Weniger Krise – mehr Projekte: Trends im Stillstandsmanagement

WENIGER KRISE, MEHR PROJEKTE: TRENDS IM STILLSTANDSMANAGEMENT

Ed i t o r i a l

DIE KRISE GEHT,PROJEKTE KOMMEN: FORTSCHRITT IM STILLSTAND

Alternde Anlagen, steigender Wettbewerb aus Fernost und der damit einher-

gehende Investitionsdruck führen zu strukturellen Umbrüchen im Markt für

Shutdowns & Turnarounds und in der Planung und Durchführung von Anla-

genstillständen. Dieser Insight Report beleuchtet neben Veränderungen und

Verbesserungsansätzen auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Anlagen-

betreibern und Serviceanbietern.

Veränderte Marktbedingungen, die Verlagerung

der Raffinerie- und Petrochemiestandorte ins

Ausland und nicht zuletzt die allgemeine Wirt-

schaftskrise haben dazu geführt, dass bei der

Planung und Durchführung von Anlagenstill-

ständen und Investitionsprojekten nach weite-

rem Optimierungspotenzial gesucht wird. Dabei

sind die Verkürzung der Stillstandszeiten sowie

die Verlängerung der Laufzeiten grundsätzlich

das Ziel. Doch durch das hohe Projektaufkom-

men entstehen komplexere Terminpläne.

Schließlich steigt durch die höhere Komplexität

auch das Risiko. Hinzu kommt der erwartete

Anstieg des Investitionsvolumens nach der Krise

aufgrund zurückgestellter Projekte. Ist es vor

diesem Hintergrund realistisch Stillstandszeiten

weiter zu verkürzen, ohne das Risiko zu sehr zu

erhöhen? Welche anderen Mittel der Effizienz-

steigerung lassen sich nutzen, um den Aspekten

der Wirtschaftlichkeit unter den sich verändern-

den Bedingungen gerecht zu werden? Es zeigt

sich, dass es einige Ansätze gibt, die Effizienz

und Wirtschaftlichkeit eines Turnarounds auch

mit geringem Aufwand zu steigern. Ein verän-

derter Blickwinkel oder die konsequente Umset-

zung vereinfachender Maßnahmen können hier-

bei schon deutliche Verbesserungen erzielen.

Flexible Planungsmöglichkeiten, die Verände-

rungen im Scope durch vermehrte Projektin-

tegration sowie Lösungsmöglichkeiten werden in

diesem Insight Report anhand von Best Prac-

tices und Interviews sowohl aus Sicht der Anla-

genbetreiber als auch aus Kontraktorenperspek-

tive reflektiert.

INHALTSVERZEICHNIS

Projektintegration aus Kontraktorensicht: Interview mit Dieter Greuter, BIS Chemserv .......................... 3 Höhere Flexibilität trotz steigender Komplexität? ................................................................................ 5

Good Practices zur Projektintegration ............................................................................................... 6

Ist der Aufschwung nah oder schon da? ........................................................................................... 8

Herausforderungen aus Betreibersicht .............................................................................................. 9

3

T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand

P r o j ek t i n t e gr a t i o n aus K on t r a k to r ens i c h t

Projektintegration aus Kontraktorensicht

Dieter Greuter ist bei BIS Chemserv in Linz/Österreich zuständig für die Projek-

tabwicklung Turnaround. Im Interview spricht er über die ideale Durchfüh-

rung eines Turnarounds mit Projektitegration und die zukünftige Entwicklung

des Marktes aus Kontraktorensicht.

Welche Vor- und Nachteile sehen Sie in der

Integration von Investitionsprojekten in einen

Turnaround?

Der Vorteil ist sicher, dass es sich anbietet Pro-

jekte zu integrieren, wenn es einen Anlagenstill-

stand gibt, weil dann die Struktur schon vor-

handen ist. Das heißt Personal ist vor Ort, die

Anlage ist heruntergefahren, es gibt ein Frei-

gabescheinsystem, das ich integrieren kann, so

dass man sehr viele Synergien nutzen kann. Der

Nachteil ist, dass die Abstellungen relativ kurz

sind und die Projekte immer einen kritischen

Weg haben. Das kann zu Problemen führen,

wenn man versucht ein solches Projekt unbe-

dingt durchzuführen.

