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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
VILLAHERMOSA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
UNIDAD 3
Diseño de modelos organizativos
(casos prácticos)
ACTIVIDADES:
Investigación de la unidad III
CATEDRÁTICO:
I.I.P. Juan Osorio Castillo
PRESENTA:
HENRY EMMANUEL MAYO VÁZQUEZ
NO. CONTROL: 14300019
3.1 FACTORES PARA EL ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN.
Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro
de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas
donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por
el contrario deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde
muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e
incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que
inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en
el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto
de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se
desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y
concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto
de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.
Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor económico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de
buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero son una protección posible contra los malos resultados.
Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias sostenibles en el tiempo
y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas. Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización y los procesos internos orientados al cliente (Norton & Kaplan). De esta forma se estará atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero. Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una organización se
denominarán Decisiones Gerenciales. Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto de vista de la gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de gestión se denominarán
Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para optimización). Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia
donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él. Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado
y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificación formal.
Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones
estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo, con datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un Presupuesto. La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento. Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción que tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más
breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere de la especificación para cada objetivo de indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada. Tabla 1: Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión
Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de Control
Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión
Objetivo Especificar objetivos y
estrategias
Implantar los objetivos y
estrategias
Propós ito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)
Horizonte Largo Plazo Corto Plazo
Alcance Toda la organización Unidades de la
organización
Representación Plan Estratégico Plan de Acción
Fuentes de datos
No estructuradas (Situaciones
Dis tintas)
Más estructuradas
Cuanti tativas y Cualitativas Cuanti tativas (Medidas-
Metas)
Más Inexactos Más Exactos
Cri terios de evaluación Subjetivos Objetivos
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES GERENCIALES
Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están relacionadas con un
Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los ejecutivos en las Decisiones de Control y con
la Planificación Estratégica para apoyarlos en las Decisiones Estratégicas.
El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un sistema de control
gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección Estratégica.
La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe asegurar la viabilidad
de la organización a través de la correcta formulación de la estrategia, su implementación y control;
para esto utiliza no sólo el Sistema de Control de Gestión como forma de implantación y control sino
que además considera los cambios a la estructura de la organización, la administración de recursos
humanos y los factores propios de la cultura de la organización.
La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de depe ndencias; La
administración de recursos humanos centrados en las personas como el principal activo (difíciles de
sustituir con un Know-How propio donde el saber supera al tener); y por último, la cultura que está
relacionada con los valores y creencias comunes que incide y que está afecta a la forma de dirección
y en el comportamiento de los dirigidos considerando además los aspectos no formales. Todo lo
anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organización y engloba los medios integrales de
implantación de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestión.
Ámbito de las Decisiones Gerenciales.
Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas dentro de la
organización implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos
específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos
organizacionales. Esto involucra que la planificación sea en cascada para cada nivel; con objetivos,
indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical de los objetivos para atender los
intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los
requerimientos de los Clientes. La negociación de los compromisos de cada persona con su superior
es a través de metas para cada indicador (Las metas no están predeterminadas). La premisa es que
todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación
para cada individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de incentivos y
recompensas más objetivo, transparente y justo. El sistema no es automático requiere de un
evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de individuos donde
existen decisiones tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un auto-
control derivado de sus propias opiniones.
Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos
Integración de las funciones de planificación y control
Administra el cambio
Orientado al futuro, gestión prospectiva
Utiliza indicadores financieros y no financieros
Se administra el valor y no sólo los costos
Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia
Considera los cambios en el comportamiento de las personas
Orientado a los procesos
El saber debe estar distribuido en todos en la organización
Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica.
Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de Gestión de apoyo las
decisiones de control son:
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Presupuestos
Estados Financieros
Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias
SixSigma
Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based Costing)
Calidad Total (TQM Total Quality Management)
La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace frente a las
oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear
ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del proceso son:
Visión, Misión , Filosofía, Estrategias, Objetivos, Metas, Políticas, Programas, Procedimientos,
Reglas, Presupuestos, Unidades de negocios
Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr si nergia) Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)
Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las decisiones estratégicas: Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter). Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Cadena del valor. Matriz BCG, FODA, Atractividad. Presupuestación Estudios de Mercado Árboles de decisión Simuladores Análisis Estadístico
3.2 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El Organigrama.- Concepto
El Organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado
una organización. Es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y
relacionadas sus partes. Organigrama es la denominación más común de este tipo de
representación gráfica, pero también se les conoce como organograma, gráfica de organización,
pirámide de cargos, diagrama de organización o diagrama de estructura.
