Taller ecuador

- Arlette Urrea –

Gestionando el éxito de nuestra empresa familiar a través de las generaciones

“Gestionando el ÉXITO de nuestra empresa familiar a

través de las GENERACIONES”

- Arlette Urrea -

- Arlette Urrea –Gestionando el éxito de nuestra empresa familiar a través de las generaciones

II. El Protocolo Familiar de la Empresa

Familiar

I. Mejorar el Gobierno de la

Empresa FamiliarIII. La Sucesión en la Empresa Familiar

- Arlette Urrea –


MÓDULO I: Mejorar el Gobierno de la Empresa Familiar


EMPRESA FAMILIAR


Familia participa en el

control, DIRECCIÓN

y/o administración.

Empresa donde el ABUELO,

el PAPÁ e HIJOS están en la empresa.

En América Latina el 85% son familiares.

Generan 75% EMPLEO, y más del 50% del PIB.

Muchas veces se piensa que son PYMES.

EMPRESA FAMILIAR


Esperanza de vida: 24 años

EMPRESAS FAMILIARES EN EL MUNDO


ESTADÍSTICAS DE SOBREVIVENCIA

30%

15%

5%

% DE EF

CUARTA GENERACIÓN

SEGUNDA GENERACIÓN

TERCERA GENERACIÓN

IMPORTANTE RETO: SUCESIÓN


“El abuelo la fundó, el padre la engrandeció y el

hijo la fundió”

“El abuelo era el técnico, el padre ejecutivo, y el

nieto bohemio”

CREENCIA POPULARIMPORTANTE RETO: SUCESIÓN


TIPOLOGÍA


Tamaño

Generación

Grado de concentració

n

Incorporación de los

miembros de la familia

Cultura Familiar Empresa

Tamaño empresa y

familia

Nivel de Profesionalis

mo

Tamaño y diversificació

n

Influencia de la familia

TIPOS DE EFsTIPOLOGÍA


INCORPORACIÓN DE LOS MIEMBROSTIPOLOGÍA

Trabajo Familiar

DirecciónFamiliar

GobiernoFamiliar

Inversiones

Fuente: Miguel Ángel Gallo, 2008


TAMAÑO EMPRESA Y FAMILIATIPOLOGÍA

A B

Familia

Empresa

Gra

nd ePe

queñ

a

GrandePequeña

C D



TAMAÑO Y DIVERSIFICACIÓNTIPOLOGÍA

ÁRBOLSOLITARIO

SELVATROPICAL

Diversificación

Tamaño

Gra

nd ePe

queñ

a

ElevadaBaja

BONSAI BOSQUE



D

NIVEL DE PROFESIONALIZACIÓNTIPOLOGÍA

A B

Calidad de la aportación de la familia

Calidad de profesionalización de

los sistemas

Alta

Baj

a

AltaBaja

C D



CICLO DE VIDA


CICLO DE VIDA



85

85

85

CICLO DE VIDA



Propiedadde la

empresa

Tamañode la

empresa

DiluidaExtendida

3. Generación

Concentrada

Ampliada2.

Generación

Muy concentrad

a

Nuclear1.Generaci

ón

Funcional Divisional HoldingOrganizaci

ónde la

empresa

Evolución en el tiempo

Evol

ució

n en

el t

iem

poCICLO DE VIDA

Mono-negocio

Multinegocio

relacionados

Cartera de Negocios

Relacionados y no

relacionados

Estrategia de la

empresa


GRANDES

CICLO DE VIDA

MEDIANAS PEQUEÑAS


INTERACCIÓN ENTRE LOS SISTEMAS


INTERACCIÓN ENTRE LOS SISTEMAS

EMPRESA FAMILIA

CONFUSIÓN ENTRE EL INTERÉS DE LA FAMILIA Y EL DE LA EMPRESA


EMPRESA FAMILIAEmpresa:

- Basado en tareas- Comportamiento racional- Enfoque hacia afuera- Abraza el cambio- Genera resultados o cierra


EMPRESA FAMILIAFamilia:

- Basado en emociones- Comportamiento subconsciente- Enfoque hacia adentro- Aversión al cambio


3

12

45

6

7

PROPIEDAD

FAMILIAEMPRESA

Fuente: Tagiuri and David


¿Puede mi esposo o mi esposa?

No me parece la forma en que

trabaja mi hermano

¿Y si me divorcio?

