Embed Size (px)
Citation preview
MAKALAH
MANAJEMEN SDM STRATEGIK
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Strategik
Dosen pengampu, ADE FAUJI, SE., MM
DI SUSUN OLEH :
DENNY
11131606
PROGRAM STUDI MANAJEMEN (S1)
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
BINA BANGSA BANTEN
2016
1
2
BAB I
MSDM STRATEJIK
A. KONSEP , PENGERTIAN SDM, MANAJEMEN, DAN MANAJEMEN SDM
Repositioning Perilaku SDMYang perlu dibahas pada hal ini adalah hubungan strategi kompetitif yang menjelaskan bahwa untuk mencapai strategi yang kompetitif dibutuhkan adanya perilaku tertentu dan mereka mengajukan suatu hipotesis tentang model manajemen SDM yang dapat mencapai kondisi organisasi yang mempunyai keunggulan kompetitif. Dalam hal in,ada tiga strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif.1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang
berbeda dari para pesaing.2. Strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang
lebih berkualitas,meskipun produknya sama dengan pesaing.3. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi
produsen dengan penawaran harga produk rendah.Beberapa dimensi peran perilaku karyawan yang diperlukan untuk mendukung penerapan atau implikasi tiga strategi di atas tentu akan berbeda-beda. Ini dapat dilihat sebagai berikut :· Strategi inovasi,perilaku karyawan yang diperlukan adalah tingkat kreativitas
tinggi,berfokus pada jangka panjang,mempunyai tingkat kerjasama yang tinggi,perilaku mandiri,cukup memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas,seimbang dalam orientasi proses dan hasil,penerimaan resiko pada tingkat yang lebih tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasinya,dalam mengelola karyawan sebaiknya memberikan sedikit pengawasan,memilih karyawan yang mempunyai keterampilan tinggi,memberikan sumberdaya yang lebih banyak untuk bereksperimen dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.
· Strategi kualitas,perlu didukung dengan profil perilaku karyawan sebagai berikut : perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus pada jangka menengah,cukup mau melakukan kerjasama,perilaku mandiri,perhatian yang tinggi terhadap kualitas,fokus tinggi terhadap proses,kurang berani mengambil resiko dan cukup komitmen terhadap tujuan organisasi. Sebagai implikasinya, karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemamfaatan karyawan secara lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk membuat output yang sama atau standar.
· Strategi pengurangan biaya,diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus jangka pendek,lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi,cukup memberikan perhatian
3
kualitas,perhatian terhadap kuantitas output lebih tinggi,kurang berani menanggung resiko dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat stabil. Sebagai implikasinya,perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja yang part time,sub kontrak,menyederhanakan pekerjaan dan prosedur pengukuran,melakukan otomatisasi,perubahan aturan kerja dan fleksibelitas penugasan.
a. Pengertian SDM
Merupakan asset yang berfungsi sebagai modal (non material/non finansial) di dalam organisasi bisnis yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan non fisik mewujudkan eksistensi organisasi.
b. Pengertian Manajemen SDM
Proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi tujuan pencapaian tujuan organisasi (Nawawi).
1. Pengertian Manajemen.
Manajemen adalah proses pemberian perintah, pengarahan dan pengendalian berbagai lembaga dalam masyarakat untuk mencapai tujuan (LPPM). Manajemen SDM merupakan program aktivitas untuk mendapatkan SDM, mengembangkan, memelihara, dan mendaya gunakannya untuk mendukung organisasi mencapai tujuan. Proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian sumua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan (James A.F. Stonner).
2. Konsep SDM
Manajemen SDM merupakan program aktivitas untuk mendapatkan SDM, mengembangkan, memelihara, dan mendaya gunakannya untuk mendukung organisasi mencapai tujuan.
Merupakan unsur terpenting dalam seluruh proses administrasi dan manajemen terlepas dalam organisasi apa proses tersebut berlangsung.
4
3. Manajement SDM
Merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi dan uang, sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain.
pengelolaan SDM dalam organisasi menjadi suatu hal yang sangat penting, mengingat manusia mempunyai perasaan, pikiran, bisa malas, bisa rewel, tidak seperti mesin atau sumber daya lain yang dapat diatur sesuka hati pengaturnya.
B. TUJUAN dan KEGIATAN MANAJEMEN SDM
1. Tujuan Manajemen SDM
Merupakan Meningkatkan dukungan sumber daya manusia dalam usaha meningkatkan efektivitasorganisasi dalam rangka mencapai tujuan.
2. Kegiatan Manajemen SDM
a. Persiapan dan pengadaan
b. Pengembangan dan penilaian
c. Pengkompensasian dan perlindungan
d. Kepegawaian
C. KONSEP dan PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK
1. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK
Proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai dengan penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan (Nawawi).
2. KONSEP
5
Manajemen strategik merupakan rangkaian dua perkataan terdiri dari kata “Manajemen” dan “Strategik” yang masing-masing memiliki pengertian tersendiri yang sudah dirangkaikan menjadi satu terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri pula.
3. PENGERTIAN STRATEGIK
Penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai Sasaran dan tujuan (Alfred Chandler) ”.
BAB II
LINGKUNGAN EXTERNAL & GLOBAL SERTA SDM
Komponen Lingkungan Eksternal
Ada dua bentuk lingkungan perusahaan, yaitu :
1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari :
– Tekanan sosiobudaya dan demografi
– Tekanan hukum dan politik
– Tekanan teknologi
– Tekanan ekonomi
1. Tekanan sosio-budaya dan demografi
Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja perempuan, terjadi peningkatan permintaan untuk pekerja rumah tangga, pengasuh bayi .
2. Tekanan hukum dan politik
Misalnya peraturan upah minimum, jalan perusahaan labil. Jika upah minimum regional tidak terpenuhi, terjadi demonstrasi dan pemogokan karyawan. Begitu juga dengan tekanan politik , menyebabkan roda perekonomian tidak stabil.
3. Tekanan teknologi
Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan strategi SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari produksi dan distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam produksi itu sendiri. Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada rancangan pekerjaan. Contoh kemajuan teknologi antara lain komputer (disebut intelijen artifisial) yang pengaruhnya terhadap kinerja karyawan (efektivitas dan efisiensi).
