2013 social kapital finansforbundet med forside

Social kapital og produktivitet

Kasper Edwards

[email protected]

http://www.man.dtu.dk/Om-instituttet/Medarbejdere/Person?id=5852&cpid=8665&tab=2&qt=dtupublicationquery







Social kapital og produktivitet

Finansforbundet 1. oktober 2013

Seniorforsker, Kasper Edwards, DTU

Lektor Niels Møller, DTU

Professor Jan Moutitzen, CBS

Tage Søndergaard Kristensen, TaskConsult

Seniorforsker Jan Hyld Pejtersen, NFA

Seniorforsker Hermann Burr, BAuA, Berlin

3 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

Hypotese

• Godt psykisk arbejdsmiljø leder til høj produktivitet


Hvad har vi gjort?

• Vi har undersøgt Nykredit

• Fokuseret på kundecentrene

• Data i 2005/07/10

– Måling af psykisk arbejdsmiljø

– Data på produktivitet

• Regnet på en masse statistik


Kvalitativ metode

• Ekstrem case

– 12 ekstreme centre

• Kriterier for valg af centre

– Psykisk arbejdsmiljø: Ledelseskvalitet

– KPI’er, performancemål: Aktivitet/løn

– Største ændringer mellem 05-07

Psykisk arbejdsmiljø

KPI’er

Be

dre

Bedre

Væ

rre

Værre


Arbejdsmiljø

• Skelner mellem

– Fysisk arbejdsmiljø

– Psykosocialt arbejdsmiljø

• Fysisk arbejdsmiljø

– Røg, støj og møg

– Fysiske belastninger

– Arbejdsintensivering

– Nedslidning

• Psykosocialt arbejdsmiljø

– Sociale relationer

– Psykisk velbefindende

– Medarbejdernes trivsel

– Stress


Det gode arbejde

• De seks guldkorn (jobfaktorer):

– Indflydelse

– Social støtte

– Anerkendelse og belønning

– Mening i arbejdet

– Forudsigelighed

– Krav

• De tre diamanter (arbejdspladsen)

Social kapital

– Tillid

– Retfærdighed

– Samarbejde


Det gode arbejde

• Kan designes (let at ændre)

– Ændre organisering

– Ændre layout

• Indflydelse

– Handlekompetence og ansvarlighed

– Magtesløshed og hjælpeløshed

• Social støtte

– Social forankring og integration

– Ensomhed og Isolation

• Anerkendelse og belønning

– Ikke penge og bonus

– Personlig værdi

– Frustration


Det gode arbejde

• Mening i arbejdet

– Følelse af mening og sammenhæng

– Fremmedgørelse og normløshed

• Forudsigelighed

– Tryghed og sikkerhed

– Usikkerhed og uvished

• Krav

– Tilpas: Trivsel og personlig vækst og udvikling

– For høje: Stress

– For lave: Apati og kedsomhed

Kilde: Sørensen et al. 2008, ” Arbejdets kerne – om at arbejde med psykisk arbejde i praksis”, Frydenlund


Social kapital - De tre diamanter

• De tre diamanter / Social kapital

– Tillid

– Retfærdighed

– Samarbejdsevne

• Egenskaber ved arbejdspladsen og det sociale system

– Kultur

– Værdier

– Ledelsesform

– Ledelsesstyringssystem

• Formes på mange niveauer

– Koncern/kommune/institution

– Afdeling

– Team


Social kapital

• Høj social kapital i en organisation medfører autonom koordination og at medarbejdere støtter hinanden.

• Eksempel: Der er travlt i modtagelsen og alle er optaget. Telefonen ringer og ingen kan tage den. En sygeplejeske kommer forbi og svarer opkaldet. Et nik signalerer hvem der skal klare det videre arbejde.