¿Cómo se prepara?

¿No piensanEn la

Empresa?¿Quién sigue?

¿Porqué el tiene más beneficios?

¿Quiero vender mi parte?

¿Qué familiares entran?

¿Cuándo sigue? ¿Cuánto gana?


UNIDAD Y CONFIANZA


UNIDAD

COMPROMISO

ACTOS BUENOS DE LIBERTAD

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y

LAS PERSONASVOLUNTAD DE

ELECCIÓN

CONFIAR EN LAS PERSONAS Y EN

LA INFORMACIÓN

AMOR POR EL PROYECTO DE LA EMPRESA Y DE LA

FAMILIA

La familia con su empresa familiar

Decisiones adecuadas en el proceso de

dirección estratégica

Los miembros de la familia entre sí

Decisiones para no caer en las trampas de la empresa familiar

Conocer mejor y

amar más

Amar más y conocer

mejor



ARMONÍA DESUNIÓN

• Intereses comunes • Intereses en conflicto

• Autoridad reconocida • Fracciones divididas

• Comunicación fácil • Murmuración

• Compenetración Intensa • Odio Personal

COMPROMISO ABSTENCIÓN

• Entrega a un ideal • Negación de la entrega

• Sacrificio personal • Reivindicación de sacrificios

• Refugio de ineptos

UNIDAD Y CONFIANZA



Familia

Gobierno

Dirección

Ejecución y operación

CONTRATOSCOMPROMISOS

Estatutos Acuerdos entre

propietariosAcuerdos para sociales“ Pactos de Familia”

Capitulaciones matrimoniales

Testamentos Donaciones

Otros….

Confianza Profesionalidad

Orden

UNIDAD Y CONFIANZACONTRATOS - COMPROMISOS



UNIÓN FAMILIAR

VENTAJACOMPETITIVA

UNIDAD Y CONFIANZA


DESUNIÓN FAMILIAR

DESVENTAJACOMPETITIVA

UNIDAD Y CONFIANZA


DIFERENCIAS ENTRE LAS EF Y LAS NO FAMILIARES


FAMILIA:- Basado en emociones

- Comportamiento subconsciente

- Enfoque hacia adentro

- Aversión al cambio

EMPRESA:- Basado en tareas- Comportamiento

racional- Enfoque hacia afuera

- Abraza el cambio- Genera resultados o

cierra




EMPRESAS FAMILIARES EMPRESAS NO FAMILIARES

Finalidad la continuidad Mayor valorPreservar los activos y reputación de la familia Cumplir las expectativas de los accionistas

Protección de riesgo de pérdidas Mayores riesgos mayores retornos

Adaptación Crecimiento constante

Mejora contínua e incremental Innovación

Personas importantes: clientes y empleados Personas más importantes: accionistas y el equipo de dirección

Es vista como una institución social Activo del que disponer

Liderar es cuidar Liderar es un carisma personal

Cultura de la empresa es la familia Cultura más transformable

Relaciones entre porpietarios y directivos es mucho más que algo económico Relaciones económicas

Toma de desiciones más ágil del día a día, mucho más lenta en cuanto a crecimiento y cambio

Fuente: Salvatore Tomaselli



3

12

45

6

7

PROPIEDAD

FAMILIAEMPRESA

Fuente: Tagiuri and David


ÓRGANOS DE GOBIERNO


PROPIEDAD- Capital

- Liquidez- Sucesión- Dirección Estratégica

FAMILIA

- Salud- Empleo

- Prosperidad- Continuidad

- Valores

EMPRESA

- Gestión- Áreas

Funcionales- Liderazgo &

Gerencia



PROPIEDAD

AsambleaJunta

FAMILIA

Asamblea

Consejo

Dirección

EMPRESA




ASAMBLEA DE

ACCIONISTAS

Asamblea Familiar

Consejo de Familia

Junta Directiva

ComitéDirectivo



• Proveer el Capital• Elegir a la Junta Directiva• Asumir el riesgo

• Veracidad de la Información• Tutelar el Desarrollo , Contratación y

Rejuvenecimiento del Equipo Directivo• Supervisar Dirección Estratégica

• Transformar la estrategia en resultados

Accionistas

JuntaDirectiva

ComitésEjecutivos

• Sensibilización• Futuras Generaciones

• Plan de Sucesión• Protocolo Familiar• Asuntos de Familia

AsambleaFamiliar

ConsejoFamiliar


GOBIERNO Y DIRECCIÓN


GOBIERNO Y DIRECCIÓNDECISIONES DE GOBIERNO

DECISIONES DE GOBIERNOEstructura Societaria- Cambios en los estatutos.

