T. C.

MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI

STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ EL KİTABI

ANKARA

2007

- 1 -

T.C MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI

Strateji Geliştirme Başkanlığı

EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ

EL KİTABI

“Okul/Kurum ve Ekip Kategorisi Eğitimde Kalite Ödülü Kriterleri” Gözden Geçirilerek Yeniden Düzenlenmiştir.

(13-17 Ağustos 2007)

Koordinatör Kadir ÇETİN

Hazırlama Komitesi Cevdet VURAL

H.Ömer GÜLSEREN Orhan TAN

Zehra ADIYAMAN İkram İLBAŞ

Mustafa MURAT Ali UÇAR

Şükrü UZUNCA İbrahim GÜMÜŞ

Ankara, 2007

- 2 -

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ _________________________________________________________________- 5 -

BÖLÜM I

MEB’İN KALİTE POLİTİKASI

1. Giriş ------------------------------------------------------------------------------------------------------- - 6 -

2. MEB’in Kalite Politikası ------------------------------------------------------------------------------ - 8 -

3. Millî Eğitim Bakanlığının Vizyonu ------------------------------------------------------------------ - 8 -

4. Millî Eğitim Bakanlığının Misyonu (Misyon Üçgeni) -------------------------------------------- - 9 -

5. MEB’in Değerleri -------------------------------------------------------------------------------------- - 9 -

6. MEB’in İlkeleri ---------------------------------------------------------------------------------------- - 10 -

BÖLÜM II

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ FELSEFESİ VE TEMEL İLKELERİ

1. Toplam Kalite Yönetimi------------------------------------------------------------------------------ - 12 -

2. Toplam Kalite Yönetimi’nin Tarihi Gelişimi ---------------------------------------------------- - 13 -

3. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Temel İlkeleri ----------------------------------------- - 13 - 3.1. Müşteri Odaklılık --------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 - 3.2. Sürekli Gelişme ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 16 - 3.3. Tam Katılım --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17 - 3.4. Kurum Kültürü ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 18 - 3.5. Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi -------------------------------------------------------------------------- 19 - 3.6. Süreç Yönetimi ve Süreç Performansını Geliştirme ---------------------------------------------------------- 20 - 3.7. Liderlik --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 21 -

BÖLÜM III

BİREYSEL VE KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLENDİRME

1. Değerlendirme ----------------------------------------------------------------------------------------- - 24 - 1.1. Değerlendirme Nedir? --------------------------------------------------------------------------------------------- 24 - 1.2. Birey Değerlendirmesi --------------------------------------------------------------------------------------------- 24 - 1.3. Birey Değerlendirmesinin Yararları ----------------------------------------------------------------------------- 25 - 1.4. Birey Değerlendirme Türleri ------------------------------------------------------------------------------------- 25 -

2. Değerlendirme İlkeleri ------------------------------------------------------------------------------- - 28 -

3. Değerlendirmenin Aşamaları ----------------------------------------------------------------------- - 29 -

4. İş Planı --------------------------------------------------------------------------------------------------- - 29 -

5. Kurumsal Performans Değerlendirmesi ---------------------------------------------------------- - 30 -

BÖLÜM IV

STRATEJİK PLANLAMA

1. Stratejik Planlamanın Getirdikleri ---------------------------------------------------------------- - 35 -

2. Stratejik Plan ------------------------------------------------------------------------------------------- - 35 -

3. Stratejik Plan Hazırlama Süreci -------------------------------------------------------------------- - 36 - 3.1. Çevre Analizi -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 36 - 3.2. Değerler ve İlkeler -------------------------------------------------------------------------------------------------- 36 - 3.3. Misyon --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37 - 3.4. Vizyon ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 39 - 3.5. Vizyon Geliştirme Süreci ----------------------------------------------------------------------------------------- 40 - 3.6. Hedefler -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42 -

- 3 -

3.7. Politikalar ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 42 - 3.8. Stratejiler ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 43 -

Stratejik Planın Uygulanması -------------------------------------------------------------------------- - 44 -

BÖLÜM V

TAKIM ÇALIŞMASI VE PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ

1. Takım Çalışması (İyileştirme Ekipleri-Kalite Çemberleri-Problem Çözme Ekipleri) Tanımı

ve Amaçları ------------------------------------------------------------------------------------------------ - 46 -

2. Takım Çalışmasının Yararları ---------------------------------------------------------------------- - 47 -

3. Takım Çalışmasının Faaliyet Alanları ------------------------------------------------------------ - 47 -

4. Problem Çözme Uygulamaları İçin Gerekli Koşullar ------------------------------------------ - 48 -

5. Problem Çözme Ekiplerinin Çalışma İlkeleri ---------------------------------------------------- - 48 -

6. Problem Çözme Ekiplerinin Oluşturulması ve Çalıştırılması -------------------------------- - 49 -

7. Problem Çözme Ekiplerinin Okul/Kurumda Organizasyon Şeması ------------------------ - 49 -

8. Problem Çözme Ekibi Üyeleri ve Görevleri ------------------------------------------------------ - 49 -

9. Problem Çözme Ekiplerinin Eğitim Konuları ve Süreleri ------------------------------------- - 50 -

10. Problemlerin Analizinde ve Çözümünde Bir Yöntem “PUKÖ Döngüsü” ---------------- - 51 -

11. Problem Çözme Ekipleri Toplantı Tutanağı ---------------------------------------------------- - 52 -

12. İyileştirme Planı Örneği ---------------------------------------------------------------------------- - 53 -

13. Problem Çözme Teknikleri ------------------------------------------------------------------------ - 54 - 13.1. PUKÖ Yönetimi ve Araçları ------------------------------------------------------------------------------------ 56 - 13.2. Beyin Fırtınası ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 56 - 13.3. Kuvvet Alan Analizi ---------------------------------------------------------------------------------------------- 57 - 13.4. Çoklu Oylama ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 59 - 13.5. Nominal Grup Tekniği ------------------------------------------------------------------------------------------- 59 - 13.6. Akış Şeması -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 60 - 13.7. Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı) -------------------------------------------------------- 61 - 13.8. Yoklama Kağıtları (Check Sheets) ----------------------------------------------------------------------------- 62 - 13.9. Histogram ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 63 - 13.10. Pareto Şeması ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 64 - 13.11. Koşu Şeması ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 65 - 13.12. Serpme (Scatter) Diyagramı ----------------------------------------------------------------------------------- 68 - 13.13. Yakınlık Diyagramı --------------------------------------------------------------------------------------------- 69 - 13.14. İlişki Diyagramı ------------------------------------------------------------------------------------------------- 71 - 13.15. Ağaç Diyagramı ------------------------------------------------------------------------------------------------- 74 -

BÖLÜM VI

SÜREÇ YÖNETİMİ

1. Süreç Yönetimi Anlayışı------------------------------------------------------------------------------ - 77 -

2. Süreç Haritası ------------------------------------------------------------------------------------------ - 78 -

3. Sürecin Unsurları ------------------------------------------------------------------------------------- - 79 -

4. Sürecin İrdelenmesi ----------------------------------------------------------------------------------- - 82 -

5. Süreç Tanıtım Kartı ---------------------------------------------------------------------------------- - 84 -

BÖLÜM VII

ÖDÜL SÜRECİ VE DEĞERLENDİRMEYE İLİŞKİN AÇIKLAMALAR

1. Ödül Sürecinin İlkeleri ve Etik Kuralları --------------------------------------------------------- - 85 -

- 4 -

2. MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Ödül Yönergesi ------------------------------------ - 86 -

3. Değerlendirme ve Ödül Çeşitleri ------------------------------------------------------------------- - 87 -

4. Ödül İçin Başvuru ------------------------------------------------------------------------------------- - 88 -

5. Görevler ------------------------------------------------------------------------------------------------- - 88 - 5.1. İl TKY Formatörlerinin Görevleri ------------------------------------------------------------------------------- 88 - 5.2. Okul/Kurum Müdürlüklerinin Görevleri ----------------------------------------------------------------------- 89 - 5.3. İlçe Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili Görevleri ---------------------- 89 - 5.4. İl Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili Görevleri ------------------------ 90 - 5.5. Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili Görevleri ----------------------- 90 - 5.6. MEB Strateji Geliştirme Başkanlığının Görevleri ------------------------------------------------------------ 91 -

6. Değerlendiriciler --------------------------------------------------------------------------------------- - 91 - 6.1. Seçimi ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 91 - 6.2. Eğitimi ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 92 - 6.3. Görev ve Sorumlulukları ------------------------------------------------------------------------------------------ 92 -

7. Raporlamada Dikkat Edilecek Hususlar---------------------------------------------------------- - 93 - 7.1. Yılın Kaliteli Ekibi Rapor Formatı ------------------------------------------------------------------------------ 93 - 7.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Rapor Formatı ------------------------------------------------------------------ 95 -

1. Kriter: Liderlik -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- - 96 -

2. Kriter: Okulun/Kurumun Plânı -------------------------------------------------------------------------------------------- - 96 -

3. Kriter: İnsan kaynakları Yönetimi ---------------------------------------------------------------------------------------- - 97 -

4. Kriter: Maddi Kaynakların, Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin Yönetimi------------------------------------------ - 98 -

5. Kriter: Süreç Yönetimi ----------------------------------------------------------------------------------------------------- - 99 -

6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları ------------------------------------------------------------------- - 102 -

6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları ----------------------------------------------------------------------- - 103 -

6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları -------------------------------------------------- - 103 -

7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları ------------------------------------------------------------------ - 104 -

7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları ------------------------------------------------------------------- - 105 -

8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile ilgili Performans Sonuçları -------------------------------------------- - 105 -

9a. Kriter: Finansal Sonuçlar ----------------------------------------------------------------------------------------------- - 106 -

9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar ------------------------------------------------------------------ - 106 -

EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ BAŞVURU RAPORLARINI DEĞERLENDİRME

8. İl/ilçe Düzeyinde Değerlendirme------------------------------------------------------------------- - 108 -

9. Bakanlık Değerlendirmesi -------------------------------------------------------------------------- - 109 -

10. Saha Ziyareti ve Son Değerlendirme ------------------------------------------------------------ - 109 -

11.Ödül Töreni ------------------------------------------------------------------------------------------- - 110 -

12. ÖDÜLE ESAS KRİTERLER VE PUAN DEĞERLERİ ------------------------------------ - 110 - 12.1. Yılın Kaliteli Ekibi Kategorisi ------------------------------------------------------------------------------- - 110 - 12.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Kategorisi ------------------------------------------------------------------- - 112 - 12.3. Meslekî Eğitim Kurumları Değerlendirme Kriterleri ---------------------------------------------------- - 117 - 12.4. Okul/ Kurum Puanlama Matrisleri -------------------------------------------------------------------------- - 125 -

12.4.1. Okul/ Kurum Girdi ve İşlemler Kriterleri için Puanlama Matrisleri ---------------------------- - 125 - 12.4.2. Okul/Kurum Sonuç Kriterleri Puanlama Matrisleri ------------------------------------------------ - 130 -

12.5. Meslekî Eğitim Kurumları Puanlama Matrisleri ---------------------------------------------------------- - 138 - 12.5.1. Meslekî Eğitim Kurumları Girdi ve İşlemler Kriterleri için Puanlama Matrisleri ------------ - 138 - 12.5.2. Meslekî Eğitim Kurumları Sonuç Kriterleri Puanlama Matrisleri ------------------------------- - 143 -

KALİTE KAVRAMLAR SÖZLÜĞÜ ______________________________________- 152 -

KAYNAKÇA __________________________________________________________- 160 -

- 5 -

ÖNSÖZ

Hükümet Programında "Kamuda verimliliğin artırılması ve şeffaflığın sağlanması için hizmet birimlerinin, kamuoyuna performans raporu sunmaları yönünde çalışmalar yapılacağı" ifade edilmiştir. Yine hükümetin hazırlamış olduğu "Acil Eylem Planı"nda "Kamuda performans ölçümüne dayalı bir modelin geliştirileceği, şeffaf ve etkili bir yönetim sisteminin uygulanacağı" gibi hususlara yer verilmiştir.

Bu anlayışa dayalı olarak, Türk Kamu Yönetimi için Milli Eğitim Bakanlığı özelinde bir ilk uygulama olacak olan "MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları Ödül Yönergesi" adı altında, kurumsal performansın ve ekip performansının ölçümüne ilişkin bir model geliştirilmiştir. "Ölçülemeyen hizmet geliştirilemez ve yönetilemez" temel felsefesinden hareketle bu düzenleme sayesinde artık bireysel performansın yanında kurum ve ekip performansının da ölçülmesi mümkün olacaktır.

Bu modelde gerek ekiplerin gerekse ok u l/k uru m lan n çalışmaları, geliştirilen kriter ve göstergeler bağlamında değerlendirilecek ve Türkiye çapında ödüle layık görülen kurumlar ve ekipler belirlenerek ödüllendirilmiş olacaktır.

Değerlendirmelerin sağlıklı yapılabilmesi için "Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı”nın

yanında, her ilden Toplam Kalite Yönetimi (TKY) formatörleri bu kapsamda eğitime alınmış

ve örnek uygulamalarla ödül için başvuran okul/kurum raporlarının değerlendirmelerinde

geçerlilik ve güvenirlik sağlanmaya çalışılmıştır.

"Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı"nda; Bakanlığımızın vizyon, misyon, değerleri ve kalite politikası açıklanmış olup hem kurumsal performansın ve ekip performansının değerlendirilmesine ilişkin kriterlere, hem de bu kriterlerin puan değerleri ile ödül süreci ve değerlendirmenin nasıl yapılacağına ilişkin olarak değerlendiricilere yol gösterici hususlara yer verilmiştir.

Söz konusu kitap bu teknik bilgilerin yanında eğitim literatürüne uygun olarak kavramsal boyutta Toplam Kalite Yönetimi, Bireysel ve Kurumsal Performans Değerlendirme, Stratejik Yönetim, Takım Çalışması ve Problem Çözme Teknikleri, Süreç Yönetimi gibi konuları işleyerek el kitabının boyutlarını genişletmiş ve TKY uygulayan kurumlar için önemli bir kaynak kitap haline gelmiştir

Diğer taraftan bakanlığımızca OECD uzmanlarına hazırlatılan "Türkiye Eğitim İncelemesi Raporu"nda OECD uzmanlarının önerileri arasında, "Okullara karne verilmesi ve okul performansının ölçülmesi" de yer almaktadır. Bakanlığımızın bu düzenlemesi, uluslar arası bir kuruluşun uzmanlarınca getirilen öneriyi de karşılayan bir çalışma olmuştur.

Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı'nın hazırlanmasında emeği geçen arkadaşları yürekten kutluyor, kitabın eğitim camiamız için beklenen faydayı sağlaması temennisi ile ödül sürecini yürütecek ve değerlendirme yapacak ekiplere başarılar diliyorum.

- 6 -

BÖLÜM I

MEB’İN KALİTE POLİTİKASI

1. Giriş

Millî Eğitim Bakanlığı merkez ve taşra teşkilâtında, Kasım 1999 tarih ve 2506 sayılı

Tebliğler Dergisinde yayımlanan “MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Yönergesi” ile

birlikte eğitimde kalite çalışmalarını başlatmıştır. Uygulamalar merkez ve taşra teşkilâtı için

ayrı ayrı hazırlanan iki proje kapsamında sürdürülmektedir.

TKY uygulamaları, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen

“Mükemmellik Modeli” esas alınarak yapılan özdeğerlendirme çalışmaları ile başlatılmakta,

özdeğerlendirme sonuçlarında ortaya çıkan iyileştirme konularının bir plan dahilinde

iyileştirilmesi ile sürdürülmektedir. Bugün bir çok okul/kurum ulusal düzeyde diğer kamu

kurumlarına örnek gösterilebilecek sonuçlara ulaşmıştır. Ulusal kalite ödülü sürecinde bazı

okul ve kurumlarımız ödül almış, bir çok okulumuz da ISO 9000 kalite yönetim sistemi

belgesine sahip olmuştur.

Gelinen noktada; iyi uygulamaları Bakanlık düzeyinde belirleme, tanıma ve takdir

etme ihtiyacı doğmuştur. Bu amaçla hazırlanan “MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi”

03 Ocak 2005 tarih ve 2706 sayılı Makam onayı ile yürürlüğe girmiş ve kalite çalışmalarının

izlenmesi ve değerlendirilmesinde farklı bir aşamaya gelinmiştir. Bu kitapçık adı geçen

“MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi”nin 12’inci maddesinin b fıkrasında yer alan

“Ödül için yapılacak değerlendirmede kullanılacak formlarda yer alan kriterlerin ağırlıkları,

puan değerleri ve ödül süreci ile ilgili diğer açıklamaların yer alacağı ödül el kitabını

hazırlamak” hükmü doğrultusunda hazırlanmıştır.

Kitapta; Yönerge daha detaylı açıklanarak, merkez ve taşra teşkilâtlarındaki kurul ve

değerlendiricilere yol gösterici hususlar yer almaktadır. Ayrıca değerlendirme sürecinde ortak

bir dil ve anlayış oluşturularak değerlendirmenin geçerlilik ve güvenirliliği sağlanmaya

çalışılacaktır.

MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi’nin hazırlanış amacı:

Bakanlığımızda yürütülen TKY çalışmaları düzenli olarak izlenmekte ve

değerlendirilmektedir. Bu değerlendirme çalışmalarında TKY uygulamalarının önündeki

engeller belirlenmeye çalışılarak bu engelleri ortadan kaldıracak yeni strateji ve uygulamalar

geliştirilmeye çalışılmaktadır. Yapılan bu değerlendirme çalışmalarında ortaya çıkan

eksikliklerden biri, iyi uygulamalarla öne çıkan okul/kurum ve ekipleri tanıma - takdir

eksikliğidir. Bu eksiklik hem Bakanlıkça yapılan değerlendirmelerde hem de Bakanlık dışı

- 7 -

kişi ve kurumlarca yapılan değerlendirmelerde ortaya çıkmaktadır. Ayrıca il TKY

formatörleri ile yapılan değerlendirmelerde de ödüllendirme sisteminin olmayışı bir eksiklik

olarak dile getirilmiştir. Bu Yönerge’nin yürürlüğe girmesi en azından kurum ve ekip

düzeyindeki tanıma ve takdir eksikliğini giderecektir. Ancak bireyler için var olan

ödüllendirme sisteminin de bu anlayışa uygun olarak kullanılması her türlü ödüllendirmede

performansın ön plana çıkarılarak, çalışan ile çalışmayanın ayırt edilmesi önemli bir husus

olacaktır.

Yeni yönetim yaklaşımları bireylerin performansı kadar ekip ve kurumun

performansının da ölçülmesi üzerinde hassasiyetle durmaktadır. Kamu kurumlarında birey

performansını ölçen ve değerlendiren bir sistem bulunmakla birlikte ekip ve kurumların

performansını ölçen, değerlendiren bir sistem bulunmamaktadır. Bu Yönerge ile Türk kamu

yönetiminde bir ilk uygulama yani ekip ve kurum performansının, bir başka ifade ile

kalitesinin ölçülebileceği bir sistem getirilmiş olmaktadır.

Bakanlığımızda yürütülen TKY çalışmaları kapsamında bazı iller ekip ve kurum

performansını ölçen, değerlendiren ve bu kapsamda ödüllendiren bir sistem tasarlayarak

uygulamaya koymuşlardır. Bir birinden bağımsız yürütülen bu çalışmalar Yönergeyle

disipline edilmiş ve ülke genelinde değerlendirmede aynı kriter ve göstergeler kullanılarak,

değerlendirmenin geçerlilik ve güvenirliği de bir anlamda sağlanmış olmaktadır. Aynı

zamanda, Yönerge ekinde yer alan değerlendirme formaları ve hazırlık çalışmaları sürdürülen

“Ödül El Kitabı”nda açıklanacak puanlandırma sistemi ile ülke geneli için bir değerlendirme

sistemi geliştirilmiş olmaktadır.

Bakanlığımız 2001-2005 Çalışma Planının 5/10 sıralı çalışma konusu ile Personel

Genel Müdürlüğüne, “Bakanlık merkez ve taşra teşkilâtı ile bağlı birimlerin

özdeğerlendirmesinde ve kurumsal performansın ölçülmesinde kullanılacak, uluslar arası

kabul görmüş model ve tekniklerden de yararlanarak, bir özdeğerlendirme modelinin

geliştirilmesi ve geliştirilen modelin sisteme uyarlanması” görevi verilmiştir. Bu Yönerge

kapsamında geliştirilen değerlendirme formları, başta Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM)

tarafından geliştirilen “Mükemmellik Modeli” olmak üzere, uluslar arası kabul gören ve

dünya genelinde yaygın kullanılan model ve standartlar esas alınarak geliştirilmiştir. Bu

çalışma ile Bakanlık Çalışma Planında Personel Genel Müdürlüğüne verilmiş bir görev de

yerine getirilmiş olmaktadır.

- 8 -

2. MEB’in Kalite Politikası

MEB’in eğitim-öğretim ve yönetime ilişkin kalite politikalarını aşağıdaki şekilde

özetlemek mümkündür.

Eğitimin paydaşları olan öğrenci, veli, öğretmen, diğer eğitim çalışanları, bir üst

eğitim kurumu, işverenler, meslek kuruluşları ve genel anlamda toplumun mutluluğunu

hedefleyen bir eğitim-öğretim ve yönetim yaklaşımını uygulama,

Eğitimin paydaşlarının eğitimde karar alma süreçlerine katkı ve belirli esaslar

çerçevesinde katılımını sağlayarak toplumda demokrasi bilincini ve kültürünü geliştirme,

Dil, din, ırk, cinsiyet ayırımı gözetmeksizin eğitimde fırsat ve imkan eşitliği

sağlayarak herkesin bilgi ve becerisini eğitim yoluyla geliştirme,

Eğitimde insani değerleri ön planda tutarak yüksek karakterli insan yetiştirme,

İnsanlığın karşı karşıya bulunduğu ekonomik, kültürel ve sosyal problemlerin

çözümünde, iş yapma heyecanımızın kaynağı olan kültürel müktesabıtımızdan paydaşlarımızı

haberdar etme,

İnsanlığın bilgi ve kültür birikimini ortak akıl ve eğitim yoluyla değerlendirerek,

insanlığın ihtiyacı olan barış ve huzur ortamına kavuşmasına katkıda bulunma,

Eğitim-öğretim ve eğitimin yönetiminde süreçlere odaklanarak mükemmele doğru

sürekli gelişimi sağlama,

Başta insan kaynağı olmak üzere eğitime ayrılan kaynakları etkili ve verimli

kullanma,

Çağdaş medeniyetin ortağı bireyler yetiştirme,

Yetişen insanımızın; iyi insan, iyi vatandaş ve iyi meslek adamı olmasına katkı

sağlama,

Yaşanabilir ve sürdürülebilir bir çevre oluşturmaya saygı ve katkıda bulunma,

Toplumun düşünce ve ahlaki temizliğine katkıda bulunma,

İnsanların öğrenme ve kendilerini gerçekleştirmelerinin önündeki tüm engelleri

ortadan kaldırma,

İş dünyasının ihtiyacı olan nitelikli bir işgücünün oluşumuna katkıda bulunma,

Eğitimde evrensel ilkeleri gözetme.

3. Millî Eğitim Bakanlığının Vizyonu

Ülkemizin dünya lideri olmasına katkıda bulunan, Türkiye’de eğitim görmeyi herkes

için ayrıcalığa dönüştüren, mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sistemini oluşturma.

- 9 -

4. Millî Eğitim Bakanlığının Misyonu (Misyon Üçgeni)

Ne ?

Yüksek karakterli ve nitelikli insanlar yetiştirmek; bunun için politikalar geliştirmek,

eğitim ve öğretim programları hazırlamak, ilgili standartları, öğretmen niteliklerini belirlemek

ve bunlarla ilgili ARGE çalışmaları yapmak, eğitim ortamını hazırlamak, eğitim-öğretim

yapmak, rehberlik, denetim ve değerlendirme sistemleri oluşturmak,

NASIL? NE İÇİN?

Fırsat ve imkan eşitliği sağlayarak, Milletin bütün fertleri için

Evrensel ilkeleri gözeterek,

Hayat boyu her ortamda eğitim yaklaşımı ile,

Çağın gerekleri ve toplumun ihtiyaçlarına uygun olarak, kişilerin ilgi ve yetenekleri

doğrultusunda,

Ülke genelinde eğitim, öğretim ve bununla ilgili yönetim hizmetlerinde birlik ve

beraberlik sağlayarak.

5. MEB’in Değerleri

Atatürk milliyetçiliğine ve Atatürk ilke ve devrimlerine bağlıyız.

NEDEN?

Türkiye Cumhuriyeti Devleti'nin bekası

ve milletin mutluluğu için, bireyin ve

toplumun sürekli eğitimini ve gelişmesini

sağlamak;

kültürel değerleri geliştirerek gelecek nesillere aktarmak.

- 10 -

İşlerimizde ve davranışlarımızda; açıklık, dürüstlük, objektiflik ve tolerans esastır.

Yeniliklere açığız.

Vatanımızı, milletimizi sevmenin, bireysel anlamda, verimli ve kaliteli mal ve

hizmet üretmekten geçtiğini biliriz.

Bilgiye ve bilimsel düşünceye önem veririz,

Yüksek nitelikli bilgi çağı insanını yetiştirmeyi hedefleriz.

Aklın ve bilimin önderliğinde pozitif düşünürüz,

Çağdaş uygarlığa katkıda bulunmayı ve çağa ortak olmayı görev biliriz,

Zamanın değerini biliriz,

Başarıyı takdir eder, yetenekleri geliştiririz,

Eğitime yapılan yatırımın yarınımıza yapıldığının bilincindeyiz,

Öğrenmenin yenilik ve gelişme için fırsat olduğunu biliriz,

Ülkemizin geleceğinden sorumluyuz,

Sağlıklı bir çalışma ortamının önemini biliriz,

İş başarımımızı (performansımızı) katılımcılığımızla ölçeriz.

Yanlış iş sonuçlarında insanları sorgulamaktan ziyade, iş süreçlerimizi sorgularız.

Dinlemesini biliriz.

Sabırlıyız,

Çağa ve çevreye karşı duyarlıyız,

Ben yerine, biz kavramını kullanır, başarının birlikte yakalanacağına inanırız.

Kurumun başarısı da başarısızlığı da bizim sorumluluğumuzdadır,

En iyi olmak için çalışırız.

6. MEB’in İlkeleri

Türk Milli Eğitiminin Temel İlkeleri:

Genellik ve eşitlik

Ferdin ve toplumun ihtiyaçları

Yöneltme

Eğitim hakkı

Fırsat ve imkan eşitliği

Süreklilik

Atatürk İnkılap ve İlkeleri ve Atatürk Milliyetçiliği

- 11 -

Demokrasi eğitimi

Laiklik

Bilimsellik

Planlılık

Karma eğitim

Yaşam boyu öğrenme

Üretime dönük eğitim

- 12 -

BÖLÜM II

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ FELSEFESİ VE TEMEL İLKELERİ

Bilim ve teknolojide meydana gelen gelişmeler, insanoğlunun artan yeni taleplerini en

kolay yoldan ve mükemmel diyebileceğimiz bir biçimde karşılamaya yönelik olarak büyük bir

hızla sürmektedir. Globalleşen dünyadaki yeni gelişmeler, bir zamanların popüler yönetim

anlayış ve yaklaşımlarını bir tarafa bırakarak, yönetimde yeni anlayışları ve yeni bakış

açılarını gündeme getirmiştir.

Yönetim konusunda özellikle 1990’lı yıllarda diğer yönetim yaklaşımlarına göre daha

bir popülerlik kazanan ve kristalleşen Yeniden Yapılanma (Reengineering), Stratejik Yönetim

ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) yaklaşımlarının kurumlar için daha çekici ve yer yer de

kullanımının moda haline geldiği görülmektedir. Bu bölümde TKY Felsefesi ve Temel

İlkeleri üzerinde durulacaktır.

1. Toplam Kalite Yönetimi

Özellikle 1990’lı yıllar dünya ülkelerinin, sorunlarına birlikte çözüm arama isteklerini

ve bunun sonucu olarak da globalleşme veya küreselleşme diye adlandırılan bir noktaya

geldiklerini görüyoruz. Birlikte çözüm aranan konuların başında çevre kirliliğinin önlenmesi,

barışın korunması, insan ve çocuk hakları vb. gelmektedir. Bununla birlikte ticari alandaki

pazar kapma, pazar payını genişletmeye yönelik rekabet alabildiğine acımasız ve yok edici bir

dozda devam etmektedir. İşte bu rekabette başarılı olan ve pazar paylarını her geçen gün

artıran kuruluşların ortak özellikleri yönetim anlayışlarındaki değişimdir. Yani bu ortamda

başarılı olan kuruluşların, Stratejik Yönetim, Yeniden Yapılanma (Reengineering), ve Toplam

Kalite Yönetimi gibi yönetim yaklaşımlarını benimsemiş oldukları gerçeğini görüyoruz.

Toplam Kalite Yönetimi sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp yukarıda da

belirtildiği üzere çağdaş bir yönetim yaklaşımıdır. Toplam Kalite Yönetimi anlayışını

benimseyen kuruluşlar ürettikleri mal ve hizmetlerde kaliteyi yükselttikleri gibi verimliliği

arttırmakta ve maliyeti de düşürmektedirler. Bu durum tabii olarak kuruluşa rekabet üstünlüğü

sağlamaktadır. Oysa Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile yönetilmeyen kuruluşların kaliteyi

yakalayabilmeleri ancak maliyetleri artırarak mümkün olmakta, bu da rekabet etme gücünü

zayıflatmaktadır.

Toplam Kalite Yönetiminin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin sebebi,

kuruluşun tüm faaliyetlerinde kalitenin yükseltilmesi hedefinin her aşamada oluşması

muhtemel hataları önlemesidir. Bir üretim yerinde hataların önlenmesi hataların önlenmesi ile

- 13 -

kayıplar azalır, fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki

gecikmeler vb. tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer

ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır.

2. Toplam Kalite Yönetimi’nin Tarihi Gelişimi

Toplam Kalite Yönetiminin önce endüstride “Kalite Muayene” ile başlayan tarihsel

serüveni, ardından “Kalite Kontrol”, daha sonra da “Kalite Güvencesi” dönemi ile devam

etmiştir. Bütün bu uygulamaların ardından rekabet, kalite, değişim ve müşteri beklentileri gibi

dış faktörler Yönetim Bilimi literatüründe “Toplam Kalite Yönetimi” kavramının yer

almasına zemin hazırlamıştır.

Bilindiği üzere II. Dünya savaşını izleyen yıllarda TKY anlayışının sistemleşmesinde

ve uygulanmasında Amerikalı Kalite Uzmanı DEMİNG, JURAN ve Japon ISHIKAWA’nın

rolleri büyük olmuştur. Bunlardan DEMİNG’in TKY ile ilgili 14 temel kuralı, JURAN’ın

“Kalite Yönetimin Sorumluluğudur” ilkesi ve ISHIKAWA’nın “Kalite Herkesin İşidir”

diyerek “Kalite Kontrol Çemberleri”ni oluşturması ve CROSBY’nin “Üretimde Sıfır Hata”

yaklaşımını uygulamaya koyması, aslında bir anlamda TKY felsefesinin temellerini oluşturan

fikirlerin ortaya çıkmasına zemin hazırlamıştır. Bugün etkin ve verimli bir yönetim yaklaşımı

olarak biçimlendirilmiş olan TKY’de kullanılan teknikler ve unsurlar, bu kalite uzmanlarının

ortaya koydukları teknik ve unsurların bir hamulesinden (toplamından) ibarettir.

3. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Temel İlkeleri

Yönetim, bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek iş yapmalarını,

aralarındaki işbirliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının bütünü olarak tanımlanır. Diğer

bir popüler yönetim tanımı ise, “Belirli amaçlara ulaşmak için başkaları vasıtası ile iş

görmektir.” şeklindedir. Burada dikkat edilecek olursa yönetim bir karar alma sürecidir ve

insan odaklıdır.

Teorik olarak yönetimin yukarıda verilen tanımlar ışığında bir diğer tanımı ise

“Kaynakları (insan, para, zaman, araç-gereç vb.) etkili ve verimli kullanarak iş yaptırma ilim

ve sanatı” diyebileceğimiz yalın bir tanımı da yapılabilir. Ancak bu yalın tanım pratikte bu

kadar yalın ve her zaman kolayca uygulanabilir olmamıştır. Hele günümüzde 21.yüzyılın

organizasyonu olma çabasında bulunan mal ve hizmet üretiminde söz sahibi olan kuruluşların

yöneticileri için bu durum daha da zorlaşmıştır. Küçülen ve doğal kaynakları her geçen gün

azalan dünya koşulları, örgütlerin her tür ve kademede görevli yöneticilerini insanı her

yönüyle tanıma, yönetim tekniklerini daha iyi bilme ve bunları uygulama zorunluluğunu

- 14 -

getirmiştir. Yöneticileri yönetimi bütün yönleriyle bilmeye zorlayan unsurların başında;

yukarıda da belirtildiği üzere, rekabet, kalite, değişim ve müşteri beklentilerine olumlu cevap

verebilme gelmektedir. İşte bu dört dış faktör TKY’nin ortaya çıkmasında en önemli unsurlar

olarak belirtilebilir.

Yönetim tanımlarının istisnasız hepsinde “belirlenmiş amaçlar” ibaresi yer alır.

Çağdaş yönetim anlayışlarında ise amaçların tümünde kalite ve kalitenin sağlanması ağırlıklı

önem taşır. TKY’de hem süreç, hem de beşeri unsurların temel misyonu değişimi

yönetebilmek ve “kalite”ye ulaşmaktır. Kalite burada geleneksel anlamının dışında yeni bir

ifadeye sahiptir. Kalite müşteri isteklerinin karşılanmasıdır. Diğer bir ifade ile TKY, müşteri

beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm

faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir.

Diğer bir tanımlama ise, TKY bir kuruluşun tüm faaliyetlerinin sürekli olarak

değerlendirilmesi ve geliştirilmesini öngören yaklaşımdır. Yani kuruluşun faaliyetlerinde

kaliteyi yükseltirken her aşamada oluşması muhtemel hataları önleyerek kalitenin

yükselmesini hedefler. Bu düşüncenin temelinde katılımcılık vardır ve amaca ulaşmada

bireylerin birbirlerine iyi niyetle yardım etmeleri esastır. Burada liderlik karakteristiği bile

fikir alış verişi temeline dayanır.

Yukarıda verilen tanımlar ışığında genel bir ifade ile TKY; insan unsurunu en değerli

kaynak olarak ön plana çıkaran, yönetim dahil her türlü faaliyette katılımcılığı, ekip

çalışmasını, zamanla birlikte diğer bütün kaynakların (insan, malzeme vb.) etkin ve verimli

kullanılmasını ve işin ilk seferde doğru yapılmasını esas alan, eğitimi sürekli gelişmenin

temeli olarak gören ve örgüt politikalarına kalite olgusunun yön vermesini benimseyen

kültürün hakim olduğu bir yönetim şeklidir. Bu tanımda TKY’nin temel özellikleri de bir

anlamda ortaya konmuş olmaktadır.

TKY’nin temel ilkelerini 7 başlık altında toplamak mümkündür.

3.1. Müşteri Odaklılık

Toplam Kalite Yönetimi daha önce de belirtildiği üzere, müşteri isteklerinin tam

olarak, zamanında, en hızlı bir şekilde, kaliteli ve ucuz olarak, sürekli karşılanması temeline

dayanır. 1960’lı, hatta 1970’li yılların başında üreticiler açısından bakıldığında, ne üretirlerse

üretsinler alıcı buluyordu. Bu sebeple de üreticiler en kolay kar elde edecekleri şekilde

üretimlerini planlıyorlardı. Kalite için zaman ayırmak ve yatırım yapmak, yeni masrafta

bulunmak gibi bir anlayışı üreticiler lüks gibi değerlendiriyorlardı.

- 15 -

Bugün rekabet ortamında artık üreticiler kendi arzu ettiklerini değil, müşterinin arzu

ettiklerini ve istediklerini üretmek durumunda kalmaktadırlar. Son 20 yıldır rekabet; kalite,

düşük maliyet, hızlı üretim ve hızlı servis üçgenine endekslenmiş durumdadır. Bu durum

doğal olarak satılabileni üretmek anlayışını gündeme getirmektedir. Satılabilen mal veya

hizmet ise kaliteyi çağrıştırmakta ve dolayısıyla kaliteyi bir noktada müşteri belirlemektedir.

Müşterinin bilinen ve bilinmeyen arzularını tespit eden üreticiler rekabette şanslarını

artırmaktadırlar.

Özellikle insanın psikolojik (kişilik, algılama, inanç, motivasyon ve yenilikçilik

özellikleri) ve sosyo - kültürel (kültürel yapısı, aile ve toplumdaki sosyal statü vb) yönünü

hesaba katan mal ve hizmet üreticileri bunları hesaba katmayanlara göre rekabette bir adım

öndedirler. Bu sebeple üreticiler artık tüketicilere daha yakın olmanın gereğine inanmışlardır.

Bu anlayışla kuruluşların “ARGE” birimleri sürekli araştırmalar yapmakta, müşteri istek ve

beklentilerini değişik araç ve yöntemlerle tespit etmektedirler. Bu tespitleri üretici kurum ve

kuruluşlar, üretimi gerçekleştiren kuruluşun çalışanları ile sürekli paylaşmakta ve müşteri

memnuniyetine dönük çalışma ortamı hazırlamanın gayreti içinde bulunmaktadırlar.

Eğitim açısından bakıldığında müşteri kavramı yerine “paydaş odaklılık” veya

“hizmetten yararlananların memnuniyeti” kullanılabilir. Kamu hizmetlerinin tamamı için

“vatandaş odaklılık” müşteri kavramının yerini alabilecek bir kavram olabilir. Kaldı ki burada

geçen müşteri sözcüğü, bizim basit olarak anladığımız anlamda para karşılığı mal ya da

hizmet alan kişi olmaktan çok öte anlamlar taşımaktadır. Kalite konusunda; müşteriler

hizmetin tasarlanmasında kaynak kişiler ve değerlendirilmesinde ise doğal denetçiler

konumuna gelmektedir.

Bir ilköğretim okulunun ortaöğretim sistemini tanımadan, bu okula gidecek

öğrencilerin temel yeterliliklerini belirlemeden başarılı olması mümkün değildir. Aynı ilişki

ortaöğretim kurumları ile yükseköğretim kurumları içinde geçerlidir. Okul içerisinde alt sınıf

üst sınıfı, öğretmen öğrenciyi, rehberlik servisi öğretmen, öğrenci ve okul idaresini bu gözle

değerlendirmeli, iş ve işlemlerini bu kesimlerin beklentilerine cevap verecek şekilde

tasarlamalıdır. Hatta günümüzde “beklentileri karşılamak” bile yeterli görülmemekte sürekli

gelişim için “beklentileri aşma” kavramı üzerinde durulmaktadır.

Eğitimden beklentileri olan kesimler müşteri olarak kabul edilecekse, müşteri portföyü

en geniş kurumların başında hiç şüphesiz eğitim kurumları gelir. Genel anlamda toplumun

tamamının bu sistemden büyük beklentileri vardır. İş dünyası genelde tüm eğitim sisteminden

özelde mesleki eğitim sisteminden beklentiler içerisindedir. Bu beklentilerin karşılanması

sadece eğitim sisteminin değil ülkenin de başarısı olacaktır.

- 16 -

3.2. Sürekli Gelişme

“Yapılanı yeterli bulmamak insanın ileri gitmesindeki ilk adımdır.”

G.Bancroft

Toplam Kalite Yönetimi mükemmeli yakalamak değildir. Zira mükemmeli yakalamak

demek, sona ulaşmak demektir. Oysa TKY’de “iyinin düşmanı daha iyidir” prensibinden

hareketle bir mükemmeliyeti yakalamak yerine daha iyiye ulaşmak için sürekli bir yolculuk

söz konusudur.

Çok iyi işleyen bir kuruluşta bile geliştirilecek bir çok hususun olabileceği bir

gerçektir. Zira bilim ve teknolojinin sürekli gelişmesi kalite ve verimliliğin çıtasının da

sürekli yükselmesine sebep olmaktadır. Bu durum kuruluşun bütün üretim süreçlerini

sorgulayarak daha iyi olmak için kendini yenileme ihtiyacını hissetmesine zemin

hazırlamaktadır. Aksi durumda, çıtanın sürekli yukarı çekildiği bir ortamda kuruluş rakipleri

ile mücadele etme şansını yitirecek ve ayakta kalma şansını kaybedecektir.

Bu sebeple her kuruluş faaliyet alanında sürekli kendini geliştirmenin yol ve

yöntemlerini canlı tutmak durumundadır. İşte TKY sürekli gelişmeyi, bir kuruluşun varlığını

devam ettirmesinin olmazsa olmaz koşulu olarak ortaya koymaktadır.

Sürekli gelişme anlayışı kuruluşun sürekli büyümesine, imkanlarının artmasına,

çalışanların hayat standartlarının yükselmesine, birimler arasında etkin ve verimli bir

koordinasyona, faaliyetlerinde canlılığa ve yönetimle çalışanlar arasında daha sağlıklı ilişkiler

kurulmasına imkan sağlamaktadır.

Bir kurumda çalışanların katılımı ile sağlanan “sürekli gelişme” ilkesi, TKY’nin temel

felsefesi olan “kaizen”in kurum bünyesinde uygulanmasıdır. Bu anlayışın kurumda hayata

geçirilmesi kurum bünyesinde büyük ve köklü değişimleri gerektirmektedir. Ancak bu

değişim küçük fakat sürekli bir iyileşme yolculuğundan ibarettir.

