Embed Size (px)
DESCRIPTION
İstediğine hemen ulaşmak veya en azından zamanında kavuşmak çocukluğumuzdan beri davranışlarımızı yönlendiren en önemli özelliklerimizden biridir. Sabırlı olmak önemli bir insanlık erdemi olarak düşünülse de, insanlar gerçekte daha iyi olanın gelmesini beklemektense kolay ve hızlı elde edilebilir olan alternatifi tercih etmişlerdir.
Citation preview
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
Talep Dalgalanmasında Yelken Açmak
İstediğine hemen ulaşmak veya en azından zamanında kavuşmak çocukluğumuzdan beri davranışlarımızı yönlendiren en önemli özelliklerimizden biridir. Sabırlı olmak önemli bir insanlık erdemi olarak düşünülse de, insanlar gerçekte daha iyi olanın gelmesini beklemektense kolay ve hızlı elde edilebilir olan alternatifi tercih etmişlerdir.
Ö. Faruk TEZCAN
Hiç kimse artık seri üretilen bir otomobili eskiden olduğu gibi 6 ay beklemiyor. Müşteri memnuniyeti adına birçok firma bu sebeple bünyesinde stok bulundurmaktadır ve dolayısıyla finansal risk almaktadırlar. Aslında kumar oynayan bu firmalar ne kadar stok yaparlarsa yapsınlar asla pazarda yaşanan dalgalanmalarla veya müşteri kaynaklı değişikliklerle baş edebilmişlerdir. Satış her zaman elde olmayanı satmaya çalışmış, olanı ise nedense kimse istememektedir. Pazar dinamiklerine karşın ve rekabet koşullarına ayak uydurmanın aslında tek yolu ürün teminini zamanında (JIT) yapmaktır ve her müşteriye özel ürün/hizmet sunabilmektir. En son müşteri beklentisine göre adapte olan ve verdiği sözü tutabilen, her müşterinin özel talebine esneklik gösterenler her zaman daha avantajlı olmuştur. Bir kurumun en önemli iş süreci müşteri siparişinden mal teslimine kadar uzanan süreçtir. Bu süreçte birçok birim ve bakış açısının olması, firma içinde aynı hedefe odaklanma ve gerekli kaynakların bu hedefe göre önceliklendirilmesi açısından en büyük engel olmuştur. Eğer satış gelecek faaliyetlerini öngörmezse üretim kapasitesini planlayamaz. Tedarikçiler dâhil tüm üretim birimleri yatırım ve üretim planını zamanında hazırlayamazsa mali işler sermaye ihtiyacını hesaplayamaz. Mali işler ödeme ve tahsilât dengesini kuramazsa ürün üretilemez ve müşteride memnuniyetsizlik olur. Mali performans etkilenir. Bunun için yıllık, aylık, haftalık ve günlük planlar yapmalıyız ve güncel verilerle bu planları donatıp akışı sağlamalıyız. Öncelikle satış ve pazarlama ekibinin öngörü yapması konusunda cesaretlendirilmesi gerekir. Her değişiklik için üretim ve mali birimlerden gelen tepki ve homurdanmaların dengelenmesi gerekir. Hiç kimse geleceği bilemez. Yalnızca veri ve geçmiş tecrübeden faydalanarak öngörüde bulunabilir. Dolayısıyla mühim olan gerçekleşen üretimin orijinal plandan ne kadar saptığıdır. ± %10 sapma ile
gerçekleşen her plan çok başarılı kabul edilmelidir. Dolayısıyla ilgililer her zaman verilen rakamın %10’u kadar fazla üretime göre kapasiteyi planlamalı ve gerekirse beklenenin %10’u kadar altında üretimin yapılmasına hazır olmalıdırlar. Yani, birimler toplamda %20 oranında bir esneklik payı ile çalışmalıdırlar. %10 üzerinde dalgalanmanın yaşandığı durumlarda sorunun kaynağına inilmelidir. Satış ya da üretim kaynaklı dalgalanmalar karşılıklı görüşmeler neticesinde minimize edilebilir. Örneğin, satışın stokunda ki %15’lik ani artış üretimde ani düşüşle değil 1-2 