- Cambios en la estructura de capital.

- Cambios en la Junta Directiva.

Estrategia- Aprobación de la estrategia a mediano y largo plazo

- Aprobación de la estrategia de empresas filiales

- Aprobación de la política general de personal y riesgos laborales



DECISIONES DE GOBIERNO

Económico-Financiero- Aprobación del presupuesto y modificaciones.

- Aprobación de las inversiones.

- Aprobación de las políticas contables.

- Determinación del nivel de endeudamiento.

- Aprobación de los cambios importantes en la estructura del pasivo.

- Aprobación de la asignación de los recursos generados.

- Aprobación de los dividendos.




DECISIONES DE GOBIERNOOrganización- Selección, evaluación y remuneración del director general.- Aprobación de las incorporaciones de directivos de primer nivel.- Aprobación del plan de evaluación, remuneración y carrera profesional del equipo directivo de primer nivel.Auditoría- Selección de auditores.

- Aprobación de los planes para corregir las eventuales salvedades.


Fuente: Miguel Ángel Gallo


EJERCICIO Caso Práctico

GRUPO ELÉCTRICO NACIONAL


Empresa Soluciones de Tecnología para centros de Datos Colombia, Bogotá, Sucursal en Medellín Clientes nacionales de alto perfil Facturación $60 millones, 500 empleados 40 años de Experiencia Excelencia, Liderazgo, Vanguardia – Talento Humano Primera a Segunda Generación 3 de los cuatro hijos participan en la operación Todos alto nivel de profesionalismo y conocimiento

Fuente: Caso desarrollado Cand. Dra. Arlette Urrea Vargas & Dr. Salvatore Tomaselli

CASO PRÁCTICO G.E.NPERFIL DE LA EMPRESA


PRESIDENCIA

DirecciónAdministrativa y Financiera

Gerencia Financiera

Gerencia de Recursos Humanos

Dirección Operaciones

Gerencia Técnica

Gerencia Comercial

CASO PRÁCTICO G.E.NORGANIGRAMA



CASO PRÁCTICO G.E.NFAMILIA BETANCUR 2015



Don AlbertoPADRE




Ingeniero eléctrico graduado en Estados Unidos. Con 70 años de edad recién cumplidos. Está muy interesado en que sus hijos tomen el mando. Siente que sin él será difícil lograr la continuidad exitosa del

negocio. Ahora su mayor deseo es poder tener más tiempo para una

de sus pasiones, la navegación. En palabras suyas: desea tener un poco más de paz, más

liquidez, para disfrutar su edad adulta mayor. Empezó a organizar los órganos de gobierno. Hombre de gran entereza, demostró que tenía carácter en

los tiempo difíciles en que se iniciaba el negocio. Ha probado tener gran tolerancia a la incertidumbre del

mercado.

Don AlbertoPADRE




• Dedicación al trabajo es incuestionable. Confía plenamente en su propio juicio que por cierto tiene un sólido respaldo técnico, pero esto hace que a menudo deseche las opiniones de otros. Ha adoptado un modelo de negocio centrado en sí mismo. Es conservador en sus decisiones, muy reflexivo y analítico, de modo que él suele tener la última palabra. Y participa tanto en las decisiones operativas como en las de alto nivel.

Estilo de liderazgo paternalista intervencionista y conservador.

La mayor parte de su equipo directivo le acompaña desde hace más de quince años.

Personas muy calificadas, con competencias personales y profesionales de muy alto perfil.


Don AlbertoPADRE



AlbertoHIJO




AlbertoHIJO

Ingeniero Eléctrico, estudio en la misma universidad que su padre.

Ha asumido su nuevo puesto de Presidente de la Junta Directiva con gran empeño y dedicación.

Los hermanos respetan sus conocimientos, reconocen su dedicación y admiran el esfuerzo que hace por sacar

adelante los negocios de la familia. Su estilo de liderazgo genera inquietud a la familia.

Es muy estructurado y le gusta que las cosas se hagan con mucha formalidad y organización.




AlbertoHIJO

Es un enamorado de su carrera y dedica mucho tiempo a la creación de nuevos negocios para la familia.