11


Social kapital kommer ikke af fri leg

• Social kapital er ikke blød-rundkreds-ledelse

• Det kræver normer, struktur og fælles målsætning for at opbygge social kapital

• Ellers udvikler der sig en simpel magtkultur

12


Social kapital flyder fra lederen

• Dvs. hvis det skal ændres, er det lederen som skal ændre det

• To dimensioner

– Det sociale system

• Tillid

• Retfærdighed

• Samarbejde

– Ledelsesformen


Tillid

• Lodret tillid

– Man stoler på leder

– Leder stoler på de ansatte

• Vandret tillid

– De ansatte stoler på hinanden


y = 0,9956x - 0,1398

R² = 0,6317

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00

Lod

ret

tillid

Ledelse

Ledelse og lodret tillid


God ledelse skaber tillid mellem ansatte

y = 0,8169x + 15,888

R² = 0,5191

50,00

55,00

60,00

65,00

70,00

75,00

80,00

85,00

90,00

50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 85,00 90,00

Tillid

mellem

an

satt

e

Lederskab

Lederskab og tillid mellem ansatte


Retfærdighed

• Det interpersonelle forhold mellem leder og medarbejder

• Oplevet retfærdighed

– Fordelingsmæssig retfærdighed

– Processuel retfærdighed

– Forståelse for medarbejderen

– Informativ retfærdighed

• Uretfærdighed

– Støj

– Negativ adfærd


Oplevet uretfærdighed medfører negativ adfærd

3

3,5

4

4,5

5

Lav sensitivitet / Lav

validitet

Lav sensitivitet / Høj

validitet

Høj sensitivitet / Lav

validitet

Høj sensitivitet / Høj

validitet

Underbetalt

Aftalt betaling

Mængde stjålet


Lønnedgang medfører øget sving men ærlig, sensitiv kommunikation virker mindskende

• Løn ned 15% =>svind op 250%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Før Under Efter

Kontrol - ingen lønnedgang

Tilstrækkelig forklaring

Utilstrækkelig forklaring

Gns.

Pro

cent

svin

d

Tid relativ til lønnedgang


Ledelseskvalitet og retfærdighed

Sammenhæng mellem ledelseskvalitet og retfærdighed. Kilde: Olesen et al. 2008, ” Virksomhedens sociale kapital – Hvidbog”, Arbejdsiljørådet og NFA.


Samarbejde

• Ledelsen strukturerer arbejdet

• Ledelsen bestemmer hvordan arbejdet skal udføres

• Dermed er ledelsen også definerende for samarbejdet

• Påvirker hvordan relationerne skal være i samarbejdet


y = 0,9442x + 1,4682

R² = 0,7045

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00

Socia

l kap

ital

Ledelse

Ledelse og social kapital


Høj social kapital er associeret med

• Mindre sygefravær

• Mindre medarbejderomsætning

• Højere produktivitet

• Større arbejdsglæde

• Højere kvalitet


A Great place to Work: personaleomsætning

Kilde: Kristensen, 2010, ”Trivsel og produktivitet – to side af samme sag”, HK/DANMARK


Ledelse med social kapital

• Nærmeste leder er afgørende - Ledelse skaber social kapital

• Strukturerende for arbejde og samarbejde

– Hvordan, Hvem

– Hvor meget, Kontrol

• Sætte de sociale rammer

– Retfærdighed

• Hvad er tilladeligt

• Hvornår griber man ind

– Tillid

• Opfølgning

• Stole på at ledelse og kollegaer agerer

– Støttende og omsorgsfuld


Case: Dårlig social kapital i banken

• 13 fuldtidsmedarbejdere

• chef + souschef

– Fagligt dygtige og fokuserede

• Blandet aldersgruppe, chef sidst i 50’erne, yngre souschef

• Fuld pakke af bankprodukter

• Organisation

– Individuelt arbejde og individuel bonus

– Flekstid og mulighed for at arbejde efter behov (også weekend)

– Fokus på salgsmål

• Rangliste placering i 2005: ca. nr 19 ud af 50



0

10

20

30

40

50

60

70

Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef

DK

2005



1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Mar Jun Sep Dec Koncern

Medarbejermålinger i 2005

Forståelse

Samarbejde

Engagement

Ledelse



• Erkendelse hos chefen: Dette kan ikke være min arv

• Chef og souschef var samme type

• Souschef skiftes til en omsorgstype

• Alle drager på teambuildingweekend

• Arbejdet organiseres om

– Teamwork

– Overarbejde kun i fællesskab

– Lege og spil til at motivere arbejdet



0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef

2005

2007



1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5


Medarbejdermåling i 2007

Forståelse

Samarbejde

Engagement

Ledelse

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5


Medarbejermålinger i 2005

Forståelse

Samarbejde

Engagement

Ledelse


Diskussion 1 – det gode arbejde

• Giv eksempler fra jeres arbejde på de seks guldkorn og de tre diamanter?

– Hvordan bruges de i det daglige arbejde?

– Kan de bruges mere? – Hvordan?

De seks guldkorn (jobfaktorer):

• Indflydelse

• Social støtte

• Anerkendelse og belønning

• Mening i arbejdet

• Forudsigelighed

• Krav

De tre diamanter (arbejdspladsen)

Social kapital

• Tillid

• Retfærdighed

• Samarbejde


Arbejdsprocesser og social kapital

• Hvad er kerneopgaven?

• Er der enighed om kerneopgaven?