aylık kademeli düşüşle sağlanabilir. Her ne kadar JIT prensiplerine bu durumun yanlış olduğu söylense de arzın birebir talebe uygun yapıldığı ortamlarda oluşan zarar genelde ani üretim kesintisiyle hedeflenen faydadan daha fazladır. Satış değişkenliğini azaltmanın bir başka yolu ise ürünü potansiyel talebin altında arz etmektir. Bireysel müşteri ile çalışan firmalar genel de bunu yapabiliriler. Her ne kadar firma pazarın potansiyelinden azami miktarda faydalanamasa da, satış her zaman planladığını, stok yapmadan satar, üretim sabit denecek düzeyde bir üretim yapar ve mali işlerde mutludur. Bu mutluluk rekabet koşulları izin verene kadar sürebilir. Arz için ideal koşul hem planın orijinalden %10 oranından sapmadan gerçekleşmesi hem de aylar arasında %10 oranında dalgalanma limiti içinde kalınması ile sağlanır. Hantal bir sistem tanımı olarak algılanabilecek bu örnek aslında gerçekten son derece başarılı bir tedarik zinciri stratejisidir. Yıllardır bunu tatbik eden Toyota, hızlı büyümenin getirdiği olumsuzluklara rağmen, hala otomotivde dünya lideridir. Püf noktası talep değişikliklerini anında tüm tedarik zincirine yayabilme kabiliyetindedir. Her ne kadar ihtiyaç konusundaki iletişim sürekli yapılsa da tedarik zincirindeki tüm dengeler gözetilerek
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
malzeme akışı sağlanmaktadır. Malzeme siparişinde yapılan değişiklikler önceki verilen kesin (sevkiyat) siparişine değil yarı kesin (üretim) siparişlerine yansıtılır. Dolayısıyla üretim, bu esnada parça değişikliği yaşansa bile, müşterinin en son beklentisine göre yapılır. Bu esneklik müşterinin gönlünü fethetmek için çok güçlü bir stratejik avantajdır. Stratejik seviyede ele alınması gereken bu konu üstyönetimin koruması ve yönetimi altında sürdürülmelidir. Ciro ve satış adedi baskısıyla yaşayan satış ekibi kapasiteyi aşırı şişirerek kısıtlı sermayeyi riske atabilir, satış cirosunda elde edilen brüt kârı yüksek finansman maliyetiyle sıfırlayabilir. Pazarlamanın görevi öncelikle arz talep dengesi ile oluşan ideal ürün fiyatını yönetmek, müşteri beklentilerine zamanında cevap verebilmek, doğru kanal ve iletişim stratejileri ile firmaya azami faydayı sağlayacak faaliyetlerde bulunmaktır. Bir firma öngörüsüz yaşıyor, gelişmeler yaşandıkça bir takım şeylerin farkına varıyorsa o şirketin titanic misali buz dağına çarpması kaçınılmazdır. Bu miyobik tanıma uyan bir firma tanıyor musunuz? Ben birçok örnek verebilirim. Kişisel fikrim, piyasada birçok firma Pazar dinamiklerini yönlendirme güçleri olmasa da olan biteni de doğru takip etmedikleri kanısındayım. Elbette gelecek ile ilgili her şeyi öngöremezsiniz. Öngörseniz bile önlemleri en fazla imkânlarınız müsaade ettiği kadar alabilirsiniz. Ama hiç olmazsa doğruyu yanlıştan ayırabilir ve akılcı davranışlarda bulunabilirsiniz. Burada bahsedilen %10’luk talep dalgalanmasına göre sisteminizi yapılandırıp, istisnalar hariç, yıllarca bu stratejiyi sürdürebilir, sağlıklı bir büyüme sağlayabilirisiniz. Diyelim ki bir tedarikçi firmada çalışıyorsunuz ve müşteriniz olabilecek her türlü dalgalanmayı size yaşatıyor ve bunun için mağdur durumundasınız. Fazla mesailer yapılıyor, çalışanlarla sorunlar yaşıyorsunuz, bir yandan malzeme stoku artarken bir yandan fazla navlun parası ödemekten maliyetler almış başını gitmiş.