El uso de estos diagramas atiende básicamente a dos aspectos importantes de la estructura de la organización:
Como herramienta de comunicación.
Puede ser utilizado para: a. Informar a los miembros de la organización la posición relativa que ocupan y la relación que tienen con el resto de
la estructura.
b. Proveer un cuadro global de la estructura.
c. Faci litar a las personas que se incorporan a la organización la toma de contacto con la estructura de la misma.
d. Faci litar la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras posiciones de la
escala organizativa. e. Informar a terceros.
Como herramienta de análisis.-
Puede ser utilizado para: a. Fal las de control interno.
b. Departamentalización inadecuada.
c. Falta de unidad de mando.
d. Superposición de funciones.
e. Relación de dependencia confusa.
f. Si tuaciones de subordinación unitaria.
g. Indefinición de los niveles.
h. Confusión sobre el tipo de autoridad.
i . Estructura desequilibrada.
j. Ambito de control excesivamente amplio.
k. Inadecuada asignación de niveles.
l . Des ignación confusa de las funciones.
Limitaciones:
La principal limitación de los diagramas de estructura está contenida en su misma definición cuando
se expresa que es una representación gráfica simplificada. Tal como se expone en las normas sobre
diagramación, la simplicidad es un requisito fundamental para que los propósitos de los organigramas puedan ser cumplidos.
Efectivamente la simplicidad es la primera limitación que es preciso asumir aún con el riesgo de que la información acerca de la estructura sea incompleta.
El diagrama representa parcialmente la estructura formal de la organización, ya que por razones de
conveniencia gráfica o por imposibilidad de su representación no se incluye cierto tipo de información.
La segunda limitación se origina en la necesidad de que el organigrama debe e star
permanentemente actualizado. Si no se hiciera, se corre el riesgo de convertirlo en herramienta de
resultados negativos. Efectivamente, cualquier cambio en la estructura transforma en obsoleto el
diagrama vigente, y si el mismo sigue siendo utilizado sin ser modificado hará que sus propósitos de
comunicación se distorsionen. Entre las consecuencias negativas más inmediatas tendremos las de
confundir y de dar lugar a conflictos entre los miembros de la organización. El único medio para
combatir esta influencia negativa es mediante su actualización permanente, propósito éste que
únicamente puede ser logrado si se asigna dicha responsabilidad a un cargo que, de acuerdo con las
funciones que cumpla, cuente con la información actualizada para hacerlo.
Tipos de Organigramas
Los Organigramas pueden ser clasificados de la siguiente manera:
Por su contenido:
a . Estructurales
b. Funcionales
c. De puestos o cargos
Por su ámbito de aplicación:
a . Generales b. Específicos
Por su forma:
a . Verticales
b. Horizontales
c. Circulares
d. Semicirculares e. Esca lares
El tipo de organigrama más utilizado y difundido es el estructural (por su contenido) y por su forma de representación el de tipo vertical. En la Figura 1, se presenta un ejemplo ilustrativo.
Figura 1
Técnicas de diagramación
Las técnicas para el diseño de organigramas distan mucho de ser universales y éstos pueden adoptar
variadas formas (horizontales, verticales, tipo trébol, tipo pye, etc.). No obstante, para nuestro fin daremos a conocer los acuerdos de uso más difundidos sobre el tema:
1. Cada área, órgano, dependencia o unidad orgánica, se representa por un rectángulo.
2. La relación jerárquica entre unidades se representa por líneas rectas o continuas. Por e jemplo en la Figura 2, la
unidad A tiene autoridad lineal o jerárquica sobre las áreas B, C y D.
Figura 2
Las unidades con autoridad lineal y de semejante estrato se localizan a la misma altura, como son
los casos de las dependencias B, C y D de la Figura 2. La altura, empero no indica jerarquía cuando se grafica unidades asesoras, de apoyo o de servicios.