Wie sollte ein solches Projekt im Idealfall

durchgeführt werden?

Der Idealfall wäre, dass das Projekt terminbe-

stimmend ist und der Stillstand hinzu kommt. Es

ist aber in der Regel so, dass man einen Still-

stand plant und anschließend noch versucht, die

Projekte zu integrieren. Also erfolgt die Pro-

jektintegration häufig erst, wenn der Stillstand-

plan schon steht. Aber ein langfristiges Projekt

sollte immer führend sein und der Stillstand

nach dem Projekt ausgerichtet werden. Das

wäre mal eine andere Herangehensweise.

Ist dieser Plan realistisch oder sieht die Realität

anders aus?

Die Realität sieht anders aus, weil die Stillstand-

zeit kostenaufwändig ist und man immer schaut,

dass die Anlage so kurz wie möglich abgestellt

wird.

Was sind typische Investitionsprojekte während

eines Stillstandes?

In der Regel sind das Anlagenerweiterungen

und Anlagenverbesserungen, aber auch Aus-

wechslungen von Equipment, wie zum Beispiel

der Austausch einer Kolonne oder eines Wärme-

tauschers mit dazugehöriger Verrohrung. Bei

richtigen Anlagenteilen muss die Anlage nicht

stehen, weil diese parallel gebaut werden kön-

nen. Da geht es während der Abstellung nur

noch um die Einbindung in die stehende Anlage.

Wie viel Maintenance und wie viel Projektvolu-

men stecken heute in einem Stillstand? Hat sich

in dieser Hinsicht in den letzten Jahren etwas

verändert?

Die Projekte sind immer mehr geworden in der

letzten Zeit. Wir sprechen hier von den letzten

zehn Jahren. Bei jungen Anlagen wie zum Bei-

spiel der Total Raffinerie Mitteldeutschland, die

es seit 1997 gibt, ist das noch kein großes The-

ma. Aber im Großen und Ganzen werden die

Anlagen immer älter und der Bedarf am Aus-

tausch von Rohrleitungsteilen oder Apparaten

immer größer. Diese Entwicklung wird sich auch

fortsetzen.

4


Pro jek t i n t e gr a t i o n aus K on t r a k to r ens i c h t

Erkennen Sie einen Trend, dass nach der nun

überstandenen Krise vermehrt Investitionspro-

jekte angestoßen werden?

Noch nicht wirklich. Ich glaube, dass das mo-

mentan alles viel zu schnell geht. Wir bewegen

uns gerade steil nach oben, aber in der Regel

geht es anschließend auch wieder steil nach

unten. Das natürliche Wachstum ist im Moment

in Hinsicht auf neue Investitionen nach der Krise

nicht gegeben. Man merkt, dass jetzt wieder

genug Arbeit vorhanden ist und auch einiges

aufgeholt werden muss. Aber ob das so weiter

geht, wenn alles aufgeholt ist, kann man noch

nicht sagen. Wir bemerken bisher noch keinen

Anstieg von Investitionsprojekten.

Wie wird sich das Ihrer Meinung nach in den

nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln?

Das große Thema wird sein, wie lange die Anla-

gen in Mitteleuropa noch zu halten sind, weil die

Ausgliederung nach Fernost oder in den Mittle-

ren Osten im Raum steht. Das betrifft vor allem

Anlagen, die schon älter sind und bei denen sich

die Frage stellt, ob dort noch umfassende Inves-

titionen getätigt werden sollten oder ob die

Anlage aufgegeben wird. Ich glaube daher, dass

das Investitionsvolumen in Mitteleuropa abneh-

men wird, weil Anlagen still gelegt werden. Die

Investitionen und Projekte werden sich nach

Osten verlagern.

5


F l ex ib i l i t ä t un d Komp lex i t ä t

Höhere Flexibilität trotz steigender Komplexität?