Müşteri ile yazışıyorsunuz ama ilgilenen yok. Pes etmeyin! Aslında bu vakaların genelde size siparişi çeken “uzmanın” kişisel bilgi ve becerilerden kaynaklandığını, yaşadıklarınızdan “gerçekten” haberdar olmadığını söyleyebilirim. Muhtemelen sorumlu kişinin yöneticisi o kadar şikâyet alıyordur ki, yönetici kendi yetersizliğini gidereceğine sizi kaderinize terk ediyor olabilir. Ama aynı dalgalanma kendi müşteriyle yaşanıyor olsaydı o firmanın yönetimi şimdiye çoktan hop oturuyor hop kalkacağından emin olunuz. Bir nevi “ateş düştüğü yeri kadar” meselesi… İster bireysel müşteriyle ister ticari müşteriyle çalışın, üretim planınızı yapmadan önce sorun yaşadığınız müşterinizle (iç veya dış) konu hakkında bir mutabakat yapmanızı tavsiye ederim. Bunun için bir toplantı isteyiniz ve gerekirse konuyu üst yönetime “kanıtlarıyla” taşıyınız. Müşteri (birim) ile iletişimin çift taraflı olacağı için bu görüşmede karşılıklı olarak yaşananları paylaşmanızı tavsiye ederim. Öncelikle geçmiş vakalardan yola çıkarak aşırı dalgalanmanın ne gibi tedarikte ne gibi maliyet artışlarına yol açtığını paylaşın – kayıp analizi. Buna karşın, talep dalgalanmalarına yeterince cevap verilemediği için oluşan iş kaybını görüşün ve ihtiyaç duyulan esnekliği konuşun. Örneğin, mart-temmuz ayları arasında belirli bir ürüne duyulacak ekstra talebe karşın, satınalma garantisi verilmek kaydıyla, tedarikçilerde bir miktar ekstra stok bulundurulabilir. Hem geçmişi hem de geleceği paylaşmak ekip ruhunu güçlendirir. Birim bazlı yetki sınırlarını aşan, özgüven içersinde yapılan çalışmalar şüphesiz ki en verimli olanlardır. “Sen üretimden anlamazsın sende satıştan anlamazsın” gibi tartışmaların firmaya olan zararı kuşkusuz korkunçtur. Kapasite, hammadde, iş emri altyapısı, çoklu beceri, çalışma saatlerinde esneklik, alternatif parça temin araçları, talep düzleştirme, bayi stok yönetimi, sipariş takvimi, planlama protokolü gibi birçok konuyu birlikte görüşerek karşılıklı alınacak tedbirleri birlikte kararlaştırabilirisiniz. Unutmayın ki özellikle uzak doğulu rakipleriniz böyle yapıyor. Rakiplere karşın birbirinizden duyduğunuz ihtiyaçlarınızı paylaşarak birlikte büyüyebilirisiniz. Nihayetinde aslında yaşadığımız her iletişim kazası karşımızdaki ile yeterice empati kuramadığımızdan kaynaklanmıyor mu? Bir yandan batının zenginliğine gıpta ile bakarken bir yandan doğunun dinamizmini korku ile seyretmenin Türkiye’mize faydası olamaz. Birlikten güç doğar atasözü bu işbirliği için yerinde bir yaklaşımdır. “Olmuyor” cevabını kabul etmeyin. Burada yönetime düşen görev ise yetkin insanlar yetiştirmek ve yetkin insanlara yetkiyi vererek kuvvetler ayrılığı ve karşılıklı denetim mekanizmasın
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
