezet. De deelnemers noemden twee aanlei-dingen vaker dan voorheen: verbete-ring van interactie met klanten en ver-betering van wendbaarheid.

5 Trends en toekomst van BPM

Diagram 35: BPM-initiatief gepland

in % (N=168)

Ja

Nee

Weet niet75%

5%

Is uw organisatie in de komende periode (1 à 2 jaar) van plan BPM-initiatieven uit te voeren?

20%

Ondersteuning van IT-projecten met impact op processen en toepassing van innovatieve BPM-technologie achtte men dit keer van minder belang. Deze doelen waren ooit belangrijk als aanleiding van projec-ten, maar zijn volgens de deelnemers voor de toekomst minder cruciaal.

Geplande procesgebieden

De deelnemers hebben aangegeven in welke procesgebieden de komende jaren BPM-initiatieven worden onder-nomen (meerdere antwoorden waren mogelijk). Bij analyse blijkt dat er weinig verschuiving is ten opzichte van de gebieden die de organisaties in de afgelopen jaren selecteerden. Zie hiervoor diagram 37, dat de antwoor-den over toekomstige en huidige pro-cesgebieden toont. We zien wel een stevige ambitie: organisaties willen in elk opzicht verder komen met BPM.

44

Diagram 36: Response rond redenen uitvoeren BPM-initiatieven in %

Tabel 10

Sector Top 3 Opvallende zaken

Financiële sector 1. Verbeteren prestaties2. Verbeteren interactie met klant3. Verbeteren transparantie

Shared services centers scoren laag, in vergelijking met overheid en private sector. Strategische projecten scoren hoger dan andere sectoren

Publieke sector 1. Verbeteren prestaties2. Verbeteren transparantie3. Verbeteren interactie met klant

Compliance en risicobeheersing is nog steeds maar een beperkt thema (12%)

Private sector 1. Verbeteren prestaties2. Verbeteren transparantie3. Verbeteren business-IT alignment

Vergroten wendbaarheid scoort relatief hoog als aanleiding

Wat zijn de drie belangrijkste redenen voor deze geplande BPM-initiatieven?

10% 20% 30% 40%0% 50% 60%

Overig 07,5

Business process outsourcing 4,82,4

Ondersteunen van IT-projecten met impact op processen 27,910,5

Inrichting van shared services centers 12,29,7

Toepassing van innovatieve BPM-technologie (voor bijvoorbeeld workflow-, casemanagement)

1912,9

Verbeteren wendbaarheid van de organisatie 13,74,8

Strategische projecten (nieuwe markten/producten) die proces(her)inrichting … 21,823,4

Verbeteren compliance en risicobeheersing ‘Risk & Compliance’ 24,219,0

Verbeteren van business-IT alignment en versnellen van realisatie van IT-oplossingen

21,825,0

Verbeteren van interactie met klanten en relatiemanagement 33,920,4

Verbeteren transparantie en stuurbaarheid van uitvoering (performance management)

45,241,5

Verbeteren prestaties van processen (tijd, geld, kwaliteit) 72,668,7

70% 80%Ambitie N = 124 Huidig N = 147

Per sector zien we de volgende accenten:

Tabel 11

Sector Top 3 Opvallende zaken

Financiële sector 1. Kernprocessen dienstverlening2. Kernprocessen productie3. IT-ondersteuning Customer services

Behoorlijk geplande ‘outside-in’ aandacht voor leverancier- en klantprocessen

Publieke sector 1. Kernprocessen dienstverlening2. Kernprocessen productie3. Financiële processen

Redelijke aandacht voor human resource-processen t.o.v. andere sectoren. Customer services sterk achterblijvend (mogelijk als deel van kernprocessen dienstverlening gezien)

Private sector 1. Kernprocessen dienstverlening2. Customer services3. Kernprocessen productie

Extra aandacht voor inkoop, logistiek & transport

Trends en toekomst van BPM 45


Diagram 37: Procesgebieden - huidig versus ambitie in %

In welke procesgebieden wilt u BPM-initiatieven ondernemen?

10% 20% 30% 40%0% 50% 60%

Juridische zaken 8,14,1

(Delen van) processen bij uw leveranciers 8,214,5

(Delen van) processen bij uw klanten 11,6

Marketing 11,612,9

16,9

Productontwikkeling 12,916,9

Verkoop 19,415,6

Logistiek en transport 1714,5

Inkoop 19,419

Human resources 20,420,2

Financiën 29,826,5

Customer services 37,129,9

IT-ondersteuning 31,530,6

Kernprocessen rond productie 44,440,8

Kernprocessen rond dienstverlening 63,971,0

70% 80%Ambitie procesgebieden N = 124 Huidig procesgebieden N =147

Per sector zijn nog een aantal accentverschillen:

46

Trends in BPM

De deelnemers kregen via een open vraag de kans inzicht te geven in de trends die zij binnen hun organisatie zagen rond BPM. Dit gaf een interes-sant beeld met duidelijke rode lijnen. We onderkennen zeven trends.

Zie bijlage A voor een verdere uitwer-king, op basis van de antwoorden van deelnemers.