Terminpläne für einen Stillstand sollen flexibel gehalten werden, um auf uner-

wartete Ereignisse angemessen reagieren zu können. Wie lässt sich die Flexibi-

lität aber mit der steigenden Planungskomplexität durch die Einbindung meh-

rerer Projekte vereinbaren?

Stillstandsplaner tappen häufig in die Komplexi-

tätsfalle. Längere Laufzeiten, steigender Kos-

tendruck sowie die in den relativ alten Anlagen

in Europa erforderlichen Investitionen machen

die Termin- und Projektpläne für anstehende

Turnarounds immer komplexer. Die Fragen, die

sich hier stellen sind: Muss noch mehr geplant

werden, um alle Arbeiten im Plan

zu erfassen und zu koordinieren

oder ist eine grobe Planung, die

eine gewisse Flexibilität erhält,

besser? Ist ein TAR-Team noch

sinnvoll oder ist es bei hohem

Aufkommen von Investitonspro-

jekten besser, die Hoheit für die

Stillstandsplanung einem Pro-

jektteam zu übergeben?

Es gibt mittlerweile viele Ansät-

ze, die einen Turnaround kostengünstiger und

schneller machen können. Neben Ersatzprüfun-

gen haben sich vor allem Online-

Freigabesysteme bewährt. Diese Systeme hel-

fen, die Übersichtlichkeit eines TARs zu verbes-

sern und Fehler zu vermeiden – eine fundierte

Termin- und Projektplanung lässt sich jedoch

auch weiterhin nur durch ein erfahrenes Pla-

nungsteam realisieren. Dabei ist es selbstver-

ständlich, auch anfallende Investitionsprojekte

im Terminplan abzubilden. Um die Komplexität

zu verringern, kann ein Terminplan mit ver-

schiedenen Ebenen angewendet werden. Auf

verschiedene Zeithorizonte bezogen werden auf

unterschiedlich komplexen Ebenen für alle Ar-

beiten detailierte Terminpläne erstellt und in

einem groben und somit übersichtlichen Ma-

nagementplan zusammengefasst. Die Anwend-

barkeit in einem Terminplan wird durch ein

ausgereiftes und konsequent angewandtes

Rückmeldesystem gewährleistet. Dabei werden

zwar Start- und Endpunkt der Arbeiten genau

definiert, der weitere Ablauf wird jedoch dyna-

misch gehalten. Gibt es Schwächen im Rück-

meldesystem entstehen schnell Fehler im Ter-

minplan und dieser wird unbrauchbar. An dieser

Stelle ist Konsequenz daher ein absolutes Muss.

Ob bei der Konzeptionierung des Stillstandes

jedoch die Instandhaltung oder ein Projekt füh-

rend ist, muss im Einzelfall entschieden werden

und sollte davon abhänging sein, für welche

Arbeiten der größere Planungsbedarf besteht.

Das Planungsteam muss dann entscheiden, für

welche Vorgänge eine hundertprozentige Kon-

trolle aller Arbeiten notwendig ist und wo ein

flexibles Konzept mit Entscheidungsfreiraum für

die Beteiligten zweckmäßiger ist.

Good P r a c t i ce s

6


Good Practices zur Projektintegration

Verschiedene Aufgaben erfodern verschiedene Vorgehensweisen und Planun-

gen. Aber warum das Rad neu erfinden? Was sich an einer Stelle bewährt hat,

kann auch in anderen Unternehmen funktionieren.

Üblicherweise werden anstehende Projekte in

den Terminplan des Stillstandes integriert. Stei-

gende Projektvolumina führen jedoch aktuell zu

der Überlegung, eher den Stillstand in den Pro-

jektplan zu integrierern. Die Total Raffinerie

Mitteldeutschland hat beispielsweise die Planung

und Kontrolle von Projekten zur zentralen Füh-

rungsaufgabe erklärt. In der Vergangenheit

machten dort Instandhaltungsarbeiten zwei

Drittel aller Arbeiten während des Stillstandes

aus, während ein Drittel auf Investitionsprojekte

entfiel. Daher lag es für die Betreiber der Anlage

nahe, die Planung dieser Arbeiten zusammen zu

legen. Umgesetzt wurde das ganz praktisch: Der

Projektleiter für Instandhaltung und der Projekt-

leiter für Investitionen arbeiten nun in einem

Büro zusammen. So werden kurze Wege und

direkte Kommunikation auf einfachste Weise

garantiert.

