Управление ИТ проектом · 2013-11-05 · • План управления проектом (Устав) • Контракт (ы) • Бюджет • Акты

1 © Ананьин Владимир, 2007, [email protected]

УправлениеУправление ИТИТ проектомпроектом

глазамиглазами бизнесабизнеса..

Ананьин Владимир Игоревич

[email protected]


СодержаниеСодержание

1. Три мира в одном проекте

2. Коммерческая Бизнес Модель – мир спонсорапроекта

3. Разнообразие форм организации бизнеса: ШколаКонфигураций Г. Минцберга

4. Стиль ИТ проекта

5. Управление стилем

6. Деловая игра

1. Три мира в одном проекте

2. Коммерческая Бизнес Модель – мир спонсорапроекта

3. Разнообразие форм организации бизнеса: ШколаКонфигураций Г. Минцберга

4. Стиль ИТ проекта

5. Управление стилем

6. Деловая игра


РискованностьРискованность ИТИТ проектовпроектов

70% всех ИТ проектов

не дали ожидаемых эффектов

70% всех ИТ проектов

не дали ожидаемых эффектов


ПредконтрактнаяПредконтрактная фазафаза ––ключключ проектапроекта

Предконтрактная фазаПредконтрактная фаза Постконтрактная фазаПостконтрактная фазаПроект

20 %20 % 1 %1 %80 %80 %

Кто и Как может влиять на результат?

Можно ли этим управлять?

Проблемы и возможности получения результата на 80% формируются в предконтрактной фазе проектаПроблемы и возможности получения результата на 80% формируются в предконтрактной фазе проекта


ТриТри мирамира вв одномодном

проектепроекте


ОбластиОбласти управленияуправления проектомпроектом

Управлениереализацией

Управлениеработами•Цели

•Границы•Расписания•Затраты•Команда•Коммуникации•Качество•Риски•Обеспечение

•Цели•Границы•Расписания•Затраты•Команда•Коммуникации•Качество•Риски•Обеспечение

Управлениеконтрактами

•Активы•Интересы•Предмет продажи•Права собственности•Обязательства•Бюджет•Платежи•Ответственность

•Активы•Интересы•Предмет продажи•Права собственности•Обязательства•Бюджет•Платежи•Ответственность

Руководитель(Менеджер) проекта

Архитектор(Главный инженер)

проекта

•Бизнес модель•Требования•Техническая архитектура•Стандарты•Испытания•Документирование

•Бизнес модель•Требования•Техническая архитектура•Стандарты•Испытания•Документирование

Директор (Спонсор) проекта


РезультатыРезультаты проектапроекта

Ценности для бизнеса: эффекты, активы иправа собственности

Достигнутые цели, команда сопровождения

Корпоративнаяинформационнаясистема


ПредметыПредметы ответственностиответственности

Предконтрактная фазаПредконтрактная фаза ПроектПроект Постконтрактная фазаПостконтрактная фаза

•Получение бизнесрезультата•Получение бизнесрезультата

•Контракт

•Бизнес концепция

•Контракт

•Бизнес концепция

•Обеспечение условийвыполнения обязательств•Обеспечение условийвыполнения обязательств

•Организация работ подостижению целей проекта•Организация работ подостижению целей проекта

•Разработка требований всоответствие с бизнес концепцией

•Создание системы в соответствиес требованиями

•Разработка требований всоответствие с бизнес концепцией

•Создание системы в соответствиес требованиями


ТочкиТочки зрениязрения нана проектпроект

Стандарты Статус

Традиции бизнеса игражданское право

Бизнес партнер

Предприниматель

Наемный сотрудник

Менеджер

Наемный сотрудник

Специалист(инженер/консультант)

Стандартыпрофессиональногосообщества менеджеровпроектов (PMI, IPMA, …)

Стандартыпроизводителей (IBM, Microsoft, Oracle, SAP, …)