Tabel 12: Trends in BPM

1. Meten is weten, groeiende behoefte aan en aandacht voor transparantie en prestatiemanagement van processen.

2. Adoptie van Lean Six Sigma.

3. Groeiende toepassing van BPM bij klantgerichte processen, gericht op het verbeteren van relatiemanagement, interactie, klantgerichtheid en -tevredenheid.

4. BPM als middel voor business-IT alignment: het verbeteren van de samenwerking tussen business en IT door meer focus op business needs, middels processen en bedrijfsregels.

5. Gewenste integratie/afstemming van BPM en architectuur.

6. Verdere groei in adoptie van BPM-technologie.

7. Op weg naar de procesgerichte organisatie, met focus op ketenprocessen, stimuleren van procesdenken bij medewerkers en procesharmonisatie binnen de organisatie.

De rol van BPM-technologie 47


Een van de grote drivers in de ontwik-keling en adoptie van Business Process Management is technologie. Ontwik-kelingen in de technologie hebben inmiddels geleid tot een groot aantal IT-oplossingen dat ondersteuning biedt voor Business Process Manage-ment (meer dan dertig leveranciers op dit gebied in Nederland actief).

We maken hierbij onderscheid tussen twee typen technologie:

6 De rol van BPM-technologie

1. Technologie voor procesmodellering en -analyse (ook wel: Business Process Analysis technologie)

Technologie die het mogelijk maakt processen vast te leggen in modellen en beschrijvingen en deze documentatie te ontsluiten voor diverse doelgroepen.Primaire doelen: kennismanagement, harmonisatie, hulp-middel bij ontwerp, compliance.

2. Technologie voor procesautomatisering (ook wel Business Process Management suites)

Technologie die het mogelijk maakt procesuitvoering en -coördinatie te automatiseren, waarbij applicaties worden geconfigureerd die ‘procesbewust’ zijn (voorbeelden: applicaties op het gebied van straight through processing, human workflow en casemanagement).Primaire doelen: flexibele procesautomatisering en meten van procesprestaties.

Onze verwachting is dat deze typen technologie steeds meer zullen integreren. Daarnaast verwachten we integraties met tooling voor architectuur, requirements, business rules, tooling voor business intelligence/performance management en tooling voor governance, risk & compliance.

48

Gebruik van BPM-technologie-

algemeen

Op onze vraag aan deelnemers of ze gebruikmaken van BPM-technologie (zowel voor procesmodellering als procesautomatisering, zie diagram 38) antwoordde het merendeel bevesti-gend. BPM-technologie blijkt het meest te worden toegepast in de finan-ciële sector (72% van de financiële respondenten), met de overheidssec-tor als goede tweede.

Diagram 39: Gebruik van BPM-technologie per sector

Maakt u gebruik van Business Process Management-technologie?

Nee

Ja

0 20% 40% 60% 80% 100%

60,7

27,5

60,872,5

29,3

39,2

Private N = 56 Public N = 51 Finance N = 40

Diagram 38: Response rond gebruik

van BPM-technologie (N=147)

De private sector loopt in onze ervaring achter met gebruik van BPM-technologie. In onze ervaring wordt in deze sector veel gebruikgemaakt van ERP-software, waarin procesmatige functionaliteiten deels worden onder-steund (die overigens in vergelijking met BPM-technologie minder flexibel en uitgebreid zijn).

Ja

Nee56%

Maakt u gebruik van Business Process Management-technologie?

44%



Diagram 40: Response rond BPM-technologie - procesmodellering en analyse in % (N=78)

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%0%

Office Visio

IDS Scheer ARIS

Pallas Athena Protos

BiZZdesign

Mavim

BWise

IBM / Lombardi Blueprint

Overig

Geef aan welke van onderstaande BPM-technologie gebruikt wordt in uw organisatie - procesmodellering en analyse

29

24

11

9

8

7

1

10

Net als in 2008 bleek Office Visio de meest gebruikte tool om processen in te modelleren. Strikt genomen zijn Office en Visio generieke kantoorauto-matiseringshulpmiddelen en beschikken ze niet over de uitgebreide functionali-teiten van meer gespecialiseerde tool-ing op dit gebied, maar de basisfunctio-naliteit is blijkbaar voldoende (en inves-teringen zijn beperkt omdat deze tools vaak al voorhanden zijn). In dit onder-zoek troffen we voor het eerst een SAAS-gebaseerde oplossing aan (IBM/Lombardi Blueprint, nu IBM Blueworks).

Technologie voor procesmodel-

lering en -analyse

We hebben de deelnemers gevraagd welke technologie ze gebruiken voor het analyseren en modelleren van pro-cessen (zie diagram 40).

De deelnemers konden tevens aan-geven welke technologie binnen de organisatie als standaard was benoemd voor procesmodellering. De meest gebruikte tool die als standaard gold, was IDS Scheer’s ARIS.

