Обучение и развитие менеджеров как вклад в капитализацию компании

Санкт-Петербург,7 сентября 2012 г.

Лейкина Яна Владимировна, руководитель Корпоративного университета ОАО «УРАЛСИБ»

III Ежегодный Кадровый Симпозиум

Человеческий капитал: модернизация экономики

2

Факторы «декапитализации» компании глазами HR

«Утечка мозгов»Низкая

управленческая культура

Невовлеченность сотрудников

Средняя стоимость подбора составляет:

топ-менеджера 3 800 000 р.,

руководителя - 708 000 р.,

сотрудника среднего звена – 283 000 р.

Средняя стоимость обучения по обязательным программам

обучения стоит в год:

топ-менеджера - 226 212 р.,

руководителя - 224 059 р.,

специалиста - 123 619 р.

Факторы «декапитализации» компанииФакторы «декапитализации» компании

Согласно международной методике Хьюитт, каждый невовлеченный сотрудник

наносит прямой ущерб Компании в 10 000

долларов.

Неэффективность процессов

Текучка персонала

Невовлеченность персонала

3

Структура региональн

ой сети

ФК «УРАЛСИБ»

Точки продаж 2011

Банк 459

Страховая группа 390

Лизинг 46

Факторинг 21

916 точек продаж во всех субъектах РФ

Более 19 тысяч сотрудников

4

2004ФК «НИКойл» и Банковская группа «УралСиб» объявили об интеграции. Образована Финансовая Корпорация «УРАЛСИБ»

Система управления в ФК «УРАЛСИБ»

2011 Новый Кодекс корпоративной этики, сонастроенный с системой управления по ценности Самоосознания Внедрение управления по ЦЕННОСТЯМ в оперативную деятельность – с 2011 г. Изменения реализуются через корпоративную культуру управления по ЦЕННОСТЯМ

1988Создан АКБ «АВТОБАНК». Банку выдана лицензия №30

1993 Основана Нефтяная инвестиционная компания «НИКойл»

2005Пять банков, входящих в состав Корпорации, объединились под брендом БАНК УРАЛСИБ

2006-207Внедрение BSC (Сбалансированной системы показателей)

2009В Корпорации осуществлен переход от управления по целям к управлению по ЦЕННОСТЯМ

5

Система обучения и развития менеджеров в ФК «УРАЛСИБ»

6

Принципы обучения и развития руководителей

Все программы обучения сонастроены с культурой управления по ценностям и стратегией компании.

Соответствие культуре управления по ценностям

Для развития каждой компетенции разработано не менее двух программ обучения.Задания и упражнения в каждой программе ориентированы на осознание и моделирование поведения, описанного в поведенческих индикаторах соответствующих компетенций.

Соответствие Корпоративной модели компетенций

Обучение построено на конкретных примерах и ситуациях, с которыми работают руководители в Корпорации. По запросу программы сонастраиваются с учетом специфики подразделений и видов бизнеса.

Соответствие бизнес-контексту

7

MBI (Управление по инструкциям)

MBO (Управлениепо целям)

MBV (Управлениепо ценностям)

1920 -е

1960-е

XXI век

Управление по ценностям (MBV) – новый инструмент стратегического лидерства. Это не просто новый способ управления компанией, а новый способ понимания и применения знаний (новые компетенции менеджеров!).

Основная цель MBV – внедрение личностных параметров в менеджерское мышление, причем не только на теоретическом уровне, но и в повседневной практике.

MBV можно назвать и философией и практикой менеджмента, связывающей важнейшие ценности организации с ее стратегическими целями.(“Managing by values” Simon L. Dolan and Salvador Garcia, 2002).

Эволюция систем управления

8

Ценностный компонент в обучении

Примеры программ

Кармический менеджмент (Г.М. Роуч)

«Позитивная риторика» (Королихина Л.)

«Ценность и предназначение» (Солихин Т.)

«Интегральное развитие человеческого потенциала» (Бальчюнене Р.)

«Синяя школа образов» (Клодетт Мельхисидек)

«12 архетипов» ( Хегай Е.)

«Нравственное лидерство» ( Хавард А.)

«Ответственное лидерство» (И. Шиянова)

«Радикальное прощение» (Коллин Типпинг)

9

Корпоративная модель компетенций

Модель компетенций – это необходимый и достаточный набор компетенций, обеспечивающих эффективное выполнение работы.

Корпоративная модель компетенций включает в себя два вида компетенций:

Корпоративные компетенции – это компетенции, которые задают требования ко всем сотрудникам Компании. Корпоративные компетенции основаны на принципах корпоративной культуры управления по ценности самоосознания и описывают личностные качества и мотивацию сотрудников.

