Разработка системы грейдов.

Грейд - группа сходных по значимости должностей со сходным диапазоном заработной платы.

Система грейдов –это иерархически упорядоченная по уровню значимости для компании группировка должностей с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы.

Сущность системы грейдов.

Основная цель внедрения системы грейдов:

Создание основы для принятия справедливых решений о размерах заработной платы сотрудников компании

Ключевые требования к

системе грейдов:

Обеспечивать прозрачность и управляемость

системы оплаты Отражать бизнес-интересы и приоритеты Компании Поддерживать баланс интересов работника и

работодателя Выстраивать иерархию компании по единым

для всех сотрудников правилам Создавать единые правила установления размера

заработной платы

Принципы гредирования:

1) экономическая обоснованность – связь с результатами компании;

2) ясность и прозрачность – объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

3) справедливость – при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

4) однородность – соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

Этапы проектирования системы грейдов.

Планирование основных параметров

Определение организационных рамок

(масштаба) будущей системы грейдов

Определение метода описания и оценки

должностей

Подбор инструментов для описания и оценки

выбранных должностей

Выбор наиболее подходящих компенсируемых

факторов и определение их шкал.

ВСЕ параметры системы определяются под масштаб грейдирования.•Если изначально не включить в выборку какие-либо группы персонала,то в дальнейшем при их включении в систему может не оказаться описывающих их характеристик.

Методы оценки должностей/работ.

Существует много способов оценки работ, но почти все они являются производными от шести основных методов, которые можно разделить на две группы количественные и неколичественные (качественные).

Неколичественные методы.При применении неколичественных методов не используются точные числовые данные для оценки видов работ. Каждому из них присваивается относительная (порядковая) позиция в ценностной иерархии. Именуемые также «оценкой работы «в целом»» неколичественные методы определяют относительную ценность разных видов труда с учетом полного содержания всей работы.

1. Ранжирование . Эксперты ранжируют виды работ в порядке их ценности для организации: самые важные ставятся на первое место. Таким образом, составляется иерархия. Существует множество вариаций данного метода. Некоторые из них рекомендуют экспертам при ранжировании работ учитывать определенные атрибуты, например: ранжирование по сложности, ранжирование работ по важности именно для данной организации и т. д

2. Классификация. При использовании этого метода количество грейдов или уровней определяется заранее, пишутся подробные инструкции о том, как разграничить виды работ или должности, которые должны быть отнесены к разным грейдам. Затем позиции оцениваются путем сравнения их описаний в соответствующей документации, после чего они распределяются по наиболее подходящим им грейдам.

3. Категоризация аналогична методу классификации. Эксперты сравнивают новые должностные инструкции с теми, в которых описаны виды работ, уже введенных в структуру, и таким образом присваивают категорию, т. е. относят работу или должность к грейду, уже включающему позиции той же «ценности».

Количественные (факторные) методы.

Суть количественных методов заключается в том, что при их применении оценивается один фактор за другим, и в итоге работа рассматривается в различных ее аспектах.

Это делается с помощью сравнения факторов, ранжирования на основе данных анкет (в которых каждому из компонентов работы присваивается определенное количество баллов), а также с использованием балльно-факторной матрицы.

Каждый метод оценивает содержание работы путем пофакторного сравнения, что в результате дает числовое множество («вес») для каждой позиции, т. е. важность ее для компании.

Определение выборки должностей для

описания и оценки

Организация процесса описания должностей

Определение порядка описания должностей

Формулировка требований к описанию

должностей

Определение критериев качества описания

Описание должностей

Описание должности позволяет компании: 1) четко сформулировать функциональные обязанности данной должности; 2) оценить каждую должность; 3) определить набор знаний, умений и навыков, необходимых сотруднику для

качественного выполнения данной работы; 4) дать справедливую оценку деятельности сотрудников на каждой должности на

основании четко определенных критериев; 5) оценить значимость каждой должности для компании; 6) определить основания для процессов поиска, отбора и приема на работу

сотрудников; 7) оценить потребности персонала в обучении и развитии.

Результатом деятельности по описанию должности является профиль должности, который представляет собой стандартизованную форму, включающую следующие разделы ( приложение ):

Цели. Обязанности. Показатели деятельности. Ответственность. Полномочия. Основные требования (ключевые знания, умения, навыки и личностные качества).

Оценка должностей

Выбор подхода к оценке должностей

Построение целевой иерархии

Определение количества грейдов

Оценка должности – системный метод определения и сопоставления относительной ценности одной должности по отношению к другим.

Оценка должностей производится на основе выделенных критериев, которые могут быть:

обобщенными и формальными (образование, опыт, подчиненность, самостоятельность, уровень контактов, сложность работы, цена ошибки и пр.);

личными и специализированными (профессионализм, коммуникативная компетентность, ответственность, соответствие корпоративной культуре, лидерские качества, личностные характеристики и пр.).

Наиболее часто используются следующие критерии:

Квалификация и опыт. Данный критерий обычно предполагает оценку всех знаний, умений, навыков, приобретенных в результате базового обучения, дополнительных тренингов, а также опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности в полном объеме.

Решение проблем. Обычно оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать сотруднику на данной должности.

Контактность. Оценивается уровень контактности и сложность взаимодействий с другими людьми - внешними и внутренними контрагентами, которые необходимо проводить в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения.

Ответственность. Оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также влияние данной должности на конечный результат деятельности компании и уровень прямой/косвенной материальной ответственности.

Управление. Оценивается объем и сложность управленческих функций на данной должности.

Факторы распределяются по уровням сложности.

От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня.Например, мы оценили уровни следующим образом:А — 1 балл; В — 2 балла; С — 3 балла; D — 4 балла; E — 5 баллов; F — 6 баллов.

Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы).

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Иерархия должностей–воспринимаемая внутренняя ценность должности по отношению к другим должностям компании.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

Формирование структуры вознаграждения.Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

При этом необходимо учитывать:· внутрикорпоративную политику;· финансовое положение и потенциал компании;· внешнеэкономическую политику.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста.

Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных

норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:· свою подчиненность;· меру ответственности;· потребность в развитии (подготовке кадров).Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

Внедрение новой системы.

Апробация в ограниченных организационных рамках

Внесение корректировок

Обучение пользователей системы

Внедрение в расширенных организационных рамках

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. http://www.hr-portal.ru//Модель оплаты труда: грейды

2. http://www.it-hrm.ru//Строим грейды. Теория и практика

3. http://www.hrliga.com//Система грейдов4. Методика определения должностных окладов5. http://www.hcsrussia.ru//Оценка должностей и

построение грейдов