Technologie voor procesauto-

matisering

Tevens hebben we gevraagd welke BPM-technologie wordt gebruikt voor het automatiseren van processen (zie diagram 41). We tonen hier alleen de top 16. Naast deze oplossingen is er nog een aantal genoemd, echter elk met een zeer kleine hoeveelheid res-pondenten. De conclusie: er is een groot aanbod van BPM-technologie. Organisaties kiezen hierbij zeer geva-rieerd. Behalve Microsoft hebben de meeste BPM-technologieën een klein marktaandeel in Nederland (op basis van dit onderzoek) - er zijn geen dui-delijke winnaars. In vergelijking met

50

Diagram 41: Response rond BPM-technologie - procesautomatisering in % (N=56)

2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%0%

IBM WebSphere Dynamic Process Edition 5

Software AG webMethods 5

EMC Documentum BPM 4

OpenText Livelink BPM 3

Microsoft BizTalk & Workflow Foundation 3

K2 Blackpearl 3

Microsoft SharePoint 16

TIBCO iProcess Suite 8

Oracle BPM Suite / BPEL PM 8

Pallas Athena BPM / One of FLOWer 7

Cordys Bus. Operation Platform 6

SAP NetWeaver BPM 5

Global 360 2

BizAgi BPMS 2

Be Informed 1

Overig 5

Geef aan welke van onderstaande BPM-technologie gebruikt wordt in uw organisatie - procesautomatisering

Net als in 2008 staat Microsoft’s SharePoint op nummer 1 als ‘BPM-technologie voor procesautomatisering’. Hoewel de mogelijkheden voor procesautomatisering binnen SharePoint in de laatste versie zijn uitgebreid, zien we de brede functionaliteiten van de andere BPM-oplossingen er zeker nog niet in terug. SharePoint komen we zelf bij organisaties met name tegen als documentmanagement/contentplatform, intranet-portal en als ondersteuning voor samenwerking (teamrooms). Een mogelijke verklaring voor de hoge score voor SharePoint is een verschil in afbakening van het begrip ‘BPM-technologie voor procesautomatisering’ door de deelnemers.

2008 is er een aantal nieuwe spelers bij gekomen: OpenText, K2, Global 360, BizAgi en Be Informed.



Doelen voor het gebruik van

BPM-technologie

De deelnemers konden aangeven met welke doelen de BPM-technologie werd ingezet (zie diagram 42). BPM-technologie wordt het meeste gebruikt voor modelleren en publiceren van processen (het ontsluiten van proces-documentatie naar de organisatie). Ook in 2008 stonden deze antwoorden bovenaan. De toepassing van techno-logie voor het vastleggen en geauto-matiseerd toetsen van bedrijfsregels

Diagram 42: Response rond doelen voor gebruik BPM-technologie in % (N=82)

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%0%

Routeren en opslaan van documenten

Realiseren van applicatie-integraties

Saneren/vereenvoudigen van het applicatielandschap

Het vastleggen en geautomatiseerd toetsen van bedrijfsregels

‘Straight through processing’

Simuleren van processen

Modelleren van processen

Publiceren van processen

Coördineren van uitvoering van processen, middels workflow

Monitoren van processen (en hun performance indicatoren)

Genereren van applicaties op basis van procesmodellen

Orkestratie van processen over ERP-systemen heen

Ondersteuning van flexibele/ad-hocprocessen middels casemanagement

Overig

Waar gebruikt u de BPM-technologie voor?

89

70

37

29

26

26

24

21

20

20

17

16

9

4

(ook wel ‘Business Rules Management-technologie’) is bezig aan een opmars; in 2008 werd het maar door 8% van de deelnemers genoemd, nu door 21%.

Workflowmanagementtoepassingen vormen de grootste toepassing van BPM-technologie voor procesautoma-tisering. Ondersteuning van meer flexibele/ad-hocprocessen door BPM- technologie blijft nog achter.

Binnen de sectoren kunnen we een aantal nuances rond procesautomati-sering vaststellen. n De overheid past BPM-technologie

meer dan gemiddeld toe voor coör-dinatie van procesuitvoering (work-flow), gecombineerd met het route-ren en opslaan van documenten.

n De private sector past BPM-tech-nologie meer dan gemiddeld toe om processen over ERP-systemen te coördineren, en als middel om het IT-landschap te saneren.

52

Diagram 43: Response rond BPM-technologiebaten in % (N=78)

10% 20% 30% 40% 50%0%

Betere communicatie tussen business en ICT 46,2

Betere business-IT alignment 41,0

Meer compliancy 34,6

Minder fouten 34,6

Hogere productiviteit van uitvoerende medewerkers 32,1

Meer kennis aan IT-kant over bedrijfsprocessen 29,5

Lagere uitvoeringskosten 21,8

Snellere time-to-market van applicaties en wijzigingen hierin 20,5

Lagere onderhoudskosten 12,8

Overig 15,4

Welke baten heeft toepassing van BPM-technologie uw organisatie opgeleverd?

Opvallend is de relatief lage score voor ‘snellere time-to-market van applicaties en wijzigingen hierin’. Dit is een van de belangrijkste verkoopargumenten vanuit BPM-technologieleveranciers. Onze hypothese is dat dit niet ligt aan de BPM-technologie zelf, maar aan de wijze waarop organisaties deze gebruiken en met name beheren: als de beheerprocessen qua snelheid van het realiseren van wijzigingen niet zijn versneld, dan zullen de snellere time-to-market mogelijkheden van de technologie niet optimaal benut worden.