sağlamaktır. Aksi halde taraflar (üretim ya da satış) üst yönetimin anlık tepkisine karşın doğruyu yanlıştan ayıramaz olurlar ve nihayetinde müşteri mağduriyetine sebep olurlar. Gördüğüm en doğru ürün sipariş yönetimi tarif edilen bu sistemdir ama çok çalışmak gerekir ve karşılıklı güvene dayalı bir tedarik zincirinin kurulması gerekir. Burada yönetime düşen görev ise yetkin insanlar yetiştirmek ve yetkin insanlara yetkiyi vererek kuvvetler ayrılığı ve karşılıklı denetim mekanizmalarını sağlamaktır. Aksi halde taraflar (üretim ya da satış) üst yönetimin anlık tepkisine karşın doğruyu yanlıştan ayıramaz olurlar ve nihayetinde müşteri mağduriyetine sebep olurlar. Gördüğüm en doğru ürün sipariş yönetimi tarif edilen bu sistemdir ama çok çalışmak gerekir ve karşılıklı güvene dayalı bir tedarik zincirinin kurulması gerekir. Arz ve talep dengesinin oluştuğu noktadan azami fayda sağlanması için oluşturulan sipariş sisteminden sonrası tamamen mekanik bir yaklaşım gerektirmektedir. JIT prensiplerinde üretim yapmak için sisteminizin şu gereksinimlere ihtiyaçları vardır: 1. Siparişten teslimata olan süreç haritalanmalı (VSM –Değer Akış Haritası) ve gelişim fırsatları irdelenmeli. Amaç malzeme ve bilgi akışını hızlandırmak ve talep değişikliklerine karşın performanstan ödün vermeden esneklik sağlamaktır. 2. Gelişim fırsatları değerlendirilmeli ve en kolay ama en büyük faydayı sağlayacak çalışmalara öncelik verilmelidir. Çalışmaların niteliği ve sistematiği belirlenmeli, organizasyonel atamalar yapılmalı, kaynak ihtiyacı sağlanmalı ve tüm organizasyona iş dağılımı yapılmalı. 3. Kapasitesel plan yapılmalı ve satış ile anlaşma doğrultusunda (%10) ek paylar sisteme dağıtılmalıdır. Örneğin, tedarikçi stokları %10 oranında artırılmalıdır.
4. Kapasite kullanımını minimize etmek ve (her) müşteriye hızlı erişim hakkı vermek için Dengeli ve Karma üretim sistematiği benimsenmeli ve planlama altyapısına entegre edilmelidir (Üretimin görevi verimliliği ve kaliteyi iyileştirerek kapasiteyi boşa çıkarmaktır. Satışın görevi ise boşalan kapasiteyi doldurmaktır). 5. Üretim başlangıcından ürün dağıtımına kadar uzanan sürecin gözetiminden ve sorunların takibinden sorumlu bir birim (CCR-Üretim Kontrol Merkezi) oluşturulmalıdır. Günlük olarak performans değerlendirilmeli ve aksaklıklar giderilmelidir. 6. İş emri sistematiği siparişten veya üretimde yaşanan tüm değişiklikleri anlık olarak ilgili iş birimine bildirecek şekilde düzenlenmelidir. Güncellenen ürün bilgisinin ihtiyaçlarına göre hammadde temini yapacak bir çekme(kanban) sistemi yürürlüğe alınmalıdır. 7. Ürünle ilgili tüm bilgiler ürün özelliği ve değişiklik yönetimi sistematiğinde (ECI) yönetilir. Müşteri talebi, kaizen çalışmaları, hammadde ve tedarik kaynaklı tüm değişiklik talepleri sorunsuzca ilgililere bildirilir ve arşivlenir. 8. Hammaddeden ürüne kadar uzanan her türlü malzeme akışı müşterinin çekme hızına eşit olmalıdır (takt). i. Mal getiren tüm kamyonlar tam zamanında ve eşit aralıklarla gelmelidir ve zamanında mal toplamalı ve teslim etmelidir. ii. Gelen malzeme bir sonraki sevkiyat gelene tüketilmelidir. iii. İşlem gören yarı-mamul bir sonraki iş merkezine ve beklemeden aktarılmalıdır. iv. Akışta yaşanan her sorun görülmeli ve akış tekrar başlayana kadar sevkiyatlar durdurulmalıdır. 