Управління проектами

24 © С.Д. Бушуев, Р.Ф. Ярошенко, Н.П.Ярошенко

УДК005.8:316.422

С.Д. Бушуев, Р.Ф. Ярошенко, Н.П. Ярошенко

Киевский национальный университет строительства и архитектуры, Киев

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯОРГАНИЗАЦИЙ – КЛЮЧ К УСПЕХУ

Рассматривается модель оценки компетентности организаций и класса совершенства в областиуправления проектами, программами и портфелями проектов. Приведен пример оценкикомпетентности одной из организаций.

Ключевые слова: компетентность организации, класс совершенства, концептуальная модель,управление проектами, программами и портфелями проектов

ВведениеВ современных системах организационного

управления, корпоративная культура управленияпроектами развития становится критическимфактором успеха. При этом компетентноеорганизационное управление, где скорость реакциина изменения внутреннего и внешнего окруженияорганизации и результативность управлениястановится критическими для достижения успеха.

Многие организации, выполняющие проекты ипрограммы, ограничиваются контролем соблюдениябюджета и сроков, более конкретные свидетельстваэффективности управления проектами встречаютсякрайне редко. Поэтому очень часто реализуютсяпрограммы, ценность результатов которых являетсясомнительной. Именно в условиях экономическогокризиса организации необходимо знать, наскольковысока степень совершенства системы управленияпроектами, какими преимуществами следуетвоспользоваться, а какие недостатки требуетсяустранить, — в общем, что необходимо сделать,чтобы система управления проектами обеспечивалаконкурентоспособность и устойчивое развитиеорганизации [1].

1. Концептуальная схема исследованийС 2006 года в авторы активно внедряются

принципы формирования корпоративной культурыуправления, основанной на технологияхбережливого производства и инновациях. Этопризнанный мировой практикой способ повышенияэффективности бизнеса без значительныхфинансовых вложений.

Внедрение корпоративной культуры сталонеотъемлемой частью развития практически любогопредприятия, его стратегического преобразования.

Рассмотрим реализацию разработанногоавторами подхода на примере группы компаний

Ландгут Украина. За время развертывания системыуправления Ландгут Украина созданаинфраструктура ее реализации в территориальныхединицах, сформированы центры компетенцийсистемы управления, подготовлены исертифицированы руководители и менеджерыцентра компетенций.

Подходы, наработанные в ходе реализациисистемы управления Ландгут Украина, положены воснову проекта развития, разработки стандартовкачества и сервиса, разработки новой системымотивации.

В рамках создания новой корпоративнойкультуры и ментального пространства длямасштабного изменения образа мышлениясотрудников.

Изменения уже сегодня коснулись каждого изсотрудников. Сегодня компания уверена в своихсилах, каждый день осознавая фантастическиевозможности преобразований.

Цели развития ментального пространстваскоординированы миссией Ландгут Украины –«cтать лидерами на рынке Украины по производствуяйца и мяса бройлеров на основе инновационныхтехнологий».

Целями являются: создание системы высоких стандартов

производства и продаж; сокращение времени процессов

производства и продаж; повышение эффективности использования

ресурсов и снижения затрат; повышение уровня удовлетворенности

клиентов; повышение уровня удовлетворенности

сотрудников; рост производительности труда; повышение качества продуктов и услуг.

Управління розвитком складних систем (6) ISSN 2219-5300

25

В основе внедрения системы управленияЛандгут Украина лежит стремление быстро иэффективно удовлетворять требованияпотребителей путем устранения всех потерь и несоздающих ценность операций в производственномпроцессе.

Ключевые принципы создания центракомпетентности системы управления развитиемприведены ниже.

1. Сделать процесс эффективным: разработать эффективные стандарты в

процессах производства и продаж, процедуры,упрощающие и сокращающие время процессов;

искать и устранять потери в работекомпании, инициировать изменения процессовработы, выдвигать свои инициативы.

2. Четко формулировать ожидания: ставить четкие цели, исходя из

потребностей бизнеса; объяснять логику поставленных задач; регулярно отслеживать выполнение

поставленных целей и давать обратную связь поитогам выполнения задания.

3. Увидеть все собственными глазами: разбираться в истинных причинах

возникающих проблем, решать проблемы системно; искать творческие простые и недорогие

решения вместе с коллегами, предлагать свои идеи.4. Работать в единой команде с единой целью

и едиными стандартами: быть открытым к идеям других членов

команды и воспринимать их как шаг к общей цели; активно взаимодействовать с различными

подразделениями компании, внедрять лучшиеметоды в свою ежедневную работу.

5. Зажечь сотрудников энтузиазмом: каждый день личным примером и

позитивным настроем вовлекать коллег впроизводственный творческий процесс;

создавать и поддерживать атмосферу вколлективе, в которой каждый может внести ясныйи ощутимый вклад в достижение общейдолгосрочной цели.

Построение эффективной системы управленияразвитием и ее ментального пространства должнобыть сформировано и оценено на основе критериевуспеха (рис.1).