Менеджерские компетенции – это компетенции, которые определяют готовность и умение сотрудника исполнять управленческие функции. Это компетенции, которые описывают навыки и умения, необходимые для успешного руководителя.

10

Сохраняет уверенность в себе и позитивный настрой, в том числе и в сложных ситуациях. Транслирует другим конструктивный подход к решению проблем и веру в успех. Сохраняет уверенность в себе и позитивный настрой, в том числе и в сложных ситуациях. Транслирует другим конструктивный подход к решению проблем и веру в успех.

1. Создает положительный образ конечного результата. Транслирует другим свою веру в успех. 1. Создает положительный образ конечного результата. Транслирует другим свою веру в успех.

2. Проявляет уверенность в преодолении сложностей, даже когда другие считают ситуацию безвыходной.

2. Проявляет уверенность в преодолении сложностей, даже когда другие считают ситуацию безвыходной.

4. Контролирует свое поведение, не допускает негативного влияния эмоций на деятельность. 4. Контролирует свое поведение, не допускает негативного влияния эмоций на деятельность.

3. Сохраняет работоспособность и эффективность в ситуациях «неудач», стресса, в условиях временных ограничений и больших объемов работ. Сохраняет веру в свои возможности справиться с ситуацией.

3. Сохраняет работоспособность и эффективность в ситуациях «неудач», стресса, в условиях временных ограничений и больших объемов работ. Сохраняет веру в свои возможности справиться с ситуацией.

5. Обращает внимание сотрудников на позитивные моменты проблемной ситуации, указывает на новые возможности. 5. Обращает внимание сотрудников на позитивные моменты проблемной ситуации, указывает на новые возможности.

«Позитивное мышление»

11

Вдохновляет на достижение высоких целей. Умеет вести за собой. Вдохновляет на достижение высоких целей. Умеет вести за собой.

1. Личным примером вдохновляет и эмоционально заряжает сотрудников на достижение высоких результатов в работе.

1. Личным примером вдохновляет и эмоционально заряжает сотрудников на достижение высоких результатов в работе.

2. При обсуждении вопросов с другими (коллегами, партнерами) открыто обозначает занимаемую позицию. Находит сторонников и заручается их поддержкой для продвижения своих идей.

2. При обсуждении вопросов с другими (коллегами, партнерами) открыто обозначает занимаемую позицию. Находит сторонников и заручается их поддержкой для продвижения своих идей.

3. Верно оценивает потенциал сотрудников, ставит развивающие задачи, делегирует необходимые полномочия.

3. Верно оценивает потенциал сотрудников, ставит развивающие задачи, делегирует необходимые полномочия.

4. Своевременно предоставляет сотрудникам сбалансированную обратную связь, поощеряет успехи, поддерживает инициативы. Открыто обсуждает возникающие в работе трудности и сбои.

4. Своевременно предоставляет сотрудникам сбалансированную обратную связь, поощеряет успехи, поддерживает инициативы. Открыто обсуждает возникающие в работе трудности и сбои.

5. Мотивирует сотрудников с учетом их личностных особенностей и потребностей, используя различные инструменты материальной и нематериальной мотивации.

5. Мотивирует сотрудников с учетом их личностных особенностей и потребностей, используя различные инструменты материальной и нематериальной мотивации.

«Лидерство»

12

Матрица программ обучения менеджеров

13

Результаты оценки 360 менеджеров

Результаты оценки 360 градусов

3,663,69

3,623,61

3,81

3,295

3,575

3,685 3,665 3,715

3,495

3,4

3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

Стрем

ление к

самоосо

знан

ию

Здор

овый образ

жизн

и

Позити

вное м

ышление

Приверженность

Лидерств

о

Ориента

ция на р

езул

ьтат

Ответ

ствен

ность

Командность

Коммуника

ция

Организа

ция и план

ирование

Системность

мышлен

ия

Клиенто

ориенти

рованность

Компетенции

Сред

нее

знач

ение

14

Ключевые компетенции 2012 года

Организация и планирование – обеспечивает достижение целей в установленные сроки за счет грамотного планирования, четкой организации и поэтапного контроля

Лидерство – вдохновляет других на достижение высоких целей

Ответственность – берет на себя ответственность за свои действия и работу сотрудников

Командность – проявляет уважение к окружающим, учитывает их потребности в совместном взаимодействии

15

Новые программы в 2012 г.

Программа Развиваемая компетенция

Роль и ответственность руководителя Стремление к самосознанию, Ответственность

Управление организационными конфликтами (2 ступень) Командность, Приверженность

Управление изменениями Лидерство, Позитивное мышление

Инструменты группового обсуждения Командность, Системное мышление

Эффективные стратегии совладания со стрессом Стремление к самоосознанию, Здоровый образ жизни

Предоставление и получение обратной связи Стремление к самоосознанию, Лидерство

Наставничество Лидерство, Коммуникация

Ответственное лидерство Ответственность, Лидерство

Программа повышения педагогического мастерства (МИРБИС) (Сергеев А.)