9. Üretimin satışa teslim ettiği ürün, satış tarafından parası alınmış olsa bile, mamul stok alanında bırakılmamalıdır. Ürün aslında ihtiyaç duyulduğundan önce üretilmiştir ve kapasite o gün ürününe ihtiyaç duyan başka bir müşteri için kullanılmadığı için israf edilmiştir. 10. Periyodik toplantılarla ile mevcut durum değerlendirilmeli ve sık denetimlerle sistem üzerindeki sürekli gelişim iddiası sürdürülmelidir. JIT yaklaşımı bir “tutku” halinde üstyönetimce ele alınmalıdır. Gerekirse yıllarca edindiğiniz tecrübeyi bir kenara bırakıp yeniden işi öğrenmeye hazır
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
olmalısınız. İyi bildiğinizi zannettiğiniz konularda yanılabilir gelişim fırsatı kaçırabilirisiniz. Ürün mümkün olduğunca hızlı ve her seferinde daha hızlı üretiliyor olması gerekir. Yanı başınızdaki firmadan kaliteli malzeme temin edebiliyorsanız fiyatı bir miktar fazla olsa bile “uzak” bir yerden almaya kalkmayınız. Çünkü gerçek hayatta birçok gizli maliyetler vardır. 30 dakikalık erişim uzaklığında olan bir tedarikçi ağı ile pazarın ihtiyaç duyduğu her türlü dalgalanma ve değişikliğe karşın esnekliği gösterebilirsiniz. Örneğin, “online” iletişim ağıyla kendi tesisinizdeymiş gibi tedarikçilerinizle etkili bir yönetim sistematiği oluşturabilirisiniz. Tüm ilgililer birim ve kişiler JIT prensibinde çalışmalıdır. Örneğin, satınalma biriminin alınacak malzemenin fiyatını zamanında belirlememesi o malzemenin üretime zamanında gelmemesinin bahanesi olamaz. Karşılıklı güven içersinde malzeme temin edilir ve fiyat görüşmeleri sonradan da tamamlanabilir. Tabii bu koşul satınalma biriminin toplam maliyetleri gözettiği durumlar ve uzun vadeli stratejik ortaklık yaklaşımı içinde yapıyorsa geçerlidir. PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al) prensipleri doğrultusunda güçlü bir denetim mekanizması oluşturunuz.
Örneğin, üretim birimleri üretimlerinin detaylarını planlamayı genelde çok severler. Siz her ne kadar yukarda bahsi geçen konuları JIT adına devreye alsanız bile işçiniz onun amiri tarafından hazırlanmış bir plan olmadan iş yapamıyorsa ciddi sorununuz vardır demektir. Görünürde Kanban ve çekme sistemi vardır ama aslında içerde bir itme sistemi vardır ve her türlü değişikliğe (kendi içinde bile) kapalı demektir. JIT için tüm üretim yalnız ve yalnızca müşteri talebine göre yapılmalıdır. Üretim birimleri geçmişte yaşanan hataları düşünmeksizin sisteme güvenmelidir ve işini sorgulamadan yapmalıdır. Aksayan yönler geliştirilmelidir ve akış sağlanmalıdır. Hata oluyorsa yanlış olan neyse tespit edilmeli ve düzeltilmelidir, başka bir hatayla üstü örtülmemelidir. Geçmişte, kullanılan sistemler ne kadar “akıllı” olursa olsun, üretim birimlerinin güncel olmayan bilgileri kullanmaya devam ettiğini, hatalarını belgelendirmediğini, edinilen yetkinlikleri yaygınlaştırmadığını ve gerçek hayatta söylediklerinin aksine hareket ettiklerine şahit oldum. Neden mi? Yeterli miktarda güven tesis edilmediği ve zamanından söz hakkı tanınmadığı için.