Es visionario y cree que siempre hay que estar trabajando en ideas que permitan la diversificación de los negocios

familiares.En un principio la familia se mostró un tanto disconforme

con su forma de actuar, pero con el paso del tiempo y, gracias a su determinación, Alberto hijo está logrando que acojan

este nuevo estilo de liderazgo.

AlbertoHIJO




AlejandraHIJA




Es la segunda de los hijos. Desde muy niña mostró interés en los negocios de la

familia. Estudio Administración de Negocios para ayudar a Don

Alberto. En el 2004 empezó a trabajar en los negocios de la

familia. Con sólidos conocimientos administrativos y

financieros, ocupa una posición de confianza, al mando del área administrativa, financiera y contable.

Tiene tres niños entre los diez y los dos años de edad. Su marido es un abogado prominente que tiene su propio despacho.

AlejandraHIJA




AuroraHIJA




Estudió Derecho. En el 2002 se graduó y empezó a trabajar de lleno

con Don Alberto. No tenía tan claro trabajar en los negocios de la

familia.Tiene dos niños de seis y tres años de edad.

Actualmente se encuentra separada de su marido y vive con sus dos niños.

AuroraHIJA




¿Cuál es la mejor estrategia de continuidad para la familia y para

la empresa?

¿Se vislumbra que la familia empresaria se encuentra

preparada para la transición generacional?

¿Se encuentra la familia y la empresa preparada?

¿Cuáles cree que son los mayores retos para la familia y para la

empresa en la transición?

¿Cómo los están enfrentando a nivel individual y familiar?

CASO PRÁCTICO G.E.NPREGUNTAS PARA DISCUTIR ASPECTOS GENERALES DEL CASO


EVOLUCIÓN DE GOBIERNO

Y DIRECCIÓN


Familia

Propiedad

Gobierno

Dirección

PrimeraGeneración

SegundaGeneración

TerceraGeneración

Full Life

Fundador

Fundador

Fundador

Full Time/Part Time

Hermanos

Fundador/Hijos

Hijos/Terceros

Part Time

Primos

Hermanos/Primos

Hermanos/Primos/Terceros

EVOLUCIÓN DE GOBIERNO Y DIRECCIÓNSEGÚN LA GENERACIÓN

Fuente: Arlette Urrea


JUNTA DIRECTIVA


Garantizar la veracidad de la

información

Tutelar el desarrollo, contraste y

rejuvenecimiento del equipo

directivo

Supervisar el ejercicio del poder en el proceso de dirección

estratégica

Otras funciones establecidas en la

legislaciónDecisiones más propias de

gobierno que dirección

FUNCIONES DE LA JUNTA DIRECTIVA

LA JUNTA DIRECTIVAFUNCIONES DE LA JUNTA DIRECTIVA


LA JUNTA DIRECTIVA

Miembros familiares con capacidades profesionales y personales para

gobernar.

Número de miembros que no afecte el

trabajo en equipo: 5-11

Miembros familiares deben prepararse

Miembros no familiares muy recomendable

Preferible rotación de 3-5 años, para formar

nuevos

Miembros externos su carácter

independiente

Rotación de 2-4 añosMiembros externos

capacidades de buen gobernante

Dedicación


LA JUNTA DIRECTIVA

• Pasiva• Certificadora• Comprometida• Interventora

• Junta Complaciente• Junta de los Viejos Amigos• Interventora• Operativa• Junta Tipo Club Social • Junta del Trofeo • Junta de Papel

EDUCACIÓN

PRÁCTICA


LA JUNTA DIRECTIVA

“Mi Junta Directiva es la mejor, los directores no hacen nada y no me causan problemas”

“La única función de la Junta Directiva es contratar y despedir al gerente general”


ESTRUCTURA adecuada.

Funciones claramente

DEFINIDAS.

