Strategia d'impresa per il bene comune

Imprenditorialità e Bene Comune - 2009 1mercoledì 12 maggio 2010

Giorgio Donna Imprenditorialità e Bene Comune - 2009 1

STRATEGIA D’IMPRESAper il BENE COMUNEIl modello UCID


Giorgio Donna

Gli impieghi del modello

VALORIVALORI

IMPEGNOIMPEGNO

RISULTATIRISULTATI RENDICONT

AZIONE

RENDICONTAZIONE

Visione UCID

Verso Estern

o

Strumento di comunicazione, per dare prova del grado

di sensibilità e impegno dell’impresa nei confronti del bene

comune.

VALORIVALORI

IMPEGNOIMPEGNO

RISULTATIRISULTATI RENDICONT

AZIONE

RENDICONTAZIONE

Visione UCID

Verso Interno

Strumento di gestione finalizzato a:► “agire” i valori aziendali, traducendoli in azioni, obiettivi e

risultati. ► creare e diffondere commitment non solo economico

all’interno della compagine aziendale.► contribuire alla definizione di una non generica “strategia”

per il bene comune. ► consentire un più incisivo governo di tale strategia.


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Coniugare imprenditorialità e bene comune:le regole di comportamento

1) Difendere la competitività dell’impresa (evitare l’autolesionismo economico).

1) Affrontare con trasparenza, sensibilità ed equilibrio scelte che comportano un trade-off tra valore economico e valore sociale o ambientale (minimizzare il cinismo economico).

1) Destinare parte del valore creato a iniziative di rilievo sul piano sociale o ambientale (elargire generosità).

1) Identificare e promuovere iniziative capaci di coniugare la creazione di valore economico (competitività dell’impresa) e la creazione di valore sociale o ambientale (sviluppare imprenditorialità “sociale”).


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Obiettivo

Imprenditorialità e Bene Comune - 2009 4

Diffondere e radicare nell’impresa una cultura orientata al Bene Comune, promuovendo concreta attenzione e

impegno da parte di tutti gli operatori (azionisti, management, dipendenti)

Supportare, con strumenti semplici ed efficaci, la definizione e l’attuazione di una strategia di Impresa che, oltre a garantire profitto e valore economico di lungo periodo, sia in grado di rispondere alle aspettative economiche, ambientali e sociali di tutti i portatori di interesse


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Requisiti del modello operativo


1.Semplicità e facilità di utilizzo e di successiva interpretazione dei risultati

da parte dell’utente.

1. Flessibilità per potersi adattare alle diverse realtà aziendali (dai

contesti più semplici alle organizzazioni maggiormente strutturate)

2. Possibilità di sviluppi ed implementazioni graduali sulla base degli

input/suggerimenti dei diversi utenti

3. Consentire l’utilizzo degli strumenti stessi in autonomia da parte

degli utenti in un’ottica di miglioramento continuo.


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Il Processo


Valutare la situazione di partenza dell’azienda: Posizionamento in essere rispetto al Bene Comune

Valutare la situazione di partenza dell’azienda: Posizionamento in essere rispetto al Bene Comune11

Definire la strategia per il Bene Comune:Posizionamento-obiettivo (verso quali stakeholder, rispetto a quali tematiche) e modalità di intervento

Definire la strategia per il Bene Comune:Posizionamento-obiettivo (verso quali stakeholder, rispetto a quali tematiche) e modalità di intervento

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Checklist di autodiagnosi

Mappa strategica

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Attuare la strategia per il Bene Comune:definire programmi d’azione, traguardi di breve termine, indicatori di controllo


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1: Fase di Ricognizione

La fase di ricognizione ha l’obiettivo di esplicitare in modo organico l’effettiva situazione dell’impresa in termini di orientamento al bene comune, e quindi stabilire un punto di partenza per l’elaborazione di una “strategia per il bene comune”.

La ricognizione viene svolta valutando, per ogni categoria di stakeholder:

A. Il grado di importanza relativa in relazione a: - sistema valoriale dell’impresa (come si vuole essere) - sistema competitivo (come conviene essere) - contesto socio-economico (come si dovrebbe essere)

B. La qualità dell’attuale posizionamento dell’impresa (attività e iniziative in essere) rispetto a: - quanto è ritenuto desiderabile - le attese degli stakeholder - i competitors di riferimento.