4. Tekanan ekonomi
Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang menentukan sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur mengakibatkan terjadinya pertukaran sumber daya. Kecenderungan implikasi ekonomi sukar ditentukan.
6
7
Peranan SDM Dalam Mengamati Lingkungan
Pasar Kerja
Pasar kerja merupakan sebuah factor yang amat penting dalam menentukan strategi SDM. Empat hal kunci dalam menganalisis sifat pasar kerja :
– Tingkat pengangguran
– Tingkat pendidikan
– Tingkat kedudukan pekerjaan
– Usia dan jenis kelamin.
Faktor persaingan
Secara esensial, Michael Portes dalam Anthony et al (1996) membuat model strategi kompetensi untuk menentukan arena persaingan yang dihadapi perusahaan.
– Perusahaan baru yang potensial masuk pasar
– Pelanggan perusahaan
– Kegiatan para pemasok
– Ketersediaan produk pengganti
Pasar Pelanggan atau Klien
o Siapakah pelanggan yang pasti
o Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang berbeda ?
o Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?
o Karakteristik industri dan pasar seperti apa yang harus secara sadar diketahui ?
o Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami perubahan ?
o Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?
o Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?
Faktor pengaruh ketidak berhasilan sebuah perusahaan melalui efek pada lingkungan
8
• Lingkungan tugas.
• Pasar kerja
• Pasar pelanggan atau klien
• Persaingan
• Pengguna lain
Lingkungan Tugas - berpengaruh langsung terhadap perusahaan, misalnya
Pasar kerja
Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh terhadap perumusan MSDM, mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai kompensasi.
Faktor persaingan
Strategi dan pelaksanaan para pesaing berpengaruh langsung pada perumusan strategi. Jika pesaing membayar gaji atau upah lebih tinggi untuk pekerjaan yang sama, maka perusahaan harus menentukan sikap agar dapat mempertahankan para pekerja yang produktif. Secara esensial, Michael Portes membuat model strategi berkompetisi untuk menentukan arena persaingan yang perlu dihadapi perusahaan, yaitu :
– Perusahaan baru yang potensial masuk pasar
– Pelanggan perusahaan
– Kegiatan para pemasok
– Ketersediaan produk pengganti dari perusahaan bersangkutan.
Pasar pelanggan atau klien
Karakteristik pasar dan industri banyak menentukan startegi perusahaan. Faktor lingkungan ini sangat dekat hubungannya dengan unsur kompetensi karena tekanan persaingan didalam pasar spesifik. Contohnya, pasar menghadirkan sekumpulan tantangan bagi perusahaan dan perusahaan harus mengetahui jawaban pertanyaan-pertanyaan, khususnya yang tekait dengan pasar, misalnya :
– Siapakah pelanggan yang pasti ?
9
– Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang
berbeda ?
– Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?
– Karakteristik industri dan pasar apa yang harus diketahui ?
– Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami sukses ?
– Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?
– Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?
Pengguna lain
Para pengguna , seperti nasabah, organisasi lokal, serikat pekerja, organisasi pemerintah dan organisasi perdagangan dapat sebagai faktor pendorong bagaimana perusahaan seharus beroperasi. Sebagai contoh, kelompok kepentingan khusus mungkin memprotes organisasi pekerja yang menggunakan atau menyewa pekerja. Para anggota masyarakat dapat diharapkan terlibat dalam organisasi lokal yang bersifay sosial untuk penduduk. Sementara itu pemerintah dapat menjalankan peraturan untuk meyakinkan organisasi tsb akan memenuhi harapan pemerintah yang terkait dengan kontribusi perusahaan kepada masyarakat luas. Kelompok pengguna selalu sejalan dengan tekanan masyarakat dan dapat mengikuti tekanan pada perusahaan untuk memperoleh sesuatu yang diharapkan mereka.
Pengguna lain
Banyak para ahli beranggapan kita berada dalam masyarakat terfragmentasi yang semakin meningkat dengan kelompopk-kelompok individu tertentu. Tidak sulit untuk memahami perkembangan kelompok dimana dengan agenda harapan yang saling berbeda akan memberikan tekanan yang meningkat pada organisasi pada masalah yang dihadapi.
BAB III
ANALISIS DAN RENCANA PEKERJAAN
1. Work Flow Analysis & Organization Structure
• Work Flow Analysis
• Proses menganalisa dari proses produksi ( produk dan /jasa):, -mengatur
pengalokasian Sumber daya
A. Kerangka Organisasi
Wadah Kerangka kerja vertikal dan horisontal yang relatif stabil dan formal serta saling terkait diantara jabatan-jabatan yang ada yang dimiliki organisasi.
a. Sentralisasi
Tingkatan dimana kewenangan pembuatan keputusan berada pada level tertinggi dalam organisasi.
b. Departementalisasi
Tingkatan dimana unit-unit kerja dikelompokkan berdasarkan pada fungsi-fungsi yang sama atau aliran pekerjaan yang sama.
2 Meto de Analisa Pekerjaan
a) Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan analisa
pekerjaan yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item tersebut
dikategorikan dalam enam bagian:
Input informasi
Proses mental
Output pekerjaan
Hubungan dengan individu lain
Konteks pekerjaan
Karakteristik-karakteristik lainnya
10
11
3. Analisa aliran pekerjaan
terdiri dari tiga bagian, yaitu :
– Menganalisa Output Pekerjaan, dalam hal ini output berupa produk dari unit
kerja dan terkadang sulit untuk diidentifikasikan.
– Menganalisa Proses Pekerjaan, proses pekerjaan merupakan aktivitas-aktivitas
dimana para anggota dari suatu unit terlibat dalam produksi yang
menghasilkan output.
– Menganalisa Input Pekerjaan, mengidentifikasi input-input yang digunakan
dalam pengembangan hasil unit kerja.
a) Analisis dan Desain Pekerjaan
a. ANALISIS PEKERJAAN :
Prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab dari masing-masing posisi jabatan untuk membuat deskripsi dan spesifikasi jabatan
b. DESAIN PEKERJAAN :
Spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, alat dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan pekerjaan lainnya.
b) Langkah-langkah Analisis Pekerjaan.
Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut
Tinjaulah informasi dasar yang relevan
Memilih posisi yang dapat mewakili
Menganalisis pekerjaan
Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan
Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
12
c) Tujuan Analisa Pekerjaan
Aktivitas Pekerjaan
Perilaku Manusia
Mesin, Perangkat, Peralatan, dan Sarana Bantuan Pekerjaan
Standar Prestasi
Konteks Pekerjaan
Persyaratan Manusia
d) Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan
Wawancara (wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara
kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama,
dan wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui
pekerjaan tersebut).
Kuesioner (Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan
kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan).
Observasi (Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan
yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati).
Catatan laporan partisipan (Merupakan catatan laporan tentang apa yang
pekerja lakukan selama sehari itu).
e) Analisa informasi pekerjaan, terdiri dari dua tipe yaitu :
Job Description, berisi tentang tugas, pekerjaan dan tanggung jawab terhadap
pekerjaan.
Job Specification, berisi tentang pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan
karakteristik yang lain.
b) Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas, pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan dalam pelatihan.
13
4. Job Design
Rancangan pekerjaan adalah spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, bahan-bahan dan perlengekapan yang disyaratkan untuk melakukan pekerjaan, dan hubugan pekerjaan tersebut dengan pekerjaan yang lain.
a) Pendekatan dalam ranacangan kerja
Metpekerjaan yang memaksimalkan efisiensi.
Pendekatan Motivasional, reaksi pada pendekatan-pendekatan
mekanistis bagi rancangan pekerjaan.
Pendekatan Biologis, meminimalkan hambatan fisik pada
pekerja dengan menyusun lingkungan kerja fisik disekitar cara
kerja tubuh manusia.
Pendekatan Perceptual – Motor, merancang pekerjaan dalam
cara yang menyakinkan mereka agar tidak melampaui
kapabilitas dan batasan mental individu-individu.
b) Metode Rancangan Pekerjaan
Perluasan Pekerjaan, Memberikan tambahan aktivitas berlevel
sama sehingga meningkatkan jumlah aktivitas yang mereka
kerjakan.
Rotasi Pekerjaan, Secara sistematis memindahkan pekerja dari
satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
Memperkaya pekerjaan, Merencanakan kembali pekerjaan
dengan cara meningkatkan kesempatan bagi pekerja untuk
mengalami perasaan tanggung jawab, pencapaian, pertumbuhan
dan pengakuan.
BAB IV
PERENCANAAN PEKERJAAN SDM
• Merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam oganisasi.
• Langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin
bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki
berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat.
• Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai (demand)
dan kesediaan (Supply) pada msa yng akan datang, baik jumlah maupun
jenisnya, sehingg departemen SDM dapat merencanakan rekruitmen,
seleksi, pelatihan dan aktivitas yang lain lebih baik. (Wiliam B Werther,Jr
dan Keeth Davis, 2003)
Dari pengertian di atas terihat bahwa
• Perencanaan SDM pada hakikatnya adalah usaha untuk mengantisipasi
kondisi masa depan organisasi/perusahaan, agar selalu kompetitif dalam
melaksanakan bisnisnya, dalam hal ini dapat berupa suatu bentuk program
rencana untuk mengidentifikasi tentang persoalan-persoalan
organisasi/perusahaan, ancaman ancaman (Threats), dan peluang-peluang
(Oportunities) dalam organisasi dan lingkungan organisasi, serta
mengingat erat kaitannya dengan masalah peluang dan hambatan, berarti
perencanaan SDM sangat ditentukan oleh pengaruh internal dan eksternal.
Proses penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang
berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga
kerja yang ada, dengan demikian perencanaan SDM merupakan suatu
strategi pengembangan konstribusi SDM terhadap usaha
organisasi/perusahaan untuk mencapai sukses, dalam kaitan ini berarti
melalui perencanaan SDM, sebuah perusahaan perlu memiliki sejumlah
tenaga kerja yang berkualitas.
14
15
MANFAAF DAN PROSES PERNCANAAN SDM
A. proses perencanaan sdm
1. Landasan utama adalah strategi bisnis dan strategi operasional (taktik)
bisnis, yang harus dijabarkan agar mampu menggambarkan volume dan
beban kerja atau tugas-tugas bisnis yang akan dilaksanakan sekarang dan
dimasa mendatang.
2. The Human Resource Recruitment Process
Rekrutmen SDM adalah praktek atau aktivitias yang dilakukan oleh organisasi dengan maksud utama dari pengidentifikasian dan menarik para karyawan potensial. Aktivitas-aktivitas rekrutmen dirancang untuk memberikan:
B. manfaat prencanaan sdm
1. Meningkatkan sistem informasi SDM yang secara terus menerus
diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien bagi
pencapaian tujuan bisnis perusahaan
2. Meningkatkan pendayagunaan SDM, dalam arti bahwa dengan
perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga kerja
memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi terbaik bagi
pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.
Pengertian pengertian rekrutmen
Rekrutmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga
kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama.
Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk
diseleksi menjadi pegawai.
Tipe-tipe rekrutment
16
a) Wilayah Fungsional Perekrut (Recruiter’s Functional Area). Kebanyakan
organisasi harus memilih apakah perekrut mereka terspesialisasi dalam
SDM atau ahli pada pekerjaan tertentu.
Sifat Perekrut (Recruiter’s Traits). Dua sifat yang menonjol adalah, pertama, ‘keramahan’ yang merefleksikan tingkatan dimana perekrut sepertinya peduli dengan pelamar dan antusias dengan potensinya bagi kontribusi pada perusahaan. Kedua, karakteristik yang disebut ‘informativeness’.
KESIMPUAN
Perencanaan SDM menggunakan prediksi-prediksi penawaran dan
permintaan tenaga kerja guna mengantisipasi kekurangan dan kelebihan
tenaga kerja.
Perencanaan SDM juga dapat bermanfaat dalam menurunkan surplus
tenaga kerja dan menghapuskan kekurangan tenaga kerja.