Her ne kadar sürekli gelişim için kurumda çalışanların tümünün sorumluluğu söz

konusu ise de, burada yöneticilerin sorumluluğu esastır. Sürekli gelişimde yönetimin üzerine

düşen görevler; politika ve hedefler oluşturmak, politikaların bölümler arası faaliyetler ile

yayılımını ve yürütülmesini organize etmek, kaynak ayırmak, operasyonel faaliyetlerde

sürekli gelişim düşüncesi ile hareket etmek, standartlar oluşturmak, bunları geliştirmek,

eğitim programları ile çalışanlara sürekli gelişim bilincini aşılamak, yetenekleri ve problem

çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardımcı olmak hep yönetim kademelerinin

sorumluluğu altındadır.

- 17 -

Bu sorumluluk yöneticilerin çalışma zamanlarının en az % 50’ni geliştirme

çalışmalarına ayırmalarını gerekli kılmaktadır. Profesyonel yöneticiliğin olmazsa olmaz şartı

yönetimi geliştirmeye zaman ayırmaktır.

Sürekli gelişmenin aracı elbette eğitimdir. Kuruluşlar, çalışanlarının iş başındaki

eğitimini kurumsallaştırmak durumundadırlar. Günümüzde bir mesleğin ömrünün 3,5 yıl

olduğu gerçeğini göz önünde bulundurduğumuzda hizmet içi eğitimin önemi kendiliğinden

ortaya çıkmaktadır. Çalışanların olduğu kadar yöneticilerin de kendilerini sürekli geliştirme

isteğinde olmaları, eğitim faaliyetlerine katılarak yetenek ve tecrübelerini geliştirmeleri

gerekir.

3.3. Tam Katılım

“İnsanların önlerini açın, onlar nasıl yapacaklarını bilirler.” Deming

Katılımla birlikte işbirliğine dayalı yönetim anlayışı, 1970’li yıllardan itibaren

yaygınlaşmaya başlamıştır. Bu durum örgütlerde TKY gibi yeni yönetim modellerinin

uygulanmaya başlanmasına yol açmıştır. Bu yaklaşımla çalışanların bilgilendirilmesi ve

kararlara katılması sağlanmış ve verimlilik ile birlikte üretimde kalite yakalanmaya

çalışılmıştır.

“Toplam Kalite Yönetiminin amacı müşteri isteklerinin karşılanması, yöntemi yapılan

bütün işlerin sürekli olarak iyileştirilmesi, öznesi ise başta üst yönetim olmak üzere bütün

çalışanlardır.”

Toplam Kalite Yönetiminin öznesi olan çalışanların yönetime katılımı; yönetimin

klasik fonksiyonları olan hedeflerin belirlenmesine, işlerin planlanmasına, uygulanmasına,

denetlenmesine, standartlaştırılmasına ve nihayet standartların da geliştirilmesine katkıları

oranında sağlanmış olmaktadır.

Çalışanların tam katılımı üst yönetimin yaklaşımıyla doğrudan ilgilidir. Üst yönetimle

birlikte kurumda görevli ilk amirlerin de çalışanlara rehberlik etmeleri, iletişimi güçlendirip,

yüksek moral sağlamaları, grup çalışmalarını ve öneri sistemini desteklemeleri ve en önemlisi

takım bilincinin oluşmasını ve paylaşımı sağlamaları büyük önem taşımaktadır.

TKY anlayışında yöneticiler antrenör görevini ifa ederken, diğer bütün çalışanlar

oyuncu konumundadırlar. Her çalışanın kurumun amaçlarına ulaşmasına katkısı önemlidir. Bu

katkı klasik anlamda sadece fiziki bir katkı olmayıp aynı zamanda fikri bir katkıyı da ifade

etmektedir. Bu manada çağdaş yönetim yaklaşımları, kuruluşların gelişimi konusunda her

- 18 -

türlü öneri ve tavsiyeyi (kimden gelirse gelsin) değerlendirmekte ve teklif sistemini

yaygınlaştırarak, elde edecekleri sinerji ile rekabette öne geçmeyi hedeflemektedirler.

W. Churcill “Her insanın gönlünde bir hazine saklıdır, önemli olan o hazineyi bulup

çıkarmaktır” der. Bu gizli hazineyi ortaya çıkaracak olan sistem ise, teklif ve öneri sistemi de

diyebileceğimiz Toplam Kalite Yönetimindeki katılımcılığı hayata geçirmekle mümkündür.

Çalışma ortamında insanların önerilerini değerlendirecek bir sistemi kurmak ve öneri

geliştirmeyi teşvik edecek tedbirleri almak, araştırma ve geliştirme anlayışını bütün çalışanlar

sathına yaymak olarak değerlendirilmelidir. Dolayısıyla başarı için sınırlı sayıda insanın veya

kadronun düşünmesi yerine, kurumda çalışan bütün personelin düşünerek ortak kafanın

sinerjisinden istifade etmenin avantajı yakalanmalıdır.

Bir kurumda tam katılım, çalışanlar açısından bir ihtiyaç olarak algılanmalıdır.

Maslow’un ihtiyaçlar listesinde önemli bir yer tutan, insanın başarma, başka insanlar

tarafından beğenilme, takdir edilme ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı, tam katılımın

oluşmasında ve gelişmesinde çok önemli etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır.

Mal veya hizmet üreten bir kuruluşta tam katılımın olabilmesi, hiyerarşik yapının

azalarak, basıklaşması, yatay ve çapraz iletişimin her kademede kolayca kurulabileceği

ortamın sağlanması ile mümkündür.

Tam katılım için sorumluluk paylaşımı esastır. Tam katılım her ne kadar üst yönetimin

oluşturacağı ortam ile ilgili olsa da astların da bu konuda gönüllülüğü büyük önem arz

etmektedir. Tam katılım yönetimden ve yönetilenlerden “ben bu kuruma nasıl katkıda

bulunabilirim, bu kurumu nasıl geliştirebilirim” sorusunu sormasını bekler.

3.4. Kurum Kültürü

Herhangi bir organizasyon bir konumdan başka bir konuma geçmek istiyorsa, eğitim

sistemi, yönetim tarzı, sosyal yapısı ve kullandığı araç ve yöntemler bundan etkilenecek ve bir

değişime uğrayacaktır. Bu değişim, kurumun iş yapma biçimleriyle ilgili geçerli olan ilkeler,

değerler ve ortak amaçlar manzumesini de etkileyecektir. Görülen ve görülmeyen bu kurallar

manzumesi kurumun kültürünü oluşturur.

Kurumun kültürü her şeyden önce vizyon sahibi yöneticilerin çalışanlarla birlikte

belirledikleri amaç ve hedefler ile görev ve sorumlulukların çok iyi belirlendiği (iş tanımları)

çalışma prensipleri çerçevesinde oluşmaktadır. Bu anlamda, kurum kültürü, bir kurumda

çalışanların davranışlarını yönlendiren normlar, tutumlar, davranışlar, değerler, inançlar,

alışkanlıklar ve iş yapma sistemleri vb. olarak tanımlanmaktadır. Yani kurum kültürü bir dizi

sembol, tören ve mitten oluşur. Böyle oluşan kurum kültürü kurumda çalışan herkesin yaşam

- 19 -

biçimi haline dönüşmektedir. Toplam Kalite Yönetiminde bu kültür, kalite ile zenginleşerek iş

yerinde sürekli teneffüs edilen yeni bir hava oluşturur.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile oluşan bu farklı kurum kültürü çalışanlar için

kalite kültürü anlamına gelmektedir. Bu kalite kültüründe başarıyı birlikte yakalama ve bunun

verdiği onur ve gururu birlikte paylaşma vardır. Kurum çalışanlarının tümünün üretilen mal

ve hizmette kalitenin elde edilmesine katılımı esastır. Elbette kalite tasarım sürecinden üretim

sürecine kadar olan bütün süreçleri kapsamaktadır. İşte bu da yeni bir kurum kültürü

demektir.

Diğer taraftan Toplam Kalite Yönetiminde kurum kültürü açıklık, iletişim ve

motivasyon gibi kavramların da daha bir anlamlı olarak yaşanmasını sağlayan ortamı hazırlar.

Birlikte çalışmanın en önemli şartlarından birisi çalışanların birbirlerine açık, dürüst ve

karşılıklı iyi iletişim içerisinde olmaları gerekir. İletişim kuruldukça öğrenme ve karşılıklı

anlaşma başlar. Bunun arkasından başarıyı doğrudan etkileyecek olan güven unsuru ortaya

çıkmış olur.

TKY’de, kurum yöneticileri kendilerini çalışanlardan izole eden odalarından çıkar ve

çalışanlarla aynı amaç etrafında birleşir ve onlara daha yakın olduklarını hissettirerek

motivasyonlarını sağlamış olurlar. Böylece çalışanları motive etme, yönlendirme, bilgi ve

beceri düzeylerini yükseltici eğitim imkan ve fırsatı verme ve iş zenginleştirme ortamı

oluşuyor. Kurum kültürü ile sağlanan bu ortamda, toplantılar, kurum gazeteleri, duvar

panoları vb araçlarla çalışanlar sürekli bilgilendirilmektedir. Kısaca değişik eğitim vasıta ve

yöntemleri kullanılarak çalışanların bilgi ve becerileri yükseltilmekte ve kalite kültürü

oluşturulmaktadır.

Kurum kültürü ile bir kurumda çalışanlar işyerine ayrı bir kimlik kazandırmış

olmaktadırlar. Bu kimlik, çalışanların o işyerine bağlılıklarını ve bir aidiyet duygusu ile

kuruma sahip çıkmalarını sağlamaktadır. Kurum çalışanları artık o işyerinde çalışmanın

toplum içinde kendilerine sağladığı avantaj ve statüyü göz önünde bulundurarak kurumlarının

başarısı için hep birlikte koşmanın heyecanını yüreklerinde hissetmektedirler.

3.5. Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi

Her kurum ve kuruluş insanı merkeze koymak ve onun etrafında gelişimi sağlamak

durumundadır. İnsanı dışlayan hiç bir kurum başarılı olamaz. Bu sebeple kurumların önce

çalışanlarını tatmin etmeleri gerekir. Kaliteyi sağlamak nihai anlamda müşteriyi ve çalışanı

tatmin etmekten geçer. Çalışanın tatmininde de insan kaynakları yönetimi büyük önem

kazanmaktadır. Sadece süreçlere odaklanma ve ürün ve yöntemin niteliğine etki edebilecek

- 20 -

unsurlarla ilgili normlar, prosedürler ve teknikler geliştirme, Toplam Kalite Yönetiminin

gerçekleşmesini sağlamaz. Bu anlayışla yönetime yaklaşmak gelişimi sürekli kılmaz.

Gelişimin sürekli olması, kalitenin yakalanması ancak kurum içinde “birey kalitesi”nin

geliştirilmesi ile mümkündür.

Toplam Kalite Yönetiminin en önemli ilkelerinden birisi bir işi “ilk seferinde doğru

yap” ve “hata ortaya çıkmadan önlem al” dır. İşi ilk seferinde doğru yapacak ve hata ortaya

çıkmadan önlem alacak olan ise kurumdaki kaliteli insan gücüdür. Kaliteli insan her şeyden

önce “sürekli problem çözme yollarını arayan, ilgilerini ve amaçlarını gerçekleştirmede bencil

olmayan ve adil davranan, insan ilişkilerinde demokratik davranan, sosyo kültürel konularda

esnek ve bütünleyici özellikleri ağır basan bir insandır.” Dolayısıyla TKY’yi başarı ile

uygulamanın temelinde; çalışanları motive etme, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeylerini

yükseltici eğitimler verme, iş zenginleştirme gibi insan faktörünü sürekli geliştiren sistemler

yatmaktadır. Bireyin kalitesinin yükseltilmesi ve gelişiminin sağlanması, doğal olarak

kurumun gelişimini de sağlayacak, bu da kurumun etkililiğini ve verimliliğini yükselterek

kaliteli mal ve hizmet üretimini getirecektir.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile yönetilen kurum ve kuruluşlarda, öğrenmeyi

öğrenmiş ve öğrenmeye istekli çalışanlar ve ekipler sistemde yerini alırken, öğrenen birey ve

öğrenen organizasyonun da gerçekleşmesini sağlamış olmaktadırlar. Bu durum bir inancın, bir

güvenin ve bir gücün ifadesi anlamına gelmektedir. Çünkü bilgi ile donatılan insan bir güçtür.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile sağlanan, öğrenen birey ve öğrenen organizasyon,

çalışanlar için işlerinin ve geleceklerinin bir teminatı olarak algılanmalıdır.

Peter F. Drucker “Post-Capitalist Society” isimli kitabında eğitimli insanın

günümüzdeki konumunu şöyle tarif etmektedir. “Yönelmekte olduğumuz bilgi toplumunda

birey merkezdedir. Bilgi, para gibi kişilik dışı değildir. Bilgi her zaman bir kişide vücut bulur,

bir kişi tarafından taşınır, bir kişi tarafından yaratılır, çoğaltılır ve geliştirilir, uygulanır, bir

kişi tarafından düşünülür ve aktarılır, bir kişi tarafından iyiye ya da kötüye kullanılır. Bu

sebeple bilgi toplumuna geçiş insanı merkeze getirir.”

Değişim ve gelişim bilgide, onun içeriğinde, anlamındadır. Bilgiyi tasarlayan, üreten

ve kullanan insan; daha doğrusu eğitimli insan olacağına göre değişimin merkezinde de

yukarıda da belirtildiği gibi eğitimli ve nitelikli insan yer almaktadır.

3.6. Süreç Yönetimi ve Süreç Performansını Geliştirme

TKY’nin, makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek

olarak kuruluşta bulunan herkesin süreç geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını

- 21 -

öngördüğü yukarıda belirtilmişti. TKY’nin temel felsefesi olan sürekli geliştirme yaklaşımı

“Süreç Performansını Geliştirme ve Süreç Yönetimi”nin özünü oluşturmaktadır.

Bugün kalite, maliyet ve hız kuruluşların ulusal ve uluslararası alanda rekabet

etmelerini belirleyen unsurlardır. Bu durum doğal olarak kurumları hızlı değişime ve sürekli

süreçlerini geliştirmeye zorlamaktadır.

Süreç performansını geliştirmede temel amaç, işlem basamaklarının azaltarak,

B.Gates’in ifadesi ile “ışık hızında hizmet üretme”yi gerçekleştirmek ve süreç bazında

işlemlerdeki hataları ortadan kaldırarak sıfır hataya ulaşmaktır. Bu anlayışta süreçler sürekli

sorgulanmakta, tanımlanmakta, değişkenlik ölçülmekte, değişkenliğin normal olup olmadığı

saptanmakta ve gerektiğinde düzeltici işlemler uygulanarak süreç geliştirilmektedir. Böylece

sonuç odaklı değil, süreç odaklı bir yönetim anlayışını sisteme hakim kılarak sıfır hatalı

üretimi gerçekleştirmek mümkün olmaktadır.

Süreç geliştirmede takip edilen yol sırası ile analiz, tasarım, uygulama değerlendirme

ve geliştirmedir. Yani süreçlerden, geri bildirim yoluyla elde edilen bilgilerin analizi yapılır,

bu analiz sonucu ortaya çıkan tablodan tasarım için çıkarımda bulunulur. Bu tasarımlarda,

hedefler ortaya konur, ölçme araçları geliştirilir ve bütün bunların alternatifleri üzerinde

durulur. Geliştirme aşamasına gelindiğinde yeni süreç tercihi yapılmıştır. Yine bu aşamada

araçlar belirlenmiştir. Tercih edilen süreç uygulama aşamasına konulur. Uygulama sonuçları

daha sonra tekrar geliştirmek amacıyla analize tabi tutulur ve bu süreç geliştirme döngüsü,

Deming’in planla, uygula, kontrol et ve önlem al (PUKÖ) döngüsündeki anlayış uygulanır.

3.7. Liderlik

Klasik anlamda lider tepe yönetimde bulunan ve kararını genellikle sezgileri ve

tecrübeleri ile alan kişi olarak anlaşılırken, TKY’de lider; paylaşım, takdir etme, karşılıklı

saygı, ben yerine biz anlayışı ve her şeyden önce takım çalışmasına dönük bir felsefeyi

benimsemiş antrenör tipinde bir lider anlaşılmaktadır.

Diğer taraftan liderlik konusunda araştırmalar yapan Warren Bennis geleceğin iş

dünyasında başarı anahtarının liderlik olacağını savunmaktadır. Ona göre lider;

-Doğru kararlar alan,

-Hedefleri ve stratejiyi düşünen,

-Yenilikçi bir yönetimi benimseyen,

-Güçlü bir vizyonu olan,

-Motivasyon yeteneği olan,

-Belirlenen hedeflere ulaşmak için çevresindekilere yol göstererek yardımcı olan,

- 22 -

-Örnekler vererek rehberlik eden,

-Takdir etmeyi bilen,

-Çalışanlarına danışarak onlardan aldığı görüşleri değerlendiren ve sonra kararını

veren

-İyi bir ekip şefliği yapan,

-Sistematik düşünen,

-Yaptığı işten heyecan duyan,

-Doğru eleman seçebilen ve ekip oluşturan,

-Değerlendirme yapan ve hızlı karar alabilen,

-Vizyon +cesaret+disiplin+önsezi,

sahibi kişidir.

Burada belirtilen lider özelliklerine TKY felsefesinin ilavesi, liderin;

-Öğrenen, öğrenmeyi alışkanlık haline getiren,

-Bilgiyi paylaşan,

-Yönetimde bir antrenör rolünü benimseyen,

- Astlarını yetiştirmek için gayret gösteren

-Güncel ve örnek olan,

-Geleceği tahminde güçlü olan,

-Hızlı yapısal değişikliklerin yaşandığı belirsiz ortamları aydınlatan,

-Karmaşıklıkları düzenleyen,

-Çatışmaları olumlu yöne kanalize eden,

-Yenilikleri teşvik eden,

-İnsani değerleri koruyan,

-Kişilere ve kişiliklere değil verilere dayanan,

-İş konusunun dışında sosyal gelişmelerin de iyi takipçisi olan,

-İletişim teknolojisine hakim,

-Çevresiyle olan ilişkilerinde samimi olan ve güven veren,

bir yapı ve anlayışa sahip olmasıdır.

Diğer taraftan lider, bir kuruluşta kurumsal kültürün oluşumunda çok önemli bir role

sahiptir. Liderin iyileştirme süreçlerine katkı ve katılımı, kuruluş içi ve dışı iletişimdeki yeri,

personeli tanıma ve takdir etmedeki rolü Toplam Kalite Yönetiminde çok önemsenen bir

husustur.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışındaki liderin, birlikte çalıştığı insanlarda mevcut

- 23 -

olan olağanüstü bilgi, yetenek ve hazineyi ortaya çıkaracak nitelikte olması beklenmektedir. O

halde liderlere düşen görev bu niteliklere sahip olmanın yol ve yöntemini bulma sürecini

hemen başlatmalarıdır.

Sonuç olarak, TKY üretilen mal ve hizmete ihtiyaç duyanların beklentilerinin yerine

getirilmesini temel olarak alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım

çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesidir.

Bugün TKY, amacı vatandaş mutluluğunu sağlamak olan kamu yönetimi için çok

önemli bir araçtır. Çağdaş gelişmelere duyarlı olan kurumların, iş yapma biçimlerini, çalışma

ortamlarını, bütün süreçlerini, kurallarını sorgulayarak, insanileştirmek ve vatandaş

memnuniyetine odaklı bir sistemi kurmak gibi öncelikli görev ve sorumlulukları

bulunmaktadır. Bu sebeple TKY bütün kamu ve özel sektör için bir şanstır ve bir fırsattır.

- 24 -

BÖLÜM III

BİREYSEL VE KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLENDİRME

1. Değerlendirme

Bireysel ve kurumsal anlamda yürütülen her faaliyetin mutlaka bireye, kuruma ve

nihai anlamda topluma hangi katma değeri sağladığı sorgulanır. Bireysel olarak biyolojik ve

fizyolojik vb. ihtiyaçlar karşılandığında hemen onunla ilgili bir yargıda bulunulur. Bu yargı

iyi, hoş veya kötü, güzel veya çirkin gibi sıfatlardır genelde. Yapılan ve yapılacak her işin

sonucunu değerlendirmek hayatın doğal seyrinde hep başvurulan bir yöntemdir. O halde her

yönetici için önem arz eden değerlendirme nedir?

1.1. Değerlendirme Nedir?

Literatürde değerlendirmenin;

a) Bir gözlem veya ölçümden, bir ölçüte göre yorum çıkarma,

b) Uygulamanın başarı derecesini tarafsız olarak saptama,

c) Ölçme sonucunu bir ölçüt ile karşılaştırma ve bu yolla, ölçme sonucuyla

belirlenmiş olan özellik hakkında bir karara varma işlemi,

şeklinde değişik tanımlarına rastlanmaktadır.

Bu tanımlardan değerlendirmenin iki aşamada gerçekleştiği anlaşılmaktadır:

Birinci aşama; değerlendirme için gerekli olan verilerle yani çeşitli ölçme araç ve

teknikleri kullanılarak elde edilen ölçüm sonuçlarıyla ilgilidir. Bu veriler, uygulamaya ilişkin

bulguları ve etkinliğin sonucunu ortaya koyar.

İkinci aşama; Ölçme sonucu elde edilen veriler işlenip sonuçları, amaçlarla, beklenen

değer ve normlarla karşılaştırılır ve yorumlanarak bir yargıya varılır.

1.2. Birey Değerlendirmesi

Yukarıdaki tanımlar ışığında birey değerlendirmesi "çalışanın işindeki başarı

derecesi ve kişiliği hakkında bir yargıya varma süreci" şeklinde tanımlanmaktadır.

Çalışanlara ilişkin alınacak kararlar sağlıklı bir değerlendirme yapılmasını gerekli

kılmaktadır. Çalışanların yeteneklerinin belirlenmesi ve karşılaştırılması geçerli ve güvenilir

bir değerlendirme sonucunda yapılabilir. Birey değerlendirmesi temelde birey odaklı,

çalışanla kurumun karşılıklı yararlarını en üst seviyeye çıkarmak amacına dönük olarak,

geçmişe ve geleceğe yönelik yapılan bir işlemdir.

- 25 -

1.3. Birey Değerlendirmesinin Yararları

Birey değerlendirmesi; değerlendirmeyi yapan sicil amirine, iş görene ve kuruma

yönelik aşağıda belirtilen yararları sağlar:

a) Çalışana ilişkin kararların alınmasında nesnel bir ölçüt sağlar.

b) Yöneticiye; astlarını yakından izleme, onlara daha iyi yol gösterme, işlerini daha iyi

yapma ve güdülenmelerine imkan sağlar.

c) Yükselme yeteneği ve isteği olan çalışanı ve onların eğitim ve gelişim

gereksinmelerini belirlemelerine, bu gereksinimlerini karşılamalarına ve kurumun daha

verimli ve etkili olmasına olanak sağlar.

d) Çalışanın yeterlilik durumuna, başarısına ve kişilik yönünden tanınmasına, daha üst

kademelere yükselmesine, başka kadrolara atanmasına ilişkin olarak alınacak kararlara veri

tabanı oluşturmayı sağlar.

e) Çalışanı, gerektiğinde uyarmak suretiyle mevzuat hükümlerine uygun olarak

çalışmasını sağlar.

1.4. Birey Değerlendirme Türleri

Birey değerlendirmesinin amacı; çalışanın kişisel gücü ve çalıştığı birime/bölüme

katkı düzeyini tespit etmektir. Buna bağlı olarak da birey değerlendirmesinin konusu; kişilik

özellikleri, yeterliği ve görevindeki performansın (edimin) değerlendirmesidir.

a) Kişilik Değerlendirmesi: Çalışanın kişilik özellikleriyle yaptığı davranışlar

arasında ilişki söz konusudur. Bu nedenle örgütler çalışanlarının, önceden saptanan örgütsel

davranışları yapabilecek kişilik özelliklerine sahip olmalarını isterler. Çalışanların atama ve

yükselmelerinde örgütsel davranışları yapabilecek nitelikte olup olmadıklarını anlamak için

kişilik değerlendirmesi yapılabilir. Ancak kişilik değerlendirmesi özel bir takım ölçme

araçları gerektirdiğinden kamu kurumlarında pek kullanılmamaktadır.

b) Yeterlik Değerlendirmesi: Bireyin ne yapabileceğini tanıma çalışmasıdır. Bireyin

sahip olduğu yetenekler özellikle bir işi yapabilmesine ilişkin gücünün olup olmadığının

ortaya konulmasıdır. Yeterlik değerlendirmesi, çalışanda var olan niteliklerin görevin

gerektirdiği yeterliklere uygun olup olmadığını tespit etmek amacıyla yapılır. Ancak bireyin

belli bir yeterliğe sahip olması onun her zaman görevinde aynı başarıyı göstereceği anlamına

gelmez. Gösterilen yeterlik çalışanın iş ortamına ve çevrenin özelliklerine göre farklılıklar

gösterebilir. Bu nedenle yeterlik değerlendirmesi bireyin görev yerinin coğrafi, ekonomik,

sosyal vb. koşulların göz önünde bulundurularak yapılması gerekmektedir.

c) Performans (Edim) Değerlendirmesi: Bir çalışanın görevini gerçekleştirmek için

- 26 -

yaptığı her davranış bir edimdir. Performans, çalışanın verimliliğini anlatan bir kavramdır.

Edim değerlendirmesi ise, yapılan katkıyı ifade ettiği için çalışanın ne yapabileceğinden daha

çok neler yaptığının değerlendirilmesidir. Edim değerlendirmesinin yapılabilmesinin koşulu

çalışanın iş tanımları ve iş planlarının oluşturulmasıdır. İş tanımı ve iş planında bireyin

yapacağı iş ve işlemlerin belirtilmiş olması, performans değerlendirmesinin nesnel olmasını

sağlar.

360 Derece (Çoklu) Performans Değerlendirmesi

Performans değerlendirme çalışmalarında son yıllarda üzerinde en fazla tartışılan

konulardan birisi 360 derece performans değerlendirme sistemidir.

360 derece performans değerlendirme sistemi, bir çalışanın davranışları ve bu

davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası

olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve tedarikçilerden toplanan

bilgilere dayalı olarak yapılan bir değerlendirme sistemidir. Çalışan performansının ast-üst ve

diğer paydaşlar tarafından incelenmesi 360 derece performans değerlendirme sistemlerinin

diğerlerine göre daha etkili sistemler olarak algılanmasına neden olmaktadır.

360 derece performans değerlendirmede, geri bildirim sistemlerinin bazı avantajları

şöyle özetlenebilir:

a) Daha Çok Kaynaktan Daha Yoğun Geri Bildirim: Çalışanın arkadaşlarından,

astlarından ve yöneticilerinden gelen geri bildirimler, kişi hakkında yoğun bir bilgi trafiği

oluşmasını sağlamaktadır. Bu sistem, tek bir kişinin görüşünün baz alındığı sistemlere göre

daha sağlıklıdır. Kişinin, yaptığı işle ilgili çalışma arkadaşlarının fikirlerini öğrenmesi o kişi

için ufuk açıcı olabilir. Ayrıca, böyle bir sistem, geri bildirim sürecine birçok kişinin

katılmasından dolayı yöneticilerin işini kolaylaştıracaktır

b) Takım Çalışması Bilincinin Yerleşmesi: Takım üyeleri gelecekte birbirleri

hakkında fikirlerini paylaşacaklarını bildiklerinden daha bilinçli ve sorumlu bir şekilde

davranacaklardır. Bu durum daha verimli bir takım çalışması ortamı yaratabilir. İyi

planlanmış bir süreçle çalışanlar arasındaki iletişim iyileştirilebilir.

c) Kariyer Gelişimi İçin Sorumluluk Alma: Çeşitli sebeplerden dolayı, birçok

kurum çalışanlarının kariyer gelişimi için ayırdıkları kaynakları kısma eğilimindedirler.

Değişik değerlendiricilerden alınacak fikirler, çalışan için kişisel kariyer gelişimi hakkında

yol gösterici olabilir. Birçok çalışan, 360 derece performans değerlendirmede geri bildirim

sisteminin, klasik anlamda sicil amirlerinin yapacağı değerlendirme sonucu sağlayabileceği

geribildirimden çok daha net, geliştirici ve ikna edici olduğunu düşünmektedir.

- 27 -

d) Azalan Ayrımcılık Riski: Geri bildirim farklı pozisyonlarda, değişik özellikler

taşıyan kişilerden geldiği için; ırk, yaş, cinsiyet gibi faktörlere dayanarak yapılan

değerlendirmelerin yanıltıcı etkileri azalmaktadır.

e) İyileşen Hizmetten Yararlanan (Müşteri) Memnuniyeti: Hizmetten

yararlananların geri bildirimlerini de dikkate alan bir performans değerlendirme sisteminde,

her çalışan sorumlu olduğu ürün ya da hizmetler hakkında detaylı görüşlere ulaşabilir. Bu

bilgiler çalışana ürün ya da hizmetlerin kalitesinin ve güvenilirliğinin iyileştirilmesi açısından

yardımcı olacak ve sonuçta geniş kitlelerin memnuniyeti sağlanabilecektir.

f) Eğitim İhtiyacını Belirleme: 360 derece performans değerlendirme sistemi

sayesinde çalışanların eksiklikleri detaylı bir şekilde tanımlanabilir. Böylece birimler arası

sorumluluklar ve hizmetiçi eğitim gibi birçok konuda programlar yapılabilir.

360 derece performans değerlendirmenin bu denli avantajlarının olmasına rağmen

yeterli hazırlık yapılmadan uygulanması veya uygulamada bazı ilke ve kurallara uyulmaması

durumunda kuruma aşağıda belirtilen zararları da verebilir.

a) Süreçle İlgili Gerçekdışı Beklentiler: 360 derece performans değerlendirmede

geri bildirim sistemi tam bir performans yönetim sistemi değildir. Bu sistem, daha kompleks

bir gelişim sisteminin önemli bir parçası olarak algılanmalıdır. Sistemi uygulayanlar, geri

bildirimlerden çok fazla şey beklemek gibi bir hataya düşebilir, bir süre sonra katılımcıların

desteğini kaybedebilirler. Bu tehlikeden uzaklaşmanın yolu, 360 derece performans

değerlendirmede geri bildirim sistemini daha kapsamlı bir performans değerlendirme

sisteminin bir parçası haline getirmektir.

b) Tasarım Aşamasındaki Hatalar: Tüm yeni programların bir kuruma uygulamaya

konma aşamasında olduğu gibi bu değişim de değişim yönetimi kuralları doğrultusunda

uygulanmalıdır. Yeni süreçten etkilenecek tüm kişilerin de fikri alınarak doğru bir süreç

tasarlanmalıdır. Bu aşamada yapılacak yanlışlıklar performans değerlendirme sürecini

başarısızlığa mahkum edecektir.

c) Sürece Bütünlük Kazandırmadaki Eksiklikler: 360 derece geri bildirim

sisteminin başarılı olması için, sistem kurumun stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. Eğer

kurum daha önce çeşitli iş tanımları ve yetkinlikler belirlemişse, yeni sistemde bunlara uygun

olarak tasarlanmalıdır. Eğer sistem örgütün genel amacını destekleyici nitelikte değil de

sonradan bir ek niteliğindeyse sistemden yeterli verim alınamaz.

d) Yetersiz Eğitim ve Süreç Bilgisi: Performans değerlendirme sürecine katılacak

tüm çalışanların süreç hakkında eğitim alması, yapıcı geri bildirimler yaratmayı ve sonuçları

yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir.

- 28 -

e) Eksik Bilgi: 360 derece performans değerlendirme sistemlerinde geri bildirimi

sağlayan kişiler genellikle gizli tutulduğu için, belirsiz yorumlar ve değişik değerlendirmeler

hakkında daha fazla fikir almak çalışanlar için imkansızlaşmaktadır. Bu nedenle geri bildirim

sonuçlarını yorumlama konusunda uzmanlaşmış insan kaynakları çalışanlarının varlığı çok

önemlidir.

f) Aşırı Kağıt İsrafı ve Bilgisayara Bilgi Giriş Yükü: Geleneksel yöntemlerde iki

kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların artmasıyla içinden

çıkılması zor bir hal alabilir.

Sonuç olarak, çoklu performans değerlendirmesinin uygulanması önemli bir hazırlık

süreci gerektirmektedir. Kurum kültürünün bu tür değerlendirmeye hazır hale getirilmesi için

hazırlık süreci iyi planlanmalı ve bu süreçte yapılacak eğitimlerle, yayınlarla

değerlendirmenin amacı, biçimi, önemi tüm çalışanlara aktarılmalıdır. Aksi takdirde kurum

içerisinde çatışmaların yaşanmasına, korkuya ve tedirginliğe neden olabilir.

2. Değerlendirme İlkeleri

Değerlendirme sürecinde kullanılan yöntem ve formlar nasıl olursa olsun,

değerlendirme süreci bir takım ilkeler çerçevesinde yürütülür. Bu ilkeler, aşağıda

sıralanmıştır:

a) Değerlendirmenin amacı; görevin amacını gerçekleştirmeye yönelik olmalıdır.

b) Değerlendirme konusu; çalışanın özel yaşamı değil, kurumundaki yaşamı ve

yönetim etkinlikleri olmalıdır.

c) Değerlendirme; biçim ve sonuçlarıyla değerlendirilene baskı aracı olarak değil,

geliştirme aracı olarak kullanılmalıdır.

d) Değerlendirme; çalışanın mesleğine, kurumuna bağlanmasına ve kurumu için

gücünü tam kullanmasına yardım etmelidir.

e) Değerlendirmenin sonuçları kurumun gelişmesine katkıda bulunabilmelidir.

f) Değerlendirme; çalışanın etkisi altında kaldığı çevre etkenlerini de içermelidir.

g) Değerlendirme yapacak yöneticiler, değerlendirme konusunda yeterli ve yetkin

olmalıdırlar.

h) Değerlendirme, değerlendirilene yaptıkları hakkında bilgi vererek kendi kendilerini

kontrol etmeye olanak sağlamalıdır.

i) Değerlendirme sistemi, giderek çalışanı öz değerlendirmeye ulaştırmalıdır.

j) Değerlendirme; değerlendiren ile değerlendirilen arasında çift yönlü bir iletişim

olarak görülmeli ve uygulanmalıdır.

- 29 -

k) Değerlendirmenin; çalışanlarda performans, moral ve motivasyon düşüklüğüne yol

açmaması için, değerlendirme ölçüt ve standartları kadar sonuçlarının da değerlendiren ve

değerlendirilen tarafından bilinmesi gerekir.

l) Etkili bir değerlendirme yapılabilmesi için değerlendiren yöneticinin duyarlılık,

olumlu yaklaşım, başkalarına ilgi gösterme, duyguları anlama gibi özelliklere sahip olması ve

bu özellikleri kullanması gerekir.

m) Değerlendirmeyi yapan ile değerlendirilen arasında karşılıklı güvene dayanan bir

ilişkinin oluşması gerekir.

n) Değerlendirme, değerlendirileni savunmaya zorlamamalıdır.

o) Değerlendirmeyi daha etkin bir hale getirebilmek için, değerlendirme sürecinin bir

kayıt sistemini kurarak süreçler arasında bir bilgi akışı sağlanmalı, böylece bir sonraki

değerlendirme için veri tabanı oluşturulmalıdır.

p) Değerlendirme sürecinde olumlu insan ilişkileri yaklaşımı izlenmelidir.

r) Değerlendirme sürecinde sorumluluklar paylaşılmalıdır.

3. Değerlendirmenin Aşamaları

I. Aşama: Değerlendirilmek istenen personel özelliklerinden, değerlendirilecek

kısmının belirlenmesi ve tanımlanması gerekir. Değerlendirme sürecinde önce neyin

değerlendirileceğine ilişkin karar alınmalıdır. Ayrıca değerlendirilen açısından da ortak bir

anlayışın oluşması gerekmektedir.

II. Aşama: Olgulara dayalı olarak değerlendirmeye dayanak olacak temel

varsayımların yada ölçütlerin geliştirilmesidir.

III. Aşama: Ölçütle ilgili verilerin belirlenmesi ve toplanmasıdır. Veri toplamanın en

iyi yöntemi gereksinim duyulan bilginin en kullanışlı biçimde toplanmasını sağlamaktır.

Değerlendirmede esas alınacak veriler; gözlem yoluyla, yapılan iş sonuçlarından, iş

arkadaşlarından, astlardan ve karşılıklı görüşmelerden elde edilebilir.

IV. Aşama: Verilerin çözümlenmesi ve yorumlanmasıdır.

V. Aşama: Değerlendirme sonuçlarının ilgili kurum ve kişilerle paylaşılmasıdır.

4. İş Planı

Performans değerlendirmesinin yapılabilmesi için mutlaka iş planlarının olması

gerekir. Performans değerlendirmede iş başarımlarına da bakılacağı için çalışanın hangi işleri,

ne zaman, ne şekilde, hangi standartta kiminle vb. yapacağının bilinmesi gerekir. Bütün bu

unsurlarla ilgili yapılacaklar, iş planlarında yer alır.

- 30 -

Bir iş planı aşağıdaki ilkelere uygun olarak hazırlanmalıdır.

a) İş planlarında yapılmasında görev tanımında yazılan görev listesi esas alınmalıdır.

b) İş planının hedefi kesinlikle örgütün amaçları ile uyumlu olmalıdır.

c) İş planı örgütü bütünüyle ele almalıdır.

d) İş planını uygulamak için yapılan eylemler ve işlemler kesinlikle ölçülebilir olmalıdır.

e) İş planı, sürekli gelişime açık ve esnek bir yapıda olmalıdır.

f) İş planı belirli bir süreyi kapsamalı ve süreklilik göstermelidir.

g) İş planı sürecinde doğru bilgiler ve doğru yöntemler kullanılmalıdır.

h) İş planı ve planlama süreci ekonomik olmalıdır.

i) İş planının hazırlanması ve uygulanmasıyla ilgili sorumluluklar kesin olarak

tanımlanmalı ve ilgili kişiler bilgilendirilmelidir.

j) Bir iş planının içeriği, kullandığı yöntemleri, uygulanması, izlenmesi, denetimi ve

değerlendirilmesi uygulayıcılarca anlaşılabilir olmalıdır.

5. Kurumsal Performans Değerlendirmesi

Kurumsal performans değerlendirmesi, bir kurumun bir standart/model çerçevesinde

etkinlik ve verimliliğinin belirlenmesi~olarak tanımlanmıştı. Milli Eğitim Bakanlığı olarak

kurumsal performans değerlendirmesinde Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından

geliştirilen “Mükemmellik Modeli” esas alınmakta ve bu gün için 40.000’den fazla kurum ve

kuruluş tarafından kullanılmaktadır.

Mükemmellik Modeli 9 ana kriterden oluşmaktadır. Bunlar; 1- Liderlik, 2- Politika ve

Strateji, 3- Çalışanlar, 4- İşbirlikleri ve Kaynaklar, 5- Süreçler, 6- Müşteri ile ilgili Sonuçlar,

7- Çalışanlarla İlgili Sonuçlar, 8- Toplum ile İlgili Sonuçlar ve 9- Temel Performans

Sonuçları şeklindedir. Modelin ilk beş kriteri girdi kriterlerini oluşturur. Son 4 kriteri ise

sonuç kriterleridir. Değerlendirme yapılırken girdi kriterleri için “Nasıl ?” soru kökü

kullanılır. Yani kurumda nasıl bir liderlik vardır ?, Kurumun Politikaları nasıl belirlenir ?,

Nasıl hayata geçirilir ? gibi. Sonuç kriterleri değerlendirilirken ise “Ne ?” sorusu yöneltilir.

Çalışan memnuniyeti nedir ? temel performans sonuçları nedir? gibi.

- 31 -

Tablo-1: EFQM Mükemmellik Modeli

Modelde girdi ve sonuçlar arasında bir ilişki kurulmuştur. Girdi kriterleri bağlamında

yapılan işlerin başarısı sonuçlarda gözlenmektedir. Bir başka ifade ile “iyi sonuçlar iyi

uygulamalardan elde edilebilir” temeli üzerine kurulmuştur. İyi uygulamaların neler olması

gerektiği girdi kriterlerinde sıralanmış bu uygulamaların sonuçları da sonuç kriterinde

göstergeler halinde belirlenmiştir.

Kalite çalışmaları kapsamında geliştirilen ve kurumların kalitesini ölçmede kullanılan

başka modeller aşağıda sıralanmıştır.

Malcolm Baldridge Modeli: Amerika’da kullanılan bir modeldir. Modelin eğitime

uyarlanmış hali aşağıda yer almaktadır.

- 32 -

1 Politika

Sistem

2 Organizasyon

3 Bilgi

4 Standartlaştırma

5 İnsan Kaynağı

10 Gelecek

Planları

9 Sonuçlar

6 Kalite

Güvencesi

7 Bakım

8 İyileştirme

Faaliyet

Tablo-2 : Malcolm Baldridge Modeli

Deming Ödülü Modeli: Japonya’da kullanılan Modelin ana kriterleri aşağıda yer

almaktadır.

Tablo-3: Deming Ödülü Modeli

- 33 -

ISO 9001 (2000) Kalite Yönetim Sistemi: Dünya genelinde ve ülkemizde de yaygın

kullanılan ISO serisinden “ISO 9001:2000” standardının ana başlıkları aşağıda yer almaktadır.

0. Giriş

1. Kapsam

2. Referanslar

3. Terimler ve Tanımlar

4. Kalite Yönetim Sistemi Gereklilikleri

5. Yönetimin Sorumluluğu

6. Kaynak Yönetimi

7. Süreç Yönetimi

8. Ölçme, Analiz, İyileştirme

CEDEFOP (Mesleki Eğitimin Geliştirilmesi İçin Avrupa Merkezi) Modeli: Meslek

okulları için tasarlanan modelin ana kriterleri aşağıda yer almaktadır.