Kerneopgave: Behandling af patient

• Idealet

– Hurtig diagnostik

– Hurtig behandling

– Et hurtigt nemt patientforløb





Forskellige opfattelser af kerneopgaven


Ledelsesstyringssystemer

• Generelt

– Det vi måler

– Det vi styrer efter

– Den ønskede ledelsesmæssige adfærd

• Konkret

– Balanced scorecard

– KPI og bonus

– Opfølgning på mål

• Ros og sanktioner


KPI’er og bonus

• Key performance indicators

– De få nøgletal

– Udtryk for direktionens opfattelse af de mekanismer som leder til god performance

• Leading eller lagging

– Leading: Vi måler før det sker

– Lagging: Vi gør resultatet op når det er sket

• Kobles til bonussystemet

– Pres mod at benytte lagging indikatorer og udbetale bonus herefter

• KPI’er og bonus er stærkt adfærdsregulerende

– Du får hvad du måler, men vil du ha det du får?


Ledelsessystemet, bonus og KPI’er

• Koncernen har i projektperioden implementeret et balanced scorecard

– Der måles løbende på medarbejdertilfredshed og salgstal

– Mao. Der styres efter en række key performance indikatorer (KPI’er)

• KPI’erne er koblet til bonus

• KPI’erne viser hvordan alle centre er rangeret i forhold til hinanden

• KPI’erne har udviklet sig løbende

– 2005: Fokus på styksalg

– 2006 - 2009: Fokus på salg af enkeltprodukter og stigende fokus på rentabilitet

– 2010 og frem: Primært fokus på rentabilitet


Social kapital, trivsel og god ledelse – Det kan godt betale sig


Udviklingen har betydning for arbejdsmiljøet

Under 5 point er ikke signifikant, men dog en indikation


Negativ udvikling kan være konsekvens af faldende medarbejderomsætning

0

20

40

60

80

100

120

2005 2006 2007 2008 2009 2010*


Ledelsessystemet udleves forskelligt

• Det samme system har vidt forskellige udtryk

• Følger systemet

– KPI’er benyttes til punkt og prikke

– Fokus på output: alle mål skal opfyldes

– Manglende opfyldelse medfører ”en opfølgende samtale”

– Resultat: medarbejderne bliver usikre på deres evner

– Korrigerende handling på baggrund af historie

• Fokus på medarbejderne

– Skærmer medarbejderne mod styringssystemet

– Lav medarbejderomsætning

– Fokus på indsats: Hvad gør du for at opnå dine mål

– Filosofi: Den rette indsats/proces fører automatisk til gode resultater

– Medarbejder som dykker i performance støttes – Leder: ”Jeg ved ikke hvem der performer godt i fremtiden”


Model for psykosocialt arbejdsmiljø

Indsats Output

Krav

Mål

Styring Ledelse

Processer


Konklusion

• Psykosocialt arbejdsmiljø og rentabilitet hænger sammen

– Men, vi kan statistisk ikke sige noget om retningen på korrelationen

– Kvalitativt: Ledelse -> trivsel/arbejdsmiljø -> produktivitet

• Dårlig psykosocialt arbejdsmiljø og ledelse kan forbedres

• Ledelsessystemer, bonus og KPI’er er stærke redskaber

– Ensretning og industrialisering af arbejdet

– Fjerner effekten af psykosocialt arbejdsmiljø

– Generel tilbagegang i psykisk arbejdsmiljø (2007-2009)

• Ledelse har betydning – ændring i ledelse -> ændring i rentabilitet

– De bedste ledere veksler mellem indsats og output


Diskussion 2

• Hvilke egenskaber efterspørger vi fra nærmeste leder?

– Hvordan skal det konkret gøres?

– Kræver det nye strukturer for at understøtte disse egenskaber?

– Stiller det særlige krav til os?



• COPSOQ skala for ledelseskvalitet:

• I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste ledelse på din arbejdsplads –

– sørger for, at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder?

– prioriterer trivslen på arbejdspladsen højt?

– er god til at planlægge arbejdet?

– er god til at løse konflikter?

• skala for stress:

– Hvor tit har du haft problemer med at slappe af?

– Hvor tit har du været irritabel?

– Hvor tit har du været anspændt?

– Hvor tit har du været stresset?


• skala for tilfredshed med arbejdet:

• angående dit arbejde i almindelighed. Hvor tilfreds er du med –

– dine fremtidsudsigter i arbejdet?

– arbejdsmiljøet?

– måden, dine evner bruges på?

– dit job som helhed, alt taget i betragtning?

• skala for social støtte fra ledelsen:

– Hvor ofte er din nærmeste overordnede villig til at lytte til dine problemer med arbejdet?

– Hvor ofte får du hjælp og støtte fra din nærmeste overordnede?

– Hvor ofte taler din nærmeste overordnede med dig om, hvor godt du udfører dit arbejde?

Career

2013 social kapital finansforbundet med forside