Program-program rekrutmen organisasional mempengaruhi para pelamar
kerja terutama pada kebijakan personil.
Program rekrutmen organisasional dapat pula memberikan dampak pada
kondisi individu-individu yang melamar bagi posisi-posisi tertentu dengan
menggunakan sumber-sumber rekrutmen yang berbeda.
Organisasi dapat pula menggunakan jasa perekrut dalam mempengaruhi
persepsi-persepsi individu mengenai pekerjaan.
Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM
1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and
forecasting.
17
2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen
kandidat secara internal atau eksternal.
3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui
wawancara seleksi awal.
4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan
ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi
syarat.
5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor
atau interview lanjutan pada kandidat.
Sumber-sumber rekrutmen
Sumber-sumber internal versus eksternal. Secara umum, bergantung dengan sumber-sumber internal menawarkan beberapa keunggulan bagi perusahaan. Pertama, sumber tersebut menghasilkan contoh pelamar yang dikenal baik oleh perusahaan.
Pelamar-Pelamar Langsung dan Penyerahan. Pelamar langsung adalah individu-individu yang melamar bagi lowongan pekerjaan tanpa pemberitahuan dari organisasi. Penyerahan adalah individu-individu yang disarankan untuk melamar bagi sebuah pekerjaan oleh seseorang dalam organisasi
BAB V
ANALISIS KEBUTUHAN SDM
A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi itu.
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara lain:
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk membantu organisasi dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin berperannya sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan semakin meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer memberikan perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas kemampuan manajerial dan pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan dengan pengelolaan sebagian besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi.
Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua kriteria tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif yang berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan cepat tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan dari keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk mengatasi kebutuhan-kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai karyawan yang benar pada saat yang tepat untuk melaksanakan rencana organisasi.
18
19
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.
b. Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.
c. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.
d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.
2. Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan
20
tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Karyawan yang akan pension
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus dicari p enggantinya.
b. Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal.
c. Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja yang usianya relative masih muda.
B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan.
Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis dapat dibagi menjadi 3, yakni:
21
1. Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di dalam masyarakat.
2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja
3. Perlakuan atas sumber daya manusia.
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.
BAB VI
Rekrutmen, Seleksi & Penempatan
Rekrutmen
Rekrutmen atau Recruitment adalah “Sebuah Proses mencari dan menarik (membujuk mereka untuk melamar) Pelamar yang memenuhi syarat untuk mengisi jabatan tertentu”
(A.S Ruly, 2003), hal. 144
Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk di- seleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatnya sejumlah calon (M.T.Efendi H 2000), hal 96
1. Suatu proses mencari dan menarik pelamar yang memenuhi persyaratan.
2. Suatu proses mendapat tenaga kerja yang kualifaid.
3. Suatu proses mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi
untuk mengajukan lamaran
4. Suatu proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel
untuk dipekerjakan
5. Suatu proses penemuan dan menarik para pelamar yang memiliki
kualifikasi.
Perekrutan menjadi salah satu aktivitas yang sangat penting dalam manajemen SDM, sebab merupakan awal dari aktivitas untuk men-Dapatkan tenaga kerja/karyawan yang tepat, guna mengisi jabatan Yang kosong dan/atau jabatan yang ada.
Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM:
1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and
forecasting.
2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen
kandidat secara internal atau eksternal.
3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui
wawancara seleksi awal.
22
23
4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan
ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi
syarat.
5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor atau
interview lanjutan pada kandidat.
PENENTUAN PERSYARATAN JABATAN
Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliput keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan.
Persyaratan jabatan mutlak perlu untuk :
Mengidentifikasi pegawai yang dibutuhkan dan terkait dengan siapa yang
dibutuhkan dan dimana mereka berada.
Dianalisis dari informasi analisis jabatan, yaitu job diskription, job specification
dan job performance standard, serta juga melalui masukan manajer terkait.
Kebijakan-Kebijakan Personil
Kebijakan-kebijakan personil adalah suatu istilah generik yang kita gunakan untuk menunjuk pada keputusan-keputusan organisasional yang mempengaruhi sifat lowongan kerja dimana individu-individu direkrut. Kebijakan-kebijakan personil terdiri dari:
• Perekrutan Internal versus Eksternal
• Lead-the-Market Pay Strategy, merupakan kebijakan pengupahan yang
lebih tinggi daripada upah terkini di pasar – pendekatan ini memiliki
keunggulan yang berbeda dalam perekrutan.
• Employment –at-will policies, menyatakan bawah pihak lain dalam
hubungan tenaga kerja dapat berakhir dimana hubungan sepanjang waktu,
tanpa memandang penyebab.
24
• Image advertising adalah penting bagi perusahaan dalam kompetisi pasar
tenaga kerja yang tinggi dimana memandang diri mereka memiliki kesan
yang buruk.
PROSES REKRUTMEN
• Menentukan dan mengkategorikan kebutuhan-kebutuhan SDM jangka
panjang dan jangka pendek.
• Bersiap terhadap perubahan kondisi dalam pasar tenaga kerja. Pasar tenaga
kerja adalah wilayah geografis dimana karyawan direkrut bagi pekerjaan
tertentu.
• Mengembangkan iklan-iklan dan literatur rekrutmen yang tepat.
• Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari masing-masing sumber
rekrutmen.
• Menindaklanjuti pada para pelamar untuk mengevaluasi efektivitas usaha-
usaha rekrutmen.
PENGERTIAN DAN FUNGSI SELEKSI
Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui perekrutan, baik perkrutan internal maupun eksternal (untuk pegawai baru atau promosi, pemindahan, atau lainnya).
Fungsi seleksi terkait dengan berbagai tahapan-tahapan tertentu diantaranya :
1) Penentuan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan
2) Penentuan jenis orang yang dibutuhkan
3) Penentuan alat dan langkah-langkah/prosedur seleksi
Kebijakan Seleksi
Faktor-faktor yang diperlukan manajemen untuk mempertimbangkan dalam pengembangan kebijakan seleksinya antara lain:
EEO(Equal Employment Oportunity) Apa pendekatan dan perilaku
perusahaan ketika dengar pendapat dengan perempuan? Kaum minoritas?