Für die Zusammenführung von Großstillständen

und Investitionen werden weiterhin eigene

Rahmenvertragskontraktoren gefunden, die

unabhängig von den Kontraktoren für Routine-

Instandhaltungsmaßnahmen sind. Damit kann

gewährleistet werden, dass die Instandhaltung

durch den wachsenden Projekt-Scope nicht

gefährdet wird.

Um den Scope insgesamt zu verkleinern, wer-

den bei Wacker Chemie am Standort Burghau-

sen nicht mehr alle Apparate zur gleichen Zeit

geprüft. In Zusammenarbeit mit dem TÜV wird

dort untersucht, wie häufig welche Anlage ab-

gestellt und geprüft werden muss.

Um die Stillstandszeit insgesamt zu optimieren,

wird dabei sogar eine Laufzeitverringerung be-

stimmter Apparate in Erwägung gezogen. Bei

anderen Apparaten wird diese nach Möglichkeit

verlängert. So können Anlagen, die ursprünglich

unterschiedliche Prüfzeiten hatten, in einem

Stillstand geprüft werden. Sowohl durch die

geringere Anzahl der Abstellungen als auch

durch die Einsparung von An- und Abfahrzeiten

verkürzt sich somit die Gesamtstillstandszeit

eines Prüfzyklus.

Die BASF in Ludwigshafen geht momentan dazu

über, ihre TAR-Kompetenzen global zu organi-

sieren. Die standortübergreifende Organisation

von Stillständen ermöglicht es, Best Practices

intern zu ermitteln und so die Komplexität von

Instandhaltung und Investitionsprojekten durch

Standardisierung in Termin- und Scopeplanung

zu verringern. Auch wurde hier erstmals der

betriebliche Leiter für Instandhaltungsaufgaben

vom Tagesgeschäft freigestellt, um alle Arbeiten

während des Stillstandes betreuen zu können.

Eine fehleranfällige Doppelbelastung findet also

nicht mehr statt.

7


Resea r ch & S tu d i e s

Marktstudie Westeuropa Technische Dienstleistungen für Turnarounds in petrochemischen Anlagen

Die Raffinerie- und Petrochemielandschaft in Westeuropa gerät momentan unter Druck durch den wachsenden Wettbewerb der neuen Märkte, der Kosten und Effizienz zunehmend zu kritischen Erfolgsfaktoren macht. Turnarounds als großer Kostenfaktor kön-nen dabei zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Das Management und die effiziente Durchführung von Turnarounds mit dem Ziel, die Stillstandszeit zu verkürzen, ist da-

her für Anlagenbetreiber extrem wichtig.

Der Erfolg solcher Projekte hängt zu einem großen Teil vom Ma-nagement und der Kompetenz externer technischer Dienstleister ab. Allerdings müssen sich die Anbieter technischer Dienstleistungen mit der Verringerung von Stillstandszeiten und –Kosten, längeren Turnaroundzyklen und der Notwendigkeit, mehr zusätzliche

Projekte zu realisieren, auseinander setzen.

Diese Studie gibt Ihnen einen Überblick über den gesamten Turnaround-Markt in Westeuropa sowie

detaillierte Informationen zu:

� gesetzlichen Rahmenbedingungen

� Geschäfts- und Organisationsmo-

dellen

� Dienstleistungen und speziellen

Gewerken für Turnarounds

� Trends und zukünftige Entwicklun-

gen

� Strategien für das TAR-Geschäft

Die Studie ist damit eine nützliche Informa-tionsquelle, um die Beschaffungsflexibilität zu verbessern, internationale Partner zu identifizieren und neue Möglichkeiten zur

Geschäftsentwicklung zu erkennen.