La autoridad funcional se representa por líneas de puntos. Este simbolismo, que se ilustra en la
Figura 3, se utiliza sólo en los casos especiales en que se quiere poner en evidencia tal tipo de vínculo.
Figura 3
Las unidades orgánicas que ejecutan actividades básicamente asesoras se ubican en el diagrama de la siguiente manera:
AUTORIDAD DE LINEA
VENTAJAS
1. Es simple.
2. Es clara la división de la autoridad.
3. Fomenta la acción rápida.
DESVENTAJAS
1. Pasa por alto a los especialistas en planeación.
2. Hace trabajar demasiado a las personas clave.
3. Depende de la continuidad en su puesto de unas
cuantas personas clave.
AUTORIDAD DE STAFF
VENTAJAS
1. Permite a los especialistas dar consejo profesional.
2. Libera a los ejecutivos de línea de análisis detallados.
3. Proporciona a los especialistas jóvenes un medio de adiestramiento.
DESVENTAJAS
1. Confunde a la organización cuando las funciones no
son claras.
2. Reduce el poder de los expertos para poner en
acción las recomendaciones.
3. Tiende hacia la centralización de la organización.
AUTORIDAD FUNCIONAL
VENTAJAS
1. Libera a los ejecutivos de línea de decisiones técnicas
de rutina.
2. Proporciona un marco de referencia para la
aplicación de conocimientos especializados.
3. Relaja la presión de la necesidad de un alto número de ejecutivos con gran experiencia.
DESVENTAJAS
1. Hace las relaciones más complejas.
2. Hace de los límites de autoridad de cada especialista
un problema difícil de coordinación.
3. Tiende hacia la centralización de la organización.
SEXTA Y SÉPTIMA UNIDADES: "PROCESOS Y ORGANIZACIÓN"
LOS PROCESOS
La eficiencia de una organización depende de la efectividad de sus procesos. Problemas de
procesos se reflejan en desperdicio de recursos, conflictos internos, pérdida de clientes, inercia
organizacional y escasa capacidad competitiva.
El análisis de los procesos nos permite evaluar y cuestionar la cadena de actividades existentes en
la organización con el objeto de alcanzar mejoras sustantivas en las medidas de performance organizacional.
Trabajar en los procesos empresariales, constituye el cambio cultural más dramático y necesario
que debe operarse en la organización y en quienes la lideran. Proceso.- Conceptos
"Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno".
"Grupo de tareas lógicamente relacionadas que empleen los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización".
"Se llama proceso a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado".
Nuestra vida diaria está llena de procesos, desde el hecho de levantarnos, ir al trabajo, ir a estudiar,
ir de vacaciones, hasta descansar por la noche.
De igual manera, las fábricas y las instituciones de servicio tienen que desarrollar toda una serie de pasos para fabricar el producto o prestar el servicio.
En los sistemas de producción, el concepto de proceso implica además la combinación de personas,
maquinaria, materia prima y métodos; factores todos ellos que tienen que ver con la producción de
un determinado producto o la prestación de un servicio. El proceso se suela representar
gráficamente por un rectángulo con una flecha al lado izquierdo que indica la entrada de los
insumos, y una flecha al lado derecho que indica la salida, esto es, el resultado o pro ducto del proceso.
Pues bien, de acuerdo con la filosofía de la calidad total hay que dirigir la atención al proceso y
mejorarlo constantemente para tener buenos resultados. En esta forma, más que inspeccionar qué
productos tienen la calidad deseada, ésta se introduce tanto en el diseño del producto como en el proceso de su fabricación.
Este cambio de enfoque que es necesario realizar, se puede representar mediante la gráfica
siguiente:
Importancia de los Procesos en la Organización
La dinámica de la organización y el avance tecnológico, han enfrentado un viejo paradigma, el Pensamiento Lineal, a un paradigma de vanguardia, el Pensamiento Sistémico.
Al respecto, la ya tan estudiada departamentalización, ha acentuado este concepto lineal en lugar
de ver las interrelaciones horizontales y circulares de los procesos. Trabajar en los procesos
constituye el cambio cultural más dramático que debe operarse en la empresa y en sus líderes. Es
poner las piezas de un rompecabezas en medio de la mesa y compartir el proceso de construir la
figura completa en vez de obsequiarle a cada uno su rompecabezas. Lo exclusivo y lo excluyente no
debe existir en la nueva gerencia de procesos, el involucramiento total y el compromiso leal es lo que une cada eslabón del proceso.