25
Individu-individu yang cacat? Apakah mereka akan masuk dalam seleksi
criteria?
Kualitas individu. Apakah perusahaan ingin mempekerjakan lulusan
terbaik MBA dari universitas terbaik? Lulusan SMA?
Sumber individu. Apakah perusahaan ingin mempromosikan dari dalam
organisasi? Atau gabungan antara sumber internal dan eksternal?
Manajemen peraturan. Siapa dalam perusahaan yang akan membuat
keputusan akhir untuk mempekerjakan? Apa peran dari departemen SDM?
Teknik-teknik seleksi. Akankah wawancara beragam diterapkan? Akankah
tes psikologi digunakan?
Konsultan Tenaga Kerja. Apakah agen tenaga kerja eksternal, konsultan
rekrutmen manajemen atau konsultan pencari eksekutif digunakan?
Hubungan industrial. Apakah terdapat pembatasan-pembatasan atau
persyaratan keanggotaan serikat buruh mengenai karyawan?
Isu-isu hukum. Apakah terdapat hambatan atau persyaratan hukum
mengenai karyawan?
Tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi. Apakah kebijakan dan praktek
seleksi perusahaan sesuai dengan tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi?
Biaya. Berapa biayanya? Siapa yang akan menanggung biaya?
Perencanaan & Pengembangan Karir
Pengembangan karyawan adalah kontribusi utama bagi suatu strategi bisnis yang didasarkan pada pengembangan modal intelektual, membantu mengembangkan bakat manajerial, danmengizinkan karyawan untuk memiliki tanggung jawab atas karir mereka.
Apakah hubungan antara Pengembangan, pelatihan dan Karir ?
• Pengambangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman kerja,
hubungan dan penilaian dari kepribadian dan kecakapan yang membantu
para karyawan mempersiapkan masa depan.
• Sedangkan pelatihan secara tradisional, memfokuskan pada membantu
kinerja karyawan pada pekerjaan mereka yang sekarang.
26
• Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan bagi perubahan
dalam pekerjaan mereka sekarang, yang mungkin diakibatkan dari
teknologi baru, rancangan pekerjaan, pelanggan baru, atau produk pasar
baru.
• Sedangkan sistem manajemen karir adalah sistem untuk menjaga dan
memotivasi karyawan dengan mengidentifikasikan dan memenuhi
kebutuhan pengembangan mereka.
Pentingnya Pengembangan dan Perencanaan Karir
Perencanaan dan pengembangan karir melibatkan dua proses:
Perencanaan karir (berpusat pada karyawan) dan
Manajemen karir (berpusat pada organisasi).
• Pengembangan dan perencanaan karir seharusnya dilihat sebagai
proses yang menyatukan kepentingan dan keterampilan karyawan
dengan kebutuhan organisasi.
• Pengembangan dan perencanaan karir berperan dalam bagian yang
utama dalam menjamin bahwa organisasi memiliki angkatan kerja
yang kompetitif dan berpengetahuan.
PENGERTIAN KARIR MANAJEMEN
Karir : merupakan posisi pekerjaan seorang individu yang telah ditekuninya selama bertahun-tahun.
Manajemen Karir : Proses memberikan kemudahan pada karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan keterampilan dan minat
27
karir mereka, dan untuk menggunakan keterampilan-keterampilan dan minat tersebut secara lebih efektif.
Pengembangan Karir : perjalanan panjang dari aktivitas yang memberikan kontribusi pada penemuan, pembangunan, keberhasilan dan pemenuhan karir seseorang.
Perencanaan Karir : Proses perenungan dimana seseorang menyadari keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya, dan membangun rencana-rencana tindakan untuk meraih tujuan-tujuan tertentu.
Perencanaan SDM dan Pengembangan serta Perencanaan Karir.
Para karyawan dan organisasi memberikan perhatian yang lebih besar pada pengembangan dan perencanaan karir dikarenakan:
Karyawan semakin memperhatikan tentang kualitas hidup mereka
Terdapat persyaratan dan peraturan eeo
Tingkat pendidikan dan aspirasi karyawan meningkat
Pekerja membuat transisi dari karir vertical ke karir menyamping
Organisasi memiliki perasaan yang lebih tinggi pada kewajiban terhadap
karyawan
Kurangnya pekerja yang terampil menghasilkan perang bakat secara global
Karyawan yang lebih tua mengalami periode menganggur yang lebih lama,
pencarian kerja yang lebih lama, dan lebih sedikit wawancara pekerjaan
Apa sajakah Sistem Perencanaan Pengembangan dan Manajemen Karir itu ?
Self assessment mengacu pada kegunaan informasi oleh karyawan untuk
menentukan apakah kepentingan karir mereka, nilai, bakat, dan
kecenderungan perilaku.
Reality chek mengacu pada informasi yang diterima karyawan tentang
bagaimana perusahaan mengevaluasi keterampilan dan pengetahuan
28
mereka dan dimana mereka menyesuaikan ke dalam rencana-rencana
perusahaan. Biasanya informasi ini diberikan oleh manajer karyawan
sebagai bagian dari penilaian kinerja.
Goal setting mengacu pada proses dari pengembangan tujuan karir jangka
pendek dan jangka panjang dari karyawan. Tujuan-tujuan ini biasanya
berhubungan dengan posisi-posisi yang diinginkan, tingkat aplikasi
keterampilan, rancangan pekerjaan, atau akuisisi keterampilan. Tujuan-
tujuan ini biasanya dibahas dengan manajer dan ditulis kedalam rencana
pengembangan.
Action plan meliputi satu atau kombinasi dari pendekatan-pendekatan
pengembangan.
Apakah Faktor-faktor dalam pengembangan karir ?
Faktor-faktor pengembangan karir :
1. Kinerja
2. Eksposure
3. Kualifikasi
4. Reputasi Pengusaha
5. Nepotisme
6. Mentor
7. Mengambil hati
8. Pengembangan
9. Pengalaman internasional
10. Keterampilan bahasa
11. Keterampilan mengetik dan komputer
12. Jaringan
13. Rancangan tujuan
14. Keterampilan perencanaan keuangan
15. Golf
16. Penampilan
29
Apakah hubungan Karir dengan Manajemen Sumber Daya Manusia?