Язык

Соглашение

Интересы / Ответственность

Права собственности

Процессы / Функции

Ресурсы

Структура ответственности

Процессы / Функции

Ресурсы / Результаты

Структура результата


КоммерческаяКоммерческая БизнесБизнес МодельМодель

((КБМКБМ) ) –– мирмир спонсораспонсора проектапроекта


СоставСостав КБМКБМ

1. Заказчик

2. Ценность для потребителя

3. Цепочка создания ценности

4. Модель создания прибыли

5. Конкурентные стратегии

6. Стратегия роста

Источник - Вадим Котельников, 2006, 1000ventures.comПереработано - Ананьин Владимир

Продукт / СервисПродукт / Сервис


Мой бизнес

Бизнес заказчика


КБМКБМ –– мирмир предпринимателяпредпринимателя

Предприниматель иего бизнес

(Эккаунт, продавец)

Конкурент

1. Кто мой потребитель?

2. Какой актив мы создаем? Что в немценного для потребителя? За что онмне платит?

3. Как создается эта ценность?

4. Как извлекается прибыль изпредложения этой ценности?

5. Как защитить свою прибыль отконкурентов?

6. Как это работает на моюстратегию?

1. Кто мой потребитель?

2. Какой актив мы создаем? Что в немценного для потребителя? За что онмне платит?

3. Как создается эта ценность?

4. Как извлекается прибыль изпредложения этой ценности?

5. Как защитить свою прибыль отконкурентов?


1. Кто мой поставщик (подрядчик)?

2. Какой актив я получаю? Как я будуиспользовать его продукт? За что яплачу?

3. Что нужно мне сделать, что быначать использовать этот продукт?

4. Как этот продукт работает на моюприбыль?

5. Почему именно этот поставщик?


1. Кто мой поставщик (подрядчик)?

2. Какой актив я получаю? Как я будуиспользовать его продукт? За что яплачу?

3. Что нужно мне сделать, что быначать использовать этот продукт?

4. Как этот продукт работает на моюприбыль?

5. Почему именно этот поставщик?


Клиент и егобизнес

(Спонсор)


ЖизненныйЖизненный циклцикл КБМКБМ ((общиеобщиедокументыдокументы))


• Маркетинговые материалы

• Бизнес Концепцияиспользования КИСзаказчиком (ТЗ проекта )

• Коммерческое предложение

• Кадровые приказы

• План управления проектом(Устав)

• Контракт (ы)

• Бюджет

• Маркетинговые материалы

• Бизнес Концепцияиспользования КИСзаказчиком (ТЗ проекта )

• Коммерческое предложение

• Кадровые приказы

• План управления проектом(Устав)

• Контракт (ы)

• Бюджет

• Акты приемки

• Счета

• Платежи

• Дополнительныесоглашения и изменения

• Акты приемки

• Счета

• Платежи

• Дополнительныесоглашения и изменения

• Отчет о достижении эффектов

• Права собственности на ИТактивы

• История проекта

• Маркетинговые материалы попроекту

• Отчет о достижении эффектов

• Права собственности на ИТактивы

• История проекта

• Маркетинговые материалы попроекту


КакКак повлиятьповлиять нана результатрезультат


20 %20 % 1 %1 %80 %80 %

??

Какова логика влияния КБМ на результат проекта?

Какими инструментами может работать спонсор?


СтильСтиль

ИТИТ проектапроекта


СоответствиеСоответствие конфигурацийконфигурацийусловиямусловиям бизнесабизнеса

Н

В

Н В

Профессиональная бюрократия

Адхократия

Дивизиональная конфигурация

Простая конфигурация

Механистическая бюрократия

Нестабильность рынка

Отношения

Сложностьпроцесса

получениярезультата

Результат


СтильСтиль ИТИТ проектапроекта каккакконфигурацияконфигурация

ИТ проект

Фирма(Заказчики и пользователи

результатов проекта)

Структура

Стратегия

МинцбергМинцберг

Стиль проекта – устойчиваяформа организации проекта

Конфигурациибизнеса


ДоминирующиеДоминирующие механизмымеханизмыкоординациикоординации участниковучастников

Взаимное согласование

Стандартизация квалификации

Стандартизация выпуска

Стандартизация операций и процессов

Прямой контроль

Механизмкоординации –

сценарийдостижениясоглашения

Механизмкоординации –

сценарийдостижениясоглашения


ВнешниеВнешние условияусловия ИТИТ проектапроектаНепредсказуемость отношений

Отношения

Непредсказуемость

процесса


Результат

Зрелость рынка•Сформированная рыночная ниша•Адекватные ожидания

Зрелость технологий и продуктов•Искусство консультантов и разработчиковпревращается в предсказуемые технологии•Стандартизация технологий