3.3 BASES Y HERRAMIENTAS Y FACTORES SITUACIONALES
Lluvia de Ideas (Brainstorming):
Consiste en el recurso de los poderes de la inteligencia de un grupo de personas para producir ideas de manera colectiva , ya que las ideas de una persona estimulan las de otras. Facerap:
Falla: Es la explicación de la situación anormal del trabajo.
Apariencia: Es la manifestación de la falla, o sea la forma en que nos damos cuenta.
Causa: Es la razón por la cual se ha (n) generado la (s) falla (s).
Efecto: Son las consecuencias que trae consigo la falla.
Responsable: Indica quienes o quien es el responsable de la falla.
Acción: Es aquella operación generadora de la falla.
Prevención: Indica las medidas preventivas a implantar para evitar la falla.
F A C E R A P
Diagrama de Causa - Efecto (espina de pez o diagrama de Ishikawa):
Es un método útil para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se
piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas la relación causa - efecto
entre ellas.
Diagramas de Flujo:
Concepto
El Diagrama de Flujo, flujograma, fluxograma, cursograma o flow chart, es la representación gráfica
de un proceso, procedimiento o rutina. Existen diferentes tipos de Diagramas normalizados tales
como el Diagrama Asme, el Diagrama Ansi, el Diagrama IRAM, el Diagrama BAM, entre otros. En
este Curso desarrollaremos solo el Diagrama ANSI.
Diagrama ANSI La diagramación de flujos ANSI (American National Standard Institute) es aquella
que recoge de forma completa y detallada cada uno de los pasos que integran el procedimiento
dejando constancia, a través de las figuras procedentes y aceptadas por su Norma, de todas aquellas
incidencias que pueden sobrevenir en el proceso. De esta forma, y a modo de ejemplo, refleja todas
las actividades de supervisión, mecanografía, recepción y entrega dedocumentación, e incluso las copias que se generan para el registro y archivo de los documentos. Reglas básicas de diagramación.
El Diagrama deberá graficarse dentro de un Cuadro Portador del Gráfico, donde se consignarán los sectores o áreas que
intervienen o toman parte en el proceso.
El proceso se representará gráficamente en el Cuadro Portador del Gráfico, siguiendo e l mismo orden en que se suceden las operaciones.
Los procedimientos se diagraman en sentido vertical, de arriba a abajo y, s iempre que sea posible, de izquierda a
derecha, indicando el curso de los documentos.
En el interior del símbolo se anotará la acción que corresponda.
El s ímbolo correspondiente a cada copia de los documentos o impresos se identifica cuando ha de seguir un destino
determinado.
En caso de que se remitan documentos, o el procedimiento se derive a otra unidad, se indica el destino pero no el curso del proceso en la unidad de que se trate.
Símbolos
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA ANSI
3.4 FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO.
La labor que tienen los gerentes. Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a través de otras personas dentro de una organización. Una organización es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en común. En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:
Planeación
Dirección
Organización
Control .
Papeles de la gerencia.
Se toman en cuenta cuatro tipo de papeles (interpersonales, información, decisión). Todo gerente
debe ser capaz de desarrollar habilidades técnicas (aplicar los conocimientos y la experiencia
adquirida), habilidades humanas (capacidad de trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales (habilidad para sobrellevar situaciones complejas.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de
las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca
antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la
organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el
factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que
busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero también para los
gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar
aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la
sicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
Productividad.- la empresa es productiva s i entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la
eficacia vaya de la mano del bajo costo) a l mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran
manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y
que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su
nacimiento, como sus va lores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por
la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto
por lo que es factor de estudio,
Capitulo 2 Fundamentos del comportamiento individual
En el capitulo 1 se busca darle respuesta a las variables que tienen un impacto en la productividad,
el ausentismo , la rotación y la satisfacción en el trabajo. Por lo que es valioso en esta
ocasión empezar a observar los factores que son fácilmente de identificar en todas las personas que son las características biográficas.
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia
de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre
más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de
oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo
debido a las enfermedades que puede contraer.
Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias
son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno
donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres
tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el
hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo
debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.
Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad
de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además
que se esta más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno
el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la
empresa con el trabajador.
Capítulo 4: Habilidades
Este término se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde
cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este
se pude medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias
gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria.
Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor,
destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia.
Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona actúa con los demás y
actúa ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores;
la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento,
físico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron,
los grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que permitan
identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 características que son
las que reflejan en forma más general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A
través del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de
personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Los atributos dela personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aquí a estos llamados
pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones:
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida
y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder. Este tipo de
personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que no son fáciles de persuadir
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en muchas ocasiones el
grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuero
de sus miedo o condicionantes, además de que no serán tan susceptibles a las situaciones del exterior.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las s ituaciones que se presentan en la vida cotidiana de
eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de s i mismos
según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán considerados para ascensos dentro de la
empresa o de otras organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las
responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocas iones del puesto que se desempeña.
Aprendizaje
Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va
ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de
situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con
base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de
las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos)
Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los demás sea el ejemplo a seguir,
que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir
sus objetivos.
Capítulo 4: Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo
Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto
calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y
demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de modos
de conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de importancia relativa
que nosotros le damos.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y
porque influyen en nuestra percepción., todos los valores de cada persona tienen una fuente de
donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del país donde
se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros años
de nuestra vida. Es así que los valores pueden clasificarse y así poder determinar de una
forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado a partir de esta tipolología. No
quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este
tipo de convicciones estarán presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan
una visión de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si
es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc.
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de evaluación es
decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los
valores pero están interralacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres,
grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo
tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que
tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás. Se dice también que
las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
1. Satisfacción en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas
personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establece actitudes muy positivas y
benéficas
2. Compromiso con el trabajo.- un término recién tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el
grado en el que la persona se valora a si mismo a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la
empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.
3. Compromiso organizacional.- es aquella que s e refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas,
objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con
el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situación que los gerentes han observado
y que buscan encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el empleado
anteriormente asumía son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados
La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfacción, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado
El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con
otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.
Exis ten dos métodos para la medición de este concepto:
Escala global única.- Preguntar a los empleados "considerando todo, ¿Cuán satisfecho estas con tu trabajo? Las
respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y
"a l tamente insatisfecho".
Calificación de la suma.- es te identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a través de una escala.
La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan ( es
decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado
de desafío para que exista el interés). Que los empleados sean bien recompensados a través de
sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del
trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además los
empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensi ble y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen
situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar
que las condiciones mejoren.
3.5 CAPACITACIÓN Y ADOCTRAMIENTO.
¿Qué es Capacitación?
Según Idalberto Chiavenato, “es un proceso educativo a corto plazo aplicada de manera sistemática
y organizada mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos”.
¿Qué es Adoctrinamiento?
Enseñanza de un dogma, doctrina, principios o creencias1.
Según Henry Mintzberg, “es la etiqueta que se utiliza para identificar el parámetro de diseño
mediante el cual la organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros”.
¿Qué es Motivación? Se define como la razón por la cual un individuo realiza determinada actividad o acción, comportándose como una de las causas de cierto acto2.
¿Qué es Frustración? Del latín frustatio, la frustración es la acción y efecto de frustrar (dejar sin
efecto o malograr un intento). Se trata de un sentimiento desagradable que se produce cuando las
expectativas de una persona no se ven satisfechas al no poder conseguir lo pretendido3.
Después de estas definiciones y paraempezar a desarrollar el tema, necesitamos saber de manera
breve en qué consiste el diseño de posiciones individuales, un proceso simple lo encontramos en la
siguiente descripción por parte de Henry Mintzberg en su publicación de Diseño de organizaciones
eficientes: “Se establecen las especificaciones de los requerimientos para un cargo. La organización
especifica qué conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos. Luego determina
los procedimientos de reclutamiento y selección para elegir postulantes según esos requerimientos.