Tablo-4: CEDEFOP (Mesleki Eğitimin Geliştirilmesi İçin Avrupa Merkezi) Modeli

Bu modellerin dışında ulusal düzeyde yapılan değerlendirmelerle verilen kalite

ödülleri de vardır bunlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir:

İngiltere Kalite Ödülü (UKQA= United Kingdom Quality Award),

Geri Bildirim

ve Değişim

Süreçleri

Ölçme ve

Değerlendirme

Uygulama

Amaç ve

Plan

Metodoloji

- 34 -

Yeni Zelanda Ulusal Kalite Ödülü (NZQA= The New Zealand National Quality

Award),

Rajiv Gandhi Ulusal Kalite Ödülü (RGNQA= The Rajiv Gandhi National Quality

Award),

Singapur Kalite Ödülü (SQA= Singapore Quality Award),

Kanada Mükemmellik Ödülü (CAE= The Canadian Model for Excellence)

- 35 -

BÖLÜM IV

STRATEJİK PLANLAMA

Stratejik planlama, bir kurum için bulunulan konumdan görülen ufku içine alan bir

planlama süreci olduğu halde uzun vadeli bir plan değildir. Bu plan, organizasyonun gelişim

hedeflerine ulaşması için izlenecek hareket yönüne bir açıklık kazandırır. Stratejik planlama

ayrıca, organizasyonunun zayıf yönlerini saptayarak bunların giderilmesine, güçlü olduğu

yönlerinin de değerlendirilmesine olanak verir.

1. Stratejik Planlamanın Getirdikleri

Stratejik planlama ile;

Organizasyonun vizyonu, hem içte hem dışta geniş bir kitle tarafından paylaşılıp

kabul görür,

Organizasyonun misyonu açıklık kazanır,

Hizmet verilen hedef kitlenin özellikleri belirlenir,

Organizasyonun yapısındaki güçlü ve zayıf yönler açığa çıkar,

Organizasyonun iç kaynakları saptanır,

Değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkacak fırsatlar önceden dikkate alındığı

için, bu durum en iyi şekilde değerlendirilir,

Planlamaya hem içerden hem dışarıdan katılım sağlanacağı için, planlanan

çalışmaların kabul görmesi ve uygulamadaki başarısı artar,

Gelecekte meydana çıkacak olası gelişimlere uygun stratejiler geliştirilebilir,

Yapılan çalışmalar sürekli olarak değerlendirilip sonuçları geleceğe yönelik

çalışmalarda dikkate alınacağı için gelişimin sürekliliği sağlanır.

2. Stratejik Plan

Stratejik Plan, okul/kurumun gelişim hedeflerini belirleyen, bu hedeflere ulaşmada

izlenecek yol/yöntemleri ortaya koyan ve okul/kuruma vizyon kazandıran bir plandır.

Stratejik planlama ile okul/kurum “gelecekte ne yapacağını” belirlemiş olacaktır. Bu

özellikleri ile stratejik plan, yapılacak çalışmalara yön verecek ve önceliklerin saptanmasına

yardımcı olacaktır. Stratejik planı operasyonel planlamadan ayıran temel özellik gelecekle

ilgili olmasıdır. Operasyonel planlama, şu anki veya yakın gelecekte okul/kurumun “neyi, ne

zaman, nasıl, neden, nerede ve kiminle” yapacağını kapsar.

- 36 -

3. Stratejik Plan Hazırlama Süreci

Okul/kurumun stratejik planını hazırlama bir süreçtir. Bu sürecin iyi planlanması ve

bir stratejik planın alt yapısını oluşturan çalışmaların yapılması gereklidir. Bu plan hazırlama

sürecine liderlik edilmesi ilk önce yapılacak iş olarak düşünülebilir. Stratejik plan hazırlama

sürecindeki diğer işlemleri şu şekilde sıralamak mümkündür:

3.1. Çevre Analizi

Çevre analiz süreci, okul/kurumun güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlardan yararlanma

durumu ve aldığı risklerin değerlendirilmesini kapsar. Bütüncül bir yaklaşımla bakılacak

olursa çevre analizi, örgütü etkileyen örgüt içi ve dışı faktörlerin, problemlerin,

potansiyellerin, eğilimlerin ve beklentilerin genel bir değerlendirilmesidir.

3.2. Değerler ve İlkeler

Değerler, vizyona temel oluşturan ve okul/kurumu misyonu çerçevesinde, diğer

okul/kurumlardan ayırt edici özelliklerini ortaya koyan, yol gösterici olarak işlev gören

ifadelerdir. Ayrıca okul/kurumun değerleri; açık ve özlü biçimde ifade edilmeli, anlamlı,

sürekli, ulaşılabilir olmalı ve sayısal olmaktan çok niteliksel ifadeleri içermelidir.

Okul/kurumun değerleri, üyelerini kendi düzeni, ilkeleri ve gelişimine uygun

davranışlara yönlendiren araçlardır. Aynı zamanda değerler, bir organizasyonda çalışanların,

kendilerini adadıkları amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak duygularını hareketlendirir.

Bununla birlikte değerler ve ilkeler; organizasyonun bütününde kabul gören ve reddedilen

davranış ve tutumları ifade eder.

Okul/kurum değer ve ilkelerin belirlenmesinde:

• Temel inançlarımız nedir?

• Ahlak kurallarımız nedir?

• Davranış kurallarımız nedir?

• Özen gösterdiğimiz amaçlar nedir?

• İdeallerimiz nedir?

• Aldığımız kararların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz?

• Yaptığımız davranışların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz?

• Hangi kriterleri esas alırız?

sorularının cevapları aranmalıdır.

Değer ve İlkelere;

• Dürüstlük

- 37 -

• Yansızlık ve güven,

• Sevgi ve hoşgörü

• Önerilere açık olmak

• İletişime açık olmak …gibi tutum ve davranışlar

örnek olarak verilebilir.

Örnek Değer İfadeleri

Okulun Değerleri

• Atatürk ilke ve inkılaplarını esas alırız.

• Öğrencilerimizin geleceğinin bizim geleceğimiz olduğuna inanırız.

• Okulumuzda her öğrencinin gelişmesi için ortam hazırlarız.

• Başarının takım çalışmasıyla yakalanacağına inanırız.

• Değişimin ve sürekli gelişmenin önemine inanırız.

• Öğrenci, veli ve toplum beklentilerine odaklı çalışırız.

• Ortak aklı kullanarak kararlar alırız.

• Fırsat eşitliğini okulda yaşatırız.

• Eğitimde kaliteyi ön planda tutarız.

• ……

Kurumun Değerleri

• Anayasamızda ifadesini bulan Atatürk ilke ve inkılaplarına aykırı iş yapmayız.

• Hiçbir şey bu ilkelere aykırı iş yapılmasının gerekçesi olamaz.

• Ülkemizin geleceğinden sorumluyuz.

• Sağlıklı bir çalışma ortamının önemine inanırız.

• Çalışanları tanır, yeteneklerini geliştirir, fikirlerine değer veririz.

• Her işimiz önemlidir, ihmal edilemez.

• Eğitime yapılan yatırımı kutsal sayar, her türlü desteği veririz.

• İnsanları suçlamaz, süreçleri sorgularız.

• İnisiyatif kullanmaktan çekinmeyiz.

• ………

3.3. Misyon

Misyon, bir kurumun varoluş amacını yansıtan ve bunu açıklayan ifadelerdir. Bunu

misyon üçgeniyle ifade edecek olursak: Biz şu anda ne yapıyoruz? Neden yapıyoruz? Nasıl

yapıyoruz ve niçin yapıyoruz? Sorularının cevabı misyonu ortaya koyar. Misyon, aynı

- 38 -

zamanda “niçin varız?” Neye inanıyoruz? sorularının da cevabıdır. Böylece belirlenen misyon

süreçlerin yönetilmesini kolaylaştırır ki bunlar ilkelerin pratiğe dönüştürülmesidir.

Bu anlamda okul/kurum misyonunun belirlenmesinde:

• Bu gün ne durumdayız?

• Ne yapmaktayız?

• Görevimiz nedir?

• Kim için yapmaktayız?

• Nasıl ve neden yapmaktayız?

• Neden varız?

• Asli yeterlilik alanımız nedir?

• Okul/kurumu başka kurumlardan ayıran özellikler nelerdir?

• Okul/kurumumuzun ayırt edici özelliklerini ne belirlemektedir?

• Gelecek için arzularımız nedir?

• Okul/kurumun amacına ulaşması nasıl sağlanacaktır?

sorularının cevabı aranmalıdır.

Misyon;

a) Okul/kurumun görevini, ilişki içinde bulunduğu çevrelere tanıtır.

b) Okul/kuruma yön ve amaç belirlemede ışık tutar.

c) Okul/kurumun politika ve stratejisinin belirlemesinde esas alınır.

d) Okul/ kurum kültürünü oluşturmaya ve geliştirmeye yardım eder.

e) Okul/kurumun hizmet alanlarını belirler.

f) Okul/kurumun çalışanlarını motive eder.

g) Okul/kurumun süreçlerinin belirlenmesi ve geliştirilmesini sağlar.

Belirlenen ve açıklanan misyon, okul/kurumun yaptığı planlarda ve karar verme

süreçlerinde temel unsur olur. Okul/kurum misyon ifadesini oluştururken mevzuatla kendine

verilen görevleri ve değişen çevre faktörlerini göz önünde bulundurur.

Örnek Misyon İfadeleri

Okul Misyon İfadesi

Okulumuz için belirlenmiş olan eğitim-öğretim programını çevre faktörlerini de

dikkate alarak etkili ve verimli bir şekilde uygulamak, öğrencilerin kabiliyetlerine ve

ihtiyaçlarına uygun bir eğitim hizmetini sunmak, onların sosyal, kültürel ve ekonomik

- 39 -

ihtiyaçlarını karşılayacak yeteneklerini geliştirmelerine ortam hazırlamak ve okulda

öğrenmenin kalitesini artırmak temel işlevimizdir.

Kurum Misyon İfadesi

Millî Eğitim Bakanlığı merkez ve taşra örgütü yönetiminde etkinlik ve verimliliği

sağlamak, kaliteyi artırmak için yöneticilere yönelik inceleme, araştırma, danışmanlık ve

eğitim hizmeti vererek yönetimi sürekli değerlendirmek ve geliştirme faaliyetlerini sürekli

kılmaktır.

3.4. Vizyon

Vizyon gelecekle ilgilidir. Vizyon, bu günden geleceğe köprü oluşturmak,

okul/kurum çalışanlarının ve toplumun geleceğe yönelik beklenti ve özlemlerinin bir

ifadesidir. Okul/kurumun gelecekte bu günden daha iyi olmasını hedefleyen, gerçekçi ve

erişilebilecek bir yol göstermedir. Bir okul/kurumun vizyonu, onun varlık nedeni ve yaşama

amacı gibi konulardaki temel kabullenmelerinin çizdiği bir ufuktur.

Okul/kurum vizyonunun belirlenmesinde;

• İsteklerimiz ve ideal geleceğimiz nedir?

• Başarmak istediklerimiz nedir?

• Bırakmak istediğimiz miras nedir?

• Toplum tarafından nasıl bilinmek istiyoruz?

• Okul/kurumumuzun gelecekte yeri nasıl olmalıdır?

Sorularının cevabı aranmalıdır.

Okul/kurum, vizyonunu oluşturma sürecinde (okul/kurumun, çalışanların,

öğrencilerin, çevrenin, toplumun) beklentilerini, ilke ve değerlerini, misyon ve hedeflerini

Hedefler

Misyon

Vizyon

İlkeler,

Değerler

Oluştu

rma

Beklentiler

Uygulama

- 40 -

esas alan bir çalışma yapmalı, vizyonunu gerçekleştirme aşamasına girdiği uygulama

sürecinde de bunların ne kadar başarıldığı sorgulanmalıdır.

Vizyon sahip olduğumuz değerlere bağlı olarak değişir. Bundan dolayı değerlere bağlı

olmayan bir vizyondan söz edilemez. Okul/kurumların vizyonlarını belirlemeleri, orta ve uzun

vadeli hedeflerini netleştirmeleri açısından önem taşır.

Aynı zamanda vizyon;

Mevcut durumu sorun olarak görmek demektir.

Gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurabilmektir.

Yaratıcı bir gerilim yaşamaktır.

Kendi geleceğini yaratmaktır.

Vizyon arayışı, insanın yaşamına anlam verme mücadelesidir.

Soyuttan somut bir gelecek görüntüsüdür.

Bir vizyonun üç önemli fonksiyonu vardır:

İlhâm verme: Vizyonun temel fonksiyonu; okul/kurum mensuplarına ilhâm

vermek, heyecanlandırmak ve motive etmektir. Bunu sağlayabilmek için okul/kurum

paydaşlarının vizyon geliştirme sürecine katkısı gerekir.

Karar zinciri oluşturma: Karar alma süreçlerinde vizyonun ektisi vardır. Vizyon

okul/kurumdaki herkese nasıl karar verileceği ve ne yapılacağı konularında yol gösterir.

Takım Düzeni oluşturma: Vizyonun üçüncü fonksiyonu; okul/kurumdaki herkesi

ortak bir noktada birleştirmek ve takım ruhu oluşturarak gelişmeyi çabuklaştırmaktır. Ortak

hedefe ulaşmak için yapılan takım çalışması, vizyona ulaşmada etkili bir araçtır.

3.5. Vizyon Geliştirme Süreci

Vizyon belirlemede esas olan, okul/kurum paydaşlarının görüşlerini yansıtmak, bir

noktada uzlaştırmaktır. Vizyon oluşturma aşağıda adımlar izlenerek gerçekleştirilebilir.

a) Bireysel fikir taslakları : Düşünme ve fikir arama zorluğunu yaşamadan vizyon

geliştirilemez. Bu, çalışanların kendi potansiyelini kullanmaya başlamasıdır. İnsan her zaman

kendi içinde tam olarak açıklayamadığı, hatta net bir biçimde algılayamadığı bir şeyler

taşımaktadır. Vizyon geliştirme bu fantezilerin düş kurma yoluyla gün ışığına çıkarılmasıdır.

- 41 -

b) Grup içinde fikir alışverişi : İnsanların bilinç altlarındaki düşlerinin ortaya

çıkması, diğer bir deyişle gönüllerindeki aslanı resimlemeleri ve diğerlerinin de bunları

görmelerinin sağlanması gerçekleşir.

c) Uzlaşma : Bireysel vizyonlar grup vizyonuna dönüştüğünde okul/kurumun

yapılanmasında etkili olabilecektir. Ortak vizyon oluşturma basamağında bireysel vizyonlar

genel anlam kazanır.

d) Duyu kaybına denge olarak vizyon: Vizyonun, insanlardaki duyarlılığı geliştirdiği

bilinmektedir. Paylaşılan bir vizyonu örgüt mensuplarına ideal aşılaması, hedefleri ortaya

koyması, çalışanların çağa-çevreye ve işlerine olan duyarlılıklarının geliştirilmesi bakımından

önemlidir.

e) Vizyon ve yapılanma: Bu basamak ise bir tür stratejik planlama basamağıdır.

Burada ortaya çıkan görüşlerin, çizilen tabloların doğurduğu yeni yapılanma teşhisleri,

gelişme ve yönlendirme olanakları üzerinde durulur.

Gerçekleştirilen adımlarla vizyon ifadesinde uzlaşmanın ardından,

• Vizyona ulaşmak için ana hedeflerin belirlenmesi;

• Hedeflerin gerçekleştirilmesi için stratejilerin (yol, yöntem, tekniklerin) ortaya

konması,

• Misyonun gerçekleştirilmesiyle ilgili ana noktaların açıklanması şeklinde stratejik

planlamanın gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır. Ayrıca, vizyona ulaşmak için stratejik planlar

belirlenmeli, ancak vizyonun hala gelecekte ulaşılması gereken bir yer olarak kalmasına özen

gösterilmelidir.

Örnek Vizyon İfadeleri

Okul Vizyon İfadesi

Türkiye’yi çağdaş uygarlık düzeyinin üzerine çıkaracak eğitim ve öğretim etkinliğinin

bir parçası olarak hizmetin yürütüldüğü çevrede eğitim, bilim ve kültür merkezi olmak

Kurum Vizyon İfadesi (Strateji Geliştirme Başkanlığı İdareyi Geliştirme Grup

Başkanlığı)

Ülkemizin dünya lideri olmasına katkıda bulunan, Türkiye’de eğitim görmeyi herkes

için ayrıcalığa dönüştüren, mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sisteminin oluşumuna yardımcı

olacak bir yönetim anlayışını eğitim kurumlarına taşıyan örnek ve önder bir birim olmak.

- 42 -

3.6. Hedefler

Hedefler okul/kurumun kısa, orta ve uzun dönemdeki yönelimini ve başarmak

istediklerini belirlemektedir. Örgütler, değerlerle anlayış ve kavrayışlarını; misyonu ile

bağlılıklarını; hedeflerle bağlılığın yönünü ortaya koymaktadırlar. Dolayısıyla hedefler

misyon ve değerlerden doğmaktadır.

Ayrıca hedefler, okul/kurumu vizyonuna taşıyacak somut, ölçülebilir, rakamlarla ifade

edilebilen adımlardır. Okul/kurum bu adımları attıkça vizyonuna ulaşacaktır.

Hedef Örnekleri;

2005-2006 eğitim – öğretim yılında üniversiteye giren öğrenci sayısını bir önceki

yıla göre % 15 artırmak

2005-2006 eğitim – öğretim yılında sınıfta kalma oranını % 10 azaltmak

2005-2006 eğitim – öğretim yılında çalışanlardan gelen öneri sayısını % 25

artırmak vb.

3.7. Politikalar

Politika, misyondan kaynaklanan ilke ve değerlerin çizdiği sınırlılıkta hedeflere ve

sonucunda da vizyona ulaşmak için belirlenen yol olarak da ifade edilebilmektedir. Politika

yol gösteren, ne yapılması gerektiğini ortaya koyan ve çalışanları yönlendiren ifadelerdir.

Politikalar, davranışlara ve etkinliklere yön vermek amacıyla oluşturulmakta ve çalışanların

amaç ve yönlerini tayin etmelerini kolaylaştırmaktadır. Politika, “Stratejik Amaç” olarak da

adlandırılabilir.

Okul/kurumu hedeflerine ve vizyonuna taşıyacak yolu politikalar, bu yolun sınırlarını

ilke ve değerler, yol boyunca atılacak her bir adımı stratejiler ifade ederken, stratejiler

çerçevesinde yapılacak her bir faaliyeti de yaklaşımlar olarak görmek gerekir.

- 43 -

Politika İle İlgili Örnekler:

Eğitim-öğretim politikası

Hizmet politikası

İşbirliklerini artırma politikası

Çevrede tanınma politikası

İyi uygulamaları paylaşma politikası

Veli memnuniyetini ve okula katkısını artırma politikası

Zararlı alışkanlıklarla mücadele politikası

Sosyal etkinleri artırma politikası

Çalışanlar arasında yardımlaşma ve dayanışma politikası

İletişimde açıklık ve şeffaflık politikası

Bilgi paylaşım politikası

Katılımcılığı özendirme politikası

…....

3.8. Stratejiler

Strateji, okul/kurumun hedeflerine ulaşması için atacağı adımlardır. Stratejiler,

hedeflere ulaşmak için okul/kurumun seçtiği usul/yöntemlerdir. Stratejiler, hedeflerin nasıl

elde edileceğini gösteren, ayrılacak kaynakların miktarını ve çeşitlerini belirten ifadeleri

içerir. Her hedef için birden fazla strateji hazırlanacağı gibi, tek bir strateji de birden fazla

hedefin başarısını sağlayabilir.

Stratejilerde aşağıdaki soruların cevapları aranmalıdır:

• Uzun dönemdeki hedeflerimize nasıl ulaşacağız?

• Bu hedefleri nasıl gerçekleştireceğiz?

• Arzu edilen seviyeye nasıl ulaşacağız?

POLİTİKA: Eğitim ve iletişim yoluyla verimliliği ve fırsatları artırma.

Strateji: 1. Katılım ve verimliliği geliştir.

Strateji: 2. Fırsatları artırmak için eğitim imkânı sağla.

Strateji: 3. İletişimi geliştir ve sadakati güçlendir.

- 44 -

Stratejik Planın Uygulanması

Stratejik planın uygulanması bir bakıma stratejilerinin uygulanarak sonuçlar alınması

sürecini kapsayan faaliyetleri içerir. Planın uygulanmasında sorumlulukların belirlenmesi,

okul/kurum içinde bölümlerin/birimlerin çalışma planlarının yapılması ve çalışma planlarının

uygulanması işlevleri gerekmektedir. Bu süreçte çalışanların bireysel çalışma planlarını da

yapmaları uygulamalardaki verimi artıracaktır.

Stratejik planın uygulanması sürecini aşağıdaki şekilde açık bir şekilde görmek ve

izlemek mümkündür.

Stratejik planın hazırlanması ve uygulanmasının birçok faaliyetleri içerdiği

görülmektedir.

Stratejik planlamanın ve stratejik yönetimin çok yönlü bir bakış açısı gerektirdiği de

bilinmektedir. Okul/kurum liderlerinin bu süreci iyi yönetmeleri gerekmektedir. Stratejik

planın uygulanmasındaki başarı ve başarısızlıkta yönetimin liderliği önemli bir etken

olacaktır. Bütüncül bir yaklaşımla stratejik plan hazırlama ve uygulamalarında nelerin önemli

ve etkili olduğu aşağıda görülmektedir.

Hedefler

Misyon

Polit

ikalar

Strat

ejile

r

Yak

laşı

mla

r

Sor

umluluklar

Sür

eçle

r

Uygulama

Değerlendirme

İlkelerDeğerler

Vizyo

n

Son

uç

Vizyon ifadesi

Çev

re A

naliz

i

Lide

rlik

Org

aniz

asy

ona

Bütüncü

lYaklaşım

STRATEJİK PLANLAMA

- 45 -

Stratejik plan, gerek hazırlık gerekse uygulama aşamalarında okul/kuruma yeni bir

çalışma kültürü kazandırır. Bu çalışma kültürü, okul/kurumu hedeflerini gerçekleştirme

yolunda emsal kurum/kuruluşlardan daha avantajlı duruma getirir. Aynı zamanda stratejik

planın uygulama sonuçları, okul/kurum performansının belirlenmesi ve bilinmesinde önemli

bir veri tabanı oluşturur. Bu sonuçlarla hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı test edilebileceği gibi,

bir sonraki planlama sürecine de katkı sağlayacaktır.

- 46 -

BÖLÜM V

TAKIM ÇALIŞMASI VE PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ

1. Takım Çalışması (İyileştirme Ekipleri-Kalite Çemberleri-Problem Çözme

Ekipleri) Tanımı ve Amaçları

Bir Problem Çözme Ekibi (PÇE) aynı yerde çalışan, kalite yönetimi faaliyetlerini

gönüllü olarak yerine getirmeyi amaç edinmiş en az 3, en fazla 8 kişiden oluşan küçük bir

çalışma grubudur. PÇE’deki her üyenin çalışmalara aktif olarak katılması gerekir ve

üyelerinin kişisel gelişimi ile işlerdeki iş başarım düzeylerinin yükselmesi hedeflenir. PÇE bu

çalışmaları yaparken periyodik olarak bir araya gelir ve sorunların çözümünde problem çözme

tekniklerini uygular.

PÇE, Toplam Kalite Yönetimini (TKY) uygulayan kurumlarda, TKY’nin hem

katılımcı yönünü ifade eder, hem de TKY uygulamalarının motor gücüdür. PÇE aynı

zamanda Kalite Çemberleri, İyileştirme Ekipleri olarak da adlandırılır. Teşvik, gönüllülük,

geliştirme, katılım, olgunlaştırma ve ödüllendirme PÇE’nin çalışmalarında başvurdukları

temel esaslarıdır.

PÇE, okul/kurumun özdeğerlendirme uygulamaları sonucunda tespit edilen

iyileştirmeye açık alanlarından bir veya birkaçı ile ilgili problemleri çözmek ve/veya çözüm

önerilerinde bulunmak amacıyla gönüllü çalışanlardan oluşturulur. Aynı zamanda PÇE’nin;

Ürün, hizmet, çalışma koşulları, iletişim vb. alanların kalitesini artırmak,

Sadece çalışanların düşüncelerini söylemesine uygun ortam yaratmak değil aynı

zamanda çalışanların problemler karşısında çözüm aramasını sağlamak,

Çalışanlarda birlikte çalışma, birlikte düşünerek sinerji yaratma, çözüm arama,

bilgi alışverişinde bulunma gibi yöntemlerle ekip ruhu geliştirmek,

TKY uygulamalarında yaratıcılık, eğitim, problem çözme tekniklerini kullanma

gibi yöntemlerle yeni bir kurum kültürü oluşturmak ve

Hizmet üretiminde hataları azaltma, problem oluşmadan önlem alma, daha uyumlu

bir iş ortamı yaratma

gibi amaçları da vardır.

- 47 -

2. Takım Çalışmasının Yararları

Okul/Kuruma Yararları

Çalışanlar arasında işbirliğini geliştirir.

Çalışanların okul/kurumun sorunlarına karşı duyarlılıkları artar.

Hizmet kalitesinde gelişme sağlanır.

Devamsızlıklar azalır (sevk, rapor vb.).

Okul/kurumda fark edilmemiş sorunların görülmesini ve çözümünü sağlar.

Çalışanlara Yararları

Çalışanların düşüncelerini ifade edebilecekleri bir ortam yaratır.

Çalışanlarda okul/kuruma karşı ait olma duygusunu geliştirir.

Çalışanların liderlik yeteneklerini geliştirir.

Çalışanların çalışma alanları ile ilgili faaliyetlerde etkin rol almalarını sağlar.

İş doyumu sağlanır.

3. Takım Çalışmasının Faaliyet Alanları

Faaliyet Konuları

Okul bölgesine katkı (anne-baba eğitimi, okuma-yazma öğretimi, kermes vb.).

Çalışma ortamının geliştirilmesi.

Okul/kurumda kazaların önlenmesi.

Hizmet kalitesinin arttırılması.

Eğitim öğretim ortamının, öğrenme yöntemlerinin geliştirilmesi.

Ders araç gereçlerinin geliştirilmesi.

Okul-aile işbirliğinin geliştirilmesi.

Okulda yönetim (öğrenci hizmetleri, bütçe, personel, eğitim-öğretim) süreçlerinin

geliştirilmesi.

TKY ve PÇE’nin faaliyetleri ile ilgili duyuruların yapılması vb.

Faaliyet Dışı Konular

Aşağıda belirtilen konulara ilişkin iyileştirme ekipleri kurulamaz.

MEB’in personel ve ücret politikası

- 48 -

Okulun değişmez kuralları

4. Problem Çözme Uygulamaları İçin Gerekli Koşullar

Okul/kurumda PÇE’lerin çalışabileceği uygun ortamlar kurulmadan ekip

çalışmalarından fayda beklemek pek doğru değildir. Bu nedenle okul/kurumda oluşturulan

PÇE’ler için uygun koşulları sağlamak gereklidir. Bu görev öncelikle okul/kurum

yöneticilerine düşmektedir. Bu koşullar şöyle sıralanabilir:

Katılımcı ve demokratik bir yönetim anlayışının benimsenmiş olması.

Çalışanlar ile yöneticiler arasındaki iletişimin açık ve olumlu olması.

Kurulan/kurulacak olan PÇE’nin kesin belirlenmiş bir amacının olması.

PÇE üyelerinin her birinin ekip içerisinde bir görev alması.

PÇE üyeleri arasında iletişimin saygı ve güvene dayanması.

PÇE’lerde yer almanın gönüllülük esasına dayanması.

5. Problem Çözme Ekiplerinin Çalışma İlkeleri

PÇE’lerin oluşumu ve çalışmalarında aşağıda belirtilen ilkelere uyulur.

İyileştirilmek istenen problemin okul/kuruma fayda sağlayan bir alan olmasına

özen gösterilir.

Ekibin oluşturulmasında gönüllülük esası vardır.

Ekibin adı, misyonu ve hedefleri belirlenir.

Ekibin sekreteryasını ekip üyelerinden biri yürütür.

Ekip üyeleri arasında adil bir görev dağılımı yapılır.

Ekip üyelerinin düşüncelerini açıkça ifade edebilecekleri ortam yaratılır.

Ekip üyelerinin TKY, problem çözme teknikleri vb. konularda sürekli gelişmeleri

sağlanır.

İyileştirme faaliyetinin belirlenen süre içerisinde tamamlanmasına özen gösterilir.

Yapılan çalışmalar raporlaştırılır.

İyileştirme faaliyeti sonunda ekip, yönetime ve çalışanlara sunuş yapar.

- 49 -

6. Problem Çözme Ekiplerinin Oluşturulması ve Çalıştırılması

PÇE okul/kurumda sürekli ekipler olmayıp iyeleştirmeye açık alanlar çerçevesinde

geçici olarak ve iyileştirme faaliyeti tamamlanıncaya kadar devam eden ekiplerdir. İyileştirme

faaliyeti tamamlandıktan ve sonuçlar alındıktan sonra ekip dağılabilir. Aşağıda PÇE’lerin

oluşumu ve çalışma biçimi görülmektedir.

7. Problem Çözme Ekiplerinin Okul/Kurumda Organizasyon Şeması

Okul/Kurum Kalite Kurulu

Okul/Kurum Kalite Geliştirme Ekibi

Ekip Lideri Ekip Lideri Ekip Lideri

8. Problem Çözme Ekibi Üyeleri ve Görevleri

Problem Çözme Ekiplerine Yönelik Kalite Kurulu, Kalite Geliştirme Ekibi/OGYE’nin

Görevleri

PÇE kurulmasını gerektiren iyileştirmeye açık alanları duyurmak.

Problem

Çözme

Ekibi

Problem

Çözme

Ekibi

Problem

Çözme

Ekibi

Okul/kurumun

İyileştirmeye Açık

Alanlarının

Duyurulması

Problem Çözme Ekibinin gönüllü

çalışanlarca

oluşturulması ve ekip liderlerinin

seçilmesi

Problem Çözme Ekibi

Liderlerinin Eğitimi

Problem Çözme Ekibi

Üyelerinin Eğitimi (Lider

tarafından) Ekip tarafından

İyileştirilecek

Konuya ilişkin takvimin Okul/Kurum

Kalite Kuruluna

Sunması

Kalite Kurulunun

Onayı

Ekibe gerekli

olanakların sağlanması Problem Çözme

Ekibinin Çalışmalarına

başlaması

Problem Çözme Ekibinin

Çalışma Sonuçlarını

raporlaştırarak Kalite Kuruluna ve çalışanlara

Sunması

- 50 -

Ekibin oluşumunu ve çalışmasını sağlamak.

Ekibe gerekli kaynakları sağlayarak çalışma ortamı yaratmak.

Eğitim ve bilgilendirme çalışmaları ile birlikte ekipler arası iletişimi sağlamak.

Başarılı ekip çalışmalarını ödüllendirerek ekip ruhunun okul/kurumda gelişmesini

sağlamak.

Ekip Liderinin Görevleri

Ekip üyeleri ile birlikte çalışma esas ve kurallarını belirlemek.

Kalite kuruluna bilgi vermek ve ekip ile iletişimlerini sağlamak.

Toplantı tarihini ve gündemini eğitim ve öğretimi aksatmayacak şekilde ekip

üyeleri ile belirlemek.

Toplantılara başkanlık etmek ve toplantıların etkin geçmesini sağlamak.

Problemlerin çözümünde ekip üyeleri ile birlikte uygun teknikleri seçmek.

Toplantılarda alınan kararların uygulanmasını sağlamak.

Ekip üyelerine düşüncelerini açıkça ifade etme olanağı tanımak.

Ekip üyelerinin kişisel istek ve yeterliliklerine göre görev dağılımını yapmak.

Ekip içerisinde çıkabilecek sorunlara karşı önlem almak.

Çalışmaları ekip üyeleri ile birlikte değerlendirmek, raporlaştırmak ve Kalite

Kuruluna sunmak.

Ekip Üyelerinin Görevleri

Ekip üyeleri arasından ekip liderini seçmek.

Toplantılara düzenli olarak katılmak.

Belirlenen problemin çözümü için verileri toplamak ve çözüm önerilerine katkı

sağlamak.

Ekip üyeleri arasında saygı ve güvene dayalı işbirliği oluşturmak.

Ekip liderinin vereceği görevleri yerine getirmek.

9. Problem Çözme Ekiplerinin Eğitim Konuları ve Süreleri

PÇE uygulamasında eğitim, ekibin performansı açısından vazgeçilmez bir öneme

sahiptir. Ekip faaliyetlerinin başarılı olması ekip üyelerinin yeterli donanıma sahip olması ile

mümkündür. PÇE eğitimleri daha çok teknik konularda ve kısa sürelidir. PÇE eğitimleri üç

seviyede gerçekleşir. Bunlar sırasıyla okul/kurum yöneticilerinin eğitimi, ekip liderinin

eğitimi ve ekip üyelerinin eğitimidir.

- 51 -

Aşağıdaki tabloda ekip lideri ve ekip üyeleri için geliştirilmiş eğitim konuları ve

süreleri yer almaktadır. Bu eğitim konuları ve sürelerine okul/kurumun özelliğine göre yeni

konular eklenebilir veya çıkarılabilir.

Problem Çözme

Ekibi Liderinin

Eğitimi

TKY Felsefesi ve Temel İlkeleri 2-4 Saat

Liderlik 2 Saat

Takım Çalışması 2-4 Saat

Problem Çözme Ekiplerinin Yapısı ve

İşleyişi

2-4 Saat

Performans Değerlendirme 4-6 Saat

Problem Çözme Yöntem ve Teknikleri 6-8 Saat

Veri Toplama Araçları ve

Değerlendirme

4-6 Saat

Etkili Sunuş Teknikleri 2-4 Saat

Problem Çözme

Ekibi Üyelerinin

Eğitimi

TKY Felsefesi ve Temel İlkeleri 2-4 Saat

Takım Çalışması 2-4 Saat

Problem Çözme Yöntem ve Teknikleri 2-4 Saat

Veri Toplama Araçları ve

Değerlendirme

2-4 saat

10. Problemlerin Analizinde ve Çözümünde Bir Yöntem “PUKÖ Döngüsü”

PÇE’lerin iyileştirme faaliyetleri; kalite kuruluna iyileştirme planının sunulması, sunulan

önerinin kabulü ile problemin iyileştirme çalışmaları gibi bir takım faaliyetlerden

oluşmaktadır. Bu faaliyetler birbirini takip eden çalışmalardan oluşmaktadır. PÇE’lerin,

problem çözme yöntemi temel olarak beş aşamadan oluşmaktadır. Bunlar sırasıyla;

Problemin Tanımlanması,

Problemin Analizi ve Temel Sebeplerinin Belirlenmesi,

Çözümlerin Belirlenmesi,

Sonuçların Değerlendirilmesi ve

Standartlaştırmadır.

Problemlerin analizi ve çözümünde etkili bir yöntem olan Planla-Uygula-Kontrol Et-

Önlem Al döngüsünün açılımı aşağıda belirtilmiştir.

- 52 -

11. Problem Çözme Ekipleri Toplantı Tutanağı

PÇE, yapılan her toplantının tutanağını düzenlemelidir. Bu tutanaklar PÇE’nin

faaliyetlerini ve gelişimini takip etmek açısından gerekli bir uygulamadır. Bir PÇE’nin

toplantı tutanağı aşağıdaki gibi olabilir.

P-U-K-Ö Ve Sorun ÇözmeP-U-K-Ö Ve Sorun Çözme

SORUNLARI BELİRLEÖNCELİKLERİ SAPTA

ÖNCELİKLİ SORUNUANALİZ ET

SEBEPLERİ BELİRLEDOĞRULA

KARŞI ÖNLEMLERİSEÇ VE PLANLA

PLANLANAN

DEĞİŞİKLİKLERİ DENE

SONUÇLARI TEYİT ET

NEYİİYİLEŞTİRMELi

NİÇİN ?

NASIL?

UYGUN MU?

SO

RU

N Ç

ÖZ

ME

DURUMANALİZİ

TEŞHİS

İYİLEŞTİRİCİKARARI VEPLANLAMA

DENEME

KONTROL

İYİLEŞTİRMENİNSÜREKLİLİĞİNİ SAĞLAMA

KOTROL ET

ÖNLEM AL

PLANLA

STANDARTLAŞTIR

VEYA

ÇEVRİMİ TEKRAR ET

UYGULA

Problem Çözme Aşama ve Adımları

PROBLEMİN

TANIMLANMASI

PROBLEMİN

ANALİZİ

VE TEMEL

SEBEPLERİN

BELİRLENMESİ

1) Problemin Tanımlanması ve Ekibin Belirlenmesi2) Problemin Boyutunun Ortaya Konması ve

Hedefin Belirlenmesi

3) Geçici Önlemlerin Belirlenmesi ve Uygulanması

4) Olası Sebeplerin Belirlenmesi5) Olası Sebeplerin Doğrulanma Önceliklerinin

Belirlenmesi6) Olası Sebeplerin Doğrulanması ve Asıl Sebeplerin

Tespiti

7) Olası Çözümlerin Belirlenmesi8) Çözümlerin Analizi ve Seçimi

9) Çözümlerin Planlanması ve Uygulanması

10)Sonuçların Değerlendirilmesi

11)Standartlaştırma

12)Sunuş ve Kutlama

ÇÖZÜMLERİN

BELİRLENMESİ

SONUÇLARIN

DEĞERLENDİRİLMESİ

VE SINANMASI

STANDARTLAŞTIRMA

- 53 -

Problem Çözme Ekipleri Toplantı Tutanağı

Ekibin Adı: Toplantı No:

Toplantının;

Tarihi:

Yeri:

Saati:

Katılımcıları:

Toplantı Gündemi:

Toplantıda Alınan

Kararlar:

Gelecek Toplantıya

Kadar Yapılması

Gereken İşler:

Gelecek Toplantının

Tarihi, Yeri ve Saati:

12. İyileştirme Planı Örneği

Bir iyileştirme çalışması için plan örneği aşağıda sunulmuştur.

- 54 -

İY

İLE

ŞT

İRM

E P

LA

NI

ÖR

NE

Ğİ

Açık

lam

a

(Çal

ışm

adan

bek

lenen

yar

ar;

hed

ef;g

erçe

kle

şm

edi

ise

ned

eni)

Du

rum

( )

Tam

amla

ndı

(x)

Dev

am e

diy

or

( )

İpta

l ed

ildi

Bit

iş

Tarih

i

20.0

5.2

002

Pla

nı

On

ay

laya

n

İmza

Tarih

Başl

an

gıç

Tarih

i

20.0

3.2

002

Koord

ine

Ger

ek

tire

n

Bir

imle

r

Reh

ber

lik

Ser

vis

i

Ya

pıl

aca

k

Fa

ali

yetl

er

1.

.....

2.

.....

İyil

eşt

irm

e

Hed

efi

Geç

gel

me

ora

nın

ı %

50

iyil

eşti

rme

Pla

nı

Ha

zırla

ya

n

İmza

Ta

rih

İyil

eşt

irm

en

in

Am

acı

Geç

gel

mel

eri

ön

lem

ek

İyil

eşt

irm

e

Ko

nu

su

Öğ

ren

cin

in

geç

gel

mes

i

Kri

ter/

İlg

ili

alt

krit

er

no

6 b

İyil

eşt

irm

e

Ek

ibin

in A

dı

.....

Ek

ibi

13. Problem Çözme Teknikleri

Problem çözmede kullanılan bir çok teknik vardır. Bu teknikler doğru ve yerinde

kullanıldığında problemin çözümü kolaylaşır. Ancak bu teknikler problemi bizim yerimize

çözmez. Problem çözme tekniklerinin doğru kullanımının sağlayacağı faydalar şu şekilde

sıralanabilir:

• Grubun problem çözme sürecinin aynı aşamalarda ilerlemesine yardımcı olur.

- 55 -

• Uzun konuşma ve dikkati bozucu davranışların engellenmesine yardımcı olur.

• Birbirinizi daha iyi anlamanıza yardımcı olur.

• Çalışmalarınız ve değerli fikirlerinizin bir arada toplanmasına yardımcı olur.

• Katılımcıları ortak fikirler üzerine odaklaştırılmasına yardımcı olur.

• Sorunların anlaşılabilirliğinin gerçekleşmesine yardımcı olur.

Her tekniğin gülü yönleri olduğu kadar sınırlılıkları da vardır. Bu sebeple öncelikle

teknikleri kullanılış amacına göre sınıflaması yapılacak ardından teknikler tek tek ele alınarak

açıklanacaktır.

Problem çözme tekniklerinin kullanım amacına veya kullanım yerine göre sınıflaması;

Fikir Üretme Teknikleri;

1. Beyin Fırtınası

2. Altı Şapkalı Düşünme Tekniği

3. Kuvvet/Güç Alanı Analizi

4. Odak Grupları

5. Mülakat

Sürekli Geliştirme Teknikleri;

1. PUKÖ Döngüsü

2. 5N -1K Tekniği

Problem Analiz Teknikleri;

1. Akış Diyagramı

2. Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı

3. Pareto Analizi

4. Ağaç Diyagramı

5. İlgi/Yakınlık Diyagramı

6. Yoklama Kağıtları

7. Kuvvet/Güç Alanı Analizi

Önerileri/Nedenleri Önceliklendirme Teknikleri;

1.İlişki Diyagramı

2. Etkinlik Analizi

Karar Verme Teknikleri;

1. Nominal Grup Tekniği

2. Çoklu Oylama Tekniği

3. Hedef Saptama (Benchmarking) Tekniği

Veri Toplama, Veri Analizi ve Değerlendirme Teknikleri;

- 56 -

1. Anketler

2. Kontrol Tablosu (çetele)

3. Histogram

4. Pareto Diyagramı

5. Serpme Diyagramı

6. Hareket Çizelgesi

7. Kontrol Çizelgesi

13.1. PUKÖ Yönetimi ve Araçları

Problem çözme sürecinin PUKÖ döngüsündeki her basamağında kullanılabilecek

teknikler şekilde gösterilmektedir.

Görüldüğü gibi PUKÖ mantığı ile bir probleme bakıldığında en fazla kullanılan teknik

“Beyin Fırtınası” tekniğidir. Bu sebeple beyin fırtınası tekniği öncelikle açıklanacaktır.