Стремление к самосознанию, Лидерство

Президентская программа подготовки управленческих кадров (МИРБИС)

Системность мышления, Организация и планирование

«Ситуационное руководство» CBSD (Астахова С.) Лидерство, Командность

«Позитивная риторика» (Королихина Л.) Позитивное мышление, Здоровый образ жизни

«12 архетипов» ( Хегай Е.) Стремление к самоосознанию, Лидерство

«Тонус-менеджмент» (Николаев П.) Позитивное мышление, Здоровый образ жизни

«Личная харизма: лидерство и власть» (Серегина И., Нигматянув Д.)

Ответственность, Лидерство

«Тренинг персональной эффективности и влияния» (Step Up consulting)

Стремление к самосознанию, Ответственность

«Четыре типа интеллекта» (Step Up consulting) Системное мышление. Здоровый образ жизни

«Радикальное прощение» (Коллин Типпинг) Стремление к самоосознанию. Позитивное мышление

«Живой кодекс» (И. Шиянова) Приверженность. Командность

«Ответственное лидерство» (И. Шиянова) Ответственность, Лидерство

«Управления изменениями» (П. Николаев) Стремление к самоосознанию. Лидерство

«Эффективная команда» (Teamlab) Командность. Приверженность

16

Мануалы по развитию компетенций

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОСТАВЛЕНИЮ

ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ

РУКОВОДСТВО ПО РАЗВИТИЮ КОМПЕТЕНЦИЙ

ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ

17

Обучение по видам бизнеса (проводится в соответствии с занимаемой должностью)

Обучение по видам бизнеса (проводится в соответствии с занимаемой должностью)

Розничный Бизнес

Корпоративный бизнес

ГИД УРиР

Поддержка бизнеса

Служба Содействия Бизнесу

Служба Комплаенс

Повышение профессиональной квалификации

Программы повышения профессиональной квалификации

• Президентская программа подготовки управленческих кадров РФ ( МИРБИС)• Программа «Риск менеджмент» (РЭА им. Г.К.Плеханова)• Курс повышения квалификации аудиторов (Финансовый университет при Правительстве РФ)• Программы обучения для участников рынка ценных бумаг (НАУФОР и СКРИН)• Обучение и аттестация по программе «Противодействия легализации средств, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» (Новый паритет)• Универсальные центры: семинары и вебинары по всем направлениям банковской деятельности (Институт банковского дела Ассоциации российских банков, Внешаудит, Бизнес Школа Консультант)

18

Информационный портал

18

УЧЕБНЫЙ ПОРТАЛ

УЧЕБНЫЙ ПОРТАЛ

ВИДЕО КОНФЕРЕНЦ

СВЯЗЬ

ВИДЕО КОНФЕРЕНЦ

СВЯЗЬ

ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

ТЕСТЫ ПО ОЦЕНКЕ

ТЕСТЫ ПО ОЦЕНКЕ

19

Управленческий

кадровый резерв

20

Цели и задачи управленческого кадрового резерва

создание системы кадровой преемственности для:

• повышения устойчивости бизнеса и обеспечения непрерывного функционирования компании

• выявления, развития, продвижения и удержания лучших менеджеров ФК «УРАЛСИБ»

• формирование управленческой и профессиональной культуры, поддерживающей развитие Корпорации

• создание системы Управления знаниями Корпорации ключевыми сотрудниками КР

• укрепление имиджа привлекательного работодателя

Цели:

Задачи:

21

Концепция Кадрового резерва

Основа концепцииОриентация на стратегию развития бизнеса и культуры управления по ценностям

Идеология КРКадровая опора, обеспечивающая устойчивость бизнеса

Целевые позицииМ2-М3 ЦО/УЦО (до уровня Руководителя Департамента)М3-М7 Региональная сеть (до уровня Руководителя Филиала)

Подход к формированию КР

• 2 резервиста на одну позицию: один готов через год, второй через 2-3 года

• Кандидаты в КР выдвигаются руководителями + возможность самовыдвижения

• Персональный состав КР определяется по результатам оценки и утверждается Правлением

• Выделение уровней КР по степени готовности резервистов: КР первой очереди (возможность назначения в течение года), КР второй очереди (возможность назначения в течение 2-3-х лет)

• Мобильность резервистов на ряд позиций

22

Подход к продвижению резервистов

При появлении управленческой позиции, на которую сформирован КР, в первую очередь на нее рассматриваются претенденты из числа КР

Подготовка резервистов

Комплексный подход к обучению и развитию на основе ИПР по результатам оценкиСочетание аудиторного обучения с обучением действием и индивидуальным коучингомИспользование современных методов подготовки управленцев

МотивацияРазработка системы материальной и нематериальной мотивации.