ПолитическийПолитический проектпроект

Ø Стратегия внедрения - “Система натягивается на существующий бизнес”

Ø Требования – пожелания заказчика (неопределенные и изменчивые)

Ø Большой объем доработок

Ø Архитектура - “Лоскутное одеяло” - зеркало отношений

Ø Один лидер и все работают по его прямым поручениям

Ø Обобщенное планирование и слабый контроль затрат

Ø Сплоченная команда друзей с полной загрузкой на проекте, лояльность

Ø Неформальные персональные коммуникации и фрагментарное документирование

Ø Диктат заказчика

Ø Контракт простой и непрозрачный (все на личных отношениях)

Ø Затраты + доп. расходы

Ø Ориентация на непрерывность отношений и денежного потока


ТиповойТиповой проектпроектØ Стратегия внедрения – Конвейер: стандартные настройки и обучение

Ø Требования предопределены системой

Ø Детально проработанная технология внедрения

Ø Архитектура – Стандартное коробочное локальное бизнес приложение

Ø Работа по четким процедурам

Ø Детальное планирование и хороший контроль затрат

Ø Проектная группа – машина, узкая специализация, частичная занятость

Ø Формальные коммуникации, документирование строго формализовано

Ø Острая конкуренция, диктат заказчика

Ø Контракт – это детальный план работ и поставок

Ø Фиксированная цена и сроки

Ø Извлечение прибыли из потока типовых проектов


ПрофессиональныйПрофессиональный проектпроектØ Стратегия внедрения – “Бизнес натягивается на предлагаемую систему”

Ø Требования предопределены “Лучшей практикой”, зашитой в систему

Ø Технология внедрения ориентирована на библиотеку моделей “Лучшей практики”

Ø Архитектура – Сильно интегрированное масштабное бизнес приложение

Ø Координация профессионалов с очень высокой квалификацией

Ø Жесткое планирование и хороший контроль затрат

Ø Проектная группа команда профессионалов, широкая специализация, полнаязанятость, профессиональный индивидуализм

Ø Формальные внешние и неформальные внутренние коммуникации, документирование результатов

Ø Диктат подрядчика

Ø Контракт – это найм команды или сервис

Ø Оплата времени специалистов по тарифам

Ø Извлечение прибыли из брэнда и квалификации специалистов


ИнновационныйИнновационный проектпроектØ Стратегия – “Внедрение системы – локомотив преобразований бизнеса”

Ø Управление требованиями

Ø Технология внедрения ориентирована на преобразования и бизнес результат

Ø Архитектура – Инфраструктура для преобразований бизнеса

Ø Поиск технических и организационных решений в условиях жесткойнеопределенности

Ø Планирование проекта в контексте бизнес стратегии

Ø Проектная группа команда первопроходцев, универсальная квалификация, полнаязанятость, командный дух

Ø Неформальные коммуникации, документирование результатов

Ø Заказчик и подрядчик – равноправные партнеры

Ø Контракт – это рамочное соглашение с серией доп. соглашений

Ø Разделение рисков

Ø Извлечение прибыли из проекта как из совместного бизнес предприятия


БалансБаланс механизмамеханизма координациикоординациистилястиля ии внешнихвнешних условийусловий

Непредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат

Инновационныйпроект

Политическийпроект

Типовойпроект

Профессиональныйпроект

Работа по прямымпоручениям

Работа поинструкциям

Командная работас взаимными

согласованиями

Профессиональноеискусство

Стиль

Механизмкоординации

Внешниеусловия ИТпроекта


КБМКБМ проектапроекта

Стратегия бизнеса подрядчикаСтратегия

Конкурентные преимуществаКонкуренция

Формирование затрат

Формирование дохода

Факторы прибыли проекта

Прибыль

Стратегия реализации проекта

Предмет обязательств

Тип контракта

ЦСЦ

Характер использования КИС заказчиком

Характер распределения прав собственности

Отношение к оценке бизнес эффекта

Ценность

Статус спонсора

Соотношение статусов заказчика и подрядчика

Заказчик

ХарактеристикиКБМ


СтатусСтатус спонсораспонсора проектапроектаНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Руководитель из числапервых лиц бизнеса