Manajemen SDM menawarkan banyak peluang-peluang yang menarik
tetapi juga memiliki keterbatasan.
Hanya sedikit praktisi manajemen SDM yang menjadi direktur operasional
atau mencapai status yang lebih tinggi dibandingkan rekan mereka dalam
struktur manajemen yang lain.
30
BAB VII
Teknik Wawancara
Wawancara merupakan istilah yang diciptakan dalam bahasa Indonesia untuk menggantikan kata asing Interview (dari bahasa Belanda atau Inggris), yang digunakan oleh pers Indonesia sampai akhir tahun 1950-an. Orang yang mewancarai disebut Pewawancara (interviewer) dan yang diwawancarai disebut pemberi wawancara (interviewee) atau disebut juga responden.
Jadi, wawancara adalah tanya jawab dengan seseorang untuk mendapatkan keterangan atau pendapatnya tentang sesuatu hal atau masalah. Wawancara sering kali diasosiasikan dengan pekerjaan kewartawanan untuk keperluan penulisan berita atau feature yang disiarkan dalam media massa. Tetapi wawancara juga dapat dilakukan oleh pihak lain untuk keperluan, misalnya, penelitian, atau penerimaan pegawai.
Yang Harus di Perhatikan Sebelum Wawancara :
1. Kenali topik wawancara yang akan dilakukan.
2. Baca berkas masalah pokok tentang wawancara
3. Buka kliping soal hal-hal yang berkaitan dengan topic wawancara
4. Tetapkan apa yang ingin Anda ketahui melalui wawancara
Menyusun Kerangka Wawancara :
Kerangka (outline) merupakan penjabaran topik. Topik diuraikan menjadi sejumlah sudut tekanang/sudut pandang (angle). Setiap angle dikembangkan menjadi pertanyaan. Kerangka juga berfungsi untuk menciptakan angle apa yang patut masuk dalam wawancara, kemudian mengembagkan pertanyaan dalam cakupan angle tersebut. Hal ini penting dilakukan, karena akan membantu Anda dalam menyusun wawancara secara teratur, tidak keluar dari topik. Selain itu juga akan memudahkan Anda berpikir secara jelas dan fokus terhadap topik wawancara.
Ketika Memulai Wawancara Ada Beberapa Hal yang Harus di Perhatikan :
1. Menjaga Suasana
31
Ini sangat penting dalam pelaksanaan wawancara dibuat lebih rileks, sehingga berjalan dengan santai tidak terlalu formal meskipun membahas masalah yang serius. Untuk menciptakan suasana yang nyaman dan baik memerlkan waktu, karena itu sebelum memasuki materi yang akan dipercakapkan lebih enak kalau dibuka dengan hal-hal yang umum. Misalnya, soal keadaan nara sumber baik itu masalah kesehatan, hobi dan sebagainya yang mungkin menyetuh hati.
Meski sifat basa-basi ini diperlukan untuk menarik simpati supaya nara sumber sehibngga tidak terlalu pelit dengan pernyataan atau pendapat baru. Kecuali kalau pewawancara sudah sangat dekat basa-basi itu bisa dikurangi, lebih-lebih kalau memang waktu untuk wawancara sangat terbatas, pewawancara harus tanggap. Itupun juga kita dibicarakan sebelum melangsungkan wawancara. Dalam menjaga suasana ini sudah selayaknya dilakukan, antara lain jangan membuat nara sumber marah atau tersinggung, sehingga percakapan langsung diputus. Jangan marah-marah atau memojokkan nara sumber.
2. Bersikap Wajar
Dalam wawancara seringkali berhadapan dengan nara sumber yang benar-benar pakar, tetapi tidak jarang yang dihadapi tidak menguasai persoalan. Namun demikian tidak perlu rendah diri atau merasa lebih tinggi dari nara sumber, seharusnya bisa mengimbangi atau mengangkatnya. Pewawancara juga harus bisa mencegah supaya nara sumber tidak berceramah, karena itu persiapan menghadapi berbagai karakter ini sangat diperlukan.
Karena itu dalam persiapan wawancara ini diperlukan,menguasai materi, selain menguasai nara sumber dan pandai-pandai membawakan diri agar tidak direndahkan. Apabila menghadapi nara sumber yang tidak menguasai masalah bisa mengarahkan tetapi tanpa harus menggurui, sehingga bisa memahami persoalan yang akan digali.
3. Memelihara Situasi
Secara sadar sering terbawa emosi, sehingga lupa sedang menghadapi nara sumber, karena itu dalam wawancara harus pandai-pandai memelihara situasi supaya mendapat informasi yang dibutuhkan dan jangan sampai terjebak ke dalam situasi perdebatan dengan nara sumber yang diwawancarai. Juga perlu dihindari situasi diskusi yang
32
berkepanjangan atau bertindak berlebihan sampai menjurus ke arah interograsi apalagi menghakimi.
Misalnya, wawancara dengan seorang direktur rumah sakit terkait dengan kasus flu burung, karena etika kedokteran, sehingga harus dijaga dirahasiakan. Namun pewawancara memaksakan kehendak, sehingga menimbulkan ketegangan dan menghakimi direktur tersebut, bukan mendapat informasi malah tidak mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Dalam menghadapi kasus seperti itu pewawancara harus mampu mencari celah untuk kembali pada situasi, agar mendapatkan informasi yang lebih jelas.