Baten bij gebruik van BPM-

technologie

In diagram 43 tonen we de door de deelnemers genoemde baten van BPM-technologie.

Uit analyse per sector van de baten komen een aantal verschillen naar voren (diagram 44, tabel 13).



Diagram 44: Response rond BPM-technologiebaten per sector in % (N=78)

Tabel 13: Baten van BPM-technologie per sector

Sector Top 3 Opmerkelijke verschillen

Financiële sector 1. Betere communicatie tussen business en ICT2. Betere business-IT alignment 3. Meer compliance

Compliancy scoort significant hoger Time-to-market scoort significant lager

Publieke sector 1. Betere communicatie tussen business en ICT2. Minder fouten 3. Hogere productiviteit en betere business-IT alignment

Minder fouten en lagere uitvoeringskosten scoren significant hoger

Private sector 1. Betere business-IT alignment2. Meer kennis aan IT-kant over bedrijfsprocessen3. Snellere time-to-market van applicaties en wijzigingen

hierin/hogere productiviteit

Significant hogere scores voor:- time-to-market- lagere onderhoudskostenSignificant lagere scores voor:- minder fouten- communicatie business en ICT

26,3 46,7 58,6

21,1 46,7 31,0

42,1 33,3 48,3

36,8 33,3 27,6

21,1 30,0 13,8

42,1 26,7 24,1

31,6 26,7 44,8

36,8 20,0 10,3

26,3 10,0 6,9

10,5 13,3 20,7

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Lagere onderhoudskosten

Overig

Snellere time-to-market van applicaties en wijzigingen hierin

Meer compliancy

Meer kennis aan IT-kant over bedrijfsprocessen

Lagere uitvoeringskosten

Hogere productiviteit van uitvoerende medewerkers

Betere business-IT alignment

Minder fouten

Betere communicatie tussen business en ICT

Welke baten heeft toepassing van BPM-technologie uw organisatie opgeleverd?


54

Toekomstig gebruik van BPM-

technologie

We hebben deelnemers gevraagd of zij van plan zijn (binnen 1 à 2 jaar) (nieuwe) BPM-technologie aan te schaffen. Een behoorlijke groep wist het niet, of had geen plannen - zie diagram 45.

De groep die van plan was nieuwe BPM-technologie aan te schaffen, heb-ben we gevraagd met welk doel/voor welke toepassing ze de technologie wilde gaan inzetten. We hebben deze antwoorden vergeleken met de deel-

Diagram 46: Gebruik toekomstige BPM-technologie in %

nemers die al gebruikmaakten van BPM-technologie (zie diagram 46).

Wat opvalt is de grote focus op proces-monitoring (prestatiemanagement), in vergelijking met het huidige gebruik van BPM-technologie. Ook zien we stevige groei in de ambities rond automatisering van bedrijfsregels en toepassing van ‘straight through processing’, waarbij processen geheel geautomatiseerd worden uitgevoerd.

Diagram 45: Geplande aanschaf BPM-

technologie (N=125)

Ja

Nee

Weet niet35% 28%

Is uw organisatie van plan (nieuwe) BPM- technologie aan te schaffen in de komende 1 à 2 jaar?

37%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%0%

69,547Publiceren van processen

36,653Coördineren van uitvoering van processen, middels workflow...

8959Modelleren van processen

Huidig en toekomstig gebruik van BPM-technologie

Toekomstig gebruik N=34 Huidig gebruik N=82

Monitoren van processen (en hun performance-indicatoren) 6529,3

Het vastleggen en geautomatiseerd toetsen van bedrijfsregels 3820,7

‘Straight through processing’ 3819,5

Saneren/vereenvoudigen van het applicatielandschap 3524,4

Realiseren van applicatie-integraties 3525,6

Genereren van applicaties op basis van procesmodellen 3217,1

Orkestratie van processen over ERP-systemen heen 2915,9

Routeren en opslaan van documenten 2625,6

Simuleren van processen 2419,5

Ondersteuning van flexibele/ad-hocprocessen middels casemanagement 128,5

BPM-dienstverlening 55


Als laatste hebben we de deelnemers gevraagd naar het gebruik van externe dienstverlening rond Business Process Management. Diagram 47 toont de antwoorden over de huidige ondersteuning door exter-ne dienstverleners, waarbij de ant-woorden van 2008 als vergelijking zijn meegenomen. Het gebruik van externe dienstverleners blijkt te zijn afgenomen. Uit analyse per sector blijkt dat de financiële sector er uitspringt qua ‘redelijke ondersteuning’ (23%) en ‘enige ondersteuning’ (49%). De pri-

7 BPM-dienstverlening

vate sector springt eruit qua ‘we doen het zelf’ (44%). Daarnaast hebben de deelnemers aan-gegeven welke dienstverlening ze door een externe dienstverlener zouden willen laten uitvoeren (zie hiervoor diagram 48). Evenals in 2008 staat ‘training’ op nummer 1, gevolgd door ‘in kaart brengen van processen/archi-tectuur’ op de 2e plaats (was nummer 3 in 2008). Opvallend is dat de top 4 bestaat uit niet IT-gerichte BPM-activiteiten.De onderwerpen ‘cloud’ en ‘software-as-a-service’ in relatie tot BPM krijgen

op dit moment veel internationale aandacht vanuit media en leveran-ciers. Vanuit het onderzoek zien we nog maar een kleine ontwikkeling in de daadwerkelijke interesse in web-gebaseerde (SAAS)oplossingen voor procesmodellering (in 2008: 6%, nu 7%) en, iets groter, workflow (7% in 2008, nu 10%).