COMPORTAMIENTO activo y productivo

DIRECCIONES estratégicas a largo plazo (3 a 5 años)

Tratar aspectos ESTRATÉGIC

OS

VISIÓN ilimitada en alcance y profundidad

Los DIRECTORES dedican el tiempo suficiente para analizar temas o problemas estratégicos y reciben la información para hacer ese análisis.JUNTA

DIRECTIVA


Transición de Liderazgo

Transición de Propiedad

Plan de Patrimonio

Plan de Jubilación

Inversiones y Seguros

Visión y Misión de la Familia

Visión y Misión de la Empresa

ESTRATEGIA PERSONAL

ESTRATEGIA DE PROPIEDAD

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA FAMILIAR

LA JUNTA DIRECTIVA

Fuente: Dr. Salvatore Tomaselli


Beneficios para cualquier empresa

Establecer un proceso de toma de decisiones basado en hechos

Asegurar metas y objetivos alcanzables

Repartir recursos entre “demandas” que compiten entre ellas

Crear mecanismos para medir el progreso hacia el alcanze de los objetivos y garantizar la rendición de cuentas (accountability)

Crear vehículo para comunicar las intenciones de gestión

LA JUNTA DIRECTIVAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA



Beneficios para las EF

Aclarar las expectativas de las partes interesadas (stakeholders)

Asegúrese que en todos los ámbitos de interación entre la familia y la empresa las decisiónes están alineadas.

Eliminar sorpresas que causan los conflictos familiares.

Asegurar que el legado de la familia sobrevive en el futuro.


ExternoOportunidadesPeligros

ExternoFortalezasDebilidades

MACRO - ENTORNO El entorno Natural(medio ambiente)

ComunidadNacional-

Internacional

Demografía

Social

Tecnología

Gobierno


EL ENTORNO SECTORIAL

- Competidores- Proveedores

- Clientes


LA JUNTA DIRECTIVA

Estrategia y

Planeación estratégica

¿Dónde estamos?

¿Hacia dónde vamos?

¿Cómo llegamos?

¿Cómo estamos? (Medición y mejora continua

PROCESO DE MEJORA

CONTÍNUA“CÍCLICO”


LA JUNTA DIRECTIVA

- Competencias únicas- Generar Valor- Los recursos y capacidades son la fuente de competencias únicas

- Posición Sostenible- Sostener Valor- Los recursos deben ser difíciles de imitar o sustituir

- Capacidad de capturar valor- Retener valor- Retención del valor creado dentro de la organización

- Oportunidad- Valor no anulado por los costos- El costo de poseer los recursos debe ser menor al valor creado por ellos

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


CONSEJO DEFAMILIA


Muy estudiado el sistema de Gobierno de la Empresa no así de la Familia.

Org

aniz

ació

n Fa

mili

ar

Org

aniz

ació

n E

mpr

esar

ial

FAMILIAFamiliares Accionistas

Asamblea Familiar

Asamblea Accionistas

Consejo de Familia

Junta Directiva

DGComité

Directivo

Fuente: Alfonso Chiner & Josep Tàpies

CONSEJO DE FAMLIA


o Papel Fundamental en el mantenimiento de la Unidad o Desde acá la Familia asoma la cabeza a la empresao Debate interno:

Problemas Políticas:

• Desarrollo del negocio• Interacción familiares• Participación de Familiares

Continuidad de la Empresa FamiliarGestión del ciclo Generacional

CONSEJO DE FAMLIA


CONSEJO DE FAMLIAFUNCIONES

Articular creencias y

valores

Reflexión del papel de la

familia

Gestionar y planificar el futuro de la

familia

Seguimiento cultura y valores

Políticas sucesorias

Derechos de grupos Informar Comunicación


CONSEJO DE FAMLIADEFINIR

Días de reuniones

Profesionalizar procedimientos

Profesionalizar la familia

Composición ObjetivosParticipación de

las nuevas generaciones

- Arlette Urrea –


MÓDULO II:

El Protocolo Familiar de la

Empresa Familiar


PROTOCOLO FAMLIAR


Acuerdo de los miembros de la familia sobre asuntos de la empresa.

Contenido

Ejemplo

PROTOCOLO FAMILIAR

http://www.efamiliar.org/articulo/16/24/

http://www.efamiliar.org/articulo/18/


Su FORMULACIÓN va de la mano de su IMPLEMENTACIÓN

1. 2. 3.

PROTOCOLO FAMILIAR


PROTOCOLO FAMILIAR

Porqué continuar como EF

Tipo de Empresa Familiar que se quiere

ser

Qué esperar

de la Empresa Familiar

Cuándo dejar de ser EF

Fundamento del protocolo familiar: Misión- Visión de la FE

Principios

Amor

El trabajo en la EF

La propieda

den la EF

El poderEn la EF

Promoción

de unidad

UNIDAD Y COMPROMISOReglas

de Confianz

a

Fuente: Gallo, 2008


MISIÓN Y VISIÓN

DE LA FAMILIA EMPRESARIAL


¿POR QUÉ CONTINUAR

SIENDO EMPRESA FAMILIAR?