Weitere Informationen zu dieser Studie

finden Sie auf:

www.tacook.de

Fakten zur Studie

� 173 Anlagen � 461 Technische Dienstleister � 143 Interviews � 25 Experten (befragt in einer Del-

phi-Befragung) � 101 Abbildungen � 23 Tabellen

8


En tw i c k l ung na ch de r K r i s e

Ist der Aufschwung nah oder schon da?

„Die Krise ist überwunden.“ Dieser Satz ist allgegenwärtig. Doch welche Ver-

änderungen sind wirklich zu spüren? Werden mehr Investitionen getätigt?

„Es kommt ein Projekttsunami auf uns zu.“ Die-

se Aussage eines Anlagenbetreibers lässt erken-

nen, dass in Anlagen bis 2016 mit riesigen In-

vestitionen aufgrund des Catch Up-Effektes

nach der Krise gerechnet wird. Was zunächst

nach einer Entspannung für den deutschen und

europäischen Markt klingt, wird jedoch dadurch

relativiert, dass geplante Investitionen vor allem

in Asien, in Fernost und im Mittleren Osten ge-

tätigt werden sollen. Zwar gibt es auch in

Deutschland Investitionspläne, diese sind jedoch

vom Umfang kaum vergleichbar mit den asiati-

schen Vorhaben. Aufgrund des Alters vieler

europäischer Anlagen wird sich in Zukunft die

Frage stellen, ob diese in Hinblick auf die erfor-

derlich werdenden Investitionen noch rentabel

betrieben werden können. Allerdings ist in Eu-

ropa nicht nur der Aufbau einer neuen Anlage

als Investition zu sehen, denn auch in den Ab-

bau und die fachgerechte Entsorgung der alten

Anlagen muss viel Geld investiert werden. Neue-

re Anlagen im europäischen Raum müssen sich

mit diesen Überlegungen noch nicht beschäfti-

gen. Axel Koberstein, Fachbereichsleiter Techni-

sche Projekte bei der erst seit 1997 bestehen-

den Total Raffinerie Mitteldeutschland sagt: „Wir

hatten keine Krise.“ In dieser Anlage sind daher

weder Investitionsprojekte aufgelaufen, noch

musste bisher über umfangreichere Investitio-

nen für den Ersatz großer Anlagenteile nachge-

dacht werden. „Wir haben den Vorteil ziemlich

modern ausgerüstet zu sein und können so auf

die Qualitätsansprüche, die der Markt hinsicht-

lich Bio, Schwefel und ähnlichem stellt, vollstän-

dig reagieren. Das, was wir momentan an In-

vestitionen tätigen, sind Energieverbesserun-

gen, Energieeffektivierungen und Maßnahmen,

um Nischenprodukte herzustellen“, so Kober-

stein. Insgesamt scheinen Investitionen zwar

auf der Seite der Anlagenbetreiber geplant zu

werden. Kontraktoren und Dienstleister spüren

von einem wachsenden Auftragsvolumen jedoch

noch wenig. Ob und wann also die geplanten

Projekte umgesetzt werden und ob der deut-

sche und der europäische Markt den Auf-

schwung spüren werden, bleibt abzuwarten.

9


Pro jek t i n t e gr a t i o n aus Be t r e i b e r s i c h t

Herausforderungen aus Betreibersicht

Wie stehen Anlagenbetreiber zur Integration von Investitionsprojekten in einen

Turnaround? Welche Vor- und Nachteile bestehen für sie?