Als we kijken per sector (zie diagram 49) dan zien we de volgende accenten en verschillen (zie tabel 14).

Diagram 47: Response rond externe dienstverleners in %

Betrekt u op dit moment externe dienstverleners bij uw BPM-activiteiten?

10% 20% 30% 40% 50%0%

Ja, met veel ondersteuning

Ja, met redelijke ondersteuning

Ja, met enige ondersteuning

Nee, we doen het zelf 26

4439

37

1720

710

2008 N =111 2010 N =166

56

Tabel 14: Gewenste BPM-dienstverlening per sector

Sector Top 3 Opmerkelijke verschillen

Financiële sector 1. Training rond BPM. In kaart brengen van processen2. Begeleiden van procesverbetering. Inrichten van

BPM (procesmanagement)3. Implementeren van BPM-programma’s en projecten

Significant hoge score voor ‘in kaart brengen processen’ Hoge score voor ‘inrichten van BPM’ (procesmanagement) en ‘ondersteuning bij selectie BPM-technologie’

Publieke sector 1. Begeleiden van procesverbetering2. Training rond BPM3. In kaart brengen van processen

Sterke interesse in internet-gebaseerde oplossingen (als service) voor procesmodellering en workflowmanagement/ casemanagement

Private sector 1. Training rond BPM2. Realisatie van IT-oplossingen op basis van BPM-

technologie3. In kaart brengen van processen

Sterke interesse in proces performance managementMet name in deze sector interesse in procesraamwerken

Diagram 48: Response rond gewenste dienstverlening in % (N=137)

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%0%

Inrichten van BPM (procesmanagement) 24

Realisatie van IT-oplossingen op basis van BPM-technologie 21

Invoeren van proces performance management 20

Training rond BPM 44

In kaart brengen van processen (architectuur, procesbeschrijvingen) 33

Begeleiden van procesverbeteringen, bijv. op basis van Lean Six Sigma 32

Implementeren van BPM-programma’s en projecten 18

Aanbieden van workflow- of casemanagementomgeving via internet(als service te gebruiken via een browser)

10

Ondersteuning bij selectie van BPM-technologie 8

Aanbieden van een procesmodelleer-omgeving via internet(als service te gebruiken via een browser)

7

Beheren van toepassingen die gerealiseerd zijn met BPM-technologie 7

Inrichten processen op basis van procesraamwerken zoals SCOR, eTOM, ITIL, BiSL, ASL

7

Overig 7

Welke BPM-activiteiten zou u door een externe dienstverlener willen laten uitvoeren?

BPM-dienstverlening 57


Diagram 49: Response rond externe dienstverlening per sector in %


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

6,4 3,9 9,1Overig

4,3 5,9 15,2Beheren van toepassingen die gerealiseerd zijn met BPM-technologie

6,4 11,8 3,0Aanbieden van een procesmodelleeromgeving via internet (als service te gebruiken via een browser)

6,4 19,6 3,0Aanbieden van workflow- of casemanagementomgeving via internet (als services te getoruniken via een browser)

8,5 2,0 18,2Ondersteuning bij selectie van BPM-technologie

10,6 5,9 3,0Inrichten processen op basis van procesraamwerkenzoals SCOR, eTOM, ITIL, BiSL, ASL

17,0 17,6 24,2Implementeren van BPM-programma’s en -projecten

23,4 21,6 33,3Inrichten van BPM (procesmanagement)

25,5 41,2 33,3Begeleiden van procesverbeteringen, bijv. op basis van Lean Six Sigma

29,8 11,8 21,2Invoeren van proces performance management

31,9 25,5 48,5In kaart brengen van processen (architectuur, procesbeschrijvingen)

34,0 15,7 15,2Realisatie van IT-oplossingen op basis van BPM-technologie

53,2 37,3 48,5Training rond BPM

Welke BPM-activiteiten zou u door een externe dienstverlener willen laten uitvoeren?

Conclusies 59


De opdrachtformulering voor dit onderzoek was: ‘Onderzoek wat de adoptie is van Business Process Manage-ment binnen Nederlandse organisaties en tot welke lessen en resultaten deze heeft geleid’. Op basis van de enquêteresul-taten komen we tot vijf centrale con-clusies.