Основные критерии успеха определяются впространстве трех измерений:

1. Изменение образа мышления и поведения;2. Улучшение системы поведения;3. Оптимизация процессов.Одной из наиболее сложных задач в развитии

является изменение образа мышления и поведения.Факторами, которые определяют образ мышления,являются:

положительный пример руководителя,коллег;

понимание, почему я изменяю своеповедение и отношение к работе;

осознанная необходимость учиться,осваивать новые навыки, развиваться;

знание формальных процессов инормативов, поддерживающих изменения.

Рис.1. Ключи к успеху системы управленияразвитием

Улучшение системы поведения связано с: ориентацией на результат на основе

создания системы стратегических и тактическихцелей и системы оценки их достижения;

мотивацией, как инструментом повышенияпроизводительности и качества труда;

инновационностью и креативностью наоснове сбора и анализа стратегических инициатив кразвитию подходов, продуктов и процессов.

Оптимизация процессов связана с сокращениемпотерь, повышением гибкости и стабилизациейкачества.

Схема оптимизации процессов приведена нарис. 2.

2. Карта потока создания ценностиКарта потока создания ценности это карта

движения документов, материалов, информации ит.п. в процессе работы от этапа к этапу попоследовательности совершения действий впроцессе.

Карта составляется для определения этаповпроцесса, создающих ценность для клиента и длябизнеса и не создающих ценности. Это проверка

Подавать пример;

Воспитывать

понимание ивоззрение;

Развивать навыки;Обеспечиватьнормативнуюподдержку.

Достигатьрезультатов;

Мотивироватьсотрудников;

Развиватьинновационнуюдеятельность;

Сокращать потери;Повышать гибкость;Устранять непостоянство;

Изменениеобраза

мышленияи поведения

Улучшениесистемы

поведения

Оптимизацияпроцессов

Управління проектами

26

этапов работ на предмет создания ценностиконечного продукта.

Карта потока создания ценности предоставляетвозможности:

рассчитать эффективность процесса какотношение времени выполнения этапов,добавляющих ценность для клиента, к общейдлительности процесса;

диагностировать ожидание (простой)сотрудников в общем потоке;

показать несовершенство потока какинформационного, так и действий, совершаемыхсотрудниками;

выявить незавершенное производство иформирование производственных запасов;

оценить долю переделывания работы; выявить лишнюю обработку.

Рис. 2. Методы сокращения потерь системыуправления

3. Матрица компетенцийМатрица компетенций – инструмент оценки

навыков сотрудников и распределения между нимизадач и функций. Помогает визуализироватьспособности сотрудников, работающих вконкретной области/подразделении. Составляется ввиде таблицы соответствия навыков каждого изсотрудников по основным процессам или этапампроцессов подразделения.

Анализ матрицы компетенций позволяет: определить, кто из сотрудников

перегружен; определить риски отсутствия конкретных

сотрудников (болезнь, отпуск); понять, почему конкретный шаг процесса

является узким местом; проанализировать, что можно сделать для

решения данных и аналогичных проблем.Анализ матрицы компетенций, позволяет

профессионально формировать и оцениватьсостояние ментального пространства организации:

уменьшает длительность процесса; уменьшает время очереди; помогает выявить и устранить проблемы в

момент их возникновения; сокращает число передач документов от

одного работника другому; максимально повышает пропускную

способность процесса; повышает удовлетворенность клиента; улучшает моральное состояние работников

и повышает степень удовлетворенности работой.

Выводы1. Предложенная модель формирования

ментального пространства организации вуправлении развитием на основе проектов ипрограмм является целостной и эффективной. Обэтом свидетельствует ее применение на практике вкомпании Ландгут Украины, являющейся одним излидеров украинского рынка.

2. Модель ориентируется на развитиеорганизационной компетентности как базовогоинструмента формирования ментальногопространства

Список литературы1. Тернер Дж. Родни Руководство по проектно-

ориентированному управлению / Пер. с англ. под общ. ред.В.И. Воропаева– М.: Издательский дом Гребенникова,2007. – 552 с.

2. Бушуев С.Д. Креативные технологии вуправлении проектами и программами. /С.Д. Бушуев,Н.С. Бушуева, И.А Бабаев и др. –К:. Саммит книга, 2010, -768с.

3. Бушуева Н.С. Модели и методы проактивногоуправления программами организационного развития /Н.С. Бушуева. – К.: Наук. світ, 2007. – 270 с.

Статья поступила в редколлегию 12.06.2011

Рецензент: д-р техн. наук, Ю.Н. Тесля, Киевскийнациональный университет строительства и архитектуры,Киев

Перепроизводство

Составление нескольких

вариантов отчетных форм

и документации «на всякий

случай»

Потери интеллектаИспользование высоко

-квалифицированныхкадров для

технической работы

ОжиданиеОжидание

согласования решенийили документации

Лишние движенияЛишние перемещения

сотрудников задокументами или впоисках инструкций

Излишняятранспортировка

Пересылка отчетностина бумажных носителях

ПеределываниеИсправление ошибок в

документах

Лишняя обработкаНеоднократный ввод

реквизитов клиентов всистеме управления

ЗапасыХранение запасов в

объемах сверхнеобходимых