4. Tangkas Menarik Kesimpulan
Pada saat wawancara berlangsung dituntut untuk secara setia mengikuti setiap jawaban yang diberikan nara sumber untuk menarik kesimpulan dengan tangkas. Dengan kesimpulan yang tepat wawancara terus bisa dilanjutkan secara lancer. Kesalahan yang sering dilakukan wartawan pada saat mengambil kesimpulan kurang tangkas, sehingga nara sumber harus mengulang kembali apa yang telah disampaikan. Kalau itu terjadi berulangkali maka akan membuat nara sumber bosan, sehingga wawancara tidak berkembang, membuat pintu informasi menjadi tertutup. Akibat yang paling parah kehilangan sumber berita, karena nara sumber takut salah kutip. Bagi nara sumber yang teliti dan kritis, satu persatu kalimat akan menjadi pengamatan. Salah kutip ini harus dihindari dalam setiap wawancara, Jangan takut minta pernyataan diulang atau bahkan ada kata yang kurang jelas seperti ucapan bahasa Inggris harus selalu dicek kebenaran arti dan ejaannya.
5. Menjaga Pokok Persoalan
Menjaga pokok persoalan sangat penting dalam setiap wawancara agar dalam menggali informasi mendapatkan informasi sebanyak-banyaknya dan hasil yang memuaskan. Seringkali dalam menjaga pokok persoalan ini diliputi perasaan rikuh kalau kebetulan ayng diwawancari pejabat atau mempunyai otoritas dalam hal tertentu. Serngkali untuk menjaga situasi ini ada anjuran pewawancara mengikuti apa yang dikatakan nara sumber. Meski harus mengikuti pembicaraan nara sumber diharapkan tidak lari dari pokok persoalan bahkan berusaha mempertajam pokok masalah, agar tetap mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Contohnya, untuk mendapat gambaran yang lebih jelas tentang kerusakan
33
lingkungan, pada awalnya memang bercerita tentang lingkungan tetapi di tengah-tengah pembicaraan membelok ke arah lain dan menyimpang dari pokok persoalan. Kalau sudah demikian maka yang dilakukan segera mengembalikan inti persoalan.
6. Kritis
Sikap kritis perlu dikembangkan dalam wawancara agar mendapat informasi yang lebih terinci dan selengkap-lengkapnya. Untuk itu diperlukan kejelian dalam menangkap persoalan yang berkaitan dengan pokok pembicaraan yang sedang dikembangkan. Jeli dan kritis merupakan kaitan dengan kemampuan menangkap setiap kata dan kalimat yang disampaikan oleh nara sumber. Kekritisan tersebut tidak hanya menyangkut pokok persoalan, tetapi juga menangkap gerakan-gerakan yang diwawancarai. Berkait dengan pokok persoalan kalau kritis menangkapnya maka bisa meluruskan data bila nara sumber salah mengungkapkannya. Baik itu tentang angka, tempat kejadian dan sebagainya. Ini penting sebagai bahan untuk menuliskan laporan, sehingga benar-benar utuh dan penuh warna. Kalau perlu ketika nara sumber sedang memberikan keterangan dalam keadaan gelisah, terus menerus mengepulkan asap rokok dan sebagainya, hal ini harus ditangkap sebagai isyarat yang bisa dituangkan dalam tulisan. Dengan demikian pembaca mendapat gambaran utuh dan laporan tidak kering.
7. Sopan Santun
Dalam wawancara sopan santun perlu dijaga, karena ini menyangkut etikat pergaulan di dalam masyarakat yang harus mendapat perhatian dan dipegang teguh. Dalam menghadapi nara sumber kendali sudah mengkenal betul, tidak bisa bersikap sembarangan, sombong atau perilaku yang tidak simpatik lainnya. Bila akan merokok, sementara nara sumber tidak merokok harus minta izin. Apalagi kalau ruangan tempat wawancara ber-AC maka sopan santun perlu dijaga. Di awal maupun di akhir wawancara jangan lupa mengucapkan rasa terima kasih kepada nara sumber,. Karena telah memberikan kesempatan dan mendapatkan informasi dari hasil wawancara. Pada akhir wawancara pesan kepada nara sumber untuk tidak keberatan dihubungi bila ada data yang diperlukan ternyata masih kurang.
34
Hal-hal praktis yang perlu mendapat perhatian dalam mengadakan wawancara berkaitan dengan sopan santun:Tidak perlu gusar bila nara sumber yang menjadi target wawancara menolak dengan alasan sibuk. Mencoba dan mencoba lagi, agar diberi waktu untuk wawancara merupakan suatu upaya, sampai mendapat kesempatan untuk membuat perjanjian waktu.
35
BAB VIII
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang baik.
Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan, mengembangkan pekerjaannya.
Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat 9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan
Menurut Marzuki Pelatihan adalah pengajaran atau pemberian pengalaman kepada seseorang untuk mengembangkan tingkah laku (pengetahuan, skill, sikap) agar mencapai sesuatu yang diinginkan. Pelatihan bagi karyawan merupakan
36
sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan (development) merupakan fungsi operaasional kedua dari manajemen personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan Program pengembangan karywan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan atau suatu instansi pendidikan saat ini maupun untuk masa depan. Setiap personil perusahaan/ intansi pendidikan dituntut agar dapat bekerja secara efektif, efisien, kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing sebuah perusahaan/ instansi pendidikan semakin besar.
Jadi definisi pengembangan adalah usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual , dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan / jabatan melalui pendidikan dan latihan. Selain itu pengembangan (development) juga dapat diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan. Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan (unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). Dari pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).
Menurut Hani Handoko pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.
37
Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.
Menurut Mariot Tua Efendi H latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang.
2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM
Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuannya sebagai berikut :
a. Tujuan Pelatihan SDM
Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan
teknologi.
Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu
dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.
Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten
dalam pekerjaan.
Membantu memecahkan persoalan operasional.
Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi.
b. Tujuan Pengembangan SDM
Meningkatkan produktivitas.
38
Meningkatkan mutu tenaga kerja
Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM
Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat
dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan
baik.
Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik
Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).
Adapun perbedaan Tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum
1. Pelatihan.
Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.
Sasaran : Peningkatan kinerja jangka pendek.
Orientasi : Kebutuhan jabatan sekarang.Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.
2. Pengembangan.
Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Sasaran : Peningkatan kinerja jangka panjang.
Orientasi : Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi:
Jenis Pelatihan dan Pengembangan SDM
1. Pelatihan dan Pengembangan Keahlian.
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas
39
2. Pelatihan dan Pengembangan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet
3. Pelatihan dan Pengembangan Lintas Fungsional.
Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.