Ответственность руководителя в подготовке резервистов

Наставничество и коучинг резервистов руководителями.

Концепция Кадрового резерва

23

Развивающие действия и зоны ответственности (по ИПР)

1. Обучение на рабочем месте

2. Наставничество

3. Обучающие мероприятия

• Делегирование задач со стороны вышестоящего

руководителя• Кросс-функциональная проектная деятельность• Обучение действием (аction learning) –решение

реальных задач бизнеса в специально

сформированной рабочей группе до 6 чел. в

течение определенного периода

• Коучинг• Собственно наставничество• Менторинг

• Семинары• Тренинги• Конференции• Учебные сессии• Самообучение

24

Инструменты работы с Кадровым резервом

Коучинг – раскрытие потенциала человека для достижения поставленных целей через нахождение дополнительных ресурсов

Наставничество – метод оперативного включение человека в выполнение должностных обязанностей на рабочем месте через передачу базовых ЗУН, необходимых для выполнения должностных обязанностей и вовлечение в деятельность организации через ознакомление с Корпоративной культурой

Менторинг – долгосрочное сотрудничество начинающих и более опытных коллег в плане достижения первыми своих познавательных целей, прогресса в личностном развитии и профессиональном росте

25

Программы обучения для Кадрового резерва в 2012 г.

Название программы

1 Программа повышения педагогического мастерства (МИРБИС) (Сергеев А.)

2 Президентская программа подготовки управленческих кадров (МИРБИС)

3 «Ситуационное руководство» CBSD (Астахова С.)

4 «Позитивная риторика» (Королихина Л.)

5 «Интегральное развитие человеческого потенциала» (Бальчюнене Р.)

6 «Фасилитация как ключевая управленческая компетенция» (Курдова М.)

7 «12 архетипов» ( Хегай Е.)

8 «Тонус-менеджмент» (Николаев П.)

9 «Нравственное лидерство» ( Хавард А.)

10 «Личная харизма: лидерство и власть» (Серегина И., Нигматянув Д.)

12 «Тренинг персональной эффективности и влияния» (Step Up consulting)

13 «Четыре типа интеллекта» (Step Up consulting)

15 «Радикальное прощение» (Коллин Типпинг)

16 «Живой кодекс» (И. Шиянова)

17 «Ответственное лидерство» (И. Шиянова)

18 «Тонус-менеджмент» (П. Николаев)

19 «Управления изменениями» (П. Николаев)

20 «Эффективная команда» (Teamlab)

21 «Ценность и предназначение» (Солихин Т.)

22 «Синяя школа образов» (Клодетт Мельхисидек)

26

Результаты

27

Результаты

Уровень вовлеченности

сотрудников Корпорации вырос с

40% до 53% (опрос проводился по

международной методике). Прогноз

составлял 45%

Сохранность ключевого персонала

Корпорации стабильно выше рынка

100%Зона

результативности

2009 2010

87% 93%

0 30% 45% 65%

Сред. РФ 60%

ФК 34%2008

РС 39%2010

Зона разрушения

Зона неопределенности

Зона безразличия

Рег. сеть 23%2008

ЦО 44%2010

ЦО 33%2008

Сохранность сотрудников

Численность сотрудников

(чел.)

Вовлеченность сотрудников ФК

2009 2010

17 985

19 140

ФК 53%2011

ФК 40%2010

91,5%

20112011

19 240

РС 50%2011

ЦО 63%2011

Лучший работодатель России - 83%

28

Уровень вовлеченности

Согласно международной методике Хьюитт, каждый не вовлеченный сотрудник наносит прямой ущерб Компании в 10 000 долларов

Динамика вовлеченности сотрудников ФК «УРАЛСИБ», %

29

Количество сотрудников, участвующих в программах обучения

Количество сотрудников, участвующих в программах обучения, чел.

30

Удовлетворенность обучением

Динамика удовлетворенности обучением

сотрудников ФК Уралсиб, по анкетам

обратной связи (10-бальная шкала)

Динамика удовлетворенности растет за счет:

• увеличения объема программ

• увеличения количества программ

• сонастройки с актуальными потребностями бизнеса

• использования новых, современных подходов к обучению

• оптимального времени

• применения интерактивных форм обучения

• связи обучения с оценкой

31

«УРАЛСИБ» в HR-рейтинге

В 2011 году ФК «УРАЛСИБ» возглавил рейтинг работодателей России (рейтинг проводит компания HeadHunter)

Рейтинг работодателей России – это объективный показатель привлекательности компании как работодателя.

Он включает три индекса:• исследование мнений сотрудников (вовлеченность);• опрос соискателей;• оценку HR-политик компании.

32

Спасибо за внимание