Se trata de asegurar que quien ocupe el cargo desarrolle los comportamientos necesarios, antes de
comenzar a trabajar. Además la organización refuerza este conocimiento con una serie de elementos: rotación de tareas, asistencia a conferencias y cursos, etc.”4
Podemos entender que después de todo este sistema, la empresa necesita reforzar los
conocimientos de sus trabajadores a través de la capacitación, que consiste en un proceso por el cual se enseñan los procedimientos, experiencias y habilidades que debe tener el cargo.
Mientras que el adoctrinamiento lo podemos definir como un proceso por el cual la empresa
transmite su cultura, valores, normas y el tipo de comportamiento requerido a sus trabajadores a través de una inducción.
Pero entonces ¿cómo se puede relacionar la capacitación y adoctrinamiento a un enfoque de motivación y frustración?
Para empezar, podemos decir que de acuerdo a la anterior definición de motivación, que esta es un
impulso, capaz de provocar un objetivo para satisfacer una necesidad, deseo o meta. Mientras que
la frustración es todo lo contrario, es decir, un sentimiento desagradable que surge al no poder
cumplir con nuestro objetivo en las que pueden ser por múltiples causas y también pueden surgir
diferentes consecuencias.
Entonces si la capacitación se dedica a enseñar para cumplir un objetivo, la motivación juega un
papel muy importante dentro de ella, ya que si mejoramos en la motivación en nuestro personal
haremos que trabajen de una manera eficaz y eficiente logrando cumplir con los objetivos de la
empresa.
Pero ¿Cómo logramos dicha motivación? Es aquí donde entra el adoctrinamiento, ya que a nuestro
personal podríamos capacitarlo miles de veces y de todas las formas en sus funciones y tareas, pero
mientras ellos no se sientan queridos, identificados o parte de la compañía, no van a tener la
motivación necesaria para realizar su trabajo al 100%.
Ellos buscan que la dirección tenga cierto interés y preocupación por su vida laboral y personal, ya
que Al Kurt Lewin “considera que el campo dinámico del individuo abarca también el aspecto
psicológico y que este afecta la productividad de la organización, que el ser humano tiene
afectaciones positivas y negativas y que en la mayoría de los casos acepta y atrae las situaciones
positivas y rechaza las negativas. Realizo investigaciones sobre motivación, el investigo la tensión,
estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.”5 Es decir,
que todas estas motivaciones externas al mundo laboral influyen sobre el personal y a la vez estos motivos influyen entre sí, positiva o negativamente.
Ya sean positivas o negativas estas pueden generar diferentes tipos de frustraciones y/o conflictos, en los cuales podemos encontrar las principales según Lewin:
“Atracción – Evitación
El objeto/objetivo se desea y rechaza al mismo tiempo, confusión de querer o no querer algo, lo deseado pero indebido.
Evitación – Evitación
Cuando ambas posibilidades presentadas son indeseadas y rechazadas de la misma forma.
Doble conflicto Atracción-Evitación
El sujeto se encuentra entre dos objetos con valencia positiva y negativa.
Atracción – Atracción
Ambas posibilidades se buscan generando así que al escoger una la satisfacción no sea total.”6
De acuerdo a estos tipos de frustraciones y/o conflictos, podemos decir que la frustración ocurre
cuando no se logra satisfacer las necesidades o no se alcanza el objetivo deseado por el individuo.
Y al existir estas situaciones en el personal, el desempeño y actitudes se verán afectados, trayendo como consecuencia la baja productividad e incumplimiento de los objetivos de la compañía.
Es por ello que podemos concluir que la capacitación y el adoctrinamiento se encarga de ponerle la
camiseta de la empresa al trabajador, de apapacharlo, enseñándole su cultura, sus valores y el
comportamiento que deben tener, pero no haciéndose de una forma simple o aburrida, ya que el
personal necesita sentirse querido para poder ofrecer la lealtad que la dirección busca, y esto solo
lo logrará motivándolos con eventos, cursos de superación personal, inducciones, fiestas sorpresas,
reconocimientos, discursos, etc. Junto con la capacitación necesaria para cada uno de los puestos,
y que al unir todos estos aspectos de la mejor manera, lograremos la satisfacción personal/laboral
del personal y el cumplimiento de los objetivos de la compañía.
3.6 AGRUPACIÓN EN UNIDADES.
La agrupación de las unidades es medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.
Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades ( a través de este parámetro se incorpora el mecanismo de coordinación directa).