Anlagenbetreiber unterscheiden bei Investiti-

onsprojekte zwischen Kapazitätserweiterungs-

projekten und Reliability-Projekten, von denen

letztere dazu dienen eine Anlage besser verfüg-

bar zu machen. Hinsichtlich der Integration

dieser Projekte in einen Turnaround gibt es

jedoch keinen Unterschied: Da für jeden Anla-

genbetreiber als höchste Priorität gilt, dass sich

die Anlage mit möglichst wenig Unterbrechun-

gen in Betrieb befindet, werden Projekte jegli-

cher Art nach Möglichkeit in einen Turnaround

integriert, um hohe Deckunsbeitragsverluste zu

vermeiden. Diese entstehen vor allem durch die

langen An- und Abfahrzeiten der Anlagen, die

zum Beispiel bei Synthesegasanlagen und

Steamcrackern mehr als ein Drittel der gesam-

ten Stillstandszeit ausmachen können, sowie

durch den Verlust an Produkten, die aus der

Anlage entfernt und entsorgt werden müssen.

Neben den genannten wirtschaftlichen Vorteilen

entstehen durch die Projektintegration jedoch

auch entscheidende Nachteile: Vor allem die

erhöhte Komplexität des Stillstands, stellt die

Anlagenbetreiber vor Herausforderungen. Hinzu

kommt, dass vor allem bei großen Projekten die

Integration in einen Turnaround häufig eine

andere Kontraktorenstrategie erfordert, denn

nur wenige Kontraktoren können sowohl große

Turnarounds als auch umfangreiche Investiti-

onsprojekte durchführen. Aufgrund der ver-

schiedenen Anforderungen und Arbeitsschwer-

punkte empfehlen Anlagenbetreiber, große

Projekte an verschiedene Kontraktoren zu ver-

geben, auch wenn dadurch der organisatorische

Aufwand steigt.

Vor allem die Integra-

tion von Instandhal-

tungsarbeiten und

Projekten in die Ar-

beitspakete erschwert

den gesamten Ar-

beitsprozess im Rah-

men des Stillstandes.

So entsteht ein höhe-

rer Bedarf an Arbeits-

kräften in der Betrei-

berorganisation, der

Logistik und Infra-

struktur und die Stillstandsdauer insgesamt

verlängert sich. Projekte, die auch während des

Betriebes der Anlage durchgeführt werden kön-

nen, werden in der Regel nicht in einen Still-

stand integriert. Dies funktioniert jedoch nur

selten, da die meisten Projekte an einer be-

stimmten Schnittstelle mit dem Produktionspro-

zess in Verbindung stehen und in diesen eingrei-

fen. Unter der Voraussetzung, dass kein wirt-

10


schaftlicher Druck zur sofortigen Umsetzung

besteht, wird dann häufig die Möglichkeit ge-

nutzt, das Projekt so weit wie möglich außerhalb

des Stillstandes durchzuführen und dieses im

nächsten geplanten Stillstand in den Prozess zu

integrieren.

Je nach Projekt kann der finanzielle Anteil der

Investition an einem Turnaround sehr unter-

schiedlich sein. Zum Beispiel sind geplante Ka-

pazitätserweiterungen wie der Aufbau neuer

Kolonnen oder Turbinen so kostenaufwändig,

dass der finanzielle Aufwand der Projektes den

des restlichen Stillstandes übersteigt.

Die Krise scheint sich auch bei den Anlagenbe-

teibern abzuschwächen, das Investitionsvolu-

men steigt wieder an. Dieser Catch Up-Effekt

der in den vergangenen Jahren zurückgestellten

Projekte stellt die Betreiber vor neue Herausfor-

derungen: Da das Core-Engineering auch für

Projekte im Ausland von Deutschland aus

durchgeführt wird, stehen Unternehmen nun

vor der Herausfoderung ihre Kernressourcen im

Inland entweder intern oder durch externe In-

genieurfirmen zu stärken. Dies erfodert vor

allem in Hinblick auf den krisenbedingten Per-

sonalabbau nun einen hohen Aufwand in der

Personalbeschaffung und der Nutzung externer

Kompetenzen.