4. Pelatihan dan Pengembangan Tim.
Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
5. Pelatihan dan Pengembangans Kreatifitas.
Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan.
Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan
Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen.
1. Metode praktis (on the job training)
2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the
job training)
40
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:
1. Efektivitas biaya.
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
6. Prinsip-prinsip belajar
Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan
2. Latihan instruksi pekerjaan
3. Magang (apprenticeships)
4. Coaching
5. Penugasan sementara
Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah:
1. Metode studi kasus
2. Kuliah
3. Studi sendiri
4. Program computer
41
5. Komperensi
6. Presentasi
Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.
42
BAB X
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
Pengertian Karir
Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.
Pengertian Perencanaan Karir
Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian.
Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam objective events yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan karir merupakan proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut.
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama yaitu:
43
1.Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)
Perencanaan karir individual terfokus pada individual yang meliputi latihan diagnostic, dan prosedur untuk membantu individual tersebut menentukan “siapa kami” dari segi potensi dan kemampuannya.
Perencanaan karir individual meliputi :
a.Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career anchor)
b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi.
2. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career Planning)
Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang.· Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :
a.Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.
b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-jalur karir tradisional atau jalur karir yang baru.
c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis
d.Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the jobtraining yang diberikan oleh perpindahan karir vertical dan horizontal
Faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Merencanakan Karir
Berikut ini adalah beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan dalam merencanakan karir, yaitu :
1. Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai. Tujuan yang realistis namun sekaligus menantang akan menimbulkan motivasi untuk meraihnya.
2. Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap yang harus dimiliki. Jika ingin meniti karir dalam bidang tertentu, katakanlah dalam bidang pemasaran.
44
3. Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula oleh jejaring yang kita miliki. Sejauh mana orang lain mengenal diri kita, sejauh mana orang lain mengenal kemampuan kita.
4. Peluang adalah faktor yang relatif ”uncontrollabel,” diluar kendali kita.
5. Berikutnya adalah konsistensi dan feksibilitas. Sengaja kedua hal ini penulis satukan, mengingat disatu sisi hal ini sesungguhnya tidak saling terpisahkan namun disisi lain kita pun harus jeli kapan harus tetap konsisten dan kapan bisa fleksibel.
Manfaat Perencanaan Karir
Manfaat perencanaan karir sangat penting bagi individu maupun organisasi. Martoyo (2007) mengemukakan bahwa terdapat tujuh manfaat atas dilakukannya perencanaan karir, antara lain:
1. Mengembangkan para pegawai yang dapat dipromosikan, dapat membantu suplai karyawan internal, terutama mereka yang cukup potensial.
2. Menurunkan perputaran karyawan, perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan, akan meningkatkan loyalitas pada organisasi di mana mereka bekerja.
3. Mengungkap potensi karyawan, dengan adanya perencanaan karir yang jelas dan mantap akan mendorong karyawan secara individual maupun kelompok untuk menggali kemampuan potensial masing-masing untuk dapat mencapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan.
4. Mendorong pertumbuhan, perencanaan karir yang baik akan mendorong semangat kerja karyawan untuk dapat tumbuh dan berkembang serta meningkatkan kompetensi sumber daya manusia yang sangat dibutuhkan oleh suatu jabatan.
5. Mengurangi penimbunan, perencanaan karir dapat mengangkat kembali para karyawan yang berkualifikasi untuk maju, sehingga tidak tertimbun tanpa harapan.
6. Memuaskan kebutuhan karyawan, dengan adanya perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu.
45
7. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui, yang berarti perencanaan karir dapat membantu para anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan yang lebih penting.
Pengertian Pengembangan KarirAndrew J. Dubrin (1982) mengemukakan bahwa pengembangan karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.
Definisi yang semakna bahwa pengembangan karir adalah suatu langkah yang ditempuh perusahaan untuk menghadapi tuntutan tugas karyawan dan untuk menjawab tantangan masa depan dalam mengembangkan sumber daya manusia di perusahaan yang merupakan suatu keharusan dan mutlak diperlukan (Siagian, 2001).
Pengembangan karir juga dapat didefinisikan sebagai pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan, karena perencanaan dan pengembangan karir menguntungkan individu dan organisasi (Simamora, 2006).
46
BAB XI
MANAJEMEN KOMPENSASI
Pengertian kompensasi dan manajemen kompensasi
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.
Tujuan kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) adalah antara lain :
Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedang pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya itu.
Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
47
Tujuan manajemen kompensasi
Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
Mengikuti Aturan Hukum
System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
Memfasilitasi Pengertian
System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
Prinsip-prinsip dalam penerapan manajemen kompensasi
Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah siginifikan. Semakin tinggi kompensasi semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan; ceteris paribus. Derajat kepuasan yang semakin tinggi akan semakin meningkatkan motivasi karyawan dalam meraih kinerja yang tinggi.
Dalam penerapannya maka manajemen kompensasi memiliki prinsip- prinsip :
1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan.
2. Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan.
3. Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan.
Agar tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individual terujud sesuai harapan maka dalam sistem penghargaan atau kompensasi, yang idealnya merupakan kesepakatan pihak manajemen dan karyawan, perusahaan perlu menyediakan kebijakan yang meliputi:
Tingkat kompensasi yang cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup layak
karyawan; Keadilan dengan pasar kerja eksternal.
Keadilan internal sesuai dengan kondisi perusahaan.
48
Metode kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa) dikenal metode tunggal dan metode jamak.
a. Metode Tunggal
Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan.
b. Metode Jamak
Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal bahkan hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-perusahaan diskriminasi.
Jenis-jenis kompensasi
Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial.
Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus).
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar
49
jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
a) Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan.
b) Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.
c) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. Penghargaan itu diberikan untuk berbagai macam tujuan.
Upah Minimum Regional (UMR) dari upah pokok termasuk tunjangan tetap.
Komponen program kompensasi Langsung :
Gaji pokok
Upah
Gaji
Gaji Variabel
Bonus
Intensif
Kepemilikan Saham
Komponen program kompensasi Tidak Langsung :
50
Tunjangan
Asuransi kesehatan
Liburan pengganti
Dana pensiun
Kompensasi pekerja