¿QUÉ TIPO DE EF

QUEREMOS SER?


• ÁMBITOS de los productos, mercado y geografía en los que la empresa va a competir, pues indica en los negocios en los que la empresa va a operar.

• VENTAJAS COMPETITIVAS a desarrollar, pues son el índice de las capacidades profesionales a pedir a las personas que han de desarrollar responsabilidades en la empresa familiar.

• ASIGNACIÓN general de recursos económicos a las diferentes actividades del negocio, pues son el índice claro de que realmente se desea cumplir lo que se dice.

• Los NIVELES de endeudamiento y las eventuales aperturas del capital a terceros, pues ayudan a comprender los riesgos y la evolución de la estructura de propiedad.

• Los ÍNDICES de crecimiento y rentabilidad, pues enmarcan el futuro del patrimonio.

¿QUÉ ESPERAR DE LA EMPRESA FAMILIAR ?MISIÓN Y VISIÓN DE LA FAMILIA EMPRESARIA


• ESTRUCTURA de responsabilidades, y las características de los principales puestos directivos.

• Las CUALIDADES más apreciadas en las personas que han desempeñar las responsabilidades directivas.

• La ARQUITECTURA de los sistemas de dirección, especialmente los que hacen referencia a las conducción de directivos, y el esfuerzo por su profesionalización.

• Una INFORMACIÓN frecuente, completa y veraz sobre la situación de la empresa y su entorno.

• Un COMPROMISO sobre la liquidez que pueden llegar a tener sus patrimonios.

• Una POLÍTICA de dividendos coherente con las prácticas de mercado.



Estrategia y

Planeación estratégica

¿Dónde estamos?

¿Hacia dónde vamos?

¿Cómo llegamos?

¿Cómo estamos? (Medición y mejora continua

PROCESO DE MEJORA

CONTÍNUA“CÍCLICO”



CONSTRUIR EL SUEÑO CONJUNTO


Valores llave

Filosofía de Dirección

VALORES

Compromiso de la familia

Compromiso Estratégico

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Visión de la familia

Visión empresarial

VISIÓN COMPARTIDA DE FUTURO

Plan de Continuidad


Plan estratégico de negocio

FORMULAR PLANES

FAMILIA EMPRESA

CONSTRUIR EL SUEÑO CONJUNTOPLANIFICACIÓN IDEAL

Valores llave

Compromiso de la familia

Filosofía de Dirección

Compromiso estratégico

Visión de la familia

Plan de continuidad de

la empresa familiar

Visión empresarial

Plan estratégico de negocio

Fuente: John Ward


La visión debe ser fuente de inspiración para el proyecto de la familia empresaria y ayudar a todos los comprometidos con la empresa familiar a trabajar por un motivo común y en una misma dirección. De este modo, permitirá ENFOCAR en la dirección más correcta las fuerzas creativas y servirá de guía en momentos de duda o dificultad.

Ferrovial, por ejemplo, explica en su página web que su visión es “crear valor a largo plazo para sus accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad”.



La VISIÓN denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa mas adelante.Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.

Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:

¿Cuál es la imagen deseada de nuestro

negocio?

¿Cómo seremos en el futuro?

¿Qué haremos en el futuro?

¿Qué actividades desarrollaremos en el

futuro?



La MISIÓN describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, es la razón de ser de la empresa.

Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:

¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Dónde lo hacemos?

¿Por qué lo hacemos?

¿Para quién trabajamos?



VISIÓN

“Ser la compaña elegida por nuestra innovación, soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra contribución a la comunidad.”

MISIÓN

“Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus

metas de negocio proveyéndoles servicios

y soluciones innovadoras.”




Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial: son los que definen el carácter fundamental de la familia empresaria.

Crean un sentido de identidad en la empresa familiar y, junto con sus compromisos y su filosofía, conforman la cultura empresarial.

Aportan un sentido de dirección común a todos los individuos que componen la empresa familiar y marcan las líneas directrices a su labor diaria.

Son el impulso fundamental de la actividad de la empresa familiar y deben tener mucho más peso en la misma que los recursos técnicos o económicos, ya que éstos, aun siendo esenciales para el éxito, son menos trascendentales. De la firmeza con que las personas que integran la familia empresaria crean en estos principios básicos y los cumplan, dependerá el éxito de la empresa familiar.