13.2. Beyin Fırtınası

Beyin fırtınası, ortak sorunlar, toplanacak veriler, çözüm önerileri, uygulama önerileri

ve karşılaşılabilecek engeller gibi konularda bir fikir listesi oluşturmak amacıyla yapılır.

Beyin fırtınasında uyulması gereken kurallar şunlardır:

Takımın bütün üyeleri katılıma teşvik edilmeli

Beyin fırtınası sırasında değil, seansın bitiminde tartışılmalı

Kişiler birbirleri üzerinde yargı ve eleştiride bulunmamalı

1.Çıktıları, müşterileri ve beklentileri belirle

Akış şemaları,

Odak grupları

Beyin fırtınası,

Odak grupları,

Mülakat

BAŞLA

2. Mevcut

süreci

tanımla

3. Ölç ve

çözümle

Yoklama kağıtları,

Koşu şemaları,

Histogramlar,

Anketler4.iyileştirme fırsatları üzerinde odaklaş

Karar matrisi,

Pareto şemaları,

Çoklu oylama

5. Temeldeki

nedenleri

belirle

Beyin fırtınası,

Yakınlık diyagramları,

Sebep-sonuç diyagramı,

Ağaç diyagramı, İlişki

diyagramı, Odak grupları,

Kuvvet alanı analizi

6. Çözümleri

yarat ve en

iyilerini seç

Beyin fırtınası,

Karar matrisi,

Ağaç diyagramı

7. Deneme

uygulamasını

planla

Beyin fırtınası,

Kuvvet alanı

analizi,

Eylem planları,

Ağaç diyagramı,

. Akış şemaları

8. Denemeyi

gerçekleştir

Yoklama kağıtları,

Histogramlar

9. Sonuçları

değerlendir

Yoklama kağıtları,

Anketler, Odak grupları,

Histogramlar, Koşu şemaları

10. Ö

nem

li so

nuçl

arı

bel

irle

Pareto şemaları, Odak grupları, Kuvvet alanı analizi

11.Değiş

ikliğ

i

standard

ize

et

Kuvvet alan analizi, Beyin fırtınası, Eylem planları, Ağaç diyagramı, Akış şemaları

12. Takip et

ve getirileri

sürekli kıl

Yoklama kağıtları,

Koşu şemaları,

Anketler,

Histogramlar,

Kontrol şemaları

PLANLA

UYGULA

KONTROL ET

ÖNLEM AL

PUKÖ YÖNETİMİ

VE ARAÇLARI

1.Çıktıları, müşterileri ve beklentileri belirle

Akış şemaları,

Odak grupları

Beyin fırtınası,

Odak grupları,

Mülakat

BAŞLA

2. Mevcut

süreci

tanımla

3. Ölç ve

çözümle

Yoklama kağıtları,

Koşu şemaları,

Histogramlar,

Anketler4.iyileştirme fırsatları üzerinde odaklaş

Karar matrisi,

Pareto şemaları,

Çoklu oylama

5. Temeldeki

nedenleri

belirle

Beyin fırtınası,

Yakınlık diyagramları,

Sebep-sonuç diyagramı,

Ağaç diyagramı, İlişki

diyagramı, Odak grupları,

Kuvvet alanı analizi

6. Çözümleri

yarat ve en

iyilerini seç

Beyin fırtınası,

Karar matrisi,

Ağaç diyagramı

7. Deneme

uygulamasını

planla

Beyin fırtınası,

Kuvvet alanı

analizi,

Eylem planları,

Ağaç diyagramı,

. Akış şemaları

8. Denemeyi

gerçekleştir

Yoklama kağıtları,

Histogramlar

9. Sonuçları

değerlendir

Yoklama kağıtları,

Anketler, Odak grupları,

Histogramlar, Koşu şemaları

10. Ö

nem

li so

nuçl

arı

bel

irle

Pareto şemaları, Odak grupları, Kuvvet alanı analizi

11.Değiş

ikliğ

i

standard

ize

et

Kuvvet alan analizi, Beyin fırtınası, Eylem planları, Ağaç diyagramı, Akış şemaları

12. Takip et

ve getirileri

sürekli kıl

Yoklama kağıtları,

Koşu şemaları,

Anketler,

Histogramlar,

Kontrol şemaları

PLANLA

UYGULA

KONTROL ET

ÖNLEM AL

PUKÖ YÖNETİMİ

VE ARAÇLARI

- 57 -

Bütün fikirler takım üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere (flip-chart) yazılmalı

ve daha sonra üzerinden geçilmeli

Beyin fırtınası düzenli veya düzensiz olmak üzere iki şekilde yapılabilir.

Düzenli Beyin Fırtınasının Adımları:

Beyin fırtınasının konusu, tüm üyelere açık bir dille anlatılır.

Herkese düşünmek için bir iki dakika süre verilir.

Herkese sıra ile düşüncesi sorulur. Kimse ve hiçbir düşünce atlanmaz. Açıklama

esnasında tartışma ya da kritik yapılmaz. (Düzensiz beyin fırtınasında takım üyeleri sıra ile

değil diledikleri zaman fikir verirler.)

Bir kişi açıklanan tüm fikirleri herkesin görebileceği bir yere yazar.

Herkesten fikirler toplanınca bir başka ifade ile artık kimseden yeni fikir gelmez ise

seans sonlandırılır. Toplanan fikirler eğer isteniyorsa başka teknikler kullanılarak

sınıflandırılabilir veya önem sırasına göre sıralanabilir. Gerekmiyorsa tüm fikirler not edilerek

beyin fırtınası sonlandırılır.

13.3. Kuvvet Alan Analizi

Bir amaca doğru ilerlemek veya iyileştirmek için iki yol izlenebilir: 1. Performansı

artırıcı kuvvetleri güçlendirmek, 2. Performansı kötüye iten kuvvetleri zayıflatmak veya

ortadan kaldırmak. Kuvvet alan analizi bu kuvvetlerin iki türünü de belirlemeye dayanır.

Kuvvet alan analizinin kullanım amaçları şunlardır:

İyileştirme fırsatlarını belirlemek.

Düzeltildiğinde bir problemin çözümüne olumlu katkısı olabilecek temel sebepleri

belirlemek.

Yeni bir program veya önerilen bir iyileştirmenin, gerçekten, arzu edilen yararları

sağlama olasılığını değerlendirmek.

Engelleyici kuvvetleri yok etmek ve itici kuvvetleri desteklemek için gerçekçi bir

uygulama planı oluşturmak.

Kuvvet alan analizinde izlenecek yöntem şöyle özetlenebilir:

Planlanan iyileştirme açık bir şekilde tanımlanır ve bu bir hedef cümlesi şeklinde

yazılır.

Büyük bir kağıdın üstüne, hedefe ilişkin performans düzeyini temsil eden düz bir

çizgi çizilir:

- 58 -

%0 %100

Mevcut performans düzeyi, kağıdın ortasına çizilen dikey bir çizgi ile temsil edilir.

Şimdiki düzey

%0 | %100

Önceden bir analiz yapmadan, performansı etkileyen ilk olarak itici kuvvetler ve

sonra da engelleyici kuvvetler beyin fırtınası yoluyla belirlenir.

Şimdiki düzey

%0 | %100

İtici Kuvvetler Engelleyici Kuvvetler

Listeler, sadece, amaca ulaşmada en fazla potansiyeli olan kuvvetleri göstermek üzere

kısaltılır. Grup üyelerinin gerçekten güçlendirebileceklerini düşündüğü üç veya dört itici

kuvvet belirlenir. Aynı şekilde, gerçekten zayıflatılabileceği düşünülen üç veya dört

engelleyici kuvvet belirlenir.

Örnek: Öğrenci Kalitesinin İyileştirilmesi ile İlgili Kuvvet Alan Analizi

Şimdiki Düzey

%0 %100 Etkinlik

İtici kuvvetler Engelleyici kuvvetler

Altın kural/prensip sahibi olmak

İstek ve heyecan

Yeni bilgiler

Kişisel gelişme isteği

Daha iyi öğretmeye merak

Öğrencilere yardım etme aşkı

Eğitim mesleğine saygı duymak

Toplumu memnun etme arzusu

İyi eğitimin gelecekteki

başarının anahtarı olduğuna

inanmak

Amaçların değişmesi

Kanunların yetersizliği

Muayene/teftiş

Kısa süreli ilişkiler

Sürekli değişim; iyileşmeden

İdari yetkiler

Korku

Bölümler arası engeller

Sloganlar, kışkırtmalar

Değerlendirme

Eğitim fırsatlarının eksikliği

Liderlerin başka liderlere izin vermemesi

Amaçlarla yönetim

Herkesin elinden gelenin en iyisini

yapmaması

- 59 -

13.4. Çoklu Oylama

Çoklu oylama (multivoting) beyin fırtınası seansında ortaya çıkan fikirlerin en

önemlilerini belirlemek için izlenilen bir yöntemdir.

Çoklu oylamada izlenmesi gereken adımlar şunlardır:

Bütün fikirleri içeren bir liste hazırlanır ve fikirler teker teker numaralandırılır.

Birbirine benzer fikirler, grubun da onayı ile birleştirilir.

Bu durumda tekrar numaralandırma yapılır.

Her üye bir kağıda, listedeki fikirlerin göreceli olarak daha önemli olduğunu

düşündüğü üçte birini yazar.

Üyeler seçimlerini tamamladıktan sonra, listedeki her fikir için oy kullanırlar.

Üye sayısı 5 veya daha az ise 1 ya da 2 oy almış fikirler listeden çıkarılır. Eğer üye

sayısı 6 ile 15 arası ise, bu sayı 3’e, 15’ten fazla ise 4 oya çıkar. Bu durumda 4 ya da daha az

oy almış fikirler listeden çıkarılır.

3-6 arasındaki adımlar listede sadece birkaç fikir kalıncaya değin sürdürülür.

Sonuç olarak en önemli madde (ya da maddeler) belirlenir.

13.5. Nominal Grup Tekniği

Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak daha geçerli bir

yöntemdir.

İzlenmesi gereken adımlar şunlardır:

Beyin fırtınasında olduğu gibi takım üyeleri fikirlerini maddeler halinde yazar ve

bütün maddeler bir araya getirilerek bir liste oluşturulur.

Eğer listede 50’den fazla madde varsa, “çoklu oylama” tekniği ile bu sayı mümkün

olduğunca azaltılır.

Her üyeye belli sayıda küçük kartlar dağıtılır. Eğer madde sayısı 20 ya da daha az

ise 4’er kart, 20 ile 35 arası ise 6, 35 ile 50 arası ise 8’er kart dağıtılır.

Üyeler listeden en önemli buldukları maddeleri birer tane olmak üzere, kart

üzerinde işaretler ve listeden ellerindeki kart sayısı kadar madde seçer.

En önemli buldukları maddeye en yüksek puanı vermek kaydıyla, bu maddeleri

puanlandırırlar. Puanlama kart sayısı üzerinden yapılır. (Kart sayısı 4 ise, en önemli maddeye

4 puan, diğerlerine sırasıyla 3,2 ve 1 puan verilir.)

Puanlamalar yapıldıktan sonra bu kartlar toplanır ve verilen puanların istatistiği

çıkarılır. En yüksek puanı alan madde, takımın seçimi olarak duyurulur.

- 60 -

Gerekirse maddeler puanlarına göre bir Pareto şemasında gösterilip üyelere

değerlendirmeleri için dağıtılır.

13.6. Akış Şeması

Akış şemaları, bir süreçteki bütün adımların resimsel ifadesidir. Olayların sırasını açık

olarak anlamaya yardımcı olur. İyileştirme fırsatlarını belirlemeye yardımcı olur. Veri

toplanacak alanları ve teknikleri tarif etmeyi kolaylaştırır.

Akış şeması genellikle aşağıdaki yöntem izlenerek oluşturulur:

Süreçteki bütün olaylar listelenir.

Bu olaylar akış şeması sembolleri kullanılarak sınıflandırılır.

Semboller isimlendirilerek ve birleştirilerek akış şeması çizilir.

Bir süreci iyileştirmek için, akış şemasındaki her olay için performans ölçütü değeri

gösterilebilir (bunun için veri toplamak gerekebilir). Akış şeması, iyileştirme, tutarsızlıklar,

kayıplar v.b. için potansiyel alanlar belirlemek üzere gözden geçirilebilir. Akış şeması, veri

toplanması ve incelenmesi gereken alanları daha iyi görebilmek için kullanılabilir.

Başlıca akış şeması sembolleri ve anlamları;

Başla veya Dur: Bir sürecin başlangıcını

veya sonucunu gösterir.

Faaliyet:Sürecin bir basamağı kutu içinde

tarif edilir.

Karar: Karar verilen yeri gösterir. Kararın

sonucuna göre akış belirlenir.

Evet

Hayır

Bekle: Gecikmeleri veya bekleme

dönemlerini gösterir.

Doküman:Bir faaliyetin girdisi ya da çıktısı

olan dokümanları gösterir.

Akış Yönü: Bir faaliyet veya karardan

diğerine akışın yönünü gösterir.

- 61 -

13.7. Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı)

Bir problemi doğuran ya da etkileyen sebep ve faktörleri belirlemek amacıyla

oluşturulur. Problemlere daha geniş bir çerçeveden bakma olanağı sunar. Problemin teşhisi ve

süreç iyileştirmeyi kolaylaştırır.

İzlenecek yöntem:

Problemi gösteren bir ok (ana kılçık) çizilir.

Bu kılçığın üzerinde, problemin olası ana sebepleri oklarla gösterilir. Bir üretim

sürecinde en çok kullanılan ana sebep kategorileri, makine (ekipman), metot, malzeme ve

insandır. Bir hizmet sürecinde ise bu kategoriler genellikle politikalar (yüksek düzey karar

kuralları), prosedürler, işyeri (ekipman ve alan) ve insan şeklinde seçilir. Her iki durumda,

çevre (binalar, lojistik ve alan) ve ölçme (kalibrasyon ve veri toplama) kategorileri de sık sık

kullanılır. Ayrıca, bu tür kategoriler yerine, söz konusu sürecin ana basamakları da

kullanılabilir.

Her bir ana faktör ile ilgili alt etmenler oklar ile gösterilir. Örnek;

Adım-1- Sorun tespit edilir başlık olarak yazılır.

_____________________________________

Adım-2- Tespit edilecek muhtemel nedenler için temel gruplamalar belirlenir

(İhtiyaca göre gruplar belirlenir, Grup başlıkları ve sayısı standart değildir)

DDüüşşüükk SSppoorr

BBaaşşaarrııssıı

VVaarr

Malzeme

İnsan Çevre

Metot Eğiticiler

Düşük spor

başarısı

var.

- 62 -

Adım-3- Bütün üyeler beyin fırtınası oturumuna katılır, sırayla tüm üyelerin

düşünceleri alınır.

Adım-4- Her üye düşüncesinin hangi temel gruba girdiğini belirtmelidir bir neden

bazen başka bir nedenin dalı olarak eklenir.

Bu şekilde her bir başlığın altı doldurulur. Daha sonra en önemli nedenleri tespit

etmek için oylama yapılır, en fazla oyu alan nedenler daire içine alınır. Sorunun çözümüne

öncelikle buradan başlanır ve kılçık yavaş yavaş kırılır. Tamamlanmış bir balık kılçığı

aşağıdaki gibidir.

13.8. Yoklama Kağıtları (Check Sheets)

Veri kaydetmeyi kolaylaştıran bir diyagram veya tablodur. Bir gözlemi, eylemi veya

gerçekleşmeyi yansıtmak için bir “ √ ” veya “ / ” işareti koymak yeterlidir.

Kullanım amaçları:

Performansı tartışmayı güçlendirmek.

Temel nedenleri araştırmak.

Bir çözümün veya iyileştirmenin sonuçlarını ölçmek.

Eğiticiler

Bilgisiz yetersiz eğitici

Yeni eğitici

Metodlar

Çevre İnsan

Malzemeler

Uygun olmayan

hava koşullarıUygun

olmayan

spor alanı

Beslenme

yetersizliği Yetersizlik

Uykusuzluk

Yorgunlukİsteksizlik

Eğiticiler

Katı disiplin

Çok ağır spor

programı

Gevşek tavırlar

sergilenmesi

Metodsuzluk

Ödül-ceza

kullanmamak Zaman sınırlaması

altında ezilmek

Uygun olmayan

spor kıyafeti

Tesis

yetersizliği

Metodsuzluk

Uygunolmayan spor

Mlz .

Bilgisiz / Yetersiz Eğitici

Yeni personelGönülsüz

Eğitici

Kötü

alışkanlıklar

Eğitici eğitiminin yetersizliği

DÜŞÜK SPORBAŞARISI VAR

- 63 -

Performansı izlemek. (Önceki problemlerin tekrar ortaya çıkıp çıkmadığını

yoklamak.)

Örnek-1: Şikayet türlerini izlemek için yoklama tablosu:

Şikayet Türü Şikayet Sayısı

Oc. Şbt. Mrt. Nis. May. Haz. Tem. Ağs. Eyl. Ek. Kas. Ark.

1

2

3

4

5

Toplam

Örnek-2: Bilgisayarda hazırlanan öğrenci ödevlerinde yapılan hatalar için yoklama

kağıdı:

Hata Türü Nisan

1 2 3 Sayı

Hizalama Hatası II III III 8

İmla Hatası IIII II IIII IIII I IIII 23

Noktalama Hatası IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII 40

Paragraf Atlama II I I 4

Yanlış Numara III IIII III 10

Yanlış Sayfa Numarası I I I 3

Tablo Hatası IIII IIII IIII 13

Toplam 34 35 32 101

13.9. Histogram

Histogram, ölçülebilir bir nitelik ile ilgili gözlem değerlerinin dağılımını gösteren bir

çubuk grafiğidir.

Kullanım Amaçları:

Süreçlerin yapısında olan değişkenliği anlamak. (Tutarlı bir şekilde kabul edilebilir

sonuçlar alabilmek için değişkenlik azaltılmalıdır.)

Süreçlerin yapısı, sorunların kaynağı hakkında teoriler geliştirmek ve bunları sınamak.

- 64 -

Yöntem:

Veriler elde edilir; toplam veri sayısı belirlenir.

Veriler artan sırada dizilir.

En küçük veri en büyük veriden çıkarılarak, elde edilen verilerin yayıldığı aralığın

uzunluğu belirlenir.

Histogramda kullanılacak sütun sayısı belirlenir. (En az 6, en fazla 20 sütun tavsiye

edilir.) Yayılım aralığını bu sayıya bölerek her çubuğun (sınıfın) eni hesaplanır.

Yatay (x) ekseni üzerine veri sınıfları yazılır. Frekans ölçeği (sayılar veya yüzdeler)

dikey (y) ekseni üzerine yazılır.

Her bir sınıf için, o sınıfa dahil olan verilerin toplam sayısı veya bu sayının toplam

veri sayısına yüzdesini dikey uzunluk kabul eden bir çubuk çizilir.

Her eksen dikkatlice isimlendirilir, histograma isim verilir, verilerin ait olduğu dönem

yazılır.

Ortalama, varyans, mod, tepe nokta gibi değerler hesaplanır.

13.10. Pareto Şeması

Problemleri veya meydana geliş sebeplerini önem ve sıklık sırasına göre gösteren bir

araçtır. Problemlerin (sebeplerin) gözlem sıklıkları ya da önem yüzdelerini gösteren, büyükten

küçüğe dizilmiş sütunlardan oluşur.

Pareto prensibine göre “sorunun %80’i nedenlerin %20’sinden kaynaklanır.”

Pareto şemalarında, en önemli ya da en sık görünen probleme (sebebe) ait sütun,

şemanın en solunda gösterilir. Amaç, kullanıcının dikkatini bu sütun üzerine çekmek ve vakit

kaybını en aza indirmektir.

Kullanım Amaçları:

Problemlerin ya da bu problemlerin meydana geliş sebeplerinin arasında en

önemlilerinin görsel olarak saptanıp değerlendirilmesi.

Hangi problemlerin üzerinde durulması gerektiği kararının verilmesi.

Değişen zaman içinde performans değişimlerinin gözlenmesi.

İzlenecek yöntem:

1. Veri toplamak için bir zaman dilimi belirlenir.

2. İstenen veriler toplanır ve yoklama kağıtlarına yazılır.

3. Bu veriler, kategorileri azalan puan sırasında sınıflandırılarak özetlenir.

- 65 -

4. Çıkarılan sonuçlar soldan sağa azalacak biçimde Pareto şemasına yerleştirilir.

Şemanın dikey ekseni yüzdeleri ya da sıklık miktarını, yatay ekseni ise oluşturulan

kategorilerin (problem ya da sebeplerin) isimlerini göstermelidir.

5. Şemanın sağ dik ekseninde toplam yüzde gösterilir.

6. Her sütun bir solundaki sütunun üstüne eklenmek suretiyle, her sütunun

üstündeki toplam yüzde belirlenerek, bu yüzdeler sağ eksende belirtilir.

7. Şemanın ismi verilir.

8. Şema zaman içinde toplanan yeni verilerle değiştirilir ve önceki şema ile

farklar değerlendirilir.

Örnek; Bilgisayarda hazırlanan öğrenci ödevlerinde tespit edilen hatalar

Hata Türü Sayı Yüzde Toplam

Yüzde

Noktalama Hatası 40 39 39

İmla Hatası 23 23 62

Tablo Hatası 13 13 75

Yanlış Numara 10 10 85

Hizalama Hatası 8 8 93

Paragraf Atlama 4 4 97

Yanlış Sayfa Numarası 3 3 100

Toplam 101 100

0

10

20

30

40

Noktalama

H.

Tablo H. Hizalama

H.

Yanlış S.

No.

13.11. Koşu Şeması

Her süreçte varyasyonların gözlenmesi kaçınılmazdır. Eğer bu varyasyonlar belli

limitlerin içindeyse bunlar sürecin iç dinamiğinden kaynaklanan ve sürecin iyileştirilmesiyle

- 66 -

ortadan kalkacak varyasyonlardır. Eğer bunlar limitlerin dışında ise sürece ait olmayan özel

sebepler aramak gerekir.

Koşu şeması, belli bir zaman diliminde verilere ait noktaların birbirlerine göre

dağılımını incelemeye ve varyasyonların sebeplerinin özel ya da genel olup olmadığını

saptamaya yarar.

İzlenecek yöntem:

1. Verilere ait noktalar örnek şemalarda olduğu gibi yerleştirilir.

2. Verilerin medyanı bulunur. (Medyan, eldeki verileri yarısı kendisinden büyük,

kalan yarısı da küçük olmak üzere iki eşit parçaya ayıran noktadır.) Bu noktanın üzerinden

cetvel ile yatay bir çizgi çizilir.

Bu çizginin alt ve üstündeki noktaların dağılımı incelenir.

Aşağıda verilen örnekteki koşu şemalarının incelenmesi şöyle yapılmalıdır:

Koşu uzunluğu; Medyanın alt ya da üstünde yedi ya da daha fazla ardışık nokta

bulunması “koşu” olarak adlandırılır. Bu, süreçteki varyasyonların özel bir sebebi

olabileceğinin belirtisidir.

0

1

2

3

4

5

Ani ve anormal değişiklikler; Normal dışı çok düşük ya da çok yüksek bir verinin

gözlenmesi, sürecin kontrol dışı olduğunu gösterir.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Medyanın

altında koşu

Medyan

- 67 -

Eğilimler; Yedi ya da daha fazla noktanın aşağı ya da yukarı doğru bir eğilim

göstermesi de anormal sayılır.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Ani yön değiştirme; Verilerin aniden farklı bir yöne doğru değişmesi sürecin

incelenmesini gerektirir.

0

1

2

3

4

5

Döngü; Aşağı ve yukarı doğru zigzag çizen veri grupları değerlendirmeye alınması

gereken sebep ya da sebeplerin göstergesidir.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Okuma eğitimi alan bir öğrencinin dakika başına okuduğu sözcük sayısını gösteren bir

koşu şeması aşağıda verilmektedir.

- 68 -

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1. h

afta

2. h

afta

3. h

afta

4. h

afta

5. h

afta

6. h

afta

7. h

afta

8. h

afta

9. h

afta

10. h

afta

11. h

afta

12. h

afta

13. h

afta

14. h

afta

15. h

afta

16. h

afta

17. h

afta

18. h

afta

19. h

afta

20. h

afta

Dakika başına okunan

kelime

13.12. Serpme (Scatter) Diyagramı

Serpme diyagramı, bir değişken ile bir diğeri arasındaki ilişkiyi çalışmak amacı ile

kullanılır. Olası sebep/sonuç ilişkilerini araştırmaya yardımcı olur.Bir serpme diyagramının

yatay (x) ekseni değişkenlerden birinin aldığı değerleri, dikey y ekseni ise diğer değişkenlerin

karşılığında aldığı değerleri gösterir.

Okuma

öncesi

Güvenli

okuyucu

Acemi

okuyucu

İstisna

okuyucu

Örnek

okuyucu

Gelişen

okuyucu

. …

…

…

…

… . .

. .

1-25

kelime

26-50

kelime

51- 75

kelime

76-100

kelime

100 +

kelime

- 69 -

13.13. Yakınlık Diyagramı

Yakınlık diyagramı, pek çok fikir, görüş, konu veya faaliyet içinden temel olanları

bulmak için kullanılır.

Bu fikirler, görüşler, konular önce türetilir, sonra bunlardan birbiri ile doğal ilgisi

olanlar gruplanır.

Ne Zaman Kullanılır?

Kaos olduğunda

Takım pek çok fikir ile karşı karşıya kaldığında

Yaratıcı/yapıcı düşünme gerekirken

Kabaca konular / ana başlıklar belirlenmesi gerektiğinde.

Nasıl Yapılır?

1.Doğru takım oluşturulur.

4-6 kişi

Değişik bakış açıları

Yaratıcı, açık-fikirli insanlar

2.Ele alınacak konu belirlenir.

Geniş kapsamlı, yansız cümle

Açıkça ifade edilmeli, iyi anlaşılmalı

3.Fikirler yaratılır ve kaydedilir.

Beyin fırtınası yaklaşımı izlenir

Her fikir kartlar üzerine kaydedilir

Tek bir kelimeden oluşan kart olmaz

4.Tamamlanan kartlar gelişigüzel bir şekilde ortaya serilir.

Duvara, masaya v.b.

5.Kartlar ilgili gruplara ayrılır.

Sessizlik içinde

Düşünülür, hareket edilir; seyredip, uzun uzadıya düşünülmez

Çabuk süreç

Eğer anlaşmazlık olursa, kartlar, istenen yere taşınır, tartışılmaz

Dikey sütunlar

5-10 grup

- 70 -

Sadece açıklığa kavuşturmak için tartışılır.

6.Başlık kartları yaratılır.

Kısa, öz, tam

Tek kelimeli başlık olmaz

Tek başına bir anlam ifade etmeli

İsim ve yüklem içermeli

Altındaki bütün fikirlerin ana bağını yakalamalı

Her grubun başına yerleştirilir

Ana konular alt başlıklara dönüştürülür.

7.Biten yakınlık diyagramı çizilir.

Başlıkları, alt başlıkları ve altındaki bütün kartları birleştiren çizgiler çizilir.

Takım gözden geçirir.

Önemli ‘takım-dışı üyeler’ gözden geçirir.

Örnek: Bir moral probleminin sebeplerini belirlemek için yakınlık diyagramı

Etkin ve adil olmayan

yöneticiler

Takdir eksikliği

Çalışanların katılmaması,

değerlendirilmemesi

Bize bir şey söylemezler

Düşük ücret

Otoriter yöneticiler

Bilgi boşluğu

Yarar ödemesi yok

İyi fikirler gözardı edilir

Zayıf modeller

Risk alma cezalandırılır

Fikirlerimize ilgi

gösterilmez

Otoriter; bize çocuk gibi

davranırlar

Fikirlerimize cevap yok

Girdi için forum yok

Hep en çok beğenileni

oynarlar

Kıymetimiz bilinmez

‘Biz-onlar’ düşmanlığı

İdare doğruyu söylemez

- 71 -

Çalışma arkadaşları arası

sürtüşme

Hayal kırıklığına yol

açan sistemler /

problemler

Çalışanların yorgunluğu ve

bıkkınlığı

Başlar ile gerginlik

Hantal sistemler

Fazla iş

Bazıları işini yapmaz

İşi yapmak için gerekli

alet eksikliği, fakat ‘nasıl

olursa olsun yap’

Eleman azlığı

Takımda kıskançlıklar

Eleman azlığı

Gereğinden çok öncelikler

Sonu gelmeyen kusur

bulma

Zayıf sistemler için

çalışanlar eleştirilir

Krizin yönlendirdiği

yöneticiler; söndürülecek

ateşler

Yöneticiler karışmaz İdare yara bandı kullanır,

çözüm değil

Problemler yıllar boyu

sürer

13.14. İlişki Diyagramı

Bir dizi fikir arasındaki sebep ve sonuç bağlarının grafiksel gösterimidir.

Ne Zaman Kullanılır?

Ana sebepler belirlenmek istendiğinde

Daha iyi tanımlanması gereken, birbiri ile ilişkili fazla sayıda konu varsa

Ana sebepleri belirlemek için veri olmadığında

Kısıtlı kaynaklara dikkatlice odaklanmış bir gayret gerektirdiğinde.

Nasıl Yapılır?

1.Doğru takım oluşturulur.

4-6 kişi ideal; daha büyük takımlar da mümkün.

Konu hakkında bilgili kişiler.

2.Bir problem üzerinde anlaşmaya varılır.

Pek çok kaynaktan yararlanılabilir:

Yakınlık diyagramı

Sebep ve sonuç diyagramı

Ağaç diyagramı

3. Konu / problem hakkında fikirler türetilir ve bunlar sergilenir.

Her bir fikir çember içine alınır, başlıkları A, B, C gibi isimlendirilir.

Fikirler gelişigüzel veya bir çember üzerinde dağıtılır.

- 72 -

4. İlişki okları çizilir.

Her bir fikir için şu tip bir soru sorulur: ‘A fikri B fikrine yol açar mı?’, v.b.

Sebep fikirden sonuç fikir yönüne doğru tek yönlü bir ok çizilir.

Okun yönü konusunda anlaşmazlık var ise o ok hiç çizilmez.

5. Her bir fikirden kaynaklanan ok sayısı bulunur.

6. Sonuç çıkarılır.

Temel faktörler/sebepler belirlenir.

En fazla sayıda dışarı giden ok, o fikrin temel sebep/sürükleyici fikir olduğunu

gösterir.

En fazla sayıda içeri gelen ok, o fikrin temel sonuç olduğunu gösterir.

- 73 -

Örnek: Moral probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramı

E

Hayal kırıklığına

yol açan sistemler /

problemler

D

Çalışma arkadaşları

arasında sürtüşme

F

Çalışanların

yorgunluğu,

bıkkınlığı

A

Etkin ve adil

olmayan yöneticiler

B

Takdir eksikliği

C

Çalışanların

katılmaması,

değerlendirilmemesi

- 74 -

13.15. Ağaç Diyagramı

Belli bir amaca erişmek için izlenmesi gereken yolların, sistematik bir şekilde giderek

artan bir detay düzeyinde grafiksel ifadesidir.

Ne Zaman Kullanılır?

Genel amaçların özel uygulama detayına indirgenmesi gerektiğinde,

Bütün uygulama seçeneklerinin belirlenmesi gerektiğinde,

Temel sebepleri belirlemek için, (örneğin, neden-neden diyagramı) (sebep-sonuç

diyagramına alternatif)

Fikirlerin açığa kavuşması için,

Bir uygulama gerçekleşirken olabilecek engeller/aksaklıkların ve bunların

etkilerini azaltmak için ne yapılabileceğinin belirlenmesi amacıyla. (Örneğin, süreç-karar

program şeması)

Nasıl Yapılır?

1. Amaç belirlenir.

İlişki diyagramındaki temel sebep/sonuçlar

Yakınlık diyagramındaki başlıklar

Uzlaşma tartışması

2. Doğru takım oluşturulur.

Detaylı uygulama bilgisine sahip hareket planlayıcıları

3. Ana amaç ile ilişkili olan alternatif sebepler, taktikler veya işler belirlenir.

Beyin fırtınası kullanılabilir.

Her bir alternatif, kart veya post-it üzerine yazılabilir.

4. Fikirler değerlendirilir ve makul bir sayıya düşürülür.

5. Ağaç oluşturulur.

1.düzey: Genel amaç, kavram, fikir.

Diğer düzeyler: Her seferinde bir basamak olmak üzere, neden, nasıl ve ne gibi

soruların cevapları.

- 75 -

Örnek: Neden-Neden Ağaç Diyagramı

Neden?

Tecrübesizlik

Bilgisizlik

Rehberlik

servisinin

yetersizliği

Ailelerin

ilgisizliği

Okulun

kaynaklarının

yetersizliği

Öğrencilerin

ekipman

getirmemesi

Gereksiz

ekipman talebi

Ekipman

yetersizliği

Arkadaşların

tutumu

Çocukların

öğrenme

heyecanını

kaybetmesi

Problem

Neden?

Öğretmenlerin

tutumu

- 76 -

Örnek: Nasıl-Nasıl Ağaç Diyagramı

Öğrenciyi

uzaklaştıran

sebepleri incele

En önemli 10

sebebe odaklan ve

önlem geliştir

Uygula ve

sonuçları izle

Başarıyı kalıcı

hale getir

Öğretmeni

eğit

Okul-aile

ilişkilerini

güçlendir

Kaynak

planlamasını

iyileştir

Çocukların

öğrenme

heyecanını

artır

Çözüm

Nasıl?

Nasıl?

- 77 -

BÖLÜM VI

SÜREÇ YÖNETİMİ

Kalite Ayrıntılara Gösterilen Özendir.

1. Süreç Yönetimi Anlayışı

Süreç ile ilgili literatürde farklı tanımlar yapılmıştır. Bunlardan bazıları şu şekilde

sıralanabilir:

Müşterinin istek ve beklentilerini karşılayan koordineli etkinlikler bütünüdür.

Bir girdiyi alıp, ona bir değer ekleyerek/katarak, müşteri için bir ürün/sonuç/çıktı

ortaya koyan etkinlikler bütünüdür.

Girdiler, eylemler ve çıktıların oluşturduğu bir kombinasyondur.

Süreç, belirli girdileri alarak bir ürün veya hizmet ortaya çıkaran, birbiri ile

bağlantılı etkinlikler dizisi olarak tanımlanabilir.

Örgütler ürün veya hizmeti üretmek için belirli girdiler alarak, bu girdileri bir dizi

işlemden geçirirler. Bu işlemler yoluyla girdiler bir dönüşüme uğrarlar. Bu dönüşümün

sonunda belirli bir müşteri veya piyasa için bir ürün/hizmet çıktı olarak sunulur.

Örgütlerin etkililiği girdilerin çıktıya dönüştürülmesi sürecinde bu girdilere ne

derece artı değer kazandırıldığı ile ilişkilidir.

TKY anlayışı klasik yönetim anlayışları gibi sonuç odaklı bir yönetim yerine süreç ve

sonuç odaklı bir yönetimi tercih etmektedir. Sonuçta yapılacak kontroller hataları ayıklama ve

bu şekilde maliyetleri artırma gibi bir durumu ortaya çıkarmaktadır. Sadece sonuç değil de

süreçlerde kontrol altında tutulursa sonuçta karşılaşacağımız muhtemel hataların önceden

görülmesi ve engellenmesi söz konusu olacaktır.

Süreç yönetimi mantığını bir örnekle açıklayalım. Bir ayakkabı üretim atölyesini

düşünün, bu atölyede ayakkabı üretiliyor ve üretim tamamlandığında ortaya çıkan ürün

üzerinden kalite kontrolü yapılıyor. Ürün üzerinde yapılan kontrolde bazı ayakkabıların

kusurlu olduğu tespit ediliyor. Bu tespitin sonucunda firmaya iki durumdan birini seçme şansı

kalır; birincisi hataları görmezden gelip ürünü o haliyle pazarlamak veya defolu ürün olarak

satmak, ikincisi ise bu ürünleri imalathaneye gönderip yeniden yapılmasını sağlamak. Her iki

durumda da maliyet artışı, prestij kaybı vb. sonuçlar doğacaktır.

Süreç odaklı bir yönetimde ise o firmanın öncelikle süreçlerini tanımlaması,

standartlarını belirmesi ve bu standartlar çerçevesinde üretimi sağlaması beklenir. Yani; deri

- 78 -

alımı, iplik alımı, kesim ve dikim, personel alımı, yönetim, eğitim vb. süreçler belirlenir,

standartları tanımlanır ve bu standartlara uygun iş ve işlemlerin yürütülmesi sağlanır.

Standartlara uygun personel alımı ve eğitim sağlanır, yönetim görevlerini zamanında ve

yeterince yapar, deri istenilen standartta alınır ve istenilen standartta kesimi, dikimi vb.

işlemleri yapılırsa sonuçta ortaya istenilen özelliklere sahip bir ayakkabı çıkacaktır.

Bu mantığı eğitime uyarlarsak, eğitim kurumunun başarısını üniversiteye giriş

sınavları, mezunların niteliği gibi eğitimin son aşamasında kontrol etmek yerine bir eğitim

kurumunda;

Yönetim,

İnsan Kaynağının seçimi ve eğitimi,

Eğitim ortamının hazırlanması,

Ders araç ve gereçleri,

Eğitim Programları,

Eğitim öğretim faaliyetleri,

Rehberlik hizmetleri,

Ölçme ve değerlendirme vb.

öğrenci başarısına etki edecek her bir süreci kontrol etmek (daha doğrusu yönetmek)

gerekecektir. Bu yönetim bize öğrenci mezuniyet aşamasına gelmeden varsa eksiklikleri

görme ve tedbirler alma imkanı kazandıracaktır.

Bir hizmetin ortaya çıkışı bir biriyle bağımlı süreçler zinciri olarak düşünüldüğünde,

kalite sisteminin ayrıntılarına inmek kolaylaşır. Bu tür bir yaklaşım, ISO 9000 ailesi

standartlarının kalite planlamasına ilişkin gerekleri kadar, toplam kalite yönetiminin temel

ilkelerini anlamaya da yardımcı olacaktır. Süreç yönetimi çalışmasına başlamadan önce

yapılması gerekenler vardır. Bunlar;

Süreci nasıl kontrol altına alırım diye irdelemeden önce, süreç hakkında tam bilgi

sahibi olmak için bilgi toplamak gerekir.

Her şeyi kontrol altında tutma çabasına girmeden önce, önem sırasını saptamak

gerekir.

En iyi başlama yöntemi, tüm süreçlerin bir resmini (Süreç Haritası) çıkartmaktır.

2. Süreç Haritası

Süreç haritası tüm süreçlerin birbirleri ile olan ilişkilerini şekillerle gösterme

biçimidir. Bu çalışmayı yapabilmek için öncelikle süreçlerin hiyararşik olarak analizi ve

tanımlanması gerekir. Süreçler hiyerarşik olarak tasnif edildiğinde; ana, alt, detay (veya alt

- 79 -

alt) ve aktiviteler şeklinde süreçleri tasnif etmek gerekir. Ana süreç, bir çok bölümü kapsayan

ve içerisinde birden çok sürecin bulunduğu süreçlerdir. Ana sürecin içerisinde yer alan

süreçlere ise “alt süreç” adı verilir. Alt sürecin altında da süreçler bulunabilir. Bu süreçlere

“alt alt süreç” veya “detay süreç” adı verilir. Sonunda bir çıktısı olmayan ve tek başına bir

anlam ifade etmeyen işlemler ise aktivite olarak tanımlanır.

Örnek; Süreç Haritası

Ana Süreçler Alt Süreçler Detay Süreçler

Eğitim öğretim

Yönetim

Öğrenci İşleri…

Personel İşleri…

…

Süreç haritasında tasnif üç veya dört adımda tamamlanmalı, sonraki bölümler aktivite

olarak tanımlanmalıdır. Süreçlerin hiyararşik tanımlaması yapıldıktan sonra her bir sürecin

ayrıntılı tanımının yapılması ve süreç tanıtım kartlarına işlenmesi gerekir. Bu aşamada sürecin

girdileri, işlemleri, çıktıları, standartları, sahibi, bir önceki süreç ve bir sonraki süreç gibi bilgi

başlıklarına açıklama getirilmelidir.

3. Sürecin Unsurları

Planlama

Uygulama

Ölçme

Değerlendir

me

Ünite Planı

Günlük plan

Gezi,gözlem

deney planı

(Kusurlu, Uyumsuz,

SÜREÇ

GiRDİLER ÇIKTILAR

FİZİKSEL EKONOMİK İNSAN KONTROL

İSTENİLEN

Çevreye zararlı) ORTAMSAL

İSTENMEYEN

- 80 -

Şekil: Sürecin Unsurları

Girdiler:(Fiziksel, İnsan, Ekonomik, Ortamsal (istenmeyen yan girdiler);

Fiziksel girdiler: Fiziksel girdiler en kolay anlaşılanıdır. Fiziksel girdilerin bazıları

hizmetin çıktısına dönüşmez, fakat diğer girdileri uyumlu hizmet çıktısına dönüştürmek için

gerekir. Bunlar, yan girdilerdir.

İnsan girdileri: İnsan girdileri, insanın sisteme değişik biçim ve düzeyde yaptığı

katkılardır. İş gücünün verimli kullanımı açısından, insan girdilerinin her yönüyle, çok iyi

irdelenmiş olması gerekir. Sistemin işlerliği açısından, insana duyulan gereksinim ve

beklentilerin ayrıntılarına inilmesi zorunludur.

İnsan-sistem ilişkisini tanımlamaya, "İnsandan ne bekleniyor?" sorusuna cevap

aranarak başlanır. Bir diğer anlatımla, yaptığı iş, verilecek görevler ve yükleneceği

sorumluluklar açısından, insanda aranacak özellikler belirlenir.