BPM groeit en wordt steeds

‘gewoner’

Op basis van de bevindingen en in onze praktijkervaring zien we een toe-nemende belangstelling voor BPM (overigens niet altijd onder deze noe-mer!). Denken in en sturen op proces-sen worden steeds meer ‘gewone’ ele-menten binnen verandertrajecten en reguliere bedrijfsvoering - processen als integraal onderdeel van het busi-nessmodel.

BPM is als oplossing niet langer

op zoek naar een probleem

De geconstateerde samenhang tussen BPM-volwassenheid en procespresta-ties is, in alle voorzichtigheid, voor ons het signaal dat BPM werkt. Dit is een belangrijke stap. BPM is niet lan-ger op zoek naar een probleem. We zien de ontwikkeling: BPM als logisch en integraal element in het manage-ment en technologie-instrumentarium leidt tot succesvollere organisaties.

Investeren in BPM-volwassen-

heid is een goede strategie

De uit de enquêteresultaten op te maken samenhang tussen BPM-volwassenheid en procesprestatie biedt organisaties een handvat om langs de gegeven zeven dimensies van BPM te investeren. Daarbij geldt de noodzaak van alignment tussen de zeven dimensies: met andere woor-den, een gelijk niveau van volwassen-heid op alle dimensies zou een eerste

8 Conclusies

strategie moeten zijn (werk in eerste instantie aan de zwakste schakel).

BPM als managementdiscipline

blijft vooralsnog een belofte

De meerderheid van de deelnemers definieert Business Process Manage-ment als een managementdiscipline. Voor ons betekent dit dat n processen worden gebruikt als brug

tussen strategie en operatie, als stuurmiddel om strategische doelen (en veranderdoelen) te bereiken;

n er sturing is op processen, in de vorm van een plan-do-check-act-cyclus en hieraan gekoppelde ver-antwoordelijkheid (proceseigenaar).

Op basis van de resultaten durven we te stellen dat managementdiscipline bij de meeste organisaties vooralsnog een belofte is. Deelnemers geven immers aan dat processen nog maar beperkt worden gebruikt als sturings- en verandermiddel voor het bereiken van strategische doelstellingen. Tevens is een stevige plan-do-check-act-cyclus (gemiddeld genomen) nauwe-lijks ingericht: er wordt niet gepland (‘procesplan’), er wordt nog weinig structureel gemeten en bijgestuurd en ook compliance-controle vindt nog weinig plaats.

Vertrouwen van management

in BPM moet verdiend worden

‘Hoe win je het vertrouwen van het management’ is een veel gehoorde vraag bij BPM-specialisten. Een kip en ei-situatie: succesvolle BPM-trajecten vragen management com-mitment, maar een grote barrière is het ontbrekend management commit-ment. Een belangrijke vraag hierbij is in hoeverre BPM aansluit op behoef-ten van management.

Onze indruk is dat dit nog onvol-doende is:n BPM is een breed en soms abstract

onderwerp. Het vraagt een lange adem en veel inspanning door de vaak dominante functionele cultuur;

n er is nog nauwelijks sprake van organisatiebreed succes, het rap-portcijfer qua resultaten valt nog tegen. Het heeft nog maar beperkt geleid tot betere prestatie-inzichten en stuurbaarheid voor managers. Ook blijkt de wendbaarheid van processen beperkt;

n in het verleden (en soms nu nog) is BPM als IT-onderwerp gepresen-teerd waardoor het zo is blijven hangen. De beloftes zijn gedaan (‘koop dit, automatiseer je proces-sen, en alles wordt beter, mooier, sneller….’), maar de praktijk blijkt vaak complexer en de gehoopte ‘snellere time-to-market’ wordt maar beperkt bereikt.

Om als vakgebied het vertrouwen en draagvlak van management te ontwik-kelen, zullen deze aspecten sterk moe-ten verbeteren.

De toekomst

Wij geloven in BPM als middel om als organisatie succesvoller te opere-ren. BPM staat niet stil, maar ontwik-kelt zich in sneltreinvaart en wij zien daarom de toekomst met enthousias-me tegemoet. Tot ziens bij het volgen-de BPM-onderzoek!

1.

4.

5.

2.

3.

60

Lessons learned

In deze tabel zijn de geclusterde ant-woorden opgenomen van deelnemers op de vraag “Heeft u nog bepaalde lessen geleerd tijdens deze BPM-initiatieven die u met ons wilt delen?”

Bijlage A - Verdieping open vragen

Belangrijke lessen bij BPM-initiatieven

Aansturing n Zorg voor een sterke betrokkenheid en commitment van het management, want governance is kritisch voor het succes. Neem voor het bouwen van dat commitment tijd; er moet vaak nog veel awareness worden gecreëerd. Neem het management mee in het verhaal.

n Wat helpt, is ervaring met procesgericht leidinggeven bij het hoger management vanuit voorgaande werkgevers. n Er dient een ‘kartrekker’ te zijn, die in staat is BPM aan de man te brengen vanuit het absolute geloof dat dit goed

is voor zowel het bedrijf als voor de ontwikkeling van individuele medewerkers.