Integridad: conducir el negocio con justicia, honestidad y transparencia.

Comprensión: debemos ser amables, mostrar respeto y humanidad hacia nuestros colegas y clientes en todo el mundo, y trabajar siempre para el beneficio de las comunidades a las que servimos.

Excelencia: debemos esforzarnos continuamente por alcanzar cada día las más altas metas de calidad en los productos y servicios que prestamos.

Unidad: tenemos que trabajar de manera coherente y conjuntamente con todos nuestros colegas del Grupo, con nuestros clientes, proveedores y socios, y establecer una relación basada en la tolerancia, el entendimiento y la cooperación mutua.

Responsabilidad: es nuestro deber continuar siendo plenamente responsables y sensibles hacia los países, las comunidades y los entornos en los cuales trabajamos, y asegurarnos de que todo lo que procede de las personas vuelva a ellas mejorado.



Nuestra Misión y Visión

Construir, fortalecer y trasmitir una empresa exitosa, diversificada, reconocida y rentable, que genere responsable y honestamente seguridad económica y bienestar a Nuestra Familia, Socios y Nuestro Equipo de Trabajo.

Nuestros Valoreso Responsabilidado Dedicacióno Esfuerzoo Honestidad

CONSTRUIR EL SUEÑO CONJUNTOEJEMPLO NO.1


Porqué continuar como EF

Tipo de Empresa Familiar que se

quiere ser

Qué esperar


Cuándo dejar de ser EF

Fundamento del protocolo familiar: Misión- Visión de la FE

Principios

Amor

El trabajo en la EF

La propiedaden la EF

El poderEn la EF

Promoción

de unidad

UNIDAD Y COMPROMISOReglas

de Confianz

a

CONSTRUIR EL SUEÑO CONJUNTOEJEMPLO NO.1


LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR


PREVENCIÓN Y GESTIÓN DE CONFLICTOS FAMILIARES

- Arlette Urrea –


MÓDULO III: La Sucesión en la Empresa Familiar


LA SUCESIÓN


1Es un proceso 2 Lleva tiempo 3 Es más que pasar la batuta

SUCESIÓNRETRASO DE LA SUCESIÓN MITO O REALIDAD


¿Porqué le cuesta SALIR al fundador?




Reto Personal:• Ingresos económicos.

• Oportunidades de contribuir.

• Posición y respeto a sí mismo.

• Interacción social.

• Identidad personal.

• Tiempo estructurado.

Reto Personal:• Escape de la soledad.

• Logros personales.

• No le gusta pensar que se “hace

viejo”.

• NO imagina su vida sin el negocio.

• Está muy ocupado manejando el

negocio.


-Control: ¿Quién controlará la empresa durante la transición?

-Ingreso y Liquidez: Ingresos adecuados y estables son importantes.

-Conservar la Empresa: Reputación del Negocio.



o Riesgo de perder el patrimonioo Los chicos todavía no están listoso Los chicos están listos pero mejor continuoo Los tiempos han cambiadoo Hay que ayudar a los chicos a que el patrimonio crezcao La verdad que cuando yo no este que se la juegueno No saber como hacerloo Perezao No saber que hacero Perder el poder



No prepararse en el momento oportuno


ES UNA TRAMPA MORTAL


PROCESOS SUCESORIOS


Preparar a o los sucesores sean familiares o no

1.Preparar a la empresa2.Preparar a la familia3.Preparar al predecesor4.

PROCESOS SUCESORIOS


Transición de Liderazgo

Transición de Propiedad

Plan de Patrimonio

Plan de Jubilación

Inversiones y Seguros

Visión y Misión de la Familia

Visión y Misión de la Empresa

PROCESOS SUCESORIOS

Dr. Salvatore Tomaselli

Fuente: Salvatore Tomaselli


SUCESIÓN


Relaciones Familia-Empresa

Poder

Trasferencia del Patrimonio

Unidad

CompromisoVelocidad

Continuidad/discontinuidad

Tradición/Innovación

Espíritu Emprendedor

Persistencia/CambioRelaciones FamiliaresRacionales en las decisiones

Racionales en la actuación

Metas personales

GOVERNANCE

SUCESIÓN


TRIPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS


Fuente: Exaudi y colaboradores 2013

de las empresas en Latinoamérica

son EF.