11


Resea r ch & S tu d i e s

T.A. COOK RESEARCH & STUDIES Wir schaffen Entscheidungsgrundlagen

Weitere aktuelle Multi-Client-Studien rund

um Asset Performance Management

� Methoden der Terminplanung für

Turnarounds/Shutdowns

� Technische Dienstleistungen für

Turnarounds in Petrochemischen

Anlagen D-A-CH

� RFID BEST PRACTICE | Einsatz von

RFID in der Instandhaltung

� Offshore Wind Farm Operations &

Maintenance

� Technical services for Turnarounds in

petrochemical plants Western Europe

� Marktliberalisierung Strom und Gas -

Konsequenzen für Technische Services

� Zukunft der Instandhal-

tung in der Utility-

Industrie

Exklusive Erhebungen als Grundlage für Ihre Entscheidungen

Kunden mit individuellen und wettbewerbsbezogenen Fragestellungen bietet T.A. Cook Research & Studies die Möglichkeit, diese über eine Auftragsstudie (Single-Client-Studie) zu beantworten. Durch Auftragsstudien eröffnen wir Ihnen die Möglichkeit, Inhalte und Umfang einer Studie zielge-richtet auf ihre unternehmensspezifischen Bedürfnisse zuzuschneiden. Unser Team unterbreitet

Ihnen auf Basis eines abgestimmten Scopes gerne unverbindlich ein Projektangebot.

T.A. Cook Research & Studies

Leipziger Platz 2 | 10117 Berlin

Telefon (030) 88 43 07-0 | Telefax (030) 88 43 07-30 Mateus Siwek | Mail: [email protected]

Der Bereich Research & Studies beschäftigt sich mit detaillierten Markt- und Unternehmensanalysen im Umfeld von Asset Performance Management. Der Fokus des Teams liegt in der systematischen Aufbereitung und Beantwortung aktueller Marktanforderungen sowie zu erwartender Entwicklun-gen und deren Konsequenzen für die Marktteilnehmer. Neben den jeweiligen Themenstudien erar-beiten wir Trendberichte und pflegen spezifische Knowledge-Datenbanken, welche im Rahmen

individueller Auftragsstudien genutzt werden können.

Interview:

Greuter, Dieter. BIS Chemserv. Interview am 27.01.2011

Insight Report ist ein Service von T.A. Cook Research & Studies

Wenn Sie Fragen oder Anregungen zu diesem oder zukünftigen Insight Reports haben, freuen wir uns auf ihren Anruf oder ihre Mail:

T.A. Cook Consultants | Leipziger Platz 2 | 10117 Berlin | Fon (030) 88 43 07-0 | Mail: [email protected] T.A. Cook ist eine auf Asset Performance Management spezialisierte Managementberatung mit Büros in Berlin, Birmingham, Houston, London, Raleigh und Rio de Janeiro. Kernkompetenz des Beratungsunternehmens ist die nachhaltige Implementierung von Asset, Service und Operations Excellence. Als Change-Management-Spezialist setzt das Beratungshaus messbare Produktivitäts- und Wertstei-gerung um. T.A. Cook bietet hierzu umfangreiche Dienstleistungen an, die alle Managementprozesse – von der Strategie über die Führung bis zur Organisation – nachhaltig auf Effektivität und Effizienz ausrichten. Die T.A. Cook Academy ist darüber hinaus führender Tagungsveranstalter für internationale Konferenzen und Seminare zum Asset Performance Management. Dazu zählen jährliche Summits wie die MainDays sowie Events zu Shutdown & Turnaround oder Capex Management. Kunden von T.A. Cook sind anlagenintensive Unternehmen der Prozess- und Utility-Industrie sowie deren Infrastruktur-Dienstleister. Hierzu zählen Unternehmen der Branchen Erdöl, Chemie, Kunststoff, Pharma, Bergbau, Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie Gas-, Wasser- und Stromversorger. Weitere Infor-mationen finden Sie unter www.tacook.com

Autorin: Nina Wolfs

Kontakt

E-Mail: [email protected] Tel.: +49 (0)30 88 43 07-0

Nina Wolfs ist als Research Consultant bei T.A. Cook für die Erstel-lung von Marktstudien und -analysen im Bereich Asset Performance Management verantwortlich. Zuvor war sie bei anderen Marktfor-

schungsunternehmen tätig und wirkte an diversen Studien mit.

Business

Weniger Krise – mehr Projekte: Trends im Stillstandsmanagement