THE ART OF SCALING PEOPLE

Professionelles Wachstum für Entwicklerteams

Dominik Hamann, Lead Architect

EINE IDEE HEBT AB"A few months ago nobody ever heard of Trademob,

now it seems like you are everywhere."

Google mobile Northern Europe manager

EIN SENKRECHTSTART IN ZAHLEN

Trademob, Dezember 2011 9 Monate später...

1 Server 60 Server an 3 Standorten1 Büro 6 Büros in 5 Ländern

10 req/s Tracking 500 req/s Tracking10 Apps, 10 Netzwerke 150 Apps, 100 Netzwerke

8 Angestellte 60 Angestellte

(Berlin team)

PERSONALWACHSTUM ALS HERAUSFORDERUNG:

Ein Problem mit Komplexitätsklasse O(n^2).

STARTUPS: OPTIMALE EFFEKTIVITÄTAlle ziehen an einem Strang, kaum Kommunikationsverluste.

WACHSTUM MACHT INEFFEKTIVMenschen können maximal 5-7 Verbindungen aufrechterhalten.

HIERARCHIE ALS “LÖSUNG”Es funktioniert doch auch in großen Unternehmen...

DAS PROBLEM MIT DER HIERARCHIE

•Mehr Ebenen bedeuten weniger Verbindungen

• Aber: Jede weitere Hierarchieebene reduziert Informationsfluß, Buy-In, Branchenwissen und die emotionale Bindung um 50%!

• Logisch gesehen heißt die optimale Lösung: Flaches Hierarchiekonzept, Buschfunk fördern statt ersticken

TL;DR: OFFEN BLEIBENKommunikation ist alles, keine Zäune abstecken.

KOMMUNIKATIONSIDEEN

• Täglicher Standup: Später für jedes Team einzeln

• Alle 14 Tage All-Hands PPP: Erst alle, später von Teamleitern

•Wöchentliche Themenstunde (gegenseitiges Lernen)

•Mentoring & gezieltes, verbindliches Coaching

• Tech Open Hour (für andere Abteilungen)

FLEXTEAMS

• Startups fangen an mit einer Handvoll Generalisten

• Firmen haben mehrere spezialisierte SCRUM-Teams

• Aber wie kommt man von A nach B?

• Flexteams: Klare Verantwortung, aber Teilzeitressourcen

• Scrum Light/Kanban ohne Product Owner und Scrum Master

PROZESS UND PROZESSE“Process is an embedded reaction to prior stupidity.”

Clay Shirky

EIN ZWEISCHNEIDIGES SCHWERT

Gute Gründe:

Risikovermeidung

Verlässliche Resultate

Transparenz

Verantwortlichkeit

Große Gefahren:

Kreativitätseinbußen

Vertrauensverlust

Langeweile

Frustration

ERFOLGSREZEPTE

• Prozesse möglichst demokratisch einführen (Buy-In), tendenziell lieber zu wenig als zu viel

•Weiche Prozesse (Checklisten, Konventionen) vor harten Prozessen (Arbeitsanweisungen, Rechteentzug)

• Höheres Risiko => Mehr und striktere Prozesse

• Zweimal nachdenken, bevor Prozesse eingeführt werden, aber wenn, dann verlässlich.

RICHTIG EINSTELLEN“Hiring well is the most important thing in the universe.

Nothing else comes close. It’s more important than breathing.”

From the Valve Handbook for New Employees

DAS TEAM GEHT VOR

•Die Balance behalten - unterschiedliche Typen mischen

• Bessere Leute anstellen als man selbst

• T-förmige Angestellte: Generalisten mit Spezialisierung

• Fähigkeiten statt Fertigkeiten, Team Fit als wichtigstes Kriterium

• Arroganz hat bei uns keinen Platz. Offen und nett gewinnt!

DOPPELT HÄLT BESSER

• Sehr gute Erfahrungen mit “doppelt” besetzten Positionen

• Schnell loslegen, später spezialisieren

•Die meisten wichtigen Entscheidungen werden früh getroffen

• Guter Start für Berufs-, Quer- und Positionseinsteiger

• Risiken: Schlechter Match, zu späte oder unklare Aufteilung der Verantwortlichkeiten

“Trust is the lubrication that makes it possible for organizations to work.”

Warren Bemis

VERTRAUEN

IDENTIFIKATION & VERTRAUEN

• Vertrauen vergeben, Verantwortlichkeit einfordern

• “No fear at work” / “Don’t shoot the messenger”

• Fehler offen zugeben und eingestehen

• Vertrauen lässt sich nicht kaufen

•Dinge gemeinsam schaffen - “We did it!”

DIE NÄCHSTE GENERATION

• Von Anfang an Führungskräfte aufbauen

•Die große Vision weitergeben und regelmäßig abgleichen

• Einen durchlässigen Karrierepfad für Talente vorsehen

•Die Qualität einer Führungskraft ist messbar an den Führungskräften, die unter ihr heranwachsen

DER JOB ÄNDERT SICH

•Mit zunehmender Größe ändern sich die Anforderungen.

•Weniger technische Entscheidungen, mehr menschliche.

• Fragen kann helfen ;-)

DANKE FÜR IHR INTERESSE!achso, und...

(Ich habe den Sinn immer noch nicht verstanden...)

THE ART OF SCALING PEOPLE

Dominik Hamann, Lead Architect