85,10% 87,62%

de las EFL generan ingresos

entre $3 mill y $23 mill. de las EFL

solamente generan ventas de más de $23 mill.

12,38%

47,28%

de las EFL se encuentran en manos de su

fundador.

28,82% de las EFL están en manos de los

hijos.

14,17%

de las EFL están participando

fundador y sus hijos.

90,81%reto de la primera

a la segunda generación.



85

85

85


Fuente: Gallo, 1993


Fuente: Gallo, 1993; 1995; 1999; Tàpies y Gallo, 2006

MADUREZ del negocio1.

ESTRUCTURA de responsabilidades con personas de edad avanzada, pocas habilidades directivas para enfrentar un contexto de innovaciónó perturbadora (disruptive innovation).

2.

FUNDADOR MENOR MOTIVADO a arriesgar para

invertir en el negocio:Intereses han cambiado.Mayor aversión al riesgo.Estabilidad económica personal y familiar.

3.



CAMBIO EN EL LIDERAZGO FUERTE

CAMBIO DE CULTURAPASO A LA SEGUNDA

GENERACIÓN

DIVERSIFICAR el negocio

REJUVENECER y PROFESIONALIZAR la organización

GENERAR los recursos para satisfacer las tres necesidades

TRIPLE COINCIDENCIA DE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS1.

2.

3.


• Estructura de responsabilidades

• Sistemas de dirección

• Órganos de gobierno

Desarrollar la organización significa hacer evolucionar estas tres componentes de manera que, mientras que ayudan a soportar el proceso de sucesión, consolidan y refuerzan el funcionamiento de la misma organización.



Sistemas informativos y de comunicación

1

2

3

4

5

Sistemas de control estratégico

Sistemas de rendición de cuenta

Sistemas de evaluación de directivos y otros trabajadores

Sistemas de desarrollo profesional y de carrera

Sistemas de remuneración

6



Los órganos de gobierno de las empresas familiares son

demasiado frecuente inadecuados y mal utilizados.

Junta DirectivaComités de direcciónConsejo de familia



EJERCICIO Caso Práctico

GRUPO ELÉCTRICO NACIONAL


o ¿Cuál ha sido la principal ventaja competitiva de la empresa?

o ¿Cómo se vislumbra esa ventaja competitiva a mediano plazo para la empresa?

o ¿Cómo puede la empresa mantener el liderazgo que ha tenido hasta el momento?

o ¿Hay signos de que se va a avanzar en uno u otro sentido?

o ¿Cuál ha sido la política en cuanto al destino de los beneficios obtenidos? ¿Se vislumbra que esa política se podría seguir utilizando? ¿Por qué?

PREGUNTAS PARA DISCUTIR EL CASO A NIVEL DE

NEGOCIO


El deseo de don Alberto de tener más tiempo para cuidar sus pasiones, más paz y más liquidez para poder disfrutar de su edad adulta mayor enfrenta a la familia al tema de cómo sacar dinero de la empresa para cubrir las aspiraciones del patriarca. Hasta ahora don Alberto ha reinvertido prácticamente todas las ganancias netas en la empresa. Todos están de acuerdo en que tiene derecho a tener recursos para realizar sus proyectos personales en esta etapa de su vida, pero, ¿cómo hacerlo de una forma viable?

¿Será posible continuar fomentando relaciones fraternales estrechas a pesar de que Alberto hijo con frecuencia no atiende a las reuniones familiares por estar trabajando? De ser así, ¿cómo hacer para que la tercera generación aprenda a valorar las reuniones de familia como importantes?


NEGOCIO


¿Cómo va a poder estar la organización sin don Alberto, que siempre ha participado y revisado hasta el más mínimo detalle?

¿El estilo de liderazgo de Alberto hijo puede lesionar la organización en alguna medida, considerando que este presiona a moverse más rápidamente?

¿Qué implicaciones podrá tener este nuevo estilo de liderazgo para la empresa?¿Será que la organización lo podrá aceptar y lograr seguir adelante?

¿Qué tan cómodo se puede sentir el Gerente de Operaciones (pieza fundamental) con el estilo de liderazgo (fuerte) que aplica Alberto hijo, si ha acompañado a su padre por más de veinte años y conoció a Alberto cuando este era apenas un niño?


NEGOCIO

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