Requiere generalmente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes (abarata los costes, aplica eficazmente los recursos).
Crea generalmente medidas comunes de desempeño (los objetivos de cada unidad), facilita la identificación y la medición de los resultados.
Sienta las bases para la utilización del mecanismo de coordinación de normalización de resultados.
Estimula la adaptación mutua entre los miembros de la unidad.
En todo caso es importante destacar que la agrupación facilita la coordinación dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinación entre unidades.
La agrupación puede estimular en grado sustancias dos importantes mecanismos de coordinación (la supervisión directa y la adaptación mutua) sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo (la normalización de los resultados) y proporcionando medidas comunes del rendimiento.
Por los mismos motivos que la agrupación estimula una fuerte coordinación dentro de la unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. La comunicación se centra en el interior de la unidad aislando a los miembros de distintas unidades.
¿En qué se basa la organización a la hora de agrupar los puestos en unidades y dichas unidades en otras mayores?
De la departamentalización por procesos (que ponen el énfasis en los medios)
o Agrupación base a conocimientos y habilidades. Consiste en agrupar a las personas de acuerdo a los conocimientos y habilidades especializados que aportan al puesto de trabajo.
o Agrupación según el proceso de trabajo y la función. Consiste en agrupar las posiciones teniendo en cuenta el proceso de trabajo o la función que los trabajadores desempeñen.
o Agrupación según el tiempo. Los grupos pueden formarse también según el momento en que se realice el trabajo.
De la departamentalización por propósito ( pone el énfasis en los fines)
o Agrupación según el producto (out put). Las unidades se forman de acuerdo con el producto que fabrican o el servicio que prestan.
o Agrupación por clientes. Los grupos o unidades se forman según el tipo de clientes a los que se dirige la actividad de la misma.
o Agrupación por zonas geográficas. A veces se forman agrupaciones teniendo en cuenta las zonas geográficas en las que funciona la organización.
En todo caso, los términos proceso y propósito están ligados en una jerarquía de medios y fines organizativos, siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior, y un propósito para una orden inferior.
Podríamos simplificar la distinción de las seis bases para la agrupación de la organizaciones en dos:
Agrupación según el propósito, la misión o el mercado, que comprende las bases de:
o Producto
o Cliente
o Lugar
Agrupación funcional o por proceso que comprende las bases correspondientes a:
o Conocimientos y habilidades
o Procesos de trabajo
o Funciones
En realidad nos encontramos ante la distinción fundamental entre la agrupación de actividades según sus fines, según las características de los mercados a los que acaba sirviendo la organización (los productos y servicios que comercializa, los clientes a los que atiende y los lugares donde atiende a dichos clientes) o bien según el medio o las funciones (incluidos los procesos de trabajo, las habilidades y los conocimientos) que utiliza para generar sus productos y servicios.
AGRUPACIÓN SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
Mintzberg distingue entre:
Agrupaciones de orden primario o departamentos (agrupación de posiciones pertenecientes a las siguiente partes de la organización: núcleo de operaciones, tecnoestructura o staff).
Sus miembros tiende a ser agrupados dentro de unidades específicas, en las que se incluyen sólo posiciones pertenecientes a cada una de estas partes de la organización (no se mezclan posiciones)
Agrupaciones de orden superior, o agrupación de directivos mediante las que se construye la línea de jerárquica formal de la organización: directivos de la línea media o pertenecientes al ápice estratégico.
En estas agrupaciones se unen posiciones pertenecientes a más de una parte de la organización.
Las posiciones pertenecientes al núcleo de operaciones pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado, utilizando interdependencias secuenciales y recíprocas (las interdependencias compartidas o mancomunadas se suelen utilizar en otros niveles de la organización).
En los núcleos de operaciones dotados de personal profesional, las agrupaciones se forman a menudo simultáneamente a base de la función y del mercado, agrupándose los profesionales de acuerdo con sus conocimientos, sus habilidades y los procesos de trabajo que utilizan.
¿cuál es la base de agrupación más frecuente en el núcleo de operaciones?. Las investigaciones no nos aportan ninguna respuesta definitiva al respecto, pero vivimos en una sociedad de especialistas, particularmente en los núcleos de operaciones y en las estructuras del staff. Así pues, es de esperar que la base de agrupación más frecuente en el núcleo de operaciones sea la correspondiente a la función aunque naturalmente existen presiones para que se adopte la agrupación a base del mercado.