Kusurlu üretimin denetiminde insanın önemi ve oynadığı rol çok büyüktür. Ancak

"dikkat et!", demek yeterli değildir. Kendisinden beklenilen görevi anlamayan ve/veya

benimsemeyen bir kişi, verimli olamaz. Dolayısıyla kaliteye ilişkin eğitim, klasik eğitimden

çok farklıdır. Eğitimle kişi yetiştirilerek, öğretilmeli, kavratılmalı, benimsetilmeli ve sonuçta,

sorumluluk aktarılabilmelidir.

Girdi-Çıktı İlişkileri: Süreç kavramının ışığında kalite yönetimi, hizmetin gerekleri

doğrultusunda, sistemin gereken işlerliğe sahip olmasını sağlamalıdır. Sürecin, girdileri

çıktılara dönüştürmekteki verimi, çıktıların nitelik ve niceliklerinin istenilen sınırlar içinde

olması, sürecin çıktılarının, nitelik ve nicelik olarak, öngörülmüş olan sınırlar içinde

tutulabilme derecesine bakılır. Bunlardan ilki sürecin dönüştürme yeteneğine, ikincisi ise

GİRDİLERSÜREÇ 1 SÜREÇ 2

ÜRÜN TÜRÜNDEN ÇIKTILAR

Bilgi Türünden Çıktılar

Geri Besleme

STANDARTLAR

ÇIKTILAR

RR

- 81 -

sürecin kararlılığına, kontrol altında tutulabilmesine, bağlıdır. Bir başka değişle süreç verimli

ve etkili çıktılara sahip olması gerekir ve bu yönlerden kontrol altında tutulmaya çalışılır.

Şekil: Süreç Çıktısının Özellikleri

Sistem- Hizmet - Süreç İlişkisi

Gerçeğe uygun ve rekabet gücü yaratabilen kalite sistemi kurabilmenin temel koşulu,

sistem - hizmet - süreç arasındaki ilişkiyi kalite amaçlarıyla uyumlu biçimde

düzenleyebilmektir.

Kalite sistemi, süreçlerin aritmetik toplamı değildir. Süreçlerin tümü kalite

çalışmalarıyla ilişkili değildir. Bunun için, kaliteyi etkileyen süreçler tanımlanmalı ve önem

sırasına konmalıdır. Her kuruluş, süreçler eliyle ürün ve hizmetlerinin kalite düzeyini yaratır,

sürdürür ve geliştirir. Bu nedenle, kaliteyi etkileyen süreçler ve bunların bir birlerine devir-

teslim noktalarını oluşturan ara yüzeyleri, her kuruluş tanımlayabilmeli, düzenleyebilmeli ve

yönlendirebilmelidir.

Her sürecin sahibi olmalıdır. Kalite sisteminin etken ve verimli olabilmesi için

süreçlere ilişkin sorumluluklar, yetkiler, usuller ve kaynakların tanımlanmış ve tutarlı biçimde

konuşlandırılmış olması zorunludur. Şahısların birden fazla süreci yönetmesi ve bunların

aralarındaki ilişkilerden sorumlu olması ve özellikle bazı süreçlerin birden fazla işlevi olması

durumunda sorunlar olacaktır.

Bu kişiler:

Kalite sorunlarını kendi sorunları gibi benimsemeli,

Kendiliklerinden çözüm yolu getirebilmeli,

Yaptıklarının sorumluluğunu üstlenmelidir.

Kritik Süreçler Belirlenmelidir. Süreç performansı ölçümleri, özdeğerlendirme

çalışmaları veya başka şekilde yapılan değerlendirmelerde eksikliği, yetersizliği görülen, bir

PROSEDÜR

(Bir etkinliği ya da süreci

gerçekleştirmek için belirlenmiş

yol/yöntem)

ÜRÜN

(Bir sürecin

sonucu)

İZLEME VE ÖLÇME

FIRSATLARI (Öncesinde, süreçte ve sonrasında)

ÇıktıGirdi SÜREÇ(Birbiriyle ilişkili/etkileşen

etkinlikler takımı)

EFFECTIVENESS

Ability to achieve

desired results

(Focus of ISO

9001:2000)

SÜRECİN

ETKİLİLİĞİ=İstenen

sonuçlara ulaşma

düzeyi

PROSEDÜR

(Bir etkinliği ya da süreci

gerçekleştirmek için belirlenmiş

yol/yöntem)

ÜRÜN

(Bir sürecin

sonucu)

İZLEME VE ÖLÇME

FIRSATLARI (Öncesinde, süreçte ve sonrasında)

ÇıktıGirdi SÜREÇ(Birbiriyle ilişkili/etkileşen

etkinlikler takımı)

EFFECTIVENESS

Ability to achieve

desired results

(Focus of ISO

9001:2000)

SÜRECİN

ETKİLİLİĞİ=İstenen

sonuçlara ulaşma

düzeyi

PROSEDÜR

(Bir etkinliği ya da süreci

gerçekleştirmek için belirlenmiş

yol/yöntem)

ÜRÜN

(Bir sürecin

sonucu)

İZLEME VE ÖLÇME

FIRSATLARI (Öncesinde, süreçte ve sonrasında)

ÇıktıGirdi SÜREÇ(Birbiriyle ilişkili/etkileşen

etkinlikler takımı)

EFFECTIVENESS

Ability to achieve

desired results

(Focus of ISO

9001:2000)

SÜRECİN

ETKİLİLİĞİ=İstenen

sonuçlara ulaşma

düzeyi

SÜRECİN

VERİMLİLİĞİ=Ulaşılan

sonucun kullanılan

kaynaklara göre

değerlendirilmesi

- 82 -

başka deyişle standardın altına düşen süreçler kritik süreç olarak adlandırılır. Bu tür süreçler,

diğer süreçlere oranla daha öncelikle iyileştirilmeli ve düzenli olarak izlenmelidir.

4. Sürecin İrdelenmesi

Sürecin sonuca etkisi ve katkısı nedir?

Sürecin girdileri ve çıktıları nelerdir?

Sürecin çıktısı, ürünün hangi kalite özelliklerinin oluşmasında araç veya etkilidir?

Süreç, diğer süreçler ve hizmet açısından ne kadar kritiktir?

Süreç nasıl çalıştırılıyor? Yazılı bilgi ve belge var mı? İşletme yöntemi eğitim ve

deneyime dayalı ise, bunların ölçütleri nelerdir?

Süreçte değişkenlik yaratan nedenler belli mi?

Sürecin kontrol dışına çıktığı nasıl anlaşılıyor?

Sürecin kontrol dışına çıkma eğilimi daha önceden saptanabilir mi?

Söz konusu durumlar önlenebilir mi?

Sürecin beklenmeyen sakıncaları var mı?

Yukarıdaki durumlar için daha önce alınmış önlemler veya getirilmiş çözüm yolları

var mı? Varsa, neden etkili olamamıştır?

Sürecin içerdiği işlemler ve etkinlikler daha basitleştirilir, çabuklaştırılır ve daha ucuza

yapılabilir mi ?

vb. sorularla süreçlerin sürekli irdelenmesi ve geliştirilmesi gerekir. Bu aşamada sürecin

çıktılarını kullanan kesimlerin memnuniyeti ölçülmeli ve gerekiyorsa bu kesimin beklentileri

doğrultusunda yeni süreçler tasarlanmalıdır. Süreçlerin irdelenmesi için tanımlanan ve akış

şeması çıkarılan bir sürece yukarıda sıralanan sorular yöneltilmeli ve bu cevaplar ışığında

kademeli veya sıçramalı bir iyileştirme yoluna gidilmelidir. Süreç iyileştirmesi genelde üç

yöntemle gerçekleşir. Bunlar;

1. Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak, katma

değeri olmayan adımları ve bürokrasiyi atarak veya azaltarak, sürecin girdilerini iyileştirerek

veya süreç çalışanlarının eğitim ve çalışma koşullarında iyileştirmeler yaparak, süreçte

iyileşmeler yapmak.

2. Süreci sil baştan yeniden tasarlamak.

3. Her iki çalışma için en iyi örneklerle kıyaslama “benchmark” sonucu öğrenilenleri

sürece uyarlamak.

- 83 -

Süreç iyileştirmede ve tasarlamada hizmet götürülen kesim (müşteri) önemli bir veri

kaynağıdır. Bu kesimlerin beklentileri esas alınarak süreçler tasarlanır ve yine bu kesimlerin

tatmin olma düzeyleri ölçülerek sürecin performansı hakkında bilgi toplanır.

Beklentiler

Yönetimn sorumluluğu

Ölçme, Analiz ve

geliştirme

Kaynak Yönetimi

Ürün

Gerçekleştime

Girdi Çıktı Ürün

Tatmin

Müşteriler ve diğer ilgili

taraflar

Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli Geliştirilmesi

Müşteriler ve diğer ilgili

taraflar

- 84 -

5. Süreç Tanıtım Kartı

Süreçlerin analizi ve tanımlanması anlatılırken tanımlanan her süreçle ilgili bilgilerin

süreç tanıtım kartına işlenmesi gerektiği söylenmişti. Aşağıda bir süreç tanıtım kartı formatı

ve bilgi başlıklarına yer verilmiştir.

S.

No Başlıklar Bilgiler

1. Süreç No

2. Sürecin Adı

3. Sürecin Sahibi

4. Sürecin Girdileri

5. Süreçte Yapılan İş ve İşlemler

6. Sürecin Çıktısı

7. Sürecin Tedarikçisi

8. Süreç Çıktısının Kullanıcısı

9. Süreçte Çalışanlar

10. Sürecin performans göstergeleri

11. Sürecin performans ölçüm sıklığı ve

tarihi

12. Süreç revizyon tarih ve no

- 85 -

BÖLÜM VII

ÖDÜL SÜRECİ VE DEĞERLENDİRMEYE İLİŞKİN AÇIKLAMALAR

Marifet iltifata tabidir.

Türk ata sözü

1. Ödül Sürecinin İlkeleri ve Etik Kuralları

Ödül Sürecinin İlkeleri

MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi kapsamında yapılacak ölçme,

değerlendirme ve ödüllendirme çalışmalarında aşağıda sıralanan ilkelere uymak esastır:

Ödül süreci, her yıl belirlenen plan ve program çerçevesinde gerçekleştirilir.

Bakanlığa bağlı her derece ve türdeki okul/kurum, ödüle başvurabilir.

Ödül; okul/kurum çalışanlarına kalite bilinci kazandırma, ortak aklı kullanma, tüm

süreçlerde; sürekli geliştirme ve iyileştirme, verimliliği artırma, rekabet ortamı

oluşturma, kalite uygulamalarını yaygınlaştırma, eğitimin kalitesini ulusal ve

uluslararası okul/kurumlarla karşılaştırma gibi kalite yönetimi hedeflerinin ne

derece gerçekleştirildiğini belirlemeye yöneliktir.

Ödül sürecinde; güvenirlik, objektiflik ve genellik esastır.

Rapor değerlendirme sonucunda son değerlendirmeye kalan okul/kurumlara saha

ziyareti yapılır.

Değerlendirme sonuçları, değerlendirilen okul/kurumun gelişmesine katkı

sağlamayı hedeflemelidir.

Ekiplerin değerlendirilmesinde; okul/kurumun bulunduğu çevrenin şartları dikkate

alınır.

Değerlendiriciler, değerlendirme konusunda yeterli ve yetkin kişiler arasından

seçilir.

Değerlendiriciler, değerlendirme ve puanlama konusunda ihtiyaç duyuldukça

eğitime alınır.

Ödül Sürecinin Etik Kuralları

Kalite değerlendiricileri her durumda objektif ve tarafsızdırlar. Objektifliği ve

tarafsızlığı etkileyecek değişkenlere karşı önlem alırlar.

Değerlendirme süreci önceden belirlenen ilkeler doğrultursunda yürütülür.

Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, değerlendirme sürecinde

yaşananlar ile ilgili bilgileri gizli tutar.

- 86 -

Ödüle başvuran ekip veya kurumun bilgileri, onların izni olmaksızın kimseyle

paylaşılmaz.

Değerlendirmeler, bütünüyle veri temelli olarak yürütülür.

Değerlendirmelerde, puanlama kriterlerinin dışına çıkılmaz.

Değerlendiriciler, değerlendirdikleri ekip veya kurumların düşünce ve emeklerine

saygı duyar, değerlendirme sürecinde bunu hissettirir.

Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, çalışmalarını tam bir

takım ruhu içerisinde yürütürler.

Değerlendiriciler, yönetim alanında yaşanan gelişmeleri izler. Bu amaçla diğer

illerdeki kalite değerlendiricileri ile iletişim halindedir.

Değerlendiricileri, üslup, tutum ve davranışları ile kibar ve güven vericidirler.

Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, ödül sürecinde hiçbir

çıkar ilişkisine giremezler.

Bir değerlendirici, kendi okul/kurumunun değerlendirilmesinde görev almaz.

Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, her türlü duygusal

düşünceden uzak durur, önyargısız hareket eder ve siyasi görüş, dil, din, ırk ve

cinsiyet ayrımı yapmazlar.

Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, toplum nezdindeki

saygınlıklarına zarar verecek her türlü olumsuz hareketlerden uzak dururlar.

2. MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Ödül Yönergesi

Bütün yönetim kitapları incelendiğinde iş yapmanın veya yaptırmanın iki yolunun

olduğunda birleşirler. Birincisi yapılan işin; yapana veya diğer paydaşlara yarar sağladığına

çalışanı inandırmak. İkincisi, o işi yapmadığında çalışanın bir şekilde maddi veya manevi

zarara uğratılacağı bilincini kazandırmak. Bunun, iş yapma veya yaptırmada “sopa mı-havuç

mu?” meselesi diye literatürde yer alan bir başka açıklaması da vardır. Bu anlamda tercihimiz

elbette insana yakışır olanıdır. O da işin yapana ve paydaşlarına sağladığı yararı

(ödüllendirmeyi) ön plana çıkarmaktır. Yani ödüllendirerek, o işin birey, toplum ve insanlık

için taşıdığı önemi vurgulayarak ona inandırmak büyük önem taşıyor. Bu durum, yani iş

yapmada veya yaptırmada ödülün önemi bilindiği için gerek kamu sektöründe gerekse özel

sektörde bireyi işe koşacak çok değişik ödüllendirme yöntem ve teknikleri uygulanmaktadır.

Türk kamu yönetiminde bireysel ödüllendirmenin yol ve yöntemi mevzuatla

düzenlenmiştir. Ancak ekip ve kurumsal performansın değerlendirilerek ödüllendirilmesinin

mevzuatta yeri yoktur. Oysa günümüzde ekip çalışması ile sinerji oluşturmak ve başarıyı ekip

- 87 -

çalışması ile yakalamak daha kolay ve etkili bir yol olarak karşımıza çıkmıştır. Onun için

eğitimde ekip çalışmasının önemi mutlaka çalışanlara kazandırılmalıdır. Ayrıca ekip

çalışmasının sosyolojik, psikolojik yönü analiz edilerek, ekiplerin de ödüllendirilmesi yoluna

gidilmesi gerekir.

Hali hazırda Türk kamu yönetiminde uygulanmayan ekip ve kurum performansının

değerlendirilerek ödüllendirilmesine ilişkin hazırlanan MEB Toplam Kalite Yönetimi Ödül

Yönergesinde, kurumlar ve ekiplerin gösterecekleri performansa göre ödüllendirilmesine

ilişkin düzenleme yapılmıştır. Bu düzenleme ekip ve kurum performansının ödüllendirilmesi

konusunda bir ilk uygulamadır.

3. Değerlendirme ve Ödül Çeşitleri

Yönerge kapsamında iki kategoriden oluşan üç aşamalı bir değerlendirme

yapılmaktadır. Kategorilerden biri “yılın kaliteli ekibi kategorisi” diğeri ise “yılın kaliteli

okul/kurumu kategorisi”dir. Her iki kategoride de üç aşamalı bir değerlendirme

yapılmaktadır. İlçe, il ve Bakanlık değerlendirmesi olarak sıralanan bu değerlendirmelerin

sonucunda Bakanlık düzeyinde yapılan değerlendirmede nasıl bir ödül verileceği Yönergede

belirtilmiştir. İl ve ilçeler yaptıkları değerlendirmeler sonucunda dereceye giren okul/kurum

ve ekiplere verecekleri ödülü kendileri belirlemektedir. Ödüller genel anlamda manevi

nitelikte olsa da imkânlar ölçüsünde ayni ve nakdi ödüller vermekte söz konusu olabilecektir.

Bakanlık düzeyinde yapılan değerlendirmede dereceye giren okul/kurum ve ekiplere

verilecek ödüller Yönergenin 8’inci maddesinde şu şekilde belirtilmektedir:

Yılın Kaliteli Okulu/kurumu kategorisinde;

Birinciye; Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Birincilik Ödülü, Birincilik Beratı ve Plaket,

İkinciye; Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu İkincilik Ödülü, İkincilik Beratı ve Plaket,

Üçüncüye; Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Üçüncülük Ödülü, Üçüncülük Beratı ve

Plaket,

Son değerlendirmeye kalan diğer okul/kurumlara; MEB Kalite Teşvik Ödülü,

Yılın Kaliteli Ekibi kategorisinde;

Birinciye; Okul/Kuruma Yılın Kaliteli Ekibi Birincilik Ödülü ve plaket, ekip

üyelerinin her birine Takdir Belgesi,

İkinciye; Okul/Kuruma Yılın Kaliteli Ekibi İkincilik Ödülü ve plaket, ekip üyelerinin

her birine Takdir Belgesi,

- 88 -

Üçüncüye; Okul/Kuruma Yılın Kaliteli Ekibi Üçüncülük Ödülü ve plaket, ekip

üyelerinin her birine Takdir Belgesi,

Son değerlendirmeye kalan diğer okul/kurumlara; MEB Kalite Teşvik Ödülü, ekip

üyelerine Teşekkür Belgesi verilir.”

4. Ödül İçin Başvuru

Ödüle Bakanlığımıza bağlı her derece ve türdeki örgün ve yaygın eğitim kurumları ile

il/ilçe MEM, öğretmenevi gibi kurumlar başvurabilir. Başvuru ihtiyaridir. Ödüle başvuru

yapılıp yapılmayacağına okul/kurumun yetkilileri karar verebilir. “Yılın kaliteli ekibi”

kategorisinde de yetki okul/kurum yöneticilerindedir. Ekipler doğrudan ödüle başvuramazlar.

Okul/kurum müdürlüğü “yılın kaliteli ekibi” kategorisinde birden fazla başvuru olduğunda, bu

kitapçıkta açıklanan değerlendirme kıstaslarını dikkate alarak okul/kurumu hangi ekibin

temsil edeceğine karar verir.

5. Görevler

5.1. İl TKY Formatörlerinin Görevleri

İl TKY formatörleri ödül sürecinde daha etkin bir konuma getirilmektedir.

Değerlendirme sürecinde birlikteliği sağlamak, geçerlilik ve güvenilirliği artırmak amacıyla

bu yol tercih edilmiştir. Yönerge kapsamında geliştirilen değerlendirme formlarının kaynağı

olan Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen “Mükemmellik Modeli”

konusunda 2001 yılından beri eğitim alan il TKY formatörleri, okul/kurum ve ekip

performansının değerlendirmesinde en önemli insan kaynağı haline gelmişlerdir. Ayrıca,

gerek bu Yönerge kapsamında, gerekse MEB TKY Uygulama Yönergesi ve MEB Taşra

Teşkilâtı TKY Uygulama Projesi kapsamında olsun TKY formatörleri düzenli eğitimler

almaya devam edeceklerdir.

TKY formatörleri ile yapılan bu eğitimlerde merkez ve taşrada yapılan

değerlendirmeleri gözden geçirme ve varsa aksaklıklar için tedbirler almak sûretiyle ülke

genelinde birliktelik sağlama imkânı doğacaktır. Bir bakıma değerlendirme sürecinin teknik

boyutuna ilişkin gelişmeler konusunda merkez ile taşra arasındaki irtibat formatörler

aracılığıyla sağlanacaktır.

Bu sebeple bu Yönerge ile taşrada ödül sürecini yönetmekle görevli il/ilçe Kalite

Kurullarına il TKY formatörlerinin üye olarak alınması sağlanmaktadır. Ayrıca il TKY

formatörleri;

- 89 -

Ödüllendirme sürecinde okullara/kurumlara her türlü rehberlik, danışmanlık

hizmetlerini verme,

Değerlendiricilerin eğitimlerinde görev alma,

Ödül değerlendirme sürecinde değerlendirici olarak görev yapma,

İl Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun ödüllendirme sürecine ilişkin

vereceği diğer görevleri yapmakla yükümlüdür.

5.2. Okul/Kurum Müdürlüklerinin Görevleri

Okul/kurum müdürlüklerinin öncelikli görevi ödüle başvuru yapıp yapmayacaklarına

karar vermektir. Ödüle başvuru söz konusu ise mevcut personel ve ilgili ekip ve kurullarla

formatına uygun bir şekilde raporun hazırlanması gerekmektedir. Raporların özdeğerlendirme

sonuçlarına dayandırılması, gerçek durumu ifade eder bilgiler içermesi önemlidir. Geliştirilen

değerlendirme sistematiğinde hiç saha ziyareti yapılmasa dahi bir raporun gerçek bir durumu

ifade edip etmediği profesyonel değerlendiriciler tarafından belirlenebilir. Kaldı ki rapordaki

bilgilerin ayrıntılarını görmek, açık olmayan bazı hususlarla ilgili ilave bilgi almak ve raporda

belirtilen bilgilerin doğruluğunu yerinde teyit etmek amacıyla “Saha Ziyareti” yapılacağı

unutulmamalıdır.

Okul/kurumun bir diğer görevi de “yılın kaliteli ekibi” kategorisinde ödüle başvurmak

için birden fazla ekip başvurusu olduğunda ise bu başvuruları değerlendirerek okul/kurum

adına ödüle başvuracak ekibi belirlemektir.

5.3. İlçe Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili

Görevleri

İlçedeki ödül süreciyle ilgili her türlü iş ve işlemden ilçe millî eğitim müdürünün

başkanlık ettiği ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kurulu sorumludur. İlçe millî eğitim

müdürlüğü kalite kurulu Bakanlığın belirleyeceği ödül takvimine uygun olarak ilçedeki ödül

sürecini planlar ve bir takvime bağlar.

İlçe Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulu değerlendirme komisyonunda görev alacak

değerlendiricileri belirler. Değerlendiriciler her iki kategoride de görev alabilecekleri gibi,

ayrı ayrı da belirlenebilir. Değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar, ilçe düzeyindeki

dereceye giren okul/kurumları belirlemek ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kurulunun

görevidir.

- 90 -

Bunun yanında ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kuruluna Yönerge ile verilen

görevler şunlardır:

Ödül sürecini yönetmek,

Okul/kurumların başvuru raporlarını Yönerge Eki 3 ve 4 numaralı formları esas

alarak değerlendirmek,

Dereceye giren okul/kurumlara verilecek ödülü belirlemek,

Ödül törenini düzenlemek,

Her iki kategoride ilk üçe giren okul/kurum raporlarını il düzeyinde yapılacak

değerlendirme için il millî eğitim müdürlüğüne göndermektir.

5.4. İl Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili

Görevleri

İldeki ödül süreciyle ilgili her türlü iş ve işlemden il millî eğitim müdürünün başkanlık

ettiği il millî eğitim müdürlüğü kalite kurulu sorumludur. İl millî eğitim müdürlüğü kalite

kurulu Bakanlığın belirleyeceği ödül takvimine uygun olarak ildeki ödül sürecini planlar ve

bir takvime bağlar. Aynı zamanda değerlendirme komisyonunda görev alacak

değerlendiricileri belirler.

Değerlendiriciler her iki kategoride de görev alabilecekleri gibi, ayrı ayrı da

belirlenebilir. Değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar, il düzeyindeki dereceye giren

okul/kurumları belirlemek il millî eğitim müdürlüğü kalite kurulunun görevidir.

Bunun yanında il millî eğitim müdürlüğü kalite kuruluna Yönerge ile verilen görevler

şunlardır:

Ödül sürecini yönetmek,

Okul/kurumların başvuru raporlarını Yönerge Eki 3 ve 4 numaralı formları esas

alarak değerlendirmek,

Dereceye giren okul/kurumlara verilecek ödülü belirlemek,

Ödül törenini düzenlemek,

Her iki kategoride il birincisi okul/kurum raporlarını Bakanlık düzeyinde yapılacak

değerlendirme için MEB Strateji Geliştirme Başkanlığına göndermektir.

5.5. Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili

Görevleri

Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulunun görevleri Yönerge’de şu şekilde ifade

edilmiştir:

- 91 -

Ödül sürecini yönetmek,

Ödül için yapılacak değerlendirmede kullanılacak formlarda yer alan kriterlerin

ağırlıkları, puan değerleri ve ödül süreci ile ilgili diğer açıklamaların yer alacağı

ödül el kitabını hazırlamak,

Değerlendirme komisyonlarını oluşturmak,

Saha ziyaretine katılacak değerlendiricileri belirlemek,

İllerden gelen raporları Ek: 3-4 formları esas alarak değerlendirmek ve her bir

kategori için en başarılı 10 okulu/kurumu belirlemek,

Belirlenen 10 okulun/kurumun saha ziyaretlerini gerçekleştirmek,

Saha ziyareti sonrası her bir kategoride ilk üç dereceye girecek okul/kurum ile

ekipleri Ek: 3-4 formlardaki kriterleri esas alarak belirlemek.

5.6. MEB Strateji Geliştirme Başkanlığının Görevleri

MEB Strateji Geliştirme Başkanlığı İdareyi Geliştirme Grup Başkanlığı aracılığıyla

merkezde yapılacak ödül töreninin sekreteryasını üstlenmiştir. Her iki kategoride ödüle

başvuran 81 ilin birincilerinin raporlarını Strateji Geliştirme Başkanlığı değerlendirmek üzere

“Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulu”na gönderir.

Strateji Geliştirme Başkanlığı ödül sürecini bir takvime bağlayarak her yıl ilân eder.

Ayrıca, Bakanlık merkez teşkilâtındaki değerlendiriciler ile il TKY formatörlerinin

değerlendirici eğitimleri de Strateji Geliştirme Başkanlığınca planlanır ve İnsan Kaynakları

Genel Müdürlüğü ve Öğretmen Yetiştirme ve Geliştirme Genel Müdürlüğü ile işbirliği

yapılarak gerçekleştirilir.

6. Değerlendiriciler

6.1. Seçimi

Ödül sürecinin başarılı bir şekilde sonuçlandırılması, hiçbir tereddüde mahal

vermeksizin hak eden okul/kurum ve ekiplerin ödül almasının sağlanması, değerlendiricilerin

doğru belirlenmesine bağlıdır. Bir bakıma ödül sürecinin kritik süreci olan değerlendirmenin

en önemli unsuru yeterli, yetkin ve tarafsız değerlendiricilerin belirlenerek

görevlendirilmesidir.

Bu sebeple değerlendiricilerin kimler arasından seçileceği Yönerge’nin 15’inci

maddesinde şu şekilde belirtilmiştir:

“Bakanlık merkez ve taşra teşkilâtındaki kurullar;

- 92 -

Kurumlarında kalite çalışmalarında aktif görev almış olmak,

TKY ve Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Mükemmellik Modeli ve/veya Kalite

Güvence Sistemleri konusunda eğitim almış olmak,

Kalite Yönetimi konusunda akademik çalışma yapmış olmak ve/veya bu alanda

eseri bulunmak,

şartlarından en az birini taşıyan kişileri değerlendirme ekiplerinde değerlendirici olarak

görevlendirir.

Ayrıca, değerlendirme ekiplerinde; konu ile ilgili faaliyetlerde bulunan sivil toplum

kuruluşlarından, özel-kamu kurum/kuruluşlarından ve eğitimin paydaşlarından temsilci

bulundurulabilir.”

6.2. Eğitimi

Bakanlık merkez ve taşra teşkilâtındaki değerlendiricilerin her yıl düzenli olarak

eğitim alması sağlanır. Değerlendirici eğitimlerinde “şelale yöntemi” uygulanır. Bakanlık

merkezindeki değerlendiricileri Strateji Geliştirme Başkanlığı eğitime alır. Taşrada ise il TKY

formatörleri Bakanlık merkezi tarafından eğitime alınır.

İllerdeki diğer değerlendiricilerin eğitimleri il millî eğitim müdürlüklerince planlanır.

Ancak eğitimlerde il TKY formatörleri eğitim görevlisi olarak görevlendirilir.

Değerlendirici eğitimlerinde mevcut değerlendirme formları gözden geçirilir. Daha iyi

bir değerlendirme sistemi için öneriler oluşturulur. Bu öneriler değerlendirilmek üzere Strateji

Geliştirme Başkanlığı İdareyi Geliştirme Grup Başkanlığına gönderilir. Bakanlık bu öneriler

ışığında mevcut değerlendirme formlarında ihtiyaç duyulan değişikliği yapar.

6.3. Görev ve Sorumlulukları

Değerlendiriciler, kurullar (Bakanlık merkez teşkilatında Eğitimde Kalite Hareketi

Yürütme Kurulu, taşrada il/ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kurulu) tarafından kendilerine

verilen okul/kurum ve ekip raporlarını değerlendirip puanlamakla yükümlüdürler.

Puanlamasını bitirdikleri okul/kurum ve ekip raporları konusunda kurullara sunum yaparlar.

Hangi bölümlere kaç puan verdiklerini veya nerede hangi sebeple kaç puan kırdıklarını

detaylı bir şekilde aktarırlar.

Kurullar, kendilerine yapılan bu sunumlar ışığında dereceye giren okul/kurum ve

ekipleri belirlerler.

Değerlendiriciler, dereceye giren okul/kurum ve ekipler ilan edilinceye kadar raporlar

veya verilen puanlar hakkında hiç kimseyle görüşmezler.

- 93 -

Değerlendirici ekiplerin sayısı ile her bir ekipte bulunması gereken değerlendirici

sayısını kurullar belirler. Ancak, bir okul/kurum veya ekip değerlendirmesi en az dört

değerlendirici tarafından yapılır. Ekipler kendi içerisinde görev dağılımını bir lider seçerek

kendisi belirleyebilir.

Değerlendiricilerin puanlandırma sürecinde şu adımları izlemesi önerilir. Öncelikle

her değerlendirici raporu baştan sona bir kez okur. Daha sonra yine tek başına raporu

bölümler halinde tekrar okur. Her bölümün okunmasında bu kitapçıkta belirtilen veya

Yönerge ekinde yer alan değerlendirme kriterlerine göre puanını verir. Verdiği puanla veya

eksik puan vermiş ise bununla ilgili gerekçelerini not eder. Bu şekilde raporun bütün

bölümlerini tek tek değerlendirerek raporun puanlandırılmasını sonuçlandırır. Değerlendirici,

her bir bölüm için yaptığı puanlama ve bölümlerle ilgili olumlu ya da olumsuz (eksiklik)

aldığı notu değerlendirme ekibi liderine teslim eder.

Bireysel değerlendirme tamamlanınca değerlendirme ekibinin lideri değerlendiricilerle

birlikte bir toplantı yapar. Bu toplantıda, bireysel değerlendirme ve puanlama sonuçlarında bir

farklılık varsa giderilmeye çalışılır. Bu aşamada da rapor bölümler itibariyle ele alınır.

Yüksek puan verenlerle az puan verenler bunun nedenlerini delilleriyle ortaya koyarlar.

Demokratik bir ortamda gerçekleştirilen bu görüşmelerin ardından değerlendirme ekibinin

ortak ve raporla ilgili geçerli olacak puanı belirlenir.

Bu aşamada da il/ilçe milli eğitim müdürlüğü kalite kurulu için okul/kurumun veya

ekibin değerlendirmesinde hangi bölüme kaç puan verildiği gerekçesi ile birlikte not edilir.

7. Raporlamada Dikkat Edilecek Hususlar

7.1. Yılın Kaliteli Ekibi Rapor Formatı

Bu kategoride başvuracak okul/kurumlar, yaptıkları çalışmaları aşağıda sıralanan

başlıkları ve açıklamaları dikkate alarak 15 sayfayı geçmeyecek şekilde raporlaştıracaklardır.

Raporlarda Times New Roman harf karakteri ve 11 punto ile bir buçuk satır aralığı

kullanılır. Yapılan iyileştirmelerle ilgili varsa fotoğraf, video kaydı vb. ilaveler raporun

sonuna konabilir. Bu ilaveler 15 sayfalık rapor limitinin dışındadır.

- 94 -

EKİP RAPORU ARA BAŞLIKLARI

İl/İlçe:

Okulun/Kurumun bulunduğu il ve ilçe adını belirtiniz.

Okul/Kurum Adı:

Okulun/Kurumun adını belirtiniz.

Adres:

Okulun/Kurumun posta adresini belirtiniz.

İletişim Kurulacak Kişinin Adı, Soyadı, Telefonu, E-Posta Adresi:

Okul/Kurum müdürü ile ekip liderinin adı, soyadı, telefonu (varsa cep telefonu) ve e-

posta adresini belirtiniz.

Ekibin Adı:

Ekibin kendisine verdiği ismi belirtiniz.

Ekip Üyelerinin Adı, Soyadı ve Unvanı:

Ekip üyelerinin tamamının adı, soyadı ve unvanını belirtiniz.

Yaptığı Çalışmanın Adı:

Ekibin yaptığı çalışmanın adını belirtiniz.

Seçilen Problemin / İyileştirme Konusunun Okul/Kurum İçin Önem Derecesi:

Ekibin çalışma konusu olan iyileştirme ya da problem çözme çalışmasının okul/kurum

için önemini açıklayınız. Seçilen konunun nasıl belirlendiğini, özellikle okul/kurum

özdeğerlendirme çalışması sonuçları ile olan bağlantısını belirtiniz.

TKY kapsamında yapılan ekip çalışmalarından temel beklenti özdeğerlendirme sonucu

ortaya çıkan iyileştirmeye açık alanlarla ilgili olması ya da çalışan veya paydaşlar tarafından

dile getirilen bir problem olması gerekir. Bu sebeple iyileştirme konusunun okul/kurum için

önem derecesi, bu açıklamalar ışığında net bir biçimde bu bölümde belirtilmelidir.

Problemin (İyileştirme Konusunun) Tanımı ve Analizi:

Bu bölümde problemin ya da iyileştirme konusunun analiz edilmesi alt ve ana

nedenlerin bulunması gerekir. Bu analiz sürecinde problem çözme tekniklerinin yerli yerinde

ve doğru biçimde kullanılması, veri toplama ve incelemeler hakkında bilgi verilmesi

gerekmektedir.

Problem Çözme (İyileştirme) Sürecinin Kısa Özeti:

Bu bölümde, problemin çözümüne ilişkin geliştirilen önerilerin nasıl belirlendiği,

önerilerin değerlendirilmesi ve uygulamaya geçirilecek önerilerin seçimi ve uygulama

hakkında bilgi verilmesi gerekmektedir.

- 95 -

Eğer bir problem çözümü yerine bir iyileştirme konusu seçilmiş ise yine aynı anlayışla

iyileştirmeyi sağlayacak önerilerin belirlenmesi, seçimi ve uygulama hakkında bilgi verilmesi

gerekmektedir.

Elde Edilen Sonuçlar

Bu bölümde, iyileştirme ya da problem çözme çalışmasının sonuçları olabildiğince

sayısal olarak önceki durumla karşılaştırmalı bir biçimde ortaya konmalıdır. Problemin ya da

iyileştirme konusunun muhataplarının, sonuca ilişkin algıları ölçülmelidir. Uygulamanın varsa

getirdiği maddi kazanç veya tasarruf, doğrudan etkiliyorsa eğitim/öğretime, çalışana,

öğrencilere ve eğitimin diğer paydaşlarına katkısı belirtilmelidir.

7.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Rapor Formatı

Bu kategoride başvuracak okul/kurumlar, yaptıkları çalışmaları aşağıda sıralanan

başlıkları ve açıklamaları dikkate alarak 40 sayfayı geçmeyecek şekilde raporlaştıracaklardır.

Raporlarda Times New Roman harf karakteri ve 11 punto ile bir buçuk satır aralığı kullanılır.

Okul/kurumla ilgili varsa fotoğraf, video kaydı vb. ilaveler raporun sonuna konabilir. Bu

ilaveler 40 sayfalık rapor limitinin dışındadır.

OKUL/ KURUM RAPORU ARA BAŞLIKLARI

İl/İlçe:

Okulun/Kurumun bulunduğu il ve ilçe adını belirtiniz.

Okul/Kurum Adı:

Okulun/Kurumun adını belirtiniz.

Adres:

Okulun/Kurumun posta adresini belirtiniz.

İletişim Kurulacak Kişinin Adı, Soyadı, Telefonu, E-Posta Adresi:

Okul/Kurum müdürü ile ekip liderinin adı, soyadı, telefonu (varsa cep telefonu) ve e-

posta adresini belirtiniz.

Okulun/Kurumun Tarihçesi ve Bugünkü Durumu (kısa)

Bu bölümde okulun kuruluşundan bugüne kadar geçen süreç kısaca özetlenir.

Bugünkü durumu anlatılırken; okulun yerleşim yeri, bina durumu, okulda yürütülen

programlar vb. genel bilgilere yer verilir.

- 96 -

EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ GİRDİ KRİTERLERİ

1. Kriter: Liderlik

Bu bölümden itibaren yazılacakların belirlenmesinde değerlendirme formundaki

kriterler belirleyicidir. Bu sebeple ne yazılacağına karar vermek için kriterler dikkatle tekrar

incelenmelidir. Kriterlerin cevapları kurumda yapılan Özdeğerlendirme çalışmalarının

sonucuna dayanmalıdır.

İlk kriter olan “Liderlik” kriterinde adından da anlaşılacağı üzere okulun/kurumun

yönetiliş biçimi sorgulanmaktadır. Her seviyedeki liderlerin (müdür, müdür yardımcısı, bölüm

şefi, zümre başkanı vb.) liderlik davranışlarını nasıl sergiledikleri, sorumluluk alanlarında

nasıl bir yönetim sergiledikleri açıklanır. Liderlerin temel sorumlulukları değerlendirme

formunda şu şekilde sıralanmıştır:

Liderlerin önderliğinde, okul/kurum misyon, vizyon, ilke ve değerlerini nasıl

oluşturmaktadır?

Liderler, okul/kurumun ilke ve değerlerini davranışlarına nasıl yansıtmakta ve bir

kalite kültürü doğrultusunda nasıl örnek ve önder olmaktadırlar?

Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve yaratıcılığa, öğrenmeye ve

birlikte çalışmaya nasıl destek sağlamaktadır?

Okul/kurum içinde her düzeydeki liderler nasıl tanımlanmakta ve yönetime nasıl

destek sağlamaktadırlar? (kurul ve komisyon çalışmaları, etkinlikler, temel süreçlerin

tanımlanması vb.)

Liderler okul/kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan kişi ve

kurumlarla olan ilişkileri nasıl yönetmektedir? (Bu kesimlerin istek, beklentileri dinleme,

yanıtlama ve önerileri alma, başarıları tanıma, takdir etme vb.)

Okulda/kurumda liderler kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte,

değerlendirmekte ve iyileştirmektedir?

Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamaktadır?

Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine nasıl

destek olmaktadır?

2. Kriter: Okulun/Kurumun Plânı

Bu kriterde Okul/kurumlardan genel anlamda Stratejik Planlarını nasıl yaptıkları, ilgili

kişileri bu sürece nasıl kattıkları, stratejik planı eylem planlarına ve günlük çalışmalarına

nasıl taşıdıkları vb. soruların cevabı yazılmalıdır. Bu kritere ilişkin değerlendirme yapılırken

bakılacak diğer kriterler ise şu şekildedir:

- 97 -

Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır?

Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal performansını (öz-

değerlendirmesini), araştırma ve inceleme faaliyetlerini, Bakanlık plânlamalarını, yakın

çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerini, eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmeleri

nasıl dikkate almaktadır?

Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını nasıl tespit

etmekte ve planlarına nasıl yansıtmaktadır?

Okul/kurum, stratejik plan girdileri ile ilgili gelecek tahminlerini nasıl

belirlemekte ve planlamaya nasıl yansıtmaktadır?

Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, ilke ve değerlerini, stratejik amaçlarını,

hedeflerini, faaliyetlerini ve/veya projelerini ve birbirleriyle uyumlu olarak nasıl

belirlemektedir?

Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve nasıl

değerlendirmektedir?

Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını, süreçleriyle

nasıl ilişkilendirmektedir?

Okul/kurum, eylem planlarını/gelişim planlarını, maliyetlendirme ve

bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır?

Okul/kurum, stratejik planını ilgililere nasıl duyurmakta, kilit süreçler aracılığıyla

planın yayılımı nasıl yapmakta, düzenli olarak nasıl gözden geçirmekte ve güncellemektedir?

3. Kriter: İnsan Kaynakları Yönetimi

Bu kriter kapsamında okul ve kurumlardan çalışanlarını nasıl yönettikleri, ekip

çalışmaları ile içerisinde çalışanların olduğu kurul ve komisyonların çalışma biçimleri,

çalışanın yeterliklerinin artırılması için yapılanlar, takdir ve tanıma sistemi, performansların

izlenmesi, çalışanın yönetime katılımı gibi çalışanla ilgili bir çok konuyu kapsar. Yönetim bu

kriterle ilgili yaptıklarını raporlarken aşağıda sıralanan kriterlere cevap vermeye özen

göstermelidir. Bu kriterler şunlardır:

Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve okul/kurum içi

görevlendirmelerde nasıl dikkate alınmaktadır?

Çalışan performansının değerlendirilmesi, uygun bir şekilde takdir edilmesi ve

ödüllendirilmesi nasıl yapılmaktadır?

Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi nasıl yapılmaktadır?

Ekiplerin oluşumu ve çalışması nasıl sağlanmaktadır?

- 98 -

Çalışanların yönetime katılımı nasıl sağlanmaktadır?

Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl

yapılmaktadır?

Okul/kurum içerisindeki görev dağılımı ve görev tanımlarının yapılması, okuldaki

kurul ve komisyonların oluşumu, çalışanların ve kurulların görev, yetki ve sorumluluklarının

belirlenmesi nasıl yapılmaktadır?

Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin

değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır?

Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi nasıl

yapılmaktadır?

Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması nasıl

sağlanmaktadır?

4. Kriter: Maddi Kaynakların, Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin Yönetimi

Maddi kaynakların. bilgi birikimin ve işbirliklerinin yönetimi kriteri ile

okulun/kurumun finans yönetim biçimi değerlendirilmektedir. Okulun finansal kaynakları;

genel bütçeden aktarılan kaynaklar, genel bütçe dışından sağlanan tüm bağış, ücret, kantin,

kooperatif vb. den elde edilen kaynaklardır. Ayrıca maddi ve maddi olmayan kaynakların

yönetiliş biçimi de bu kriterde açıklanmalıdır. Maddi aktiflere; binalar, demirbaş eşyalar,

donanım, kullanılan malzemeler vb. örnekler verilebilir. Bunun yanında maddi olmayan

aktiflere ise; projeler, patent özelliği taşıyan ürünler, buluşlar vb. örnek olarak verilebilir. Bu

kriter kapsamında raporlama yapılırken aşağıda sıralanan kriterlere cevap verilmelidir. Bu

kriterler şunlardır:

Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem

planlarını/gelişim planlarını destekleyecek şekilde nasıl kullanmaktadır?

Okul/kurum işbirliklerini ve bilgi birikimini nasıl yönetmektedir?

Okul/kurum bina, donanım ve malzemeleri etkili ve verimli olarak nasıl

kullanmaktadır?

Her türlü bina, donanım ve malzemenin bakım, onarım, temizlik ve güvenliği nasıl

sağlanmaktadır?

Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okula/kuruma nasıl

kazandırılmaktadır?

Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanmaktadır?

Okul/kurum bütçesi nasıl yönetilmektedir?

- 99 -

Okul/kurum paydaşlarıyla bilgiyi nasıl paylaşmaktadır?

EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ İŞLEMLER KRİTERİ

5. Kriter: Süreç Yönetimi

Süreçler kriteri ile süreç yönetimi anlayışı sorgulanmaktadır. Süreç; bir takım girdileri

alıp kullanıcısına katma değer yaratacak şekilde çıktı elde edilen iş ve işlemler bütünüdür.

Kısaca, sonuçta bir çıktısı olan işlemler bütünü olarak da tanımlanabilir.

Bir okulda süreçler yönetsel ve işlevsel olmak üzere iki başlıkta ele alınabilir:

A. YÖNETSEL SÜREÇLER

Karar verme

Planlama

Organize Etme

İletişimi sağlama

Etkileme

Koordinasyonu sağlama

Değerlendirme

B. İŞLEVSEL SÜREÇLER:

1. Öğrenci İşleri

Öğrencilerin kayıt-kabul

Öğrenci devamının izlenmesi

Nakil ve geçiş işleri

Kayıt silme

Sağlık önlemleri

Güvenlik önlemleri

Kimlik verilmesi

Burs sağlanması

Sınavlarla ilgili işlemler

Sınıf geçme işlemleri

Mezuniyet ve diploma işlemleri

Aday, çırak ve çırak öğrencilerin sağlık sigorta pirim işlemleri vd.

- 100 -

2. Personel İşleri

Atama, nakil, görevlendirme

Stajyerlik-adaylık işlemleri

Personel özlük hakları

Sicil ve disiplin işleri

Sağlık-güvenlik-askerlik işlemleri

Devam izleme

Denetleme ve değerlendirme vd.

3. Öğretim İşleri

Yıllık, ünite ve günlük planlar

Sınıf öğretmenler toplantısı

Zümre öğretmenler toplantısı

Zümre başkanları toplantısı

Şube öğretmenler toplantısı

Bölüm başkan/şefleri toplantısı

Ders araç-gerecinin sağlanması

Kütüphane, laboratuvar, atölye işleri

Öğretim süreci vd.

4. Eğitim İşleri

Rehberlik hizmetleri

Öğrenci ödül ve disiplin işleri

Öğretmenler kurulu toplantısı

Eğitici kol çalışmaları

Okul aile birliği, koruma dernekleri

Okul-çevre ilişkileri vd.

5. İşletmecilik

Bina, tesis, donatım, bakım ve onarım işleri

Sivil savunma, yangından korunma ve güvenlik işleri

Yazı işleri

Hesap işleri

Ayniyat işleri

Kooperatif ve kantin işleri

- 101 -

Döner sermaye işleri vd.

Yukarda yapılan sınıflama örnek olarak verilmiştir.

Süreç yönetiminde önemli olan süreçlerin tanımlanması (sürecin adı, girdileri,

işlemleri ve çıktısı belirlenmelidir), süreçler arası ilişkilerin belirlenmesi, süreç standartlarının

belirlenmesi, süreç sorumlularının belirlenmesi, süreçlerin önem derecesine göre sınıflanması

vb. konulardır. Getirilen standartlar paydaş ihtiyaçlarına ve amacın gerçekleşmesine göre

belirlenmeli ve zamanla standartlar iyileştirilmelidir. Bunun yapılabilmesi içinde düzenli bir

şekilde süreç performansının ölçülmesi gerekir.

Bu bölümde raporlama yapılırken yukarıda yapılan açıklamaların yanında aşağıda

sıralanan kriterlere de cevap olacak açıklamalar yapılmalıdır. Bu kriterler şunlardır:

Okul/kurum süreçleri nasıl analiz edilmekte ve tanımlanmaktadır?

Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir?

Okul/kurum süreçlerinin performansı nasıl ölçülmekte ve yönetilmektedir?

Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir?

SONUÇ KRİTERLERİ İLE İLGİLİ GENEL AÇIKLAMA

Sonuç kriterleri okul veya kurumun performansı hakkında rakamlarla bilgi verilen

bölümdür. Bu bölümde artık ne yapıldığından çok neler elde edildiği sorgulanır. Girdi ve

süreçler kriterlerinde yapılan çalışmaların sonuçları bu bölümde gözlenir.

Bu bölümde algı verilerine ilişkin sonuçlara yer verilmeli ve sonuçlar rakamlarla ifade

edilmelidir. Sonuca ilişkin bilgiler, mümkün olduğu ölçüde grafiklerle desteklenmelidir.

Sonuçlar önceki yıllarla, diğer okullarla, ülkenin bu alanda en iyi sonuç almış okul ve

kurumlarıyla karşılaştırılmalıdır. Bu karşılaştırmalar için il içerisinde imkanlar ölçüsünde

karşılaştırma okulları belirlenmeli, Türkiye’nin en iyileri için Bakanlığımız WEB sayfasından,

Strateji geliştirme Başkanlığı İdareyi Geliştirme Grup Başkanlığı sayfasında oluşturulan veri

tabanından yararlanmalıdır.

Memnuniyetlerdeki artışlar makul bir biçimde izah edilebilmelidir. Aksi takdirde ya

sonuçların geçerli ve güvenilir olmadığına ya da okulun/kurumun gayreti ile ortaya

çıkmadığına hükmedilir.

- 102 -

EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ SONUÇ KRİTERLERİ

Sonuçlar (Öğrenci Memnuniyeti Algılama Sonuçları) kurumlar için hizmet

götürülen kesimin memnuniyeti

Bu kriterde, öğrencilerin okul hakkındaki genel kanaatleri, memnuniyetleri,

öğretmenlerine ilişkin algılamaları, sınıf ve derslikler ile okulun diğer bölümlerini ne kadar

yeterli gördükleri kısacası okulda verilen her türlü hizmet ile eğitim öğretimi, öğrencilerin

nasıl gördükleri raporlara yansıtılmalıdır. Bir okul için öğrencinin memnuniyetine ilişkin

göstergeler şu alanları kapsayabilir:

6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları

1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma,

2. İletişim,

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.)

4. Güvenilirlik,

5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri,

6. Güvenlik,

7. Kararlara katılım,

8. Öğrenci işleri,

9. Ders programları,

10. Öğrenme/öğretme yöntemleri,

11. Sınıf ortamı,

12. Ders araç gereçleri,

13. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği),

14. Okulun fiziki ortamı,

15. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),

16. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler,

17. Belirli gün ve hafta kutlamaları,

18. Öğrenci kulüpleri,

19. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,

20. Olumlu davranış kazanma.

Sonuçlar (Veli Memnuniyeti Algılama Sonuçları) kurumlar için hizmet götürülen

kesimin memnuniyeti

- 103 -

Bu bölümde de tıpkı öğrenci memnuniyetinde olduğu gibi velilerin okula ilişkin

algılamaları ve okuldan memnuniyetleri rapora yansıtılır. Veli memnuniyetine ilişkin

göstergeler şu alanları kapsayabilir:

6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları

1. Okul/kurum hizmetlerine Ulaşma,

2. İletişim,

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.)

4. Güvenilirlik,

5. Rehberlik ve yönlendirme

6. Güvenlik,

7. Kararlara katılım,

8. Öğrenci işleri,

9. Ders programları,

10. Sınıf ortamı,

11. Ders araç gereç, donatım,

12. Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği),

13. Okulun fiziki ortamı,

14. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),

15. Sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyetler (katılımcı veya izleyici olarak)

16. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,

17. Olumlu davranış kazanma.

Sonuçlar (Veli ve Öğrenci Memnuniyeti ile İlgili Diğer Sonuçlar/Hizmetten

Yararlananların Memnuniyeti - kurumlar için hizmet götürülen kesimin memnuniyeti)

Bu bölümde öğrenci ve velilerin algılarına dayanmayan ancak okuldan

memnuniyetlerini gösteren diğer göstergelere ilişkin sonuçlara yer verilir. Bunlar:

6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları

1. Öğrenci devamsızlık oranları,

2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,

3. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,

4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları,

5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları,

- 104 -

6. Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları,

7. Rapor alan öğrenci sayıları,

8. Öğrenci ve veliden gelen öneri/dilek sayıları,

9. Öğrenci ve veliden gelen şikayet sayıları,

10. Öğrenci ve velilerin iyileştirme çalışmalarına gönüllü katılım sayıları,

11. Okulda kaza geçiren öğrenci sayıları,

12. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyet sayıları ve

bu faaliyetlere katılım oranı,

13. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına katılım oranları,

14. Öğrenci ve velilerin memnuniyet anketlerine cevap verme oranları,

15. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen ödül ve unvanlar,

16. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin sonuçlar,

17. Okulda üretilen proje sayısı,

18. Ulusal ve uluslar arası yarışmalara katılan projelerle ilgili sonuçlar,

19. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun öğrenci ve velilere sağladığı

hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar.

Sonuçlar (Çalışan Memnuniyeti Algılama Sonuçları)

Bu bölüme ilişkin açıklamalar genel açıklamalara uyularak yapılmalı ve aşağıda sıralanan

alanlara ilişkin çalışanların algılamalarının ne olduğunu yansıtmalıdır. Bu alanlar:

7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları

1. Kariyer geliştirme,

2. İletişim,

3. Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili güçlü kılınması),

4. Fırsat eşitliği,

5. Kararlara katılım,

6. Yönetimden memnuniyet,

7. Takdir-tanıma sistemi,

8. Performans değerlendirme sistemi,

9. Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar,

10. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.),

11. Okulda bulunan araç, gereç,

12. Okul/Kurum ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar),

13. Çalışana okul tarafından sağlanması gereken hizmetler.

- 105 -

Sonuçlar (Çalışan Memnuniyeti ile İlgili Diğer Sonuçlar)

Diğer sonuçlar, doğrudan çalışan algısına dayanmayan ancak çalışanın

okuldan/kurumdan memnuniyet derecesi hakkında bilgi veren sonuçlardır. Bir okul için

çalışan memnuniyetine ilişkin diğer sonuçlar şu göstergeleri kapsayabilir:

7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları

1. İyileştirme ekip sayısı, çalışanların katılım oranları,

2. Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları,

3. Önerilerin dikkate alınma oranı,

4. Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları,

5. Şikayetlerin dikkate alınma durumu,

6. Eğitim ve gelişim düzeyleri (örneğin: lisans tamamlayan, yüksek lisans ve doktora

yapanlar),

7. Yıllık kişi başına alınan hizmetiçi eğitim saati (Okul/kurum içi ve okul/kurum dışı),

8. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların çalışan sayısına oranı,

9. Memnuniyet anketlerine katılım oranları,

10. Sevk, izin ve rapora dayalı devamsızlık durumu ve çalışan sayısına oranı,

11. İş kazaları,

12. Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev süresi,

13. Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetlerin (Kreş, servis, gezi ve sosyal, kültürel, sportif

vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili faaliyet sayıları ve katılım oranları,

14. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun çalışanlarına sağladığı hizmetleri

doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar.

Sonuçlar ( Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile İlgili Sonuçlar)

Bu bölümde okul/kurumun sosyal ve toplumsal çevresini ilgilendiren, etkileyen

sonuçlara yer verilir. Okulun/kurumun zorunlu olarak yapması istenmeyen ancak, toplumsal

ve sosyal bir sorumluluğunun olduğu bilinciyle hareket edip yaptıkları etkinlikler, çalışmalar

vardır. Toplumsal ve sosyal sorumluluğa ilişkin sonuçlar şu göstergeler çerçevesinde rapora

yansıtılır.

8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile İlgili Performans Sonuçları

1. Okul/kurumun diğer okul/kurumlarla bilgi, deneyim paylaşımı ve çevre ile olan

ilişkileriyle ilgili sonuçlar,

- 106 -

2. Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunmasına ilişkin sonuçlar,

3. Doğal kaynakların korunmasına ilişkin sonuçlar,

4. Okul/kurumun medyada yer almaya ilişkin sonuçlar,

5. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili sonuçlar,

6. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı bireylere sağlanan

desteğe ilişkin sonuçlar

7. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı

8. Okul/kurumun halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda toplumsal

sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet sayısı

Sonuçlar (Finansal Sonuçlar)

Bu bölümde okul/kurum bütçesinin yıllık performansına ilişkin sonuçlara yer verilir.

Bütçede; gelir gider dengesi, gelir artışı, harcamaların politikalarla uyumu, verimlilik, tasarruf

vb. durumlara ilişkin sonuçlar rapora yansıtılır.

9a. Kriter: Finansal Sonuçlar

1. Gelir ve gidere ilişkin sonuçlar

2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu

3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar

4. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı

Sonuçlar (Temel Performans Sonuçları)

Bu bölümde kurumsal performansa ilişkin sonuçlara yer verilir. Bir okul/kurumun

temel performans göstergeleri aşağıda sıralanacak göstergelerle sınırlıdır gibi bir anlam

çıkarılmamalıdır. Tüm sonuçlar okulun/kurumun performansı ile ilgilidir. Aslında bu bölüme

daha önceden verilmemiş temel performansla ilgili diğer sonuçlar yansıtılmaktadır. Bu

göstergeler şunlar olabilir:

9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar

1. Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri,

2. Bir üst öğrenim kurumuna sınavla yerleştirilen öğrenci oranları,

3. Bir üst öğrenim kurumuna sınavsız yerleştirilen öğrenci oranları,

4. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci oranları,

5. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumu,

- 107 -

6. Ulusal ve uluslar arası düzenlenen yarışmalarda alınan sonuçlar,

7. Okulda üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar,

8. Süreçlere ilişkin sonuçlar,

9. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar,

10. Stratejik plan hedeflerinin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar,

11. Merkezi sistem sınavları ile il düzeyinde yapılan sınavlara ilişkin sonuçlar,

12. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin ekonomik, verimli ve etkili

kullanımına ilişkin sonuçlar,

13. Öğrenci/öğretmen oranı,

14. Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden yararlanma oranı,

15. Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan işbirliklerine ilişkin sonuçlar,

16. Özdeğerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan iyileştirme sayıları,

17. Teftiş puanları, okulu başarılı gösterebilecek diğer uygulamalara ilişkin sonuçları,

18. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar.

EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ BAŞVURU RAPORLARINI DEĞERLENDİRME

GİRDİ KRİTERLERİ İLE İŞLEMLER (SÜREÇ YÖNETİMİ) KRİTERİNİN

DEĞERLENDİRİLMESİ

Girdi kriterleri ile ve işlemler kriteri olan süreçler kriteri değerlendirilirken ana kriter

altında yer alan ve puanlama matrisinin sağ üst köşesinde sıralanan göstergelerin “nasıl

yapıldığı?” sorgulanır. Kriter kapsamında yapılan işler puanlandırılırken ise puanlama

matrisinin sol köşesinde yer alan esaslar dikkate alınır. Puanlamada, iş ve işlemlerin öncelikle

nasıl yapıldığı tasarım boyutunda ele alınmalıdır. Tasarımın, “Mevzuata uygun, bilimsel ve

sonuç alınabilir” olması gerekir. Tasarım değerlendirildikten sonra tasarımın nasıl

uygulandığı, uygulamanın sistematik bir biçimde yapılıp yapılmadığı değerlendirilir. Son

aşamada is tasarım ve uygulamanın zamanla gözden geçirilip iyileştirilmesi değerlendirilir.

Bir okul ya da kurum yukarıda anlatılanları ne derece yaptı ise o nispette puan alır.

Puanlayıcıların işini kolaylaştırmak amacı ile belirli puanlar için matriste puan

aralıkları belirlenmiştir. Nihaî aşamada değerlendiriciler okul kurumun hangi aralıkta

olduğuna karar verir ve bu çerçevede puanlandırmasını tamamlar.

- 108 -

“Bir okul kurum değerlendirilirken kesinlikle kriter ve göstergelerde yer almayan

bir alanda sorgulanamaz veya böyle bir durum için puanı kırılamaz yada artırılamaz.

Değerlendiriciler kriter ve standartların dışında kendi paradigmalarına göre değerlendirme

yaparlarsa değerlendirme subjektif bir hal alır.”

SONUÇ KRİTERLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Sonuç kriterleri değerlendirilirken “ne elde edildi ?” sorusuna cevap aranır. Hangi

alanlarda sonuç istendiği yine puanlama matrisinin sağ bölümünde belirtilmektedir.

Sonuçların niteliği ise sol bölümde yer alan esaslar çerçevesinde değerlendirilir.

Bu çerçevede her şeyden önce okul/kurumların sayısal sonuç göstermeleri gerekir.

Sayısal olmayan sonuçlar değerlendirilmez. Sonuçların yüksek olması veya yıldan yıla

artması puan getirecek diğer bir husustur. Sonuçların mümkün olduğu ölçüde il, Türkiye ve

en iyi ile karşılaştırmalı olarak verilmesi istenen başka bir şeydir. Eğer karşılaştırmalarda

okul/kurum karşılaştırılan alanlarda daha iyi ise puanı artacaktır.

Bir diğer önemli husus sonuçların okul/kuruma ait olması gerekir. Bunu ispatı ise

yapılan iyileştirmelerdir. Bir alanda hiçbir iyileştirme yapılmadığı halde sonuçların artması

söz konusu olmayacaktır. Olsa bile bu sonucun okula kuruma ait olmadığı düşünülmelidir. Bu

sebeple okul ve kurumlar raporun ilgili bölümlerinde artan sonuçları hangi iyileşmeleri

yaparak sağladıklarını anlatmalıdırlar. Değerlendiriciler bu tür kanıtlara ulaşamazlarsa

sonuçlar mükemmel bile olsa dikkate almamaları gerekir.

“Bir okul kurum değerlendirilirken kesinlikle kriter ve göstergelerde yer almayan

bir alanda sorgulanamaz veya böyle bir durum için puanı kırılamaz yada artırılamaz.

Değerlendiriciler kriter ve standartların dışında kendi paradigmalarına göre değerlendirme

yaparlarsa değerlendirme subjektif bir hal alır.”

8. İl/ilçe Düzeyinde Değerlendirme

İlçe ve il değerlendirmeleri Bakanlıkça yayınlanacak takvime göre yürütülür.

Belirlenen takvim aralığında tamamlanmak üzere il ve ilçe kalite kurulları ister yetiştirecekleri

değerlendiriciler aracılığıyla veya bizzat kurul üyeleri aracılıyla değerlendirme yaparlar.

İl/ilçede dereceye giren okullar uygun bir biçimde ödüllendirilir. Dereceye giren okul/kurum

ve ekiplerin raporları il/ilçe Web sitesinde yayınlanır. Ödül törenleri iyi uygulamaların

paylaşımı için uygun bir zemin oluşturacağından, ödül töreninde dereceye giren okul/kurum

ve ekiplere yaptıklarını anlatmalarına fırsat tanınır.

- 109 -

Dereceye giren okul/kurum ve ekipleri belirleme yetkisi kalite kurullarındadır.

Değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar. Değerlendirmeler, değerlendirici kullanılarak

yapılıyor ise değerlendiricilerden kapsamlı bir rapor istenebilir. Bu raporda hangi kritere kaç

puan verdikleri delilleri ile birlikte yer almalıdır. Eğer isteniyorsa kurullar değerlendirme

ekiplerinden yaptıkları değerlendirmeyi içeren bir sunum yapmalarını da isteyebilirler.

Değerlendirme rapor ve sunumlarını alan kurullar il/ilçede dereceye giren okulları ilan

ederler.

İlçe değerlendirmesinde her iki kategoride ilk üçe giren okul/kurum ve ekiplerin

raporları il düzeyi değerlendirme için ile gönderilir. İlin her iki kategorisinde ilk üçe giren

okul/kurum ve ekipler aynı usulle belirlenir ve ödüllendirilir. Ancak Türkiye geneli

değerlendirme için Bakanlığa sadece okul/kurum ve ekip kategorisinin birincilerine ait

raporlar gönderilir.

9. Bakanlık Değerlendirmesi

Bakanlık kendisine ulaştırılan raporları oluşturacağı Bakanlık değerlendiricilerine

dağıtarak rapor üzerinden birinci aşama değerlendirmeyi yapar. İl ve ilçede olduğu gibi

değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar. Bakanlıkta oluşturulan “Eğitimde Kalite Hareketi

Yürütme Kurulu” dereceye giren okul/kurum ve ekipleri belirleme yetkisine sahiptir. Rapor

üzerinde yapılan değerlendirme sonucunda her iki kategoriden en fazla puan alan ilk 10

okul/kurum ve ekip belirlenir.

10. Saha Ziyareti ve Son Değerlendirme

Rapor üzerinden yapılan değerlendirmelerde ilk 10’a giren okul ve kurumlar saha

ziyaretine tabi tutulurlar. Saha ziyaretinin planlaması Bakanlıkça yapılır ve önceden ziyaret

tarihleri ilgili okula/kuruma bildirilir.

Saha ziyaretinde değerlendiriciler raporda yer alan tüm bilgileri yerinde de görerek

teyit ederler. Bu süreçte, öğretmenler, diğer personel, öğrenci ve veli ile özel görüşmeler

yaparak okul uygulamaları hakkında bilgi toplarlar. Memnuniyet ölçümlerine ilişkin sonuçları

bu görüşmeler yoluyla teyit ederler.

Raporda yeterince açık yazılmayan hususlar da saha ziyareti aşamasında netleştirilir.

Sonuçta toplanan yeni bilgiler ışığında tekrar puanlama yapılır. Bu puanlamalar ışığında

“Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulu” Türkiye genelinde ilk üçe giren ve MEB Teşvik

ödülü alacak olan okul/kurumları belirler. Bu okul/kurum ve ekiplerin raporları Bakanlık Web

sayfasında yayınlanır.

- 110 -

11.Ödül Töreni

Bakanlıkça ilan edilecek bir tarihte dereceye giren ve teşvik ödülü alacak okul/kurum

ve ekipler için ödül töreni düzenlenir. Bu törende dereceye giren okul/kurum ve ekiplere

yaptıkları çalışmaları içeren sunumlar da yaptırılır. Böylelikle ödül törenlerinin aynı zamanda

iyi uygulamaların paylaşıldığı bir toplantıya dönüşmesi sağlanır.

12. ÖDÜLE ESAS KRİTERLER VE PUAN DEĞERLERİ

12.1. Yılın Kaliteli Ekibi Kategorisi

S.

No DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ

PUAN

DEĞERİ

1.

Seçilen problemin/ iyileştirme konusunun okul/kurum için önem

derecesi : (Özdeğerlendirme ile ilgisi, paydaş şikayet veya isteklerinde

yer alması, stratejik plân ile ilişkisi)

Bu kriter değerlendirilirken seçilen problem ya da iyileştirme konusunun

nasıl belirlendiğine bakılır.

Bu bölümden puan verilebilmesi için problemin ya da iyileştirme

konusunun öz-değerlendirme sonuçlarında öncelikli bir problem/

iyileştirmeye açık alan olarak yer alması ya da paydaşların dilek veya

şikayetlerinde önemli bir yerinin olması gerekir.

Ayrıca seçilen problem ya da iyileştirme konusu, okul/kurumun stratejik

plân ile ilişkisi varsa, yani stratejik amaçlarına bağlı faaliyetlerin içinde

yer alıyorsa değerlendirilir ve puan verilir.

10

2.

Seçilen problemin/ iyileştirme konusunun okulun/kurumun misyonu

ile ilişkisi: (ana hizmet, destek hizmet)

Bu kriter değerlendirilirken seçilen problemin ya da iyileştirme

konusunun okul ya da kurumun misyonunu ile bağlantısına bakılır.

Seçilecek problem ya da iyileştirme konusunun eğitim öğretim gibi

misyonu ile doğrudan ilgili, yani okul ya da kurumun ana hizmet

alanlarına ilişkin bir iyileştirme yapıyorsa seçilen problem/ iyileştirme

konusu önemlidir.

Eğer seçilen problemin ya da iyileştirme konusu eğitim-öğretim değil de

destek hizmetleri ile ilgili bir problem çözümü veya iyileştirme

yapıyorsa önem daha az olacaktır.

18

3.

Problemin / iyileştirme konusunun tanımlanmasındaki yeterlilik: Genelde problemler sonuç olarak karşımıza çıkar. Bu sonucu ortaya

çıkaran bir takım nedenler vardır. Bu bölümde problemin ya da

iyileştirme konusunun ne derece analiz edildiğine bakılır. Ayrıca

probleme neden olan alt nedenlerin ne derece başarılı bir şekilde

tanımlandığı değerlendirilir.

5

4.

Problem çözme/ kalite geliştirme tekniklerinin doğru ve yerinde

kullanılma derecesi: Problem çözme çalışmasının bir çok aşamasında problem çözme/ kalite

geliştirme tekniklerinin kullanılması gerekir. Bu bölümde bu tür

tekniklerin doğru yerde ve başarılı bir şekilde kullanılıp kullanılmadığı

değerlendirilir.

5

5. Problemin çözüm seçeneklerinin/ iyileştirme adımlarının 5

- 111 -

belirlenmesi ve seçimi: Problemin çözümü ya da iyileştirmeyle ilgili birden çok öneri ortaya

atılabilir. Bu bölümde, ekibin çözüm ya da iyileştirme seçeneklerini nasıl

belirlediği ve bu öneriler arasından en iyi öneriyi nasıl ortaya koyduğu

değerlendirilir.

Ortaya konan çözüm ya da iyileştirme önerisinin;

gerçekleşme süresi,

maliyeti,

gereken işgücü vb.

kriterlere göre değerlendirilerek ne kadar uygulanabilir olduğuna bakılır.

Az iş gücü, az yada sıfır maliyet ve olabildiğince kısa sürede sonuç

alabilme çözüm önerisinin uygulanabilir olduğunu gösterir.

6.

Çözüm ya da iyileştirme adımlarının uygulanması için yapılan

plânlama: Bu bölümde çözüm / iş takip plânı değerlendirilir. Yapılan plânın;

Uygulama adımları,

Hedefleri,

Sorumluları,

Zaman plânlaması,

Muhtemel riskleri ve risklere karşı alınacak tedbirleri,

Başarılı olup olmadığının nasıl ve ne zaman

değerlendirileceğini vb.

plânlama unsurlarını içermelidir.

7

7.

Belirlenen hedeflerin gerçekleşme derecesi / problemin çözümündeki

ya da iyileştirme çalışmasındaki başarı: Bu bölüm elde edilen sonuçların değerlendirildiği bölümdür.

Problem, problem olmaktan ne kadar çıkmıştır?

İyileştirme ne düzeyde gerçekleşmiştir?

Uygulama öncesi plânda ortaya konan çözüm ya da

iyileştirme hedefleri ne derece gerçekleşmiştir? vb.

sorulara sayısal cevaplar verilmiş olmalıdır.

Sonuçlar çözüm ya da iyileştirme öncesi ve sonrasını da içermeli, bir

başka deyişle geçmişle karşılaştırmalı olarak verilmelidir.

17

8.

Çözümün ya da iyileştirmenin okula / kuruma, hizmet götürülen

kesime, çalışana vb. sağladığı katma değer:

Elde edilen sonuç kime ne sağlamıştır ?

Problemden şikayetçi olan veya iyileştirilmesi için talepte

bulunan kesimler çözümü nasıl değerlendirmektedir?

Bütün bu sorular cevaplandırılmalıdır.

İyi bir iyileştirme çalışması bir okulda öğrenci, öğretmen, veli vb.

paydaşlar tarafından memnuniyetle karşılanması beklenir.

Bu bölümde de mutlaka sayısal sonuçlara yer verilmeli ve olabildiğince

geçmiş durumla karşılaştırmalı bir biçimde sunulmalıdır.

20

9.

Problemin çözümündeki / iyileştirmedeki orijinallik, başka

kurumlar için örnek ve model olma özelliği:

Çözüm önerisinin orijinalliğinin değerlendirildiği bu bölümde kimseden

buluş yapması beklenmemektedir. Bir çözüm önerisi aynı problemi

yaşayan başka okullarda da uygulandığında sonuç verebiliyor olması ve

okuyanı ya da dinleyeni “bunu tüm okullar bilmeli” deme noktasına

getiriyorsa orijinaldir, örnek ve model olma özelliği taşıyor olabilir.

10

- 112 -

10.

Yapılan çalışmanın raporlama kalitesi:

Bu bölümde ekibin hazırladığı rapor şekil yönünden değerlendirilir. Ekip

raporunun açık anlaşılır bir dille yazılması ve ödül yönergesinde yer alan

rapor formatına uygun bir biçimde kaleme alınıp alınmadığına bakılır.

3

TOPLAM 100

12.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Kategorisi

Bu kategoride geliştirilen değerlendirme kriter ve göstergeleri ortalama bir okul esas

alınarak ifade edilmiştir. Değerlendirme yapılırken okul yada kurumun tür ve kademesine

göre farklı göstergeler istenecektir. Kriterler değişmemekle birlikte okul yada kurumun

yapısına ürettiği hizmete ve hizmet götürdüğü kesime göre farklı göstergeler aranacaktır.

Örneğin ödüle başvuran bir öğretmen evi ise yatakhane, yemekhane, kafeterya, resepsiyon,

kat hizmetleri gibi bir çok farklı hizmeti olduğu için değerlendirme sürecinde bu hizmetlerin

tasarlanması, verilmesi ve sonuçlarının değerlendirilmesi de farklı olacaktır.

Bu anlamda örnek olabilmesi için Meslek Liseleri için geliştirilen göstergeler “12.3.

Meslekî ve Teknik Eğitim Kurumları Değerlendirme Kriterleri” başlığı altında

verilmiştir.

Okul/kurum değerlendirmesinde kullanılacak kriter ve göstergeler ile bunların puan

değerleri aşağıda sıralanmıştır. Değerlendirme sürecinde değerlendiricilerin işini

kolaylaştırmak amacıyla “Puanlama Matrisleri” de geliştirilmiştir. Bu matrisler ve

değerlendirmeye ilişkin genel açıklamalar “12.4. Okul / Kurum Puanlama Matrisleri”

başlığı altında yer almaktadır.

S.

No

DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ Puan Değeri

GİRDİLER

1. Kriter: Liderlik 90

1. Liderlerin önderliğinde, okul/kurum misyon, vizyon, ilke ve değerlerini nasıl

oluşturmaktadır?

2. Liderler, okul/kurumun ilke ve değerlerini davranışlarına nasıl yansıtmakta

ve bir kalite kültürü doğrultusunda nasıl örnek ve önder olmaktadırlar?

3. Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve yaratıcılığa, öğrenmeye ve

birlikte çalışmaya nasıl destek sağlamaktadır?

4.

Okul/kurum içinde her düzeydeki liderler nasıl tanımlanmakta ve yönetime

nasıl destek sağlamaktadırlar? (kurul ve komisyon çalışmaları, etkinlikler,

temel süreçlerin tanımlanması vb.)

5.

Liderler okul/kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan

kişi ve kurumlarla olan ilişkileri nasıl yönetmektedir? (Bu kesimlerin istek,

beklentileri dinleme, yanıtlama ve önerileri alma, başarıları tanıma, takdir

etme vb.)

6. Okulda/kurumda liderler kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte,

değerlendirmekte ve iyileştirmektedir?

7. Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamaktadır?

- 113 -

8. Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine

nasıl destek olmaktadır?

2. Kriter: Okulun/Kurumun Planı 90

9. Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır?

10.

Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal

performansını (öz-değerlendirmesini), araştırma ve inceleme faaliyetlerini,

Bakanlık plânlamalarını, yakın çevrenin ekonomik ve demografik

göstergelerini, eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmeleri nasıl dikkate

almaktadır?

11. Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını nasıl

tespit etmekte ve planlarına nasıl yansıtmaktadır?

12. Okul/kurum, stratejik plan girdileri ile ilgili gelecek tahminlerini nasıl

belirlemekte ve planlamaya nasıl yansıtmaktadır?

13.

Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, ilke ve değerlerini, stratejik amaçlarını,

hedeflerini, faaliyetlerini ve/veya projelerini ve birbirleriyle uyumlu olarak

nasıl belirlemektedir?

14. Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve nasıl

değerlendirmektedir?

15. Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını,

süreçleriyle nasıl ilişkilendirmektedir?

16. Okul/kurum, eylem planlarını/gelişim planlarını, maliyetlendirme ve

bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır?

17.

Okul/kurum, stratejik planını ilgililere nasıl duyurmakta, kilit süreçler

aracılığıyla planın yayılımı nasıl yapmakta, düzenli olarak nasıl gözden

geçirmekte ve güncellemektedir?

3. Kriter: İnsan Kaynakları Yönetimi 60

18. Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve

okul/kurum içi görevlendirmelerde nasıl dikkate alınmaktadır?

19. Çalışan performansının değerlendirilmesi, uygun bir şekilde takdir edilmesi

ve ödüllendirilmesi nasıl yapılmaktadır?

20. Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi nasıl

yapılmaktadır?

21. Ekiplerin oluşumu ve çalışması nasıl sağlanmaktadır?

22. Çalışanların yönetime katılımı nasıl sağlanmaktadır?

23. Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl

yapılmaktadır?

24.

Okul/kurum içerisindeki görev dağılımı ve görev tanımlarının yapılması,

okuldaki kurul ve komisyonların oluşumu, çalışanların ve kurulların görev,

yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi nasıl yapılmaktadır?

25. Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin

değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır?

26. Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi

nasıl yapılmaktadır?

27. Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması

nasıl sağlanmaktadır?

4. Kriter: Maddi Kaynakların, Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin

Yönetimi 40

28. Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem

planlarını/gelişim planlarını destekleyecek şekilde nasıl kullanmaktadır?

- 114 -

29. Okul/kurum işbirliklerini ve bilgi birikimini nasıl yönetmektedir?

30. Okul/kurum bina, donanım ve malzemeleri etkili ve verimli olarak nasıl

kullanmaktadır?

31. Her türlü bina, donanım ve malzemenin bakım, onarım, temizlik ve

güvenliği nasıl sağlanmaktadır?

32. Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okula/kuruma nasıl

kazandırılmaktadır?

33. Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanmaktadır?

34. Okul/kurum bütçesi nasıl yönetilmektedir?

35. Okul/kurum paydaşlarıyla bilgiyi nasıl paylaşmaktadır?

İŞLEMLER

5. Kriter: Süreç Yönetimi 120

36. Okul/kurum süreçleri nasıl analiz edilmekte ve tanımlanmaktadır?

37. Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir?

38. Okul/kurum süreçlerinin performansı nasıl ölçülmekte ve yönetilmektedir?

39. Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir?

SONUÇLAR

6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 70

40.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir,

sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile

karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan

sonuçlar dikkate alınmayacaktır):

1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma,

2. İletişim,

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.)

4. Güvenilirlik,

5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri,

6. Güvenlik,

7. Kararlara katılım,

8. Öğrenci işleri,

9. Ders programları,

10. Öğrenme/öğretme yöntemleri,

11. Sınıf ortamı,

12. Ders araç gereçleri,

13. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği),

14. Okulun fiziki ortamı,

15. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),

16. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler,

17. Belirli gün ve hafta kutlamaları,

18. Öğrenci kulüpleri,

19. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,

20. Olumlu davranış kazanma.

6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 60

41.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir,

sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile

karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal

olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):

1. Okul/kurum hizmetlerine Ulaşma,

- 115 -

2. İletişim,

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.)

4. Güvenilirlik,

5. Rehberlik ve yönlendirme

6. Güvenlik,

7. Kararlara katılım,

8. Öğrenci işleri,

9. Ders programları,

10. Sınıf ortamı,

11. Ders araç gereçleri ve donatım,

12. Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği),

13. Okulun fiziki ortamı,

14. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),

15. Sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyetler (katılımcı veya izleyici

olarak)

16. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,

17. Olumlu davranış kazanma.

6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları 120

42.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş

yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle

desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):

1. Öğrenci devamsızlık oranları,

2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,

3. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,

4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları,

5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları,

6. Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları,

7. Rapor alan öğrenci sayıları,

8. Öğrenci ve veliden gelen öneri/dilek sayıları,

9. Öğrenci ve veliden gelen şikayet sayıları,

10. Öğrenci ve velilerin iyileştirme çalışmalarına gönüllü katılım

sayıları,

11. Okulda kaza geçiren öğrenci sayıları,

12. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif vb.

faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranı,

13. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına

katılım oranları,

14. Öğrenci ve velilerin memnuniyet anketlerine cevap verme oranları,

15. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen

ödül ve unvanlar,

16. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin sonuçlar,

17. Okulda üretilen proje sayısı,

18. Ulusal ve uluslar arası yarışmalara katılan projelerle ilgili sonuçlar,

19. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun öğrenci ve velilere

sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara

ilişkin sonuçlar.

7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 80

43. (aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar bizzat muhatabın algılarından

- 116 -

elde edilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il

ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir.

Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır)

1. Kariyer geliştirme,

2. İletişim,

3. Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili güçlü kılınması),

4. Fırsat eşitliği,

5. Kararlara katılım,

6. Yönetimden memnuniyet,

7. Takdir-tanıma sistemi,

8. Performans değerlendirme sistemi,

9. Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar,

10. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.),

11. Okulda bulunan araç, gereç,

12. Okul/Kurum ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar),

13. Çalışana okul tarafından sağlanması gereken hizmetler.

7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları 50

44.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş

yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle

desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):

1. İyileştirme ekip sayısı, çalışanların katılım oranları,

2. Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları,

3. Önerilerin dikkate alınma oranı,

4. Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları,

5. Şikayetlerin dikkate alınma durumu,

6. Eğitim ve gelişim düzeyleri (örneğin: lisans tamamlayan, yüksek

lisans ve doktora yapanlar),

7. Yıllık kişi başına alınan hizmetiçi eğitim saati (Okul/kurum içi ve

okul/kurum dışı),

8. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların çalışan sayısına

oranı,

9. Memnuniyet anketlerine katılım oranları,

10. Sevk, izin ve rapora dayalı devamsızlık durumu ve çalışan sayısına

oranı,

11. İş kazaları,

12. Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev

süresi,

13. Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetlerin (Kreş, servis, gezi ve

sosyal, kültürel, sportif vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili faaliyet

sayıları ve katılım oranları,

14. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun çalışanlarına

sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara

ilişkin sonuçlar.

8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile İlgili Performans Sonuçları 50

45.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş

yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle

desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):

1. Okul/kurumun diğer okul/kurumlarla bilgi, deneyim paylaşımı ve

- 117 -

çevre ile olan ilişkileriyle ilgili sonuçlar,

2. Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunmasına ilişkin sonuçlar,

3. Doğal kaynakların korunmasına ilişkin sonuçlar,

4. Okul/kurumun medyada yer almaya ilişkin sonuçlar,

5. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili

sonuçlar,

6. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı

bireylere sağlanan desteğe ilişkin sonuçlar

7. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı

8. Okul/kurumun halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda

toplumsal sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet sayısı

9a. Kriter: Finansal Sonuçlar 30

46.

1. Gelir ve gidere ilişkin sonuçlar

2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu

3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar

4. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı

9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar 140

47.

1. Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri,

2. Bir üst öğrenim kurumuna sınavla yerleştirilen öğrenci oranları,

3. Bir üst öğrenim kurumuna sınavsız yerleştirilen öğrenci oranları,

4. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci oranları,

5. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma

durumu,

6. Ulusal ve uluslar arası düzenlenen yarışmalarda alınan sonuçlar,

7. Okulda üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar,

8. Süreçlere ilişkin sonuçlar,

9. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar,

10. Stratejik plan hedeflerinin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar,

11. Merkezi sistem sınavları ile il düzeyinde yapılan sınavlara ilişkin

sonuçlar,

12. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin ekonomik,

verimli ve etkili kullanımına ilişkin sonuçlar,

13. Öğrenci/öğretmen oranı,

14. Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden yararlanma oranı,

15. Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan işbirliklerine

ilişkin sonuçlar,

16. Özdeğerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan iyileştirme

sayıları,

17. Teftiş puanları, okulu başarılı gösterebilecek diğer uygulamalara

ilişkin sonuçları,

18. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar,

12.3. Meslekî ve Teknik Eğitim Kurumları Değerlendirme Kriterleri

Meslekî ve teknik eğitim kurumlarının değerlendirmesinde kullanılacak kriter ve

göstergeler ile bunların puan değerleri aşağıda sıralanmıştır.

- 118 -

Meslekî ve teknik eğitim kurumlarına özgü mavi renkli olarak gösterilen ek

kriterler, Meslekî Eğitimi Güçlendirme Projesi’nin “MEGEP” Kalite Güvence Bileşeninde

çalışanlarca belirlenmiştir.