•Руководитель функциональногобизнес подразделения•Руководитель ИТ службы


СтратегииСтратегии использованияиспользования КИСКИСзаказчикомзаказчиком


Отношения


процесса


Результат





Оптимизация бизнесапутем решениясуществующих проблем

Гонка за лидерами путемкопирования их лучшейбизнес практики

Стремление к лидерствупутем создания уникальныхконкурентных преимуществ

Решение типовых бизнесзадач путем внедрениятиповых решений


СтилиСтили реализацииреализации инновацийинновацийбизнесабизнеса


Отношения


процесса


Результат





•Инновацииулучшения

•Системныеинновации

•Радикальныеинновации


ОтношениеОтношение кк оценкеоценке эффектаэффектаНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•У обеих сторон нетстимулов к поискуреальных бизнес эффектов

•У обеих сторон сильныестимулы к поиску реальныхбизнес эффектов

•Оценка снижения затрат

•В лучшем случаесравнение с метрикамиобразцов “лучшейпрактики” (benchmarking)


СтратегииСтратегии реализацииреализации проектапроектаНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Система натягивается насуществующий бизнес

•Внедрение системы –локомотив преобразованийбизнеса

•Бизнес натягивается напредлагаемую систему•Конвейер


ПредметПредмет обязательствобязательствНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Объем работ подрядчика •Бизнес результат проекта: созданные ИТ активы + ожидаемый бизнес эффект

•Квалификацияпрофессионалов подрядчика + время их работы•Поставляемый продукт


ЗатратыЗатратыНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Плохо структурируются ипрогнозируются

•Хорошо структурируются ипрогнозируются


ФакторыФакторы прибылиприбылиНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Цена / Качество продукта•Технология реализациипроекта

•КБМ проекта•Сила бизнес стимулов•Базы знаний, Архивы•Технологии командной работы

•Взаимная лояльностьспонсоров заказчика иподрядчика

•Квалификация консультантов иее использование•Скорость передачи знаний•Маркетинг


БизнесБизнес стратегиястратегия подрядчикаподрядчикаНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Стратегия роста за счетрасширения потока типовыхпроектов

•Создать референс проекта•Построить долгосрочноебизнес партнерство с клиентом

•Войти к клиенту и“зацепиться”

•Стратегия роста за счетразвития силы своего брэнда

Прибыль хорошо прогнозируема

Проект – это центр прибыли

Прибыль плохо прогнозируема

Проект – это инвестиции


РазработкаРазработка ии внедрениевнедрение

1. Масштаб проекта

2. Архитектура платформы

3. Архитектура результата

4. Жизненный цикл

5. Стандарты разработки и внедрения

1. Масштаб проекта

2. Архитектура платформы

3. Архитектура результата

4. Жизненный цикл

5. Стандарты разработки и внедрения


МасштабМасштаб проектапроектаНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Общекорпоративный•Локальный


АрхитектураАрхитектура платформыплатформыприложенияприложения


Отношения


процесса


Результат





•“Конструктор Лего”•Платформа разработки

•Разнообразие референс моделей исоответствующаяфункциональность•Сильно интегрированное решение

•Индивидуальная разработка•Платформа разработки

•Коробочный продукт•Стандартнаяфункциональность


АрхитектураАрхитектура результатарезультатаНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Лоскутное одеяло•Высокий уровень кастомизации

•Уникальное, разработанное подзаказ решение, глубокаякастомизация•Инфраструктура + сервисы

•Сильно интегрированнаясистема•Кастомизация = минимальна

•Инсталлированная стандартнаясистема или сервис•Кастомизация = 0


ЖизненныйЖизненный циклцикл реализацииреализацииНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Итерационный, •Последовательный•Размытые границы - Ползучаяразработка, переходящая в сервис