Her ne şart olursa olsun JIT prensiplerinde iş yapmak için geçmişle barışmak veya yeni sayfalar açmak gerekir. Bizde bu kadar oluyor bahanesini lütfen kabullenmeyiniz. Sisteminizin ne kadar esnek ve dalgalanmalara karşın ne kadar dayanıklı olduğu görmek için üretim planını değiştirip nerelerden çatırdadığını görmenizi tavsiye ederim. Zamanında alınacak tedbirler eminim değişim sürecinizi asgari zorlukla atlatmanızı sağlayacaktır. Sonsuz esneklik sonsuz kaynak gerektirir ve dünyada bunu başarabilen kimse yoktur. Lütfen rakiplerinizin yanlış ürün stok politikalarını kendinize örnek almayınız. JIT’i hedefleyiniz.
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
YAZAR HAKKINDA
Ömer Faruk Tezcan
Makine Yüksek Mühendisi ‘88 Bucknell University, ABD
• Bucknell Üniversitesinde (A.B.D.) Makine Mühendisliği lisans ve yüksek lisans eğitimini tamamlayarak Makine Yüksek Mühendisi olan Sn. TEZCAN, 1981-1985 yılları arasında STFA’nın Libya tesislerinde’nde iş hayatına başladı ve dizel motorların periyodik bakımı, atölye uygulamaları ve depolama konularında çalıştı.
• 1988-1990 arasında Bucknell Üniversitesinde Ürün Geliştirme Mühendisi olarak görev yaptı ve Brush Industries’de (A.B.D.) Ürün Mühendisi olarak iş akışının standartlaştırılması, CAD/CAM sisteminin kurulması ve Hat Mühendisliği çalışmalarında bulundu.
• 1990 yılında Türkiye’ye dönerek Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye (TMMT) Adapazarı fabrikasının kuruluşunda Üretim Kontrol Mühendisi olarak görev aldı.
• 2000 yılına kadar Toyota’da görev yaptı ve Üretim Kontrol Müdürü olarak Türkiye’de hem üretimde hem de lojistikte ilklerin hayata geçirilmesinde liderlik yaptı. Üretim Planlama ve Malzeme Lojistiği Sistemlerinin kurulması ve iyileştirilmesi, Kanbana dayalı Tam Zamanında Sipariş Sisteminin kurulması, Lojistikte karma taşıma (Milk-run) sisteminin ülkemizde ilk defa uygulanması, Tam Zamanında Üretim için Tedarikçi Geliştirme Sisteminin devreye alınması, Malzeme Yönetimi Yazılım Sistemi ve Üretim Talimatı Yazılım Sisteminin tasarım ve koordinasyonu, Görsel Kontrol, Standart İş, Kanban Yönetimi, etkin Yerleşim Yönetimi, Maliyet Kontrol Sistemleri ve Yönetiminin oluşturulması projelerini hayata geçirdi.
• 2000 yılında Karsan’da üretimden sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak çalışmaya başlayan Sn. TEZCAN, 2002 yılına kadar Üretim Kontrol ve Lojistik Sistemlerinin iyileştirilmesi, Peugeot Partner parçalarının yerlileştirilmesi, Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)’nın devreye alınması, QCD (Kalite-Maliyet-Teslimat) hedeflerine göre Ürün Geliştirme ve Üretim Yönetimi Süreçlerinin yeniden yapılandırılması, İş Geliştirme fonksiyonunun devreye alınması ve İnsan Kaynakları Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması çalışmalarında lider olarak görev yaptı.