Değerlendirme sürecinde değerlendiricilerin işini kolaylaştırmak amacıyla “Meslekî

ve Teknik Eğitim Kurumları Puanlama Matrisleri” de geliştirilmiştir. Bu matrisler ve

değerlendirmeye ilişkin genel açıklamalar 12.5. Meslekî ve Teknik Eğitim Kurumları

Puanlama Matrisleri başlığı altında yer almaktadır.

S.

No

DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ Puan Değeri

GİRDİLER

1. Kriter: Liderlik 90

1. Liderlerin önderliğinde, okul/kurum misyon, vizyon, ilke ve değerlerini nasıl

oluşturmaktadır?

2. Liderler, okul/kurumun ilke ve değerlerini davranışlarına nasıl yansıtmakta

ve bir kalite kültürü doğrultusunda nasıl örnek ve önder olmaktadırlar?

3. Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve yaratıcılığa, öğrenmeye ve

birlikte çalışmaya nasıl destek sağlamaktadır?

4.

Okul/kurum içinde her düzeydeki liderler nasıl tanımlanmakta ve yönetime

nasıl destek sağlamaktadırlar? (kurul ve komisyon çalışmaları, etkinlikler,

temel süreçlerin tanımlanması vb.)

5.

Liderler okul/kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan

kişi ve kurumlarla olan ilişkileri nasıl yönetmektedir? (Bu kesimlerin istek,

beklentileri dinleme, yanıtlama ve önerileri alma, başarıları tanıma, takdir

etme vb.)

6. Okulda/kurumda liderler kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte,

değerlendirmekte ve iyileştirmektedir?

7.

Liderler; işletmeler, sosyal ortaklar, işçi/işveren sendika ve

konfederasyonları, meslek kuruluşları ile STK’larla ilişkileri nasıl

yönetmektedir?

8. Liderler, İl Meslekî Eğitim Kurulu ile olan ilişkileri nasıl yönetmektedir?

9. Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamaktadır?

10. Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine

nasıl destek olmaktadır?

2. Kriter:Okulun/Kurumun Plânı 90

11. Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır?

12.

Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal

performansını (öz-değerlendirmesini), araştırma ve inceleme faaliyetlerini,

Bakanlık plânlamalarını, işgücü piyasasının durumunu, yakın çevrenin

ekonomik ve demografik göstergelerini, eğitimde ve bilimde yaşanan

gelişmeleri nasıl dikkate almaktadır?

13. İl ve Bakanlık düzeyindeki Meslekî Eğitim Kurulları nasıl izlenmektedir.

14. İşgücü piyasasının durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın

durumu, yeni gelişen meslekler vb. hususların dikkate alınarak eğitim

programlarının/planlarının hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır?

15. İşgücü durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni

gelişen meslekler vb. hususların dikkate alınarak eğitim ortamının, araç-

gereç ve donanımın hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır?

- 119 -

16. Mezunların istihdamı ve izlenmesi nasıl yapılmaktadır?

17. Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını nasıl

tespit etmekte ve planlarına nasıl yansıtmaktadır?

18. Okul/kurum, stratejik plan girdileri ile ilgili gelecek tahminlerini nasıl

belirlemekte ve planlamaya nasıl yansıtmaktadır?

19. Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, ilke ve değerlerini, stratejik amaçlarını,

hedeflerini, faaliyetlerini ve/veya projelerini ve birbirleriyle uyumlu olarak

nasıl belirlemektedir?

20. Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve nasıl

değerlendirmektedir?

21. Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını,

süreçleriyle nasıl ilişkilendirmektedir?

22. Okul/kurum, eylem planlarını/gelişim planlarını, maliyetlendirme ve

bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır?

23. Okul/kurum, stratejik planını ilgililere nasıl duyurmakta, kilit süreçler

aracılığıyla planın yayılımı nasıl yapmakta, düzenli olarak nasıl gözden

geçirmekte ve güncellemektedir?

3. Kriter: İnsan Kaynakları Yönetimi 60

24. Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve

okul/kurum içi görevlendirmelerde nasıl dikkate alınmaktadır?

25. Çalışan performansının değerlendirilmesi, uygun bir şekilde takdir edilmesi

ve ödüllendirilmesi nasıl yapılmaktadır?

26. Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi nasıl

yapılmaktadır?

27. Ulusal ve uluslar arası eğitim olanaklarının değerlendirilerek çalışanların

meslekî bilgileri nasıl güncellenmektedir?

28. Çalışanlar ile iş piyasasının ilişkilerinin geliştirilmesi, öğretmenlerin işbaşı

eğitimleri nasıl sağlanmaktadır?

29. Usta öğretici vb. öğretmen dışındaki eğitmen ihtiyacının belirlenmesi,

karşılanması; bu tür personelin izlenmesi ve değerlendirilmesi nasıl

yapılmaktadır?

30. Ekiplerin oluşumu ve çalışması nasıl sağlanmaktadır?

31. Çalışanların yönetime katılımı nasıl sağlanmaktadır?

32. Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl

yapılmaktadır?

33. Okul/kurum içerisindeki görev dağılımı ve görev tanımlarının yapılması,

okuldaki kurul ve komisyonların oluşumu, çalışanların ve kurulların görev,

yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi nasıl yapılmaktadır?

34. Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin

değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır?

35. Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi

nasıl yapılmaktadır?

36. Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması

nasıl sağlanmaktadır?

4. Kriter: Maddi Kaynakların, Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin

Yönetimi 40

37. Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem

planlarını/gelişim planlarını destekleyecek şekilde nasıl kullanmaktadır?

38. Okul/kurum işbirliklerini ve bilgi birikimini nasıl yönetmektedir?

- 120 -

39. Okul/kurum bina, donanım ve malzemeleri etkili ve verimli olarak nasıl

kullanmaktadır?

40. Atölyelerin amacına uygun, etkin ve verimli kullanılması nasıl

sağlanmaktadır?

41. Temrinlik malzemenin sağlanması, etkin ve verimli kullanılması nasıl

yapılmaktadır?

42. Her türlü bina, donanım ve malzemenin bakım, onarım, temizlik ve

güvenliği nasıl sağlanmaktadır?

43. Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okula/kuruma nasıl

kazandırılmaktadır?

44. Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanmaktadır?

45. Okul/kurum bütçesi nasıl yönetilmektedir?

46. Okul/kurum paydaşlarıyla bilgiyi nasıl paylaşmaktadır?

İŞLEMLER

5. Kriter: Süreç Yönetimi 120

47. Okul/kurum süreçleri nasıl analiz edilmekte ve tanımlanmaktadır?

48. Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir?

49. Okul/kurum süreçlerinin performansı nasıl ölçülmekte ve yönetilmektedir?

50. Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir?

SONUÇLAR

6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 40

51.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir,

sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile

karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan

sonuçlar dikkate alınmayacaktır):

1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma,

2. İletişim,

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.)

4. Güvenilirlik,

5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri,

6. Güvenlik,

7. Kararlara katılım,

8. Öğrenci işleri,

9. Ders programları,

10. Öğrenme/öğretme yöntemleri,

11. Sınıf ortamı,

12. Ders araç gereçleri,

13. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği),

14. Okulun fiziki ortamı,

15. Atölye eğitimi,

16. İşletmelerdeki eğitim,

17. Rehberlik ve danışmanlık,

18. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),

19. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler,

20. Belirli gün ve hafta kutlamaları,

21. Öğrenci kulüpleri,

22. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,

23. Olumlu davranış kazanma,

24. İşe ilişkin tavır, tutum, davranış kazanma.

- 121 -

6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 40

52.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir,

sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile

karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal

olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):

1. Okul/kurum hizmetlerine Ulaşma,

2. İletişim,

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.)

4. Güvenilirlik,

5. Rehberlik ve yönlendirme

6. Güvenlik,

7. Kararlara katılım,

8. Öğrenci işleri,

9. Ders programları,

10. Sınıf ortamı,

11. Ders araç gereçleri ve donatım,

12. Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği),

13. Okulun fiziki ortamı,

14. Atölye eğitimi,

15. İşletmelerdeki eğitim,

16. Rehberlik ve danışmanlık,

17. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),

18. Sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyetler (katılımcı veya izleyici

olarak)

19. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,

20. Olumlu davranış kazanma.

6a.3 Kriter: İşletme ile İlgili Memnuniyeti Sonuçları 50

53.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir,

sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile

karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal

olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):

1. İletişim,

2. İşbirliği,

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.),

4. Güvenilirlik,

5. Kararlara katılım,

6. Okulda uygulanan programların niteliği, yeterliliği,

7. Program geliştirme,

8. Eğitimcilerin yeterliliği,

9. Eğitim araç-gerecinin, okul ve atölye donanımının yeterliliği,

10. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin işe ilişkin tavır

tutum ve davranışları,

11. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin ekip çalışmalarına

yatkınlığı,

12. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin bilgi ve iletişim

teknolojilerine yatkınlığı,

13. İşletmede çalışan/staj gören/mezun öğrencilerin bilgi ve beceri

düzeyi.

- 122 -

6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları 120

54.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş

yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle

desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):

1. Öğrenci devamsızlık oranları,

2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,

3. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,

4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları,

5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları,

6. Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları,

7. Rapor alan öğrenci sayıları,

8. Mezuniyet sonrası işe yerleştirilen öğrenci sayıları,

9. İşletmelerde pratik eğitim yaptırılan öğrenci sayısı,

10. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen öneri/dilek sayıları,

11. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen şikayet sayıları,

12. Öğrenci, veli ve işletmelerin iyileştirme çalışmalarına (gönüllü)

katılım sayıları,

13. Okulda/işletmede kaza geçiren öğrenci sayıları,

14. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif vb.

faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranı,

15. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına

katılım oranları,

16. Öğrenci, veli ve işletmelerin memnuniyet anketlerine cevap verme

oranları,

17. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen

ödül ve unvanlar,

18. İşbirliği yapılan işletme sayıları,

19. İşletmelerle ortak yürütülen proje/faaliyet sayıları,

20. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin sonuçlar,

21. Okulda üretilen proje sayısı,

22. Ulusal ve uluslar arası yarışmalara katılan projelerle ilgili sonuçlar,

23. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun öğrenci ve velilere

sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara

ilişkin sonuçlar.

7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 80

55.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar bizzat muhatabın algılarından

elde edilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il

ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir.

Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır)

1. Kariyer geliştirme,

2. İletişim,

3. Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili güçlü kılınması),

4. Fırsat eşitliği,

5. Kararlara katılım,

6. Yönetimden memnuniyet,

7. Takdir-tanıma sistemi,

8. Performans değerlendirme sistemi,

9. Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar,

- 123 -

10. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.),

11. Okulda bulunan araç, gereç,

12. Okul/Kurum ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar),

13. Atölye ortamı ve donanımı,

14. Okulun işletme seçimi,

15. Çalışana okul tarafından sağlanması gereken hizmetler.

7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları 50

56.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş

yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle

desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):

1. İyileştirme ekip sayısı, çalışanların katılım oranları,

2. Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları,

3. Önerilerin dikkate alınma oranı,

4. Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları,

5. Şikayetlerin dikkate alınma durumu,

6. Eğitim ve gelişim düzeyleri (örneğin: lisans tamamlayan, yüksek

lisans ve doktora yapanlar),

7. Yıllık kişi başına alınan hizmetiçi eğitim saati (Okul/kurum içi ve

okul/kurum dışı),

8. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların çalışan sayısına

oranı,

9. Memnuniyet anketlerine katılım oranları,

10. Sevk, izin ve rapora dayalı devamsızlık durumu ve çalışan sayısına

oranı,

11. İş kazaları,

12. Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev

süresi,

13. Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetlerin (Kreş, servis, gezi ve

sosyal, kültürel, sportif vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili faaliyet

sayıları ve katılım oranları,

14. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun çalışanlarına

sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara

ilişkin sonuçlar.

8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile İlgili Performans Sonuçları 50

57.

(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili

mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş

yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle

desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):

1. Okul/kurumun diğer okul/kurumlarla bilgi, deneyim paylaşımı ve

çevre ile olan ilişkileriyle ilgili sonuçlar,

2. Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunmasına ilişkin sonuçlar,

3. Doğal kaynakların korunmasına ilişkin sonuçlar,

4. Okul/kurumun medyada yer almaya ilişkin sonuçlar,

5. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili

sonuçlar,

6. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı

bireylere sağlanan desteğe ilişkin sonuçlar

7. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı

8. Okul/kurumun halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda

- 124 -

toplumsal sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet sayısı

9a. Kriter: Finansal Sonuçlar 30

58.

1. Gelir ve Gidere ilişkin sonuçlar

2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu

3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar

4. Üretim miktarı, satışlar kâr-zarar durumu

5. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı

9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar 140

59.

1. Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri,

2. Mezun olduğu alanda istihdamı sağlanan öğrenci sayıları,

3. İstihdam sayısının mezunlara oranı,

4. Mezunlara yönelik talebe ilişkin sonuçlar,

5. Bir üst öğrenim kurumuna sınavla yerleştirilen öğrenci oranları,

6. Bir üst öğrenim kurumuna sınavsız yerleştirilen öğrenci oranları,

7. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci oranları,

8. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma

durumu,

9. Ulusal ve uluslar arası düzenlenen yarışmalarda alınan sonuçlar,

10. Okulda üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar,

11. Yeni uygulamaya konan programlar, yöntem ve teknikler,

12. Alanı ile ilgili bir üst öğrenim kurumuna yerleştirilen öğrenci

sayıları,

13. Süreçlere ilişkin sonuçlar,

14. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar,

15. Stratejik plan hedeflerinin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar,

16. Merkezi sistem sınavları ile il düzeyinde yapılan sınavlara ilişkin

sonuçlar,

17. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin ekonomik,

verimli ve etkili kullanımına ilişkin sonuçlar,

18. Öğrenci/öğretmen oranı,

19. Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden yararlanma oranı,

20. Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan işbirliklerine

ilişkin sonuçlar,

21. Özdeğerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan iyileştirme

sayıları,

22. Teftiş puanları, okulu başarılı gösterebilecek diğer uygulamalara

ilişkin sonuçları,

23. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar,

- 125 -

12.4. Okul/ Kurum Puanlama Matrisleri

12.4.1. Okul/ Kurum Girdi ve İşlemler Kriterleri için Puanlama Matrisleri

1. Kriter: Liderlik (90 Puan)

Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler

Tasarım

Mevzuata Uygunluk

Bilimsellik

Sonuç Alınabilirlik

Uygulama

Sistematik Uygulama

İzleme ve Değerlendirme

Düzenli Gözden Geçirme ve

Geliştirme/İyileştirme

Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme

a) Liderlerin önderliğinde, okul/kurum misyon, vizyon, ilke ve değerlerini nasıl oluşturmaktadır?

b) Liderler, okul/kurumun ilke ve değerlerini davranışlarına nasıl yansıtmakta ve bir kalite kültürü doğrultusunda nasıl

örnek ve önder olmaktadırlar?

c) Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya nasıl destek

sağlamaktadır?

d) Okul/kurum içinde her düzeydeki liderler nasıl tanımlanmakta ve yönetime nasıl destek sağlamaktadırlar? (kurul ve

komisyon çalışmaları, etkinlikler, temel süreçlerin tanımlanması vb.)

e) Liderler okul/kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan kişi ve kurumlarla olan ilişkileri nasıl

yönetmektedir? (Bu kesimlerin istek, beklentileri dinleme, yanıtlama ve önerileri alma, başarıları tanıma, takdir etme vb.)

f) Okulda/kurumda liderler kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte, değerlendirmekte ve iyileştirmektedir?

g) Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamaktadır?

h) Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine nasıl destek olmaktadır?

1

(0-9)

2

(10-22)

3

(23-35)

4

(36-49)

5

(50-67)

6

(68-90) Puan

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili hiç kanıt yok

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili tasarım

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili uygulama kanıtları

var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili sistematik uygulama

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili düzenli gözden

geçirme ve geliştirme/

iyileştirme kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili kıyaslama örnekleri

ve geliştirme/iyileştirme

kanıtları var

İyileştirmeye Açık Alanları

Kuvvetli Yönler

- 126 -

2. Kriter: Okulun/Kurumun Planı (90 Puan)

Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler

Tasarım

Mevzuata Uygunluk

Bilimsellik

Sonuç Alınabilirlik

Uygulama

Sistematik Uygulama

İzleme ve Değerlendirme

Düzenli Gözden Geçirme ve

Geliştirme/İyileştirme

Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme

a) Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır?

b) Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal performansını (öz-değerlendirmesini), araştırma ve

inceleme faaliyetlerini, Bakanlık plânlamalarını, yakın çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerini, eğitimde ve

bilimde yaşanan gelişmeleri nasıl dikkate almaktadır?

c) Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını nasıl tespit etmekte ve planlarına nasıl

yansıtmaktadır?

d) Okul/kurum, stratejik plan girdileri ile ilgili gelecek tahminlerini nasıl belirlemekte ve planlamaya nasıl yansıtmaktadır?

e) Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, ilke ve değerlerini, stratejik amaçlarını, hedeflerini, faaliyetlerini ve/veya projelerini

ve birbirleriyle uyumlu olarak nasıl belirlemektedir?

f) Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve nasıl değerlendirmektedir?

g) Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını, süreçleriyle nasıl ilişkilendirmektedir?

h) Okul/kurum, eylem planlarını/gelişim planlarını, maliyetlendirme ve bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır?

i) Okul/kurum, stratejik planını ilgililere nasıl duyurmakta, kilit süreçler aracılığıyla planın yayılımı nasıl yapmakta,

düzenli olarak nasıl gözden geçirmekte ve güncellemektedir?

1

(0-9)

2

(10-22)

3

(23-35)

4

(36-49)

5

(50-67)

6

(68-90) Puan

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili hiç kanıt yok

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili tasarım

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili uygulama kanıtları

var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili sistematik uygulama

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili düzenli gözden

geçirme ve geliştirme/

iyileştirme kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili kıyaslama örnekleri

ve geliştirme/iyileştirme

kanıtları var

İyileştirmeye Açık Alanları

Kuvvetli Yönler

- 127 -

3. Kriter: İnsan Kaynakları Yönetimi (60 Puan)

Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler

Tasarım

Mevzuata Uygunluk

Bilimsellik

Sonuç Alınabilirlik

Uygulama

Sistematik Uygulama

İzleme ve Değerlendirme

Düzenli Gözden Geçirme ve

Geliştirme/İyileştirme

Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme

a) Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve okul/kurum içi görevlendirmelerde nasıl

dikkate alınmaktadır?

b) Çalışan performansının değerlendirilmesi, uygun bir şekilde takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi nasıl

yapılmaktadır?

c) Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi nasıl yapılmaktadır?

d) Ekiplerin oluşumu ve çalışması nasıl sağlanmaktadır?

e) Çalışanların yönetime katılımı nasıl sağlanmaktadır?

f) Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl yapılmaktadır?

g) Okul/kurum içerisindeki görev dağılımı ve görev tanımlarının yapılması, okuldaki kurul ve komisyonların oluşumu,

çalışanların ve kurulların görev, yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi nasıl yapılmaktadır?

h) Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır?

i) Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi nasıl yapılmaktadır?

j) Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması nasıl sağlanmaktadır?

1

(0-6)

2

(7-15)

3

(16-24)

4

(25-33)

5

(34-45)

6

(46-60) Puan

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili hiç kanıt yok

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili tasarım

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili uygulama kanıtları

var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili sistematik uygulama

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili düzenli gözden

geçirme ve geliştirme/

iyileştirme kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili kıyaslama örnekleri

ve geliştirme/iyileştirme

kanıtları var

İyileştirmeye Açık Alanları

Kuvvetli Yönler

- 128 -

4. Kriter: Maddi Kaynakların Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin Yönetimi (40 Puan)

Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler

Tasarım

Mevzuata Uygunluk

Bilimsellik

Sonuç Alınabilirlik

Uygulama

Sistematik Uygulama

İzleme ve Değerlendirme

Düzenli Gözden Geçirme ve

Geliştirme/İyileştirme

Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme

a) Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem planlarını/gelişim planlarını

destekleyecek şekilde nasıl kullanmaktadır?

b) Okul/kurum işbirliklerini ve bilgi birikimini nasıl yönetmektedir?

c) Okul/kurum bina, donanım ve malzemeleri etkili ve verimli olarak nasıl kullanmaktadır?

d) Her türlü bina, donanım ve malzemenin bakım, onarım, temizlik ve güvenliği nasıl sağlanmaktadır?

e) Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okula/kuruma nasıl kazandırılmaktadır?

f) Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanmaktadır?

g) Okul/kurum bütçesi nasıl yönetilmektedir?

h) Okul/kurum paydaşlarıyla bilgiyi nasıl paylaşmaktadır?

1

(0-4)

2

(5-10)

3

(11-16)

4

(17-22)

5

(23-30)

6

(31-40) Puan

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili hiç kanıt yok

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili tasarım

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili uygulama kanıtları

var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili sistematik uygulama

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili düzenli gözden

geçirme ve geliştirme/

iyileştirme kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili kıyaslama örnekleri

ve geliştirme/iyileştirme

kanıtları var

İyileştirmeye Açık Alanları

Kuvvetli Yönler

- 129 -

5. Kriter: Süreç Yönetimi (120 Puan)

Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler

Tasarım

Mevzuata Uygunluk

Bilimsellik

Sonuç Alınabilirlik

Uygulama

Sistematik Uygulama

İzleme ve Değerlendirme

Düzenli Gözden Geçirme ve

Geliştirme/İyileştirme

Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme

a) Okul/kurum süreçleri nasıl analiz edilmekte ve tanımlanmaktadır?

b) Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir?

c) Okul/kurum süreçlerinin performansı nasıl ölçülmekte ve yönetilmektedir?

d) Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir?

1

(0-12)

2

(13-30)

3

(31-48)

4

(49-66)

5

(67-90)

6

(91-120) Puan

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili hiç kanıt yok

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili tasarım

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili uygulama kanıtları

var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili sistematik uygulama

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili düzenli gözden

geçirme ve geliştirme/

iyileştirme kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili kıyaslama örnekleri

ve geliştirme/iyileştirme

kanıtları var

İyileştirmeye Açık Alanları

Kuvvetli Yönler

- 130 -

12.4.2. Okul/Kurum Sonuç Kriterleri Puanlama Matrisleri

6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (70 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma

2. İletişim

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate

alınma, yanıtlama vb.)

4. Güvenilirlik

5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri

6. Güvenlik

7. Kararlara katılım

8. Öğrenci işleri

9. Ders programları

10. Öğrenme/öğretme yöntemleri

11. Sınıf ortamı

12. Ders araç gereçleri

13. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği)

14. Okulun fiziki ortamı

15. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa)

16. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler

17. Belirli gün ve hafta kutlamaları

18. Öğrenci kulüpleri

19. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür

20. Olumlu davranış kazanma

1

(0-7)

2

(8-17)

3

(18-27)

4

(28-37)

5

(38-52)

6

(53-70) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar

Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (öğrenciyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.

- 131 -

6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (60 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Okul/kurum hizmetlerine Ulaşma

2. İletişim

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate

alınma, yanıtlama vb.)

4. Güvenilirlik

5. Rehberlik ve yönlendirme

6. Güvenlik

7. Kararlara katılım

8. Öğrenci işleri

9. Ders programları

10. Sınıf ortamı

11. Ders araç gereçleri ve donatım

12. Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama

yeterliliği)

13. Okulun fiziki ortamı

14. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa)

15. Sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyetler (katılımcı

veya izleyici olarak)

16. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür

17. Olumlu davranış kazanma

1

(0-6)

2

(7-15)

3

(16-24)

4

(25-33)

5

(34-45)

6

(46-60) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar

Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (veliyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.

- 132 -

6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları (120 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler

Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Öğrenci devamsızlık oranları

2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları

3. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları

4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları

5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları

6. Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları

7. Rapor alan öğrenci sayıları

8. Öğrenci ve veliden gelen öneri/dilek sayıları

9. Öğrenci ve veliden gelen şikayet sayıları

10. Öğrenci ve velilerin iyileştirme çalışmalarına gönüllü

katılım sayıları

11. Okulda kaza geçiren öğrenci sayıları

12. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif vb.

faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranı

13. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına

katılım oranları

14. Öğrenci ve velilerin memnuniyet anketlerine cevap verme oranları

15. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen

ödül ve unvanlar

16. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin sonuçlar

17. Okulda üretilen proje sayısı

18. Ulusal ve uluslar arası yarışmalara katılan projelerle ilgili sonuçlar

19. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun öğrenci ve velilere

sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara ilişkin

sonuçlar

1

(0-12)

2

(13-30)

3

(31-48)

4

(49-66)

5

(67-90)

6

(91-120) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (okulda öğrenci ve veliyi, kurumda hizmetten yararlananları) kapsadığı varsayılarak

puan verilir.

- 133 -

7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (80 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Kariyer geliştirme

2. İletişim

3. Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili güçlü

kılınması)

4. Fırsat eşitliği

5. Kararlara katılım

6. Yönetimden memnuniyet

7. Takdir-tanıma sistemi

8. Performans değerlendirme sistemi

9. Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar

10. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.)

11. Okulda bulunan araç, gereç

12. Okul/Kurum ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar)

13. Çalışana okul tarafından sağlanması gereken hizmetler

1

(0-8)

2

(09-20)

3

(21-32)

4

(33-44)

5

(45-60)

6

(61-80) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (çalışanları) kapsadığı varsayılarak puan verilir.

- 134 -

7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları (50 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler

Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. İyileştirme ekip sayısı, çalışanların katılım

oranları

2. Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları

3. Önerilerin dikkate alınma oranı

4. Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları

5. Şikayetlerin dikkate alınma durumu

6. Eğitim ve gelişim düzeyleri (örneğin: lisans

tamamlayan, yüksek lisans ve doktora yapanlar)

7. Yıllık kişi başına alınan hizmet-içi eğitim saati

(Okul/kurum içi ve okul/kurum dışı)

8. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların

çalışan sayısına oranı

9. Memnuniyet anketlerine katılım oranları

10. Sevk, izin ve rapora dayalı devamsızlık durumu ve çalışan

sayısına oranı

11. İş kazaları

12. Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama

görev süresi

13. Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetlerin (Kreş, servis, gezi ve

sosyal, kültürel, sportif vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili

faaliyet sayıları ve katılım oranları

14. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun çalışanlarına

sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlara

ilişkin sonuçlar

1

(0-5)

2

(6-12)

3

(13-19)

4

(20-27)

5

(28-37)

6

(38-50) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (çalışanları) kapsadığı varsayılarak puan verilir.

- 135 -

8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile İlgili Performans Sonuçları (50 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Okul/kurumun diğer okul/kurumlarla bilgi, deneyim paylaşımı ve çevre ile olan ilişkileriyle ilgili sonuçlar

2. Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunmasına ilişkin sonuçlar

3. Doğal kaynakların korunmasına ilişkin sonuçlar

4. Okul/kurumun medyada yer almaya ilişkin sonuçlar 5. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili sonuçlar

6. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı bireylere sağlanan desteğe ilişkin sonuçlar

7. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı

8. Okul/kurumun halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda toplumsal sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet

sayısı

1

(0-5)

2

(6-12)

3

(13-19)

4

(20-27)

5

(28-37)

6

(38-50) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (toplumsal-sosyal çevreyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.

- 136 -

9a. Kriter: Finansal Sonuçlar (30 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Gelir ve gidere ilişkin sonuçlar

2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu

3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar

4. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı

1

(0-3)

2

(4-7)

3

(8-12)

4

(13-17)

5

(18-22)

6

(23-30) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında, sonuçların okula/kuruma ait olduğu varsayılarak puan verilir.

- 137 -

9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar (140 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri

2. Bir üst öğrenim kurumuna sınavla yerleştirilen öğrenci oranları

3. Bir üst öğrenim kurumuna sınavsız yerleştirilen öğrenci oranları

4. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci oranları

5. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumu

6. Ulusal ve uluslar arası düzenlenen yarışmalarda alınan sonuçlar

7. Okulda üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar

8. Süreçlere ilişkin sonuçlar

9. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar

10. Stratejik plan hedeflerinin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar

11. Merkezi sistem sınavları ile il düzeyinde yapılan sınavlara ilişkin

sonuçlar

12. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin

ekonomik, verimli ve etkili kullanımına ilişkin sonuçlar

13. Öğrenci/öğretmen oranı

14. Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden

yararlanma oranı

15. Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan

işbirliklerine ilişkin sonuçlar

16. Özdeğerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan

iyileştirme sayıları

17. Teftiş puanları, okulu başarılı gösterebilecek diğer

uygulamalara ilişkin sonuçları

18. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar

1

(0-14)

2

(15-35)

3

(36-56)

4

(57-77)

5

(78-105)

6

(106-140) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında, sonuçların okula/kuruma ait olduğu varsayılarak puan verilir.

- 138 -

12.5. Meslekî ve Teknik Eğitim Kurumları Puanlama Matrisleri

12.5.1. Meslekî ve Teknik Eğitim Kurumları Girdi ve İşlemler Kriterleri için Puanlama Matrisleri

1. Kriter: Liderlik (90 Puan)

Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler

Tasarım

Mevzuata Uygunluk

Bilimsellik

Sonuç Alınabilirlik

Uygulama

Sistematik Uygulama

İzleme ve Değerlendirme

Düzenli Gözden Geçirme ve

Geliştirme/İyileştirme

Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme

a) Liderlerin önderliğinde, okul/kurum misyon, vizyon, ilke ve değerlerini nasıl oluşturmaktadır?

b) Liderler, okul/kurumun ilke ve değerlerini davranışlarına nasıl yansıtmakta ve bir kalite kültürü doğrultusunda nasıl örnek

ve önder olmaktadırlar?

c) Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya nasıl destek sağlamaktadır?

d) Okul/kurum içinde her düzeydeki liderler nasıl tanımlanmakta ve yönetime nasıl destek sağlamaktadırlar? (kurul ve

komisyon çalışmaları, etkinlikler, temel süreçlerin tanımlanması vb.)

e) Liderler okul/kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan kişi ve kurumlarla olan ilişkileri nasıl

yönetmektedir? (Bu kesimlerin istek, beklentileri dinleme, yanıtlama ve önerileri alma, başarıları tanıma, takdir etme vb.)

f) Okulda/kurumda liderler kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte, değerlendirmekte ve iyileştirmektedir?

g) Liderler; işletmeler, sosyal ortaklar, işçi/işveren sendika ve konfederasyonları, meslek kuruluşları ile STK’larla

ilişkileri nasıl yönetmektedir?

h) Liderler, İl Meslekî Eğitim Kurulu ile olan ilişkileri nasıl yönetmektedir?

i) Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamaktadır?

j) Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine nasıl destek olmaktadır?

1

(0-9)

2

(10-22)

3

(23-35)

4

(36-49)

5

(50-67)

6

(68-90) Puan

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili hiç kanıt yok

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili tasarım

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili uygulama kanıtları

var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili sistematik uygulama

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili düzenli gözden

geçirme ve geliştirme/

iyileştirme kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili kıyaslama örnekleri

ve geliştirme/iyileştirme

kanıtları var

İyileştirmeye Açık Alanları

Kuvvetli Yönler

- 139 -

2. Kriter: Okulun/Kurumun Planı (90 Puan)

Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler

Tasarım

Mevzuata Uygunluk

Bilimsellik

Sonuç Alınabilirlik

Uygulama

Sistematik Uygulama

İzleme ve Değerlendirme

Düzenli Gözden Geçirme ve

Geliştirme/İyileştirme

Kıyaslama ve Geliştirme/

İyileştirme

a) Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır?

b) Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal performansını (öz-değerlendirmesini), araştırma ve inceleme

faaliyetlerini, Bakanlık plânlamalarını, işgücü piyasasının durumunu, yakın çevrenin ekonomik ve demografik

göstergelerini, eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmeleri nasıl dikkate almaktadır?

c) İl ve Bakanlık düzeyindeki Meslekî Eğitim Kurulları nasıl izlenmektedir.

d) İşgücü piyasasının durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb. hususların

dikkate alınarak eğitim programlarının/planlarının hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır?

e) İşgücü durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb. hususların dikkate

alınarak eğitim ortamının, araç-gereç ve donanımın hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır?

f) Mezunların istihdamı ve izlenmesi nasıl yapılmaktadır?

g) Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını nasıl tespit etmekte ve planlarına nasıl yansıtmaktadır?

h) Okul/kurum, stratejik plan girdileri ile ilgili gelecek tahminlerini nasıl belirlemekte ve planlamaya nasıl yansıtmaktadır?

i) Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, ilke ve değerlerini, stratejik amaçlarını, hedeflerini, faaliyetlerini ve/veya projelerini ve

birbirleriyle uyumlu olarak nasıl belirlemektedir?

j) Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve nasıl değerlendirmektedir?

k) Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını, süreçleriyle nasıl ilişkilendirmektedir?

l) Okul/kurum, eylem planlarını/gelişim planlarını, maliyetlendirme ve bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır?

m) Okul/kurum, stratejik planını ilgililere nasıl duyurmakta, kilit süreçler aracılığıyla planın yayılımı nasıl yapmakta, düzenli

olarak nasıl gözden geçirmekte ve güncellemektedir?

1

(0-9)

2

(10-22)

3

(23-35)

4

(36-49)

5

(50-67)

6

(68-90) Puan

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili hiç kanıt yok

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili tasarım

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili uygulama kanıtları

var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili sistematik uygulama

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili düzenli gözden

geçirme ve geliştirme/

iyileştirme kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili kıyaslama örnekleri

ve geliştirme/iyileştirme

kanıtları var

İyileştirmeye Açık Alanları

Kuvvetli Yönler

- 140 -

3. Kriter: İnsan Kaynakları Yönetimi (60 Puan)

Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler

Tasarım

Mevzuata Uygunluk

Bilimsellik

Sonuç Alınabilirlik

Uygulama

Sistematik Uygulama

İzleme ve Değerlendirme

Düzenli Gözden Geçirme ve

Geliştirme/İyileştirme

Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme

a) Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve okul/kurum içi görevlendirmelerde nasıl dikkate

alınmaktadır?

b) Çalışan performansının değerlendirilmesi, uygun bir şekilde takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi nasıl yapılmaktadır?

c) Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi nasıl yapılmaktadır?

d) Ulusal ve uluslar arası eğitim olanaklarının değerlendirilerek çalışanların meslekî bilgileri nasıl güncellenmektedir?

e) Çalışanlar ile iş piyasasının ilişkilerinin geliştirilmesi, öğretmenlerin işbaşı eğitimleri nasıl sağlanmaktadır?

f) Usta öğretici vb. öğretmen dışındaki eğitmen ihtiyacının belirlenmesi, karşılanması; bu tür personelin izlenmesi ve

değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır? g) Ekiplerin oluşumu ve çalışması nasıl sağlanmaktadır?

h) Çalışanların yönetime katılımı nasıl sağlanmaktadır?

i) Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl yapılmaktadır?

j) Okul/kurum içerisindeki görev dağılımı ve görev tanımlarının yapılması, okuldaki kurul ve komisyonların oluşumu,

çalışanların ve kurulların görev, yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi nasıl yapılmaktadır?

k) Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır?

l) Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi nasıl yapılmaktadır?

m) Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması nasıl sağlanmaktadır?

1

(0-6)

2

(7-15)

3

(16-24)

4

(25-33)

5

(34-45)

6

(46-60) Puan

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili hiç kanıt yok

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili tasarım

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili uygulama kanıtları

var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili sistematik uygulama

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili düzenli gözden

geçirme ve geliştirme/

iyileştirme kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili kıyaslama örnekleri

ve geliştirme/iyileştirme

kanıtları var

İyileştirmeye Açık Alanları

Kuvvetli Yönler

- 141 -

4. Kriter: Maddi Kaynakların Bilgi Birikiminin ve İşbirliklerinin Yönetimi (40 Puan)

Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler

Tasarım

Mevzuata Uygunluk

Bilimsellik

Sonuç Alınabilirlik

Uygulama

Sistematik Uygulama

İzleme ve Değerlendirme

Düzenli Gözden Geçirme ve

Geliştirme/İyileştirme

Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme

a) Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem planlarını/gelişim planlarını destekleyecek

şekilde nasıl kullanmaktadır?

b) Okul/kurum işbirliklerini ve bilgi birikimini nasıl yönetmektedir?

c) Okul/kurum bina, donanım ve malzemeleri etkili ve verimli olarak nasıl kullanmaktadır?

d) Atölyelerin amacına uygun, etkin ve verimli kullanılması nasıl sağlanmaktadır?

e) Temrinlik malzemenin sağlanması, etkin ve verimli kullanılması nasıl yapılmaktadır?

f) Her türlü bina, donanım ve malzemenin bakım, onarım, temizlik ve güvenliği nasıl sağlanmaktadır?

g) Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okula/kuruma nasıl kazandırılmaktadır?

h) Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanmaktadır?

i) Okul/kurum bütçesi nasıl yönetilmektedir?

j) Okul/kurum paydaşlarıyla bilgiyi nasıl paylaşmaktadır?

1

(0-4)

2

(5-10)

3

(11-16)

4

(17-22)

5

(23-30)

6

(31-40) Puan

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili hiç kanıt yok

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili tasarım

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili uygulama kanıtları

var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili sistematik uygulama

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili düzenli gözden

geçirme ve geliştirme/

iyileştirme kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili kıyaslama örnekleri

ve geliştirme/iyileştirme

kanıtları var

İyileştirmeye Açık Alanları

Kuvvetli Yönler

- 142 -

5. Kriter: Süreç Yönetimi (120 Puan)

Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler

Tasarım

Mevzuata Uygunluk

Bilimsellik

Sonuç Alınabilirlik

Uygulama

Sistematik Uygulama

İzleme ve Değerlendirme

Düzenli Gözden Geçirme ve

Geliştirme/İyileştirme

Kıyaslama ve Geliştirme/ İyileştirme

a) Okul/kurum süreçleri nasıl analiz edilmekte ve tanımlanmaktadır?

b) Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir?

c) Okul/kurum süreçlerinin performansı nasıl ölçülmekte ve yönetilmektedir?

d) Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir?

1

(0-12)

2

(13-30)

3

(31-48)

4

(49-66)

5

(67-90)

6

(91-120) Puan

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili hiç kanıt yok

Kriterin alt kriterleri

ile ilgili tasarım

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili uygulama kanıtları

var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili sistematik uygulama

kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili düzenli gözden

geçirme ve geliştirme/

iyileştirme kanıtları var

Kriterin alt kriterleri ile

ilgili kıyaslama örnekleri

ve geliştirme/iyileştirme

kanıtları var

İyileştirmeye Açık Alanları

Kuvvetli Yönler

- 143 -

12.5.2. Meslekî ve Teknik Eğitim Kurumları Sonuç Kriterleri Puanlama Matrisleri

6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (40 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler

Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma

2. İletişim

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma,

yanıtlama vb.)

4. Güvenilirlik

5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri

6. Güvenlik,

7. Kararlara katılım

8. Öğrenci işleri

9. Ders programları

10. Öğrenme/öğretme yöntemleri

11. Sınıf ortamı

12. Ders araç gereçleri

11. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği)

12. Okulun fiziki ortamı

13. Atölye eğitimi

14. İşletmelerdeki eğitim

15. Rehberlik ve danışmanlık

16. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa)

17. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler

18. Belirli gün ve hafta kutlamaları

19. Öğrenci kulüpleri

20. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür

21. Olumlu davranış kazanma

22. İşe ilişkin tavır, tutum, davranış kazanma

1

(0-4)

2

(5-10)

3

(11-16)

4

(17-22)

5

(23-30)

6

(31-40) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar

Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (öğrenciyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.

- 144 -

6a.2 Kriter: Veli ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (40 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Okul/kurum hizmetlerine ulaşma

2. İletişim

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate

alınma, yanıtlama vb.)

4. Güvenilirlik

5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri

6. Güvenlik,

7. Kararlara katılım

8. Öğrenci işleri

9. Ders programları

10. Sınıf ortamı

11. Ders araç-gereçleri ve donatım

12. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği)

13. Okulun fiziki ortamı

14. Atölye eğitimi

15. İşletmelerdeki eğitim

16. Rehberlik ve danışmanlık

17. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa)

18. Sosyal, kültürel, bilimsel, sportif vb. faaliyetler (katılımcı

veya izleyici olarak)

19. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür

20. Olumlu davranış kazanma

1

(0-4)

2

(5-10)

3

(11-16)

4

(17-22)

5

(23-30)

6

(31-40) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar

Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (veliyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.

- 145 -

6a.3 Kriter: İşletme ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (50 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. İletişim

2. İşbirliği

3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate

alınma, yanıtlama vb.)

4. Güvenilirlik

5. Kararlara katılım

6. Okulda uygulanan programların niteliği ve

yeterliliği

7. Program geliştirme

8. Eğitimcilerin yeterliliği

9. Eğitim araç-gerecinin, okul ve atölye donanımının

yeterliliği

10. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin işe

ilişkin tavır tutum ve davranışları

11. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin ekip

çalışmalarına yatkınlığı

12. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin bilgi

ve iletişim teknolojilerine yatkınlığı

13. İşletmede çalışan/staj gören/mezun öğrencilerin bilgi

ve beceri düzeyi

1

(0-5)

2

(6-12)

3

(13-19)

4

(20-27)

5

(28-37)

6

(38-50) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar

Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (işletmeyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.