La base de mercado (o propósito) es más común en los niveles superiores de la línea media, que en los niveles inferiores (donde es más frecuente la base de proceso), particularmente en organizaciones grandes.
El personal de staff forma grupo homogéneos de acuerdo con la función que desempeña dentro de la organización.
Respecto de los órganos de staff, cabe plantearse dos cuestiones:
¿A qué altura de la superestructura deben ser colocados los órganos staff?
Evidentemente depende a quien estén asesorando en la línea de jerarquía.
¿Deben ser dispersados en unidades pequeñas a los departamentos a los que deben servir o ser concentrados para servir a toda la organización?
En primer lugar, se debe tener en cuenta que:
o Las interdependencias de flujo y escala se favorecen con la concentración de los órganos staff (de modo que sirven a toda la organización en general).
o Las interdependencias de trabajo se favorecen con la dispersión de los órganos staff ( de modo que sirven tan solo a los órganos de línea que los necesitan)
Podríamos concluir que el criterio determinante para determinar la concentración o la dispersión de los órganos staff, puede ser considerar si la necesidad de interacción entre el órgano staff y el órgano de línea es elevada (en cuyo caso sería más adecuada la dispersión) o baja ( en cuyo caso una economía de escala se favorecería con la concentración).
PREGUNTAS
1. ¿El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear?
Valor Económico
2. ¿Las decisiones de control de gestión están representadas en?
un plan de acción que tiene menor alcance
3. ¿Es lo que se enmarca en el proceso de Dirección Estratégica?
El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un sistema de
control gestión
4. ¿Qué es la Dirección Estratégica?
Es un proceso global de toma de decisiones que debe asegurar la viabilidad de la
organización a través de la correcta formulación de la estrategia, su implementación y
control
5. ¿Cual es el objetivo de un sistema de Control de Gestión
tiene como objetivo asegurar que las personas dentro de la organización implementen las
estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos específicos de cada
individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales.
6. ¿Qué es la Planificación Estratégica?
es el proceso mediante el cual la organización hace frente a las oportunidades y
amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear ventajas
competitivas sostenibles.
7. ¿Los componentes principales del proceso son?
Visión, Misión , Filosofía, Estrategias, Objetivos, Metas, Políticas, Programas, Procedimientos, Reglas, Presupuestos, Unidades de negocios
8. ¿Que es un organigrama?
Es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una
organización. Es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes
9. ¿En los sistemas de producción, el concepto de proceso implica?
La combinación de personas, maquinaria, materia prima y métodos;
10. ¿Qué es la lluvia de ideas?
Consiste en el recurso de los poderes de la inteligencia de un grupo de personas para
producir ideas de manera colectiva, ya que las ideas de una persona estimulan las de otras
11. ¿Qué es el Diagrama de Causa - Efecto (espina de pez o diagrama de Ishikawa)?
Es un método útil para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas
que se piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas la relación causa - efecto entre ellas.
12. ¿Qué es el Diagramas de Flujo?
Es la representación gráfica de un proceso.
13. ¿Que son los gerentes en la organización?
son aquellas personas que realizan actividades a través de otras personas dentro de una organización
14. ¿Qué es Capacitación?
Según Idalberto Chiavenato, “es un proceso educativo a corto plazo aplicada de manera
sistemática y organizada mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos”.
15. ¿Qué es Adoctrinamiento?
Según Henry Mintzberg, “es la etiqueta que se utiliza para identificar el parámetro de
diseño mediante el cual la organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros”.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.monografias.com/trabajos59/analisis-organizacional/analisis-
organizacional2.shtml#ixzz3KrEaFcju
http://www.monografias.com/trabajos59/analisis-organizacional/analisis-
organizacional2.shtml#ixzz3KrDrqYqj
http://www.monografias.com/trabajos6/compo/compo.shtml#ixzz3KrIKkaHk
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/como-relacionar-capacitacion-adoctrinamiento-enfoque-motivacion-frustracion.htm
http://html.rincondelvago.com/diseno-de-superestructura.html