Snelheid vs geduld

n Het inrichten van BPM vergt geduld, vooral ook bij het management, anders val je als procesmanager in de valkuil van brandjes blussen om snel resultaten te behalen.

versusn Ons bedrijf wordt op de korte termijn gestuurd. Snelle procesverbetering (middels Lean Six Sigma) wordt vanuit het

management ondersteund. De meerwaarde van langere termijn BPM-initiatieven zoals opstellen procesarchitectuur, standaardisatie, hergebruik, business-IT alignment wordt niet onderkend.

n Binnen de overheid niet te hard van stapel lopen.

Businesscase en koppeling aan strategische aspecten

n Er moet een aantoonbaar voordeel zijn, anders blijft het ‘denken’ in procesbeschrijvingen een papieren tijger.n Koppeling van strategische en tactische doelstellingen aan procesgerelateerde doelstellingen, normen en resultaten/

metingen is essentieel om het succes van BPM als middel te kunnen onderbouwen. n Koppeling van bedrijfskoers en -resultaten aan de BPM-middelen is cruciaal om investeringen in BPM te kunnen

doen en te rechtvaardigen.

Budget en resources

n Zorg voor voldoende budget en resources.n Investeer in het ontwikkelen van BPM-competenties.

Aanpak n Begin klein, maak een start (experimenteer) en communiceer successen en geleerde lessen. Houd het kleinschalig, zorg voor snelle successen.

n Het maken van een roadmap is cruciaal. Ga uit van ‘think big, start small en scale smart’. n Succesvol BPM implementeren is alleen mogelijk door een integrale aanpak op het gebied van business, information

and technical architecture. Zorg dat BPM een integraal onderdeel is in het business(verander)planningproces.n Naast processen zijn ook andere aspecten belangrijk. Zorg voor verantwoordelijkheid rond deze aspecten, en laat

de verantwoordelijke personen hiervoor eisen stellen aan procesmanagers. n Praat niet over BPM maar maak procesverbetering aantoonbaar. Werk met een 0-meting en prestatiemeting. Dan

kun je achteraf nog altijd uitleggen dat mensen ‘ge-BPMed’ hebben.n Belangrijk is daar te beginnen waar een ‘brandje’ woedt, dus waar noodzaak tot procesverbetering wordt ervaren.

Dit geeft commitment en toont succes. n Conventies/methodieken/frameworks zijn essentieel om transparantie/consistentie in processen te hebben. Voor

grotere multinationals is dit een must.

Bijlage A - Verdieping open vragen 61


Medewerkers meekrijgen

n Zoveel mensen, zoveel visies. En medewerkers hebben ‘acceptatieproblemen’ indien een proces veranderd (verbeterd) wordt.

n Het is essentieel dat je medewerkers meekrijgt om hier leuk en actief mee bezig te zijn. Vier en deel hierbij de successen.

n Inbreng van medewerkers is essentieel, want ze hebben de meeste inhoudelijke kennis. Betrokkenheid bij procesverbetering creëert draagvlak bij de mensen die volgens de nieuwe procesgang moeten gaan werken.

n Een belangrijke stap is mensen in processen te leren denken, middels ervaringsgerichte cursussen.

Focus houden n Zie het inzetten en begeleiden van de cultuurverandering als een proces. Maar zorg ook voor een doordachte overdracht naar de organisatie - middels training, helpdesk, PR en continue communicatie via diverse kanalen. BPM moet onderdeel zijn van de normale bedrijfsvoering.

n Na het invoeren van procesverbeteringen en overdracht van project naar de lijnorganisatie is focus belangrijk om verbetering vast te houden. Hierbij is meten van processen en ketens belangrijk.

n Heldere verantwoordelijkheden en competenties aan de businesskant zijn nodig.n Geef niet op, blijf wijzen op de voordelen.n Het gaat om business process ‘governance’.

62

Trends

In deze tabel zijn de geclusterde ant-woorden van deelnemers opgenomen op de vraag “Wat is op dit moment de belangrijkste BPM-trend, die binnen uw organisatie opkomend is”.

Trend Toelichting

1. Meten is weten Er is een groeiende behoefte aan transparantie, meten en sturen van prestatie voor processen.

2. Lean Six Sigma Een aantal organisaties ziet adoptie en toepassing van Lean Six Sigma als trend.

3. BPM bij klantgerichte processen

Deelnemers zien een opmars van BPM bij klantgerichte processen, gericht op relatiemanagement en het verbeteren van interactie, klantgerichtheid en -tevredenheid vanuit processen.

4. BPM als middel bij business-IT alignment

Een aantal deelnemers ziet BPM als middel om de samenwerking tussen business en IT te verbeteren, onder andere door betere focus op ‘business needs’, met door de business opgestelde procesbeschrijvingen en business rules als onderdeel van de vraag richting IT. Ook van belang is professionalisering van business- en procesanalisten en het gebruik van visuele modelleringtools.

5. Relateren van BPM en architectuur

Deelnemers zien de trend (en soms meer het belang) van de samenwerking/integratie tussen BPM en (business)architectuur, om zo meer ‘integraliteit’ en samenhang aan te brengen.