- 146 -

6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları (120 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler

Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Öğrenci devamsızlık oranları

2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları

3. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları

4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları

5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları

6. Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları

7. Rapor alan öğrenci sayıları

8. Mezuniyet sonrası işe yerleştirilen öğrenci sayıları,

9. İşletmelerde pratik eğitim yaptırılan öğrenci sayısı,

10. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen öneri/dilek sayıları,

11. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen şikayet sayıları,

12. Öğrenci, veli ve işletmelerin iyileştirme çalışmalarına

(gönüllü) katılım sayıları,

13. Okulda/işletmede kaza geçiren öğrenci sayıları,

14. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif

vb. faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranı

15. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon

çalışmalarına katılım oranları

16. Öğrenci, veli ve işletmelerin memnuniyet anketlerine cevap

verme oranları

17. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula

verilen ödül ve unvanlar

18. İşbirliği yapılan işletme sayıları,

19. İşletmelerle ortak yürütülen proje/faaliyet sayıları

20. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin sonuçlar

21. Okulda üretilen proje sayısı

22. Ulusal ve uluslar arası yarışmalara katılan projelerle ilgili

sonuçlar

23. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun öğrenci ve

velilere sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren

raporlara ilişkin sonuçlar

1

(0-12)

2

(13-30)

3

(31-48)

4

(49-66)

5

(67-90)

6

(91-120) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (okulda öğrenci ve veliyi, kurumda hizmetten yararlananları) kapsadığı varsayılarak

puan verilir.

- 147 -

7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (80 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Kariyer geliştirme

2. İletişim

3. Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili

güçlü kılınması)

4. Fırsat eşitliği

5. Kararlara katılım

6. Yönetimden memnuniyet

7. Takdir-tanıma sistemi

8. Performans değerlendirme sistemi

9. Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin

algılamalar

10. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.)

11. Okulda bulunan araç, gereç

12. Okul/Kurum ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal

şartlar)

13. Atölye ortamı ve donanımı

14. Okulun işletme seçimi 15. Çalışana okul tarafından sağlanması gereken hizmetler

1

(0-8)

2

(09-20)

3

(21-32)

4

(33-44)

5

(45-60)

6

(61-80) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (çalışanları) kapsadığı varsayılarak puan verilir.

- 148 -

7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları (50 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler

Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. İyileştirme ekip sayısı, çalışanların katılım oranları

2. Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları

3. Önerilerin dikkate alınma oranı

4. Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları

5. Şikayetlerin dikkate alınma durumu

6. Eğitim ve gelişim düzeyleri (örneğin: lisans

tamamlayan, yüksek lisans ve doktora yapanlar)

7. Yıllık kişi başına alınan hizmet-içi eğitim saati

(Okul/kurum içi ve okul/kurum dışı)

8. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların

çalışan sayısına oranı

9. Memnuniyet anketlerine katılım oranları

10. Sevk, izin ve rapora dayalı devamsızlık durumu ve çalışan

sayısına oranı

11. İş kazaları

12. Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama

görev süresi

13. Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetlerin (Kreş, servis, gezi

ve sosyal, kültürel, sportif vb. etkinlikler) her bir alanıyla

ilgili faaliyet sayıları ve katılım oranları

14. İdari denetim, teftiş ve/veya ziyaretlerde okulun

çalışanlarına sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya

eleştiren raporlara ilişkin sonuçlar

1

(0-5)

2

(6-12)

3

(13-19)

4

(20-27)

5

(28-37)

6

(38-50) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (çalışanları) kapsadığı varsayılarak puan verilir.

- 149 -

8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile İlgili Performans Sonuçları (50 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Okul/kurumun diğer okul/kurumlarla bilgi, deneyim paylaşımı ve çevre ile olan ilişkileriyle ilgili sonuçlar

2. Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunmasına ilişkin sonuçlar

3. Doğal kaynakların korunmasına ilişkin sonuçlar

4. Okul/kurumun medyada yer almaya ilişkin sonuçlar 5. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili sonuçlar

6. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı bireylere sağlanan desteğe ilişkin sonuçlar

7. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı

8. Okul/kurumun halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda toplumsal sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet

sayısı

1

(0-5)

2

(6-12)

3

(13-19)

4

(20-27)

5

(28-37)

6

(38-50) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında; sonuçların okula/kuruma ait olduğu ve hedef kitleyi (toplumsal-sosyal çevreyi) kapsadığı varsayılarak puan verilir.

- 150 -

9a. Kriter: Finansal Sonuçlar (30 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Gelir ve gidere ilişkin sonuçlar

2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu

3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar

4. Üretim miktarı, satışlar kâr-zarar durumu

5. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı

1

(0-3)

2

(4-7)

3

(8-12)

4

(13-17)

5

(18-22)

6

(23-30) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında, sonuçların okula/kuruma ait olduğu varsayılarak puan verilir.

- 151 -

9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar (140 Puan)

Değerlendirme Mantığı Göstergeler

Sayısal Sonuç

Eğilim Gösterme

Hedef ve Hedefe Ulaşma

Karşılaştırma (İl Ortalamaları,

Türkiye Ortalaması ve En İyilerle)

Sonuçların Okul/Kuruma Ait

Olması

Kapsam

Kriter Göstergelerinin Tamamını

Kapsaması

Alanla İlgili Olanları Kapsaması

1. Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri

2. Mezun olduğu alanda istihdamı sağlanan öğrenci sayıları

3. İstihdam sayısının mezunlara oranı

4. Mezunlara yönelik talebe ilişkin sonuçlar

5. Bir üst öğrenim kurumuna sınavla yerleştirilen öğrenci oranları

6. Bir üst öğrenim kurumuna sınavsız yerleştirilen öğrenci oranları

7. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci oranları

8. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma

durumu

9. Ulusal ve uluslar arası düzenlenen yarışmalarda alınan sonuçlar

10. Okulda üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar

11. Yeni uygulamaya konan programlar, yöntem ve teknikler

12. Alanı ile ilgili bir üst öğrenim kurumuna yerleştirilen öğrenci

sayıları 13. Süreçlere ilişkin sonuçlar

14. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar

15. Stratejik plan hedeflerinin gerçekleşme durumuna ilişkin

sonuçlar

16. Merkezi sistem sınavları ile il düzeyinde yapılan

sınavlara ilişkin sonuçlar

17. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin

ekonomik, verimli ve etkili kullanımına ilişkin sonuçlar

18. Öğrenci/öğretmen oranı

19. Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden

yararlanma oranı

20. Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan

işbirliklerine ilişkin sonuçlar

21. Özdeğerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan

iyileştirme sayıları

22. Teftiş puanları, okulu başarılı gösterebilecek diğer

uygulamalara ilişkin sonuçları

23. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar

1

(0-14)

2

(15-35)

3

(36-56)

4

(57-77)

5

(78-105)

6

(106-140) Puan (*)

Kriterin göstergeleri

ile ilgili sonuç yok

Kriterin göstergeleri

ile ilgili 1 yıllık sonuç

var ve hedefi

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 2 yıllık olumlu

sonuç var ve hedefleri

karşılıyor

Kriterin göstergeleri ile

ilgili 3 yıllık sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerle ilgili az

sayıda karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin çoğunluğunda

karşılaştırma var

Kriterin göstergeleri ile ilgili

3 yıllık olumlu sonuç var,

hedefleri karşılıyor ve

göstergelerin tamamında

karşılaştırma var

Sonuçlar okula/kuruma ait ve

kapsamı karşılıyor

İyileştirmeye Açık Alanlar Kuvvetli Yönler

(*) Her bir puanlama aralığında, sonuçların okula/kuruma ait olduğu varsayılarak puan verilir.

- 152 -

KALİTE KAVRAMLAR SÖZLÜĞÜ

Akış Çizelgesi (Flow

Chart)

Bir ürün veya hizmetin izlediği yolun, sapmaların ortaya

çıkarılabilmesi amacıyla açıklanmasına gerek duyulduğunda

kullanılan bir çizelgedir.

Akreditasyon

Gerekli bilgi ve yetkilerle donatılmış bir üst organ tarafından bir

mümessil, servis, birey veya operasyonel grubun belirlenen konularda

belgelendirme yetkisine haiz kılınması

Alt Süreç (Micro

process) Asıl sürece girdi sağlayan bir süreçtir.

Ana Süreç Macro

Process (Main

Process)

Bir kuruluştaki asıl süreçtir. Bu süreç, içinde birden fazla alt süreçler

içerebilmektedir. Bu alt süreçlerin çıktıları ana sürecin girdisini

oluşturmaktadır.

Balık Kılçığı

Diyagramı

(Fishbone Diagram)

Bilinen bir problemin muhtemel nedenlerini belirlemek ve göstermek

için kullanılan bir araçtır. Ishikawa tarafından geliştirildiği için

ISHIKAWA veya Balık Kılçığı Diyagramı olarak da bilinir. Neden-

sonuç diyagramı, bir süreci etkileyen nedenleri sınıflandırarak ve

ilişkilendirerek açık biçimde göstermek için geliştirilmiştir. Bu yöntem

kalitenin yedi aracından biridir.

Beyin Fırtınası

Yaratma

(Brainstorming)

Grupların kullandığı ve belirli bir konuda fikir üretmeye yarayan bir

tekniktir. Gruptaki her kişinin yaratıcı düşünerek, aklına gelen bütün

fikirleri yazmasıdır. Tüm fikirler ve düşünceler toplantı süresi sonunda

tartışılır ve incelenir.

Bilgi Sistemleri

(Information

Systems)

Bilgi ve verileri toplayan, çözümleyen ve depolayan otomatik

sistemleri tanımlamak amacıyla kullanılan bir terimdir.

Cazip Kalite

(Attractive Quality)

Müşterinin henüz gereksinim duymadığı, fakat ileride gereksinim

duyacağı farklılıkları hayal etmeyi ve bu farklılıkları ürün ve hizmete

geçirmeyi amaçlayan kalite anlayışıdır.

Çevre

(Environmental)

Bir kuruluşun faaliyetlerini içinde yürüttüğü, hava, su, toprak, tabii

kaynaklar, bitki ve hayvan sistemlerini (flora ve fauna), insanı ve

bunlar arasındaki faaliyetleri içine alan ortamdır.

Çevre Boyutu

(Environmental

Aspect)

Kuruluşun, karşılıklı olarak, çevreyle etkileşen faaliyet, ürün ve

hizmetleridir.

Çevre Etkisi

(Environmental

Impact)

Çevrede kısmen veya tamamen, kuruluşun faaliyet, ürün ve hizmetleri

dolayısıyla ortaya çıkan zararlı veya yararlı her türlü değişikliktir.

Çevre Kirliliği

(Environmental

Degradation)

İnsanların her türlü faaliyetleri sonucu, havada, suda ve toprakta

meydana gelen olumsuz gelişmelerle ekolojik dengenin bozulması ve

aynı faaliyetler sonucu ortaya çıkan koku, gürültü ve atıkların çevrede

meydana getirdiği arzu edilmeyen sonuçları.

Denetçi (Auditor)

Sorumlulukları yapılan denetimin amacını anlamak, gerçekleştirmek,

denetim sonuçlarını rapora dökmek, müşteri tarafından alınan istek

geldiğinde alınan düzeltici işlemlerin sonuçlarını denetlemek,

- 153 -

denetimle ilgili herhangi bir belgeyi muhafaza etmek veya gizli

tutulup saklanmasını sağlamak, denetlenen kuruluşu denetimi etkili ve

verimli bir şekilde planlayıp önyargısız bir incelemeye tabi tutmak

olan ve bunları gerçekleştirirken belirlenen denetim standartlarına

uyan kişidir.

Denetim (Auditing) bkz. Kalite Sistem Denetimi

Denetim Örgütü

(Auditing

Organization)

Mevcut bir sistem, süreç, ürün veya hizmetin belirlenmiş standartlara

uygunluğunu doğrulamak için yetkilendirilmiş bağımsız bir

kuruluştur.

Denetlenen Kuruluş

(Auditee) Denetlenecek olan kurumdur.

Derece (Grade)

Kullanım amacı aynı olan, değişik ihtiyaçlara cevap veren ürün veya

hizmetlerin, kapsadığı özelliklerin sıra veya sınıflandırılmalarının

göstergesidir.

Doküman

(Document)

Bir kuruluşta uygulama öncesi bilgi sağlayan ve çalışmak için gerekli

verileri içeren yazılı biçimlerin (tanımlar, mühendislik

çizimleri,standartlar, kalite planları, vb.) tümüdür.

Doküman Kontrolü

(Document Control)

Kalite güvence sistemi çerçevesinde ürün kalitesini etkileyebilecek

tüm dokümanların hazırlanmasının, muayenesinin, onaylanmasının ve

geri çekilmesinin bir sistem çerçevesinde yürütülmesidir.

Dokümanların

Gözden Geçirilmesi

(Documents Review)

Kalite güvence sisteminin yeterli ölçüde dokümante edilip, yazılı

kurallar ve talimatların belirtilen şartlara uygunluğunun ve uygulanıp

uygulanmadığının, ISO 9000 maddeleri çerçevesinde yeniden gözden

geçirilmesidir.

Düşük Kalitenin

Maliyeti (Cost of

Poor Quality)

Arzu edilen kaliteye ulaşmak ve kalitede sürekli bir gelişim sağlamak

amacıyla gerçekleştirilen etkinliklerin toplam giderleridir.

Düzeltici faaliyetler

(Corrective Action)

Kalite ile ilgili problemlerin teşhisine ve tatmin edici olmayan

süreçlerin, uygulamaların, eğitimlerin, muayenelerin, testlerin,

yöntemlerin, spesifikasyonların, mühendislik çizimlerinin, parçaların

ya da malzemenin tamir, yeniden işleme, iptal ya da elden

çıkarılmasının gerekip gerekmediğinin tahminine yardımcı olan ve bu

problemlerin tekrarını önlemek ya da en aza indirmek için yapılan

işlemleri içeren etkinliklerdir.

Ekonomik Kalite

(Economic Quality)

Ürünün sağladığı ek karın aşıldığı kalite seviyesidir. Başka bir deyişle,

gelir ve kazanç azaltma kavramını irdeleme yöntemlerinden biridir.

Aynı zamanda ekonomik kalite yöneticilere, müşterilerin harcama-kar

ilişkisine bakarak kaliteyi ne şekilde açıkladıklarını da hatırlatır.

Fırsat Sahası (Area

of Opportunity)

Önceden belirlenmiş bir malzemenin, sürecin, ürün veya hizmetin bir

parçası ya da bir biriminde meydana çıkabilir. "Area of

Opprotunity"terimi ortada doğal bir birim (unit) olmadığı zamanlarda

sıkça kullanılan bir terimdir. Bir boşluk alanını, bir zaman aralığını,

bir üretim parçası ya da pek çok parçadan oluşan üretim aşamaları

tamamlanmış bir ürünü vb. temsil edebilir. Rolü etkili bir şekilde

tanımlandığı sürece, "birim" teriminin kullanımı, "fırsat sahası"

- 154 -

terimine oranla daha fazla tercih edilebilir.

Geri Dönüşüm Atıkların fiziksel ve/veya kimyasal işlemlerden geçirildikten sonra

ikinci hammadde olarak üretim sürecine sokulması.

Geri Kazanım

Tekrar kullanım ve geri dönüşüm kavramlarını da kapsayan; atıkların

özelliklerinden yararlanılarak içindeki bileşenlerin fiziksel, kimyasal

veya biyokimyasal yöntemlerle başka ürünlere veya enerjiye

çevrilmesi.

Gölge Müşteri

Araştırması (Blind

Survey)

Bir kuruluşun başka bir firma tarafından incelenmesidir. Amaç,

kuruluşun durumunu ve süreçlerini diğer firmalar ile karşılaştırmaktır.

Gündem (Agenda) Toplantının etkin olarak yürütülebilmesi için yapılan plandır.

Güvenilirlik

(Reliability)

Bir birimin, belirlenen şartlar altında ve belirli bir zaman diliminde,

istenilen fonksiyonları yerine getirebilme kabiliyetidir. Güvenirlik

terimi, aynı zamanda başarı ihtimalini veya başarı oranını gösteren

güvenirlik özelliği olarak ta kullanılır.

Hata Sakınma Poke

(Error) - Yoke

(Avoid)

Japonca "Poke" ve "Yoke" sözcüklerinden oluşan bir terimdir.

Hataların oluşumunu ve uygun olmayan ürünün kullanımını önleme

sistemini ifade eden etkin bir yaklaşımdır.

Hedef Grup (Focus

Group)

Müşterilerin, ürün ve hizmetler hakkındaki düşüncelerini öğrenmek

amacıyla bir araya getirilmesidir. Grubun amacı, ürünlerin veya

hizmetlerin geliştirilmesi için yeni düşüncelerin yaratılmasıdır.

Histogram

(Histogram)

Bir veri dizisindeki değişikliklerin sınıflandırılması ve bunların

dağılımının çubuklar ile gösterimidir. Histogramlar sayısal tablolarda

gözlenemeyen gruplaşmaların daha kolay anlaşılmasını sağlar.

Histogram kalitenin yedi aracından biridir.

Hurda (Scrap)

Tasarlanan kullanım amacına uygun olmayan bir malzemedir. Onarım

(repair) ve üzerinde tekrar çalışma (rework) işlemlerinin ekonomik

olmadığı bir durumdur.

ISO 9000

Uluslar arası Standartlar Örgütü tarafından, şirketlerin kalite güvence

sistemi oluşma çabalarında model teşkil etmesi ile oluşturulmuş, kalite

standartları serisi

İzlenebilirlik

(Tracebility)

Birim veya faaliyetin veya birbiri ile ilgili birimler veya faaliyetlerin

geçmişinin, uygulama veya yerleşiminin, kayıt tekniği ile izlenme

kabiliyetidir.

İyi yönetişim (Good

Governance)

Açıklık, şeffaflık, katılım, etkileşim ve hesap verme kültürünün hakim

olduğu yönetim anlayışı.

Kabul / Red

Ölçütleri (Accept /

Reject Criteria)

Bir ürün veya hizmetin kabul edilebilir ya da edilemez olduğunun

ölçülmesinde ve karar verilmesinde kullanılan ölçütleridir.

Kabul Edilebilir

Kalite Seviyesi

(Acceptable Quality

Level (AQL)

Müşteri tarafından kabul edilebilecek durumdaki ürünlerin yüzdesidir.

Kaizen (Kaizen) Sürekli iyileştirme kavramını gösterir. Japonca olan bu kavram

- 155 -

zamanla birlikte küçük ve sürekli gelişmeler dizisidir. Bu gelişme tüm

çalışanların katılımıyla elde edilir. Kai=değişim, Zen=iyi anlamına

gelir.

Kalibrasyon

(Calibration)

Ulusal ya da uluslararası standartlara göre izlenebilirliği mümkün olan

ve doğruluğu kanıtlanmış ölçü aleti ya da cihazlarıyla karşılaştırılarak,

standart olmayan ölçü aleti veya cihazlardaki sapmaların belirlenmesi

ya da ayar yolu ile ortadan kaldırılmasıdır.

Kalite (Quality) Bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama

kabiliyetine dayanan, özelliklerinin toplamıdır.

Kalite El Kitabı

(Quality Manual)

Kuruluşun tüm kalite sistemlerini tanımlayan ve kalite politikasını

belirten en üst düzeydeki dokümandır. Bu doküman ayrıca

yetki,sorumluluk, ilişki ve sistem uygulamalarını tanımlayan bilgileri

içerir.

Kalite Gözetimi

(Quality

Surveillance)

Kalite isteklerinin karşılanmasını temin için, belirlenen referanslara

göre prosedürlerin, metotların, şartların, ürün ve hizmetlerin ve kayıt

analizlerinin sürekli gözlenerek doğruluğunun tespit edilmesidir.

Kalite Güvencesi

(Quality Assurance)

Ürün veya hizmetin, kalite için belirlenen istekleri karşılamak

maksadıyla, yeterli güveni sağlaması için gereken planlı ve sistematik

faaliyetlerin bütünüdür.

Kalite Halkası

Quality Loop

(Quality Spiral)

Herhangi bir ürün veya hizmet kalitesini etkileyen, ihtiyaçların

belirlenmesinden, belirlenen ihtiyaçların yerine getirilip

getirilmediğinin araştırılmasına kadar olan aşamaları kapsayan,

birbirine bağımlı faaliyetlerin kavramsal modelidir.

Kalite Kontrol

(Quality Control)

Kalite isteklerini sağlamak için kullanılan uygulama teknikleri ve

faaliyetlerdir.

Kalite Maliyeti

(Cost of Quality)

Uygun kaliteye erişmek amacıyla yapılan çalışmaların maliyetiyle

yetersiz kontroller sonucu ortaya çıkan maliyetlerin toplamıdır.

Kabaca, işlevsel kalite maliyetleri ve dış kalite güvencesi maliyetleri

olarak iki başlık altında incelenebilir.

Kalite Planı (Quality

Plan)

Belirli bir ürün, hizmet, sözleşme veya proje ile ilgili özel kalite

uygulamalarını, kaynakları ve faaliyet sıralarını veren dökümandır.

Kalite Politikası

(Quality Policy)

Kuruluşun üst yönetim tarafından kalite ile ilgili olarak belirlenen

resmi amacıdır.

Kalite Sistem

Denetimi (Quality

System Audit)

Uygulanabilir kalite sistem elemanlarının uygunluğunun ve

gelişmişliğinin, belirginliğinin ve belirtilen koşullar doğrultusunda

etkin bir biçimde uygulanırlığının incelenmesi ve tarafsız olarak

değerlendirilmesi yoluyla ispatı için uygulanan faaliyettir.

Kalite Sistemi

(Quality System)

Kalite yönetiminin uygulanması için gerekli olan kuruluş yapısı,

sorumluluklar, prosedürler, prosesler ve kaynaklardır.

Kalite Sisteminin

Yeniden Gözden

Geçirilmesi (Quality

System Review)

Kalite politikası ve değişen koşullara göre yeni hedefler esas alınarak,

kalite sisteminin durumun ve yeterliliğinin üst yönetim tarafından

değerlendirilmesidir.

Kalite Yönetimi Kalite politikasını belirleyen ve uygulayan tüm yönetim

- 156 -

(Quality

Management)

fonksiyonlarından biridir.

Kalitenin Yedi Aracı

(Seven Tools of

Quality)

Kuruluşların kendilerini geliştirebilmelerin e ve işlemlerini

anlayabilmelerine yardımcı olan araçlardır.Bunlar: a. Neden-Sonuç

Diyagramı b. Kontrol Listesi c. Kontrol Formu d. Akış Çizelgesi e.

Histogram f. Pareto Çizelgesi g. Dağılma Diyagramı'dır.

Katma Değerli

Aktiviteler (Value

Added Activities)

Bir kuruluştaki, müşterinin kalite gereksinimlerini ve beklentilerini

karşılayacak, girdiyi çıktıya dönüştüren etkinliklerdir.

Katma Değersiz

(Non-Value Added)

Sunulan ürün veya hizmet için, sürece ayrıca maliyet ekleyen ancak

müşteri gözünde bir değer yaratmayan etkinlikleri ifade etmek için

kullanılan terimdir.

Kayıt (Record) Sonuç veya gerçekleştirilen etkinlikler ile ilgili kaydedilmiş bilgilerdir.

Kendini Yöneten

Takım (Self-

Managed Team)

Bir kuruluşta çalışanların oluşturduğu gruplardır. Sürecin sorumluluğu

gruplara aittir. Bu gruplar kendi kendilerini yönetmelerine rağmen çok

az da olsa üst yönetimin etkisinde kalırlar. Bu gruplar yaptıkları işlerin

yetkisini ve sorumluluğunu almışlardır. Yaptıkları işler arasında

eğitim, finansal sorumluluklar, üretim hedeflerinin düzenlenmesi,

sonuçları raporlama gelmektedir.

Kirlenmenin

Önlenmesi:

Kirlenmeyi önlemek, azaltmak veya kontrol altında tutmak amacıyla

yeniden devreye sokmayı, başka bir işleme tabi tutmayı, işlemde

değişiklik yapmayı, kontrol mekanizmalarını, kaynakların etkin

kullanımını ve malzeme ikamesini içine alabilen her türlü işlem ve

uygulamaya başvurulması; malzeme veya ürünlerin kullanılmasıdır.

Kıyaslama

(Benchmarking)

Bir kuruluşun kendi sektörü veya dışından başarılı bir kuruluşu

referans alarak performansını kalitatif göstergeler yardımıyla

karşılaştırması ve gerekli gördüğü alanlarda süreç kıyaslaması

vasıtasıyla iş süreçlerini geliştirme faaliyetidir.

Kusur (Defect) Amaçlanan kullanım şartlarının yerine getirilmemesidir.

Kalite Fonksiyon

Yayılımı (Quality

Function

Deployment,QFD)

Müşteri şartları ve isteklerini tanımlamak ve tanımlanmış bu istekleri

ürünlerin gerçekleştirilmesi için belirlenmiş planlara dönüştürerek

müşteri gereksinimlerini karşılamaya yönelik yapısal bir yaklaşımdır.

Muayene

(Inspection)

Bir ürün ve hizmetin bir veya birden fazla özelliğinin ölçme, deney ve

mastarlama gibi işlemlere tabi tutularak, sonuçların belirlenen şartlara

uygunluğunun kıyaslanmasıdır.

Müşteri Odaklı

(Customer oriented)

Müşteri istek v e beklentilerini karşılama ilkesini, kuruluştaki tüm

çalışanların görevi olarak ortaya koyan ve bu doğrultuda ürün

kalitesini hedefleyen yaklaşımdır.

Müşterinin Sesi

(Voice of Customer)

Müşterinin, ürün veya hizmet ile ilgili fikirlerinin öğrenilmesi ve bu

bilgilerin-süreçlerin geliştirilmesi amacıyla kullanılmasıdır.

Müşterinin sesini dinleme, kuruluşa ürünlerini veya hizmetlerini

geliştirme olanağı tanır.

Nitelik (Attribute) Kayıt ve çözümleme için ölçülebilir niteliksel verilerdir. Gereksinim

duyulan bir etiketin varlığı ya da bir parçanın yerleştirilmesi gibi

- 157 -

özellikleri içerir.

Nitelikli Üreticiler

Listesi (Qualified

Manufacturer's List

(QML)

Müşterinin kalite gereksinimlerini karşılayan üreticilerin

değerlendirilmesi ve belirlenmesi sonucunda ortaya çıkan listedir.

Önleme

(Prevention)

ürün ya da hizmette oluşan uygunsuzlukları engellemek amacıyla

yapılan kalite etkinlikleridir.

Paydaşlar

(Stakeholders)

Müşteriyi, çalışanı, yöneticiyi, rakip kuruluşları, işçi sendikalarını,

tedarikçileri, iş ortaklarını içeren bir terimdir.

Prosedür

(Procedure)

Bir işlemin gerçekleştirilmesi için gereksinim duyulan belirtilmiş

yoldur.

Proses (Process) Girdileri çıktılara dönüştüren birbirleriyle ilgili veya etkileşimli

faaliyet takımı

Rekabet

(Competition)

Bir kuruluşun tüm birikimini kullanarak oluşturduğu, rakiplerinden

daha iyi bir ürün üretme veya hizmet sunma amacına yönelik yoğun

çabadır.

Sapma izni (Üretim

İzni) Deviation

Permit (Production

permit)

Üretimden veya hizmetin hazırlığından önce, belirli miktar veya

zaman için, belirlenmiş şartlardan sapmaya verilen izindir.

Sorumluluk (Ürün,

hizmet) Liability

(Product, service)

Ürün veya hizmetin sebep olduğu şahıslarda yararlanmalar, mal ve

mülklerde hasarlar veya diğer zararların, üretici veya başkaları

tarafından tazmin edileceğini belirten, genel bir terimdir.

Sözleşmenin Gözden

Geçirilmesi

(Contract Review)

Bir kuruluşun sözleşmeyi imzalamadan önce, sözleşmede kalite

gereksinimlerinin yeterince tanımlandığından, dökümante edildiğinden

ve kuruluş tarafından bunların kolayca anlaşılabillir olduğundan emin

olmak için yerine getirdiği sistematik işlemlerdir.

Standart Dışı İzin

(Concession/Waiver)

İmal edilmiş olan, fakat belirlenmiş nitelikleri taşımayan bir miktar

malzeme, bileşen veya stokların kullanılması veya piyasaya arzı için

verilen yazılı izindir.

Standartların

Yeterliliği

(Adequacy of

Standards)

Kaliteyi ölçmek için kullanılan aletlerin yeterliliğinin kalibrasyonunu

yapmak için kullanılacak bir standardın yeterliliğini ifade etmek için

kullanılan terimdir.

Sürdürülebilir

Kalkınma:

Gelecek nesillerin gereksinimlerini karşılama yeteneğinin

engellenmeden bugünün gereksinimlerini karşılayan gelişme

Sürecin Sesi (Voice

of Process)

Bir süreçten elde edilen sonuçlardır. Bir süreç, spesifikasyonlar

dahilinde çalışabilir / çalışamaz ya da müşterinin kalite

gereksinimlerini karşılar ve karşılamaz.

Sürecin Yeniden

Tasarımı (Process

Re-engineering)

Genelde değişen müşteri gereksinimleri, rekabet yapısı sebebiyle

etkinliğini kaybetmiş bir sürecin mevcut müşteri gereksinimleri analiz

edilerek eskiyi referans almaksızın yeniden düzenlenmesidir.

Süreç (Process) Bir takım girdileri kullanarak katma değeri daha yüksek bir çıktının

elde etmesini amaçlayan birbiriyle ilişkili aktiviteler dizisidir.

- 158 -

Süreç İyileştirme

(Process

Improvement)

Sürecin analizi neticesinde katma değersiz işlerin ayıklanması, sürecin

basitleştirilmesi, otomasyonu gibi yöntemlerle sürecin etkinliği ve

verimliliğinin artırılmasına yönelik faaliyetlerdir.

Süreç Kalitesi

(Process Quality)

Belirlenen bir süreçten alınan her yüz ürün birimindeki kusur ya da

kusurlu yüzdesidir.

Süreç Performansı

(Process

Performance)

Sürecin etkinliği ve verimliliğini ifade eder. Sürecin çıktısının

belirlenmiş standartlar içinde çalışıp çalışmadığını, hedefleri karşılayıp

karşılamadığını ve müşteri kalite gereksinimlerini karşılayıp

karşılamadığını gösterir. Süreç performansı genelde üç başlıkta

toplanabilecek "Kalite", "Maliyet", "Zaman",göstergeleri ile takip

edilir.

Süreç Sahibi

(Process Owner)

Sürecin etkinliği ve verimli çalışmasından birinci derecede sorumlu

dolayısıyla sürecin yönetiminde fonksiyonel yetkiden bağımsız olarak

karar alma otoritesine sahip kişidir.

Süreç Yönetimi

(Process

Management)

Bir kuruluştaki süreçlerin tanımlanması, tanımlanmış süreçlerin

performans göstergeleri vasıtasıyla etkinlik ve verimliliklerinin sürekli

takibi, gerekli görülen kritik süreçlerde analiz ve iyileştirme

çalışmalarının yürütülmesini kapsayan sistematik.

Sürekli Gelişim:

Kuruluşun çevre politikalarına uygun olarak, her alandaki çevre icraat

ve başarısını geliştirme amacıyla Çevre Yönetim Sisteminin

geliştirilmesidir.

Sürekli İyileştirme

(Continuous

Improvement)

Shewhart'ın ortaya attığı "Sürekli İyileştirme" kavramı, Toplam Kalite

Yönetimi'nin en temel etkinliklerindendir. Bir kuruluştaki bütün

fonksiyonların (ürün, hizmet ve süreç) sistematik bir şekilde sürekli

iyileştirilmesi demektir. Üst yönetimin liderliğinde eğitilmiş

personelin takımlar halinde organize olması ve "Müşteri Odaklılık"

sonucu belirlenen hedefler doğrultusunda sürekli iyileştirme

çalışmaları yapmasıdır.

Şartname

(Specification)

Ürün veya hizmetin uyması gereken şartları, detaylı olarak açıklayan

dokümandır.

Tanımlanabilir

Neden (Assignable

Cause)

Bir süreçteki herhangi bir değişikliğin nedenidir. Bu nedenler

çalışanlar tarafından kolayca tanımlanabilir ve ortadan kaldırılabilir.

Tasarımın Gözden

Geçirilmesi (Design

Review)

Tasarım şartlarının değerlendirilmesi, tasarımın bu şartları

karşılayabilmesi ve problemlerin tanımlanarak çözüm yolu getirmesi

için, tasarım dokümante edilerek, detaylı ve sistematik olarak

incelenmesidir.

Taşeron

Değerlendirmesi

(Vendor Appraisal)

Sipariş vermeden önce, malzemeyi üreten üreticinin kaliteyi kontrol

altında tutma yeteneğinin değerlendirilmesidir.

Tedarikçi Kalite

Güvencesi (Supplier

Quality Assurance)

Bir tedarikçinin ürününün veya hizmetinin müşteri kalite

gereksinimlerini yerine getireceğine dair verdiği güvendir. Bu güven,

tedarikçi ile Müşteri arasında iyi ilişkilerin yaratılmasıyla başarılır.

Ürünün en az düzeltici işlem ve kontrol ile kullanıma hazır hale

getirilmesidir. J. M. Juran'a göre dokuz aktiviteye gereksinim

- 159 -

duyulmaktadır:1. Ürün ve kalite programları ile kalite

gereksinimlerinin tanımlanması 2. Alternatif tedarikçilerin

değerlendirilmesi, 3. Tedarikçilerin seçilmesi, 4. Kalite planlamasının

ortaklaşa düzenlenmesi, 5. Sözleşme süresince tedarikçi ile işbirliği

yapılması, 6. Gereksinimlerin uygunluğunun gösteriminin sağlanması,

7. Nitelikli tedarikçilerin belgelendirilmesi, 8. Gerektiğinde kalite

geliştirme programlarının kontrol ve organize edilmesi, 9. Tedarikçi

kalite oranlarının yaratılması ve kullanılmasıdır.

Tedarikçi (Supplier) Bir kuruluşa girdi sağlayan birim veya birimlerdir.

Tekrar Kullanım Atıkların toplama ve temizleme dışında hiç bir işleme tabi tutulmadan

aynı şekli ile ekonomik ömrü doluncaya kadar defalarca kullanılması

Toplam Kalite

Yönetimi

İç ve dış müşteri beklentilerinin yerine getirilmesini temel olarak alan,

çalışanların bilgilendirilmesini, yetkelendirilmesini ve takım

çalışmaları ile tüm süreçlerin sorgulanarak iyileştirilmesini ön gören

bir yönetim felsefesidir.

Uygunluk

(Conformance)

Bir ürün veya hizmetin konu ile ilgili spesifikasyon, sözleşme veya

yönetmeliklerin gereksinimlerini karşıladığını belirten bir

doğrulamadır.

Uygunluk

Belgelendirmesi

(Qualification)

Bir üretici veya dağıtıcının ürünlerinin, sözleşmeye ya da bir

mühendislik çizimin gereklerine uygunluğunun belirlenmesi amacıyla

incelenmesi, test edilmesi ve onaylanması işlemidir.

Uygunsuzluk

(Noncomformance)

Bir ürünün sözleşmede, mühendislik çiziminde veya

spesifikasyonlarda belirtilen gereksinimleri yerine getirmemesidir.

Üç M Felsefesi

(Three M Philosopy)

Bir kuruluşta olması istenmeyen 3 M'dir. Bunlar Japonca, Muri (iş

yükü), Muda (israf), Mura (dengesiz iş yükü)'dır. Çok basit anlamda;

bir işin yapılması için beş kişi yetecekse ve altı kişi ile yapılıyorsa

muda vardır. Bu iş gücü israfıdır. İş dört kişi ile yapılıyorsa aşırı iş

yükü oluşur, muri vardır. Mura, dengesiz iş yüküdür. Önceki iki

durumun karışık olduğu durumu anlatmaktadır.

Yedi Ölümcül

Hastalık (Seven

Deadly Diseases)

Deming tarafından ortaya konmuş bir terimdir. Deming kuruluşların

hiper rekabet ortamlarında varolabilmesini etkileyecek nedenleri yedi

başlık altında toplamıştır. Eğer bunlara dikkat etmezlerse kuruluşların

yaşamaları mümkün değildir. Deming'in yönetim hastalıkları: 1)

Amaçlarda sabır yetersizliği. 2) Aşırı düzeltme masrafları. Aşırı

taahhüt maliyetleri. Yönetimde değişiklik. Kısa vadeli kararlara önem

verme. Görünen rakamları kullanarak yönetim. Performans

değerlendirmede beceri takdiri ya da yıllık gözden geçirmedir.

Yeterlilik Denetimi

(Adequacy Audit)

Kalite sistem dokümanlarının ilgili dokümanlara göre yeterlilikleri

açısından denetlenmesidir.

- 160 -

KAYNAKÇA

­ ADIGÜZEL, E. “Takım Çalışması ve Problem Çözme Teknikleri”. Seminer

Notları, ANKARA

­ APİED/UNESCO “Secondary Education For The Future”. Bangkok, Unesco,1986.

­ BABACAN, S. “Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetim”. 04-08 Mart 2002,

Seminer Notları, ANKARA

­ BAŞARAN, İ, E. “Eğitimde İşgören Değerlendirmesi”. Eğitim Yönetiminde

Denetleme ve Değerlendirme Sempozyumu. A.Ü. Eğitim Bilimleri Fakültesi

Yayınları No:147, 1985, ANKARA

­ ______ “Örgütsel Davranış İnsanın Üretim Gücü”. Gül Yayınevi, 1991, ANKARA

­ CONTİ, T. “Kurumsal Özdeğerlendirme”. KalDer Yayınları, No: 20, 1998,

İSTANBUL

­ ÇETİN, K. “TKY Felsefesi ve Temel Unsurları”. Milli Eğitim Dergisi, Sayı: 155-

156, yaz-güz, ANKARA, 2004

­ DİNÇER; Ö. “Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası”. I.B. İSTANBUL, 1994

­ DURECKER, F, P. “Kapitalizm Sonrası Toplum”. Henkel Yayınları, İSTANBUL,

1994

­ DÜNDAR, F. “Sürekli Gelişim Mühendisliği”. Global Management Temmuz-

Ağustos, 1996

­ DÜREN, A, Z. “İşletmelerde Kalite Çemberi”. Evrim Basım Yayın Dağıtım,

İSTANBUL, 1990

­ ENSARİ, H. “21. YY. Okulları İçin TKY” Sistem Yayıncılık, İSTANBUL, 2000

­ ERÇETİN, Ş. “Liderlik Sarmalında Vizyon”. Nobel Yayın Dağıtım, ANKARA,

2000

­ ESİN, Alp. “Süreç Yönetimi”. Seminer Notları. Ankara, 2004

­ GUNN, R, A. ve Arkadaşları; “İş Planlaması”. Rota Yayınları, 1993, İSTANBUL

­ KalDer. “EFQM Mükemmellik Modeli 2000”. 2000, İSTANBUL

­ ______ “EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu”. İSTANBUL,

2000

­ www.kalitenet.com “Kalite Sözlüğü”

­ KANTARCI, H. “Sanayide TKY’nin Hayata Geçirilmesi”. TKY’de Türkiye

Perspektifi Uniform Mat. Tic. ve San. A.Ş. İSTANBUL, 1994

­ KARAKÜTÜK, K.; AKSOY, H. H.; AKÇAY, R. C. “Eğitim Yönetiminde

- 161 -

Değerlendirme Süreci”. Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi. A.Ü. Eğitim Bilimleri

Fakültesi Yayınları, Cilt: 27, Sayı:1, 1994, ANKARA

­ KARİP, Emin. “Süreç yönetimi”. Seminer notları, ANKARA

­ KAVRAKOĞLU, İ. “Toplam Kalite Yönetimi”. KalDer Yayınları, Genişletilmiş

Yeni Baskı, İSTANBUL, 1994

­ KAVRUK, S. “Takım Çalışması ve Problem Çözme Teknikleri”. Seminer Notları,

ANKARA

­ KAZANCI, M. “Personel Değerlendirmesi”. Amme İdaresi Dergisi, Cilt: 7, Sayı:1,

1974, TODAİE, ANKARA

­ KÖKSAL, G. “Problem Çözme Yöntem ve Teknikleri”. Eğitimde Toplam Kalite

Yönetimi Semineri, YALOVA, Haziran, 2001

­ MADDUX, R, B. “Takım Kurma”. Çeviren: C. İKİZLER, Alfa Basım Yayım,

İSTANBUL, 1999

­ MEB. İstanbul Milli Eğitim Müdürlüğü, “İyileştirme Takımları Çalışma Kılavuzu”.

2001

­ ÖZDEN, Y. “Eğitimde Dönüşüm, Eğitimde Yeni Değerler”. Pegem A Yayıncılık,

ANKARA, 2000

­ ÖZEVREN, M. “Toplam Kalite Yönetimi”. Alfa Basım Dağıtım, 1996, İSTANBUL

­ QUİGLEY, J, V. “Vizyon Oluşturulması, Geliştirilmesi ve Korunması”. Çeviren:

B. ÇELİK, Epsilon Yay. İSTANBUL, 1998

­ PALMER, J, M. “Performans Değerlendirmeleri”. Rota Yayınları, 1993,

İSTANBUL

­ ŞİMŞEK, M. “Toplam Kalite Yönetimi”. Alfa Yayınları 4. Basım, Şubat 2004,

İSTANBUL

­ TAYMAZ, H. “Teftiş”. A.Ü.Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayınları No:113, 1982,

ANKARA

­ TİMUR, H. “Personel Başarı Değerlendirilmesi ve Türk Adli Yargı Örneği”.

Amme İdaresi Dergisi, Cilt: 16, Sayı: 3, Eylül 1983, TODAİE, ANKARA

­ TOKLUCA, E.; ÇIĞ, D.; CAN, A.; AKTUNA, M.; ÜKSÜM, C.; “Eğitim Yönetimi”.

Ekin Matbaası 1998, ANKARA

­ Toplam Kalite Yönetimi Araştırma Komitesi. “TKY’de Türkiye Perspektifi”.

Uniform Mat. Tic. ve San. A.Ş. İSTANBUL, 1994

­ “Üç Yüz Altmış Derece Performans Değerlendirme Sistemleri”.