•Итерационный•Возможна параллельнаяреализация фаз ЖЦ•Параллельная разработка

•Линейный•Последовательный•Возможны итерации•Четкие границы

•Линейный (Водопад)•Последовательный•Без итераций


УправлениеУправление проектомпроектом

1. Календарное планирование

2. Рабочее время

3. Компетенции (знания, навыки, опыт)

4. Стабильность группы

5. Способность делиться своими знаниями

6. Отношение к риску и предпринимательству

7. Стиль коммуникаций

8. Проектный архив

1. Календарное планирование

2. Рабочее время

3. Компетенции (знания, навыки, опыт)

4. Стабильность группы

5. Способность делиться своими знаниями

6. Отношение к риску и предпринимательству

7. Стиль коммуникаций

8. Проектный архив


КалендарноеКалендарное планированиепланированиеНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Продолж. – месяцы•Агрегированное планирование•Изменчивый состав работ•Плановая задача – этоперсональное поручение

•Продолж. – месяцы / годы•Изменчивый состав работ•Плановая задача – это ориентир

•Продолж. – месяцы / годы•Стабильный состав работ•Плановая задача – это границыответственности профессионала

•Продолж. – недели / месяцы•Стабильный состав работ•Плановая задача – этотехнологическая операция


КлючевыеКлючевые компетенциикомпетенцииНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Менеджер - политик•Программисты – исполнители•Опыт (предметный)

•Менеджер - профессионал•Архитектор – профессионал•Консультанты – профессионалы•Знания, навыки, опыт(предметные)

•Партнеры – предприниматели(лидерство)•Командная работа•Знания, навыки, опыт(предметные + командной работы)

•Менеджер – администратор•Сис.Админы – исполнители•Навыки (операционный)


СтабильностьСтабильность группыгруппыНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Лояльность группе и лидеру•Стабильность отношений•Чувствительность к изм. персонального состава

•Приверженность целям•Изменчивость отношенийстабильность и стабильностьперсонального состава

•Доминируют личные интересы•Допустима текучесть•Приверженность проф. стандартам

•Текучесть состава (люди могутбыть даже не знакомы)•Доминируют личные интересы


СпособностьСпособность делитьсяделиться своимисвоимизнаниямизнаниями


Отношения


процесса


Результат





•Ситуативная специализация•Командные знания и навыки•Слабая отчуждаемость знаний(давление контекста отношений)

•Универсальный специалист•Взаимное обучение•Использование и создание НТЗ(хорошая отчуждаемость)

•Глубокая специализация•Высокая квалификация иширота знаний и рефлексия•Оппортунизм

•Узкая специализация•Индивидуальные знания и навыки•Документированность иформализация


ОтношениеОтношение кк рискурискуНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Риск берет на себя первое лицо•Остальные избегают риска

•Разделение риска междупартнерами (предпринимательство)

•Риск берут на себя только врамках своих проф. полномочий•Все, что выходит за рамки –избегание риска

•Избегание риска•Ответственность только врамках инструкций


СтильСтиль коммуникацийкоммуникацийНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Неформальныеперсонализированные отношения•Коммуникации практически недокументируются

•Неформальные отношенияпартнеров•Документируются цели ирезультаты

•Формальные отношениясотрудников•Максимально документируютсяработы и решения

•Формальные отношениясотрудников•Документируются результаты


ПроектныйПроектный архивархивНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





•Слабо развитая стандартизациядокументов•Неструктурированные архивы•Адекватно понять документможет только участник проекта

•Развитая стандартизациядокументов•Сильная индивидуализация архивов•Большой объем документирования

•Документы – заполненныестандартные шаблоны•Жестко структурированныеархивы

•Развитая стандартизация документов•Сильно структурированные архивы•Большой объем документирования


ДинамикаДинамика стилейстилей


СценарииСценарии формированияформирования стилястиля((примерыпримеры))


Отношения


процесса


Результат





•Доработкасырой системы

•Проведение тендера•Потеря бизнес ориентиров•Конфликт в бизнес руководстве•Высокие издержки коммуникаций

•Дефицит квалификацииконсультантов•Неадекватность функциональности•Дефицит бюджета проекта•Низкий статус проекта