• 2004-2009 yılları arasında Yalın Enstitü Derneği’nde eğitmen ve danışman olarak çalıştı ve yönetim kurulunda da görev aldı. Yalın Dönüşüm, Politikaların Açılımı, Yerinde Kalite, Planlama ve Lojistik, Yalın Ürün Geliştirme ve Yalın Strateji Geliştirme konularında firmalara eğitim ve danışmanlık desteği verdi.
• 2009 yılında Tırsan Treyler firmasında CEO olarak göreve başlayan Sn. TEZCAN, firmanın üretim, satış/pazarlama ve mali süreçlerinin yalınlaşması ile gelişim projelerinin liderliğini yaptı.
• 2011 yılında İdealkoç Şirket Koçluğu firmasını kurarak otomotiv ve tekstil sektörlerinde yeniden yapılanma ve dönüşüm projelerine danışmanlık ve eğitim hizmeti vermeye başladı.
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
İdealMakale A r a l ı k 2 0 1 3
•İdealkoç, İnsana Saygı ve Sürekli Gelişime dayalı Toyota iş yönetimi ve gelişimi modelini şirketlerde uygulayarak cirolarını ve kârlılıkları artırmak, sürekli ve sağlıklı büyümelerini sağlamak amacıyla 2011 yılında İstanbul’da kurulmuştur.
•Otomotiv, Tekstil, Ağır Sanayi, İmalat Sanayi ve Tarım gibi üretim sektörlerinin yanı sıra Organize Sanayi Bölgeleri, Ticaret ve Sanayi Odaları, Meslek Birlikleri gibi hizmet sektörleri için etkin ve yararlı çözümler üretmekteyiz.
•İstanbul ve Bursa’da kurulu ofislerimizle Türkiye ve çevre ülkelerde hizmet veren ekibimiz, Toyota Tarzı düşünceyi ve iş yapış biçimini bir yaşam felsefesi haline getirmiş , çeşitli sektörlerde yönetim ve üretim kademelerinde uzun yıllar görev yaparak Toyota yönetim ve üretim tekniklerini bizzat uygulamış tecrübeli profesyonellerden oluşmaktadır.
•İdealkoç’un ana uzmanlık konuları, kurumların tüm işlevleriyle rekabetin gerekliliklerine yeniden yapılandırıldığı İdeal Dönüşüm Projeleri ile iş ve üretim süreçlerinin konu bazlı ele alınarak ihtiyaca göre geliştirildiği İş Mükemmelliği Projeleridir.
•Koçluk esasına dayanan ve ülkemiz kültürüne uygun olarak geliştirdiğimiz özel çalışma metodolojimiz sayesinde hizmet verdiğimiz kurumlarda süreçlerin yanı sıra kurum çalışanlarının ve teknik altyapının da gelişimini sağlıyoruz.
•Türkiye’de refahının artmasına ülkemiz kurumlarının ve çalışanlarının gelişimini sağlayarak büyük katkıda bulunacağımıza inanarak çalışmalarımıza cesaret, azim ve inanç ile devam ediyoruz.
İdealkoç Hakkında
Otomotiv
Üretim
Tekstil
Tarım Tüm üretim ve hizmet sektörleri için çözüm üretmekteyiz
İş Mükemmelliği Konuları
www.idealkoc.com
https://www.facebook.com/idealkoc
İstanbul (Merkez)
Hedef Sokak, Kastel Sitesi, A4 Blok No:20 Dragos Maltepe 34844 İstanbul
0 533 612 96 01 Ö.Faruk Tezcan
Bursa (Şube)
Odunluk Mh. Akademi Cad. Zeno İş Merkezi 10/5 C Blok No:23 Nilüfer / Bursa
Ofis: 0-224 452 43 25
0 530 108 45 32 Gökhan Çelikliay
0 530 108 45 31 Melike Kartal
http://twitter.com/idealkoc
http://www.linkedin.com/company/2824664