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Valori e principi alla base del bene comune

Rispetto ai valori e principi che possono qualificare la ricerca del bene comune…

sviluppo

libertà

giustizia

diritti dell’uomo

sussidiarietà

verità

solidarietà

tutela dell’ambiente naturale


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Gli elementi del posizionamento

La qualità del posizionamento può essere apprezzata valutando l’impresa rispetto

a quattro atteggiamenti/modi di essere…

voracità verso sobrietà

avarizia verso generosità

cinismo verso equità

pigrizia verso operosità


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1: Fase di Ricognizione (segue)

Attraverso questa analisi le caselle della matrice possono essere raggruppate in quattro categorie con il seguente ordine di priorità:

1. Alta rilevanza/posizionamento insoddisfacente: stakeholder verso i quali è priotario definire azioni di miglioramento/rafforzamento;

1. Alta rilevanza/posizionamento soddisfacente: stakeholder verso i quali è importante definire azioni di difesa/mantenimento;

1. Bassa rilevanza/posizionamento insoddisfacente: stakeholder verso i quali è opportuno valutare eventuali azioni di miglioramento/rafforzamento;

1. Bassa rilevanza/posizionamernto soddisfacente: stakeholder senza rilevanza strategica.

N,.B. Per ogni stakeholder la valutazione va condotta prendendo in considerazione tutte le tematiche potenzialmente rilevanti (vedi checklist).

N.B. Per ogni stakeholder il giudizio va esplicitamente circostanziato precisando: - perché e sotto quali profili è rilevante; - in relazione a che cosa il posizionamento è giudicato soddisfacente o meno.


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Categorie di stakeholder

Stakeholder economici

esterni clienti

concorrenti

fornitori

interni dipendenti

investitori

Stakeholder non economici

pubblici istituzioni ed enti pubblici

sociali comunità territoriali

categorie deboli o svantaggiate

future generazioni


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Checklist per l’autodiagnosi

Ambiti rilevanti per categoria di stakeholder

CLIENTI

Legalità

Fair Play

Consumo responsabile

Coinvolgimento

CONCORRENTI

Legalità

Fair Play

FORNITORI

Legalità

Fair Play

Rispetto verso i dipendenti

Rispetto dell’ambiente


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Checklist per l’autodiagnosi (segue)

INVESTITORI

Competitività nel medio-lungo termine

Trasparenza

DIPENDENTI

Legalità

Equità retributiva

Sicurezza economica

Sicurezza ambiente di lavoro

Tutela salute

Uguaglianza e pari opportunità

Partecipazione

Valorizzazione


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Checklist per l’autodiagnosi (segue)

Istituzioni ed Enti Pubblici

Legalità

Correttezza fiscale

Comunità territoriali, categorie deboli, future generazioni

Promozione sociale

Promozione culturale e scientifica

Promozione economica

Tutela ambiente naturale


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Checklist per l’autodiagnosi

Al fine di rendere più incisivo il processo di autodiagnosi e, successivamente, di

elaborazione ed attuazione della strategia, è stata elaborata, con riferimento ad ogni

stakeholder e per ogni ambito di intervento, un insieme di:

azioni-tipo

indicatori-tipo

utili ad aiutare l’impresa per valutare la situazione in essere, definire obiettivi e

monitorare i risultati raggiunti in modo organico,


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2: Elaborazione della Strategia (Mappa strategica)

Questa fase prevede:• La definizione del posizionamento-obiettivo rispetto alle diverse categorie di

stakeholder- Stakeholder rilevanti verso i quali si intende migliorare il posizionamento e per quali

aspetti;- Stakeholder rilevanti verso i quali si intende mantenere l’attuale posizionamento- Stakeholder non rilevanti verso i quali si intende migliorare il posizionamento e per quali

aspetti

• La identificazione, per ogni categoria di stakeholder considerata, delle iniziative da avviare/consolidare/potenziare/abbandonare

• La specificazione, per ogni iniziativa, di: obiettivi di medio termine

responsabilità risorse da impegnare ricadute attese sul piano competitivo programmi d’azione e traguardi di breve termine


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3: Esecuzione della Strategia

Per favorire l’esecuzione della strategia, la Mappa strategica deve trovare ricaduta nei meccanismi di programmazione e controllo della gestione, e in particolare:

Budget (risorse da impegnare e traguardi da raggiungere)

Balanced Scorecard (indicatori di controllo)

Valutazione delle prestazioni (mbo e sistema premiante)

Business

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