•Конфликт в бизнесруководстве•Сырой продукт

•Открытие новыхстратегическихвозможностей•Быстрый рост границпроекта


СтильСтиль можетможет менятьсяменяться вв проектепроектеНепредсказуемость отношений

Отношения


процесса


Результат





Инициированиепроекта

Созданиепрототипа

Внедрениепрототипа

Тиражирование прототипав подразделениях


ОтторжениеОтторжение стилястиля вв бизнесбизнесконфигурацияхконфигурациях заказчиказаказчика


Отношения


процесса


Результат

Простаяконфигурация

•Инновационный•Профессиональный

Дивизиональнаяконфигурация

Механистическаябюрократия

Адхократия

Профессиональнаябюрократия

Возможнареализация всехстилей


УправлениеУправление стилемстилем

ИТИТ проектапроекта


БалансБаланс механизмамеханизма координациикоординациистилястиля ии внешнихвнешних условийусловий


Отношения


процесса


Результат





Работа по прямымпоручениям

Работа поинструкциям

Командная работа свзаимными

согласованиями

Профессиональноеискусство



ФормаорганизацииИТ проект



ЦенаЦена дисбалансадисбаланса



ФормаорганизацииИТ проекта



1) Сдвиг сроков, 2) Дополнительные затраты, 3) Потеря качества1) Сдвиг сроков, 2) Дополнительные затраты, 3) Потеря качества

Неожиданныеизменения условий

проекта

Неадекватнаяорганизацияпроекта

Сложившийсямеханизм

координации


ДисбалансДисбаланс каккак рычагрычагуправленияуправления ((влияниевлияние))


Управлениевнешними условиями

проекта

Направленноеизменение формы

организация проекта

Направленноестимулирование стиляотношений в проекте

Спонсор имеет самыебольшие возможностивлияния на проект

Спонсор имеет самыебольшие возможностивлияния на проект


ДисбалансДисбаланс каккак рычагрычагуправленияуправления ((контрольконтроль))


Изменения внешнихусловий проекта

Изменение формыорганизацияпроекта

Изменения стиляотношений в проекте

Дисбаланс – индикатор

• Существующих проблем

• Ранних предвестников появляющихся проблем

Дисбаланс – индикатор

• Существующих проблем

• Ранних предвестников появляющихся проблем


ДеловаяДеловая играигра. . СтратегияСтратегия

внедрениявнедрения ERP ERP системысистемы


СодержаниеСодержание игрыигры

Постконтрактная фазаПостконтрактная фазаПроектПредконтрактная фазаПредконтрактная фаза

• Описание бизнеса

• Проблемы

• Видениеруководства

• Архитектурасуществующей КИС

• Архитектура ERP системы

• Бюджет

• Крайние сроки

• Цели проекта

• Риски проекта

• Спонсор проекта

• Архитектурацелевой КИС

• Границы проекта

• Очередность ввода вэксплуатацию

План управления проектомПлан управления проектом

ЭкспертнаягруппасотрудниковЗаказчика


ЛитератураЛитература1. Г. Минцберг “Структура в кулаке. Создание эффективной организации”,

Питер, СПб, 2001.

2. Ананьин В.И., “Стиль ERP-проекта, как фактор его успешности”, TadviserЦентр выбора технологий и поставщиков, 2007, (www.tadviser.ru/articles/16850/?phrase_id=69331)

3. Ананьин В.И., “Формирование архитектуры корпоративной информационнойсистемы путем естественного отбора”, Intelligent Enterprise № 17/2006. (http://www.iemag.ru/articles/detail.php?ID=5232&phrase_id=29003).

4. Роб Томсетт, “Радикальное управление ИТ-проектами”, Лори. 2005

5. Дуг ДеКарло, “eXtreme Project Management. Экстремальное управлениепроектами”, Компания p.m.Office, 2005

6. Творческая мастерская инновационного мира (ТворИМ), Ten3Business e-Coach- www.cecsi.ru , 1000Ventur.com

7. Котельников В.Ю. “Ten3: Новые бизнес модели для новой эпохи быстрыхперемен, движимых инновациями”, М. Эксмо, 2007

Documents

Управление ИТ проектом · 2013-11-05 · • План управления проектом (Устав) • Контракт (ы) • Бюджет • Акты