6. Verdere adoptie van BPM- technologie

Verdere adoptie van BPM-technologie. Kernwoorden hierbij:n beter ondersteunen van processen;n inzage in de prestaties van processen;n scheiden van documentmanagement en processturing;n integratie met service oriented architecture.

7. Op weg naar de procesgerichte organisatie

Uit de reacties van de deelnemers blijkt dat de behoeften rond BPM zich beginnen te ontwikkelen:n ‘implementeren procesgerichte organisatie’, inclusief ontwikkelen van focus op klant-tot-klant/

ketenprocessen in plaats van organisatorisch gerichte sturing;n verdere bewustwording van BPM, mogelijkheden begrijpen en omarmen, en ook daadwerkelijk

toepassen;n betrekken van medewerkers en benutten van hun kennis voor het inrichten van processen

- hierbij wel medewerkers meenemen in het procesdenken en procesmatig werken;n harmonisatie van processen over vestigingen heen en gebruikmaken van generieke formaten

voor processen. Het intern delen van informatie/ervaringen over het ontwikkelen van processen;n maar ook: ‘bezinning op BPM’.

Trends 63


Profiel Universiteit Utrecht

rond BPM

Universiteit Utrecht, leerstoel Organisatie & Informatie, doet in samenwerking met Hogeschool Utrecht onderzoek op het gebied van business process en business rules management. Via met name promo-vendi en afstudeerprojecten wordt wetenschappelijk onderzoek gekop-peld aan praktijkvragen van organi-saties. Van de leerstoel zijn op het gebied van BPM vele wetenschappe-lijke en professionele publicaties in binnen- en buitenland verschenen. De leerstoel heeft BPM-vakken ont-wikkeld die worden gedoceerd binnen de Bachelor Informatiekunde en de Master Business Informatics. Leden van de leerstoel zijn actief binnen het BPM-forum (www.bpm-forum.org), het Business Rules Platform Nederland (http://businessrules.editme.com/) en Business Process Magazine (http://www.businessprocess.nl/).

Profiel Capgemini rond BPM

Capgemini levert aantoonbaar toege-voegde waarde aan de prestaties en verandersprocessen van zijn klanten in een groot aantal branches. Dit gebeurt met een compleet en innova-tief aanbod van consulting-, technolo-gy- en outsourcingdiensten, die vrij-heid creëren in het ondernemerschap van de klanten.

Capgemini hanteert een ketengeoriën-teerde BPM-aanpak, waarbij we pro-cessen beschouwen als essentiële bedrijfsmiddelen, die direct bijdragen aan de waarde en prestaties van een organisatie. Binnen deze aanpak com-bineren we diepgaande sectorkennis met expertise op het gebied van pro-cesverbetering, veranderkunde en spe-cialistische ervaring met innovatieve BPM-technologie. We hechten boven-dien groot belang aan goede samen-werking met onze klanten zodat zij onze aanpak zelf kunnen adopteren. Snelle en duurzame waardevermeer-dering staat daarbij altijd centraal (http://www.capgemini.nl/bpm).

Uitvoeringsorganisaties 2.0

Een rapport waarin Capgemini’s visie wordt gepresenteerd op klantgerichte en wendbare uitvoeringsorganisaties binnen de overheid, op basis van zeven essentiële principes.

Capgemini’s public offerings voor

casemanagement

Een rapport van Capgemini met een ver-kenning van de werkvorm ‘Zaakgericht werken’ voor kenniswerkers, de verbe-teringen die organisaties kunnen reali-seren door inzet van casemanagement-technologie en de visie, oplossingen, ervaring en dienstverlening van Capgemini op dit gebied.

Andere Capgemini-rapporten

IN/1

B-0

05

.11/5

00 ©

iS

tockp

hoto

.com

Copyright © 2011 Capgemini. Alle rechten voorbehouden

Capgemini, wereldwijd een toonaangevende aan-

bieder van consulting-, technology- en outsourcingdiensten, stelt zijn klanten in staat te transformeren en betere prestaties te realiseren door middel van technologie. Capgemini verschaft nieuwe inzichten en mogelijkheden, waardoor klanten meer vrijheid krijgen om optimale resultaten te realiseren. Hierbij werkt Capgemini op een onderscheidende manier samen met zijn klanten: the Collaborative Business Experience™. Bovendien wordt gebruik-gemaakt van het eigen wereldwijde leve-

ringsmodel Rightshore®, dat op een even-wichtige manier getalenteerde professio-nals uit verschillende locaties samenbrengt in één team dat de best mogelijke oplos-singen voor klanten creëert en levert.Capgemini heeft vestigingen in 40 landen en heeft wereldwijd ruim 112.000 mede-werkers in dienst. De organisatie realiseerde in 2010 een omzet van 8,7 miljard euro.Meer informatie: www.nl.capgemini.com

Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Over Capgemini

®®

Colofon

Capgemini Nederland B.V.Postbus 2575 - 3500 GN Utrecht Tel.: 030 689 00 00E-mail: [email protected]

www.nl.capgemini.com

Capgemini Nederland B.V.

Papendorpseweg 100Postbus 2575 - 3500 GN UtrechtTel. 030 689 00 00Fax 030 689 99 99