управление проектом часть 3

PMP -Project Management

Professional

ФРАГМЕНТ Курса>> Книга 6/Часть 3

Курс B716 (OUBS) "R&D Менеджмент"

MANAGEMENT: PERSPECTIVES & PRACTICE

Курс B716

Курс B716

Курс B716 Курс B716

Понимание изменений

• Три характеристики изменений

• 7 шагов эмерджентных изменений

• Подходы к осуществлению изменений

• Четыре модели осуществления изменений

• Отсутствие единой модели управления изменениями

• Ошибки организационных изменений

• Модель 6 шагов изменений

• Самодовольство в отношении необходимости изменений

• Внутренние факторы изменений

• Обзор деятельности организации

• Политическая власть

• Карта заинтересованных сторон

• Почему люди не отождествляют себя со

стратегическим видением?

• Формирование видения проекта изменений

• Причины сопротивления организационной культуры

• Подходы к изменению культуры

• Компетенции проводника изменений

• Выбор стратегии изменений

• Оценка эффективности изменений

• Закрепление изменений

Книга 6 продолжение следует…

[Содержание презентации]

#МВА Курс B716

"R&D Менеджмент"

#MBA «ЧЕ-ЛИНК» ОСЕНЬ_2016

Курс B716 (OUBS) "R&D Менеджмент"

MANAGEMENT: PERSPECTIVES &

PRACTICE

Один из самых авторитетных в

мире сертификатов - PMP

Project Management

Professional

Postgraduate Certificate in

Business Administration

(The Open University Business School)

Курс B716 (OUBS)

"R&D Менеджмент" MANAGEMENT: PERSPECTIVES & PRACTICE

Один из самых авторитетных в мире сертификатов -

PMP -Project Management Professional

Postgraduate Certificate in Business Administration


«Менеджмент в действии»

Глава 1. Управление изменениями и проектами в организациях 1.1 Роль управления изменениями и проектами в организации 1.2. Что такое проект? 1.3. Может ли быть слишком много изменений? 1.4. Развитие персонала в ходе управления изменениями и проектами Глава 2. Понимание изменений 2.1. Характеристика изменений 2.2. Реагирование организаций на необходимость изменений 2.3. Выбор подхода к изменению 2.4. Модель шести шагов изменений 2.5. Закрепление изменений Глава 3. Управление изменениями 3.1. Выявление и использование движущих сил изменений 3.2. Изменения на операционном уровне 3.3. Лидерство и изменения 3.4. Измерение воздействия изменений 3.5. Эффективное использование консультантов в процессе управления изменениями 3.6. Организационная культура и управление изменениями 3.7. Постоянное отслеживание

Книга 6. Управление изменениями и

проектами в организациях>> СОДЕРЖАНИЕ

ЧАСТЬ 1. Понимание операций

ЧАСТЬ 2. Восприятие изменений

ЧАСТЬ 3. Понимание изменений

ЧАСТЬ 4. Управление изменениями

ЧАСТЬ 5. Оценка Инициативного проекта

СОДЕРЖАНИЕ презентации

http://www.slideshare.net/ssuser7c02b4/1-65464894

http://www.slideshare.net/ssuser7c02b4/rd-2-65495374










Три характеристики изменений

Книга 6 ( раздел 2.1 )

Частота возникновения

Масштаб изменений

Метод осуществления

Кн

ига

6

( р

азде

л 2

.1)

СКАЧКООБРАЗНОЕ (РАДИКАЛЬНОЕ) ИЗМЕНЕНИЕ: изменения крупные, но разделены длительными периодами.

ПОСТЕПЕННОЕ (ИНКРЕМЕНТАЛЬНОЕ) ИЗМЕНЕНИЕ: отражает способность к адаптации стратегий так, чтобы они удовлетворяли потребности внутреннего и внешнего рынка

СКАЧКООБРАЗНОЕ ПОСТЕПЕННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ: существуют периоды относительного затишья с последующим ускорением темпов изменений, проводимых на уровне организации в целом

НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: этот тип изменений отражает способность организации на уровне подразделений постоянно реагировать на внешние и внутренние давления, подталкивающие к изменениям

СКАЧКООБРАЗНОЕ НЕПРЕРЫВНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ: описывает период относительного затишья, за которым следует ускорение темпов изменений, проводимых на уровне подразделений или операций.

Частота возникновения

Кн

ига

6

( р

азде

л 1

.3)

Масштаб изменений

ТОНКАЯ НАСТРОЙКА: это постоянный процесс, при котором организации стараются проводить изменения на уровне подразделений, чтобы адаптировать их к общей стратегии организации в целом.

ПОСТЕПЕННЫЕ ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: вариант, при котором изменения происходят более постепенно и предсказуемо. Он может включать в себя некоторые совершенно разные корректировки процессов и организационных стратегий, но не предусматривает радикальных изменений

МОДУЛЬНАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ: значительные изменения, проводимые в одном или нескольких подразделениях организации, которые могут быть как радикальными, так и менее значительными.

КОРПОРАТИВНАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ: происходит, когда радикальные изменения осуществляются на уровне корпоративной стратегии бизнеса.

Плановый подход к осуществлению изменений основан на

мнении о том, до проведения изменений следует прекратить

пользоваться прежними видами поведения.

Три стадии Левина

1. Размораживание

2. Изменение

3. Замораживание

Модель четырех этапов

1.Изучение

2.Планирование

3.Действие

4.Интеграция

Книга 6 ( раздел 2.1)



Эмерджентный (формирующийся в ходе

действий) подход к осуществлению

изменений основан на мнении о том, что

фактически изменения происходят настолько

быстро, что у топ-менеджеров просто нет

времени для планирования ответных

действий и их выполнения.

Изменения снизу –вверх

Непрерывный ряд инкрементальных изменений

Открытые системы обучения


7 шагов эмерджентных изменений


1. Мобилизация энергии и приверженности при помощи совместного определения проблем бизнеса и возможных способов их решения.

2. Выработка разделяемого видения того, как следует организовать свои действия и управлять конкурентоспособностью.

3. Выявление лидеров.

4. Ориентация на результат, а не на деятельность.

5. Начать перемены на периферии, чтобы затем они распространялись на другие подразделения организации, а не насаждать их сверху.

6. Институциализировать успех через официально проводимую политику и используемые системы и структуры.

7. Вести мониторинг применяемых стратегий и вносить в них коррективы, если в ходе изменений возникают проблемы.

Подходы к осуществлению изменений


Шесть сигм

(6 сигм)

Всеобщее

управление

качеством

(TQM)

Реинжиниринг

бизнес процессов

(BPR)

Кайзен

Подходы к осуществлению

изменений

Реинжиниринг бизнес процессов (BPR) - способ анализа процессов, проводимый до перепроектирования систем, внимание уделяется достижению радикального улучшения показателей деятельности

Всеобщее управление качеством (TQM) - подход, способствующий повышению конкурентоспособности, эффективности и гибкости всей организации, в его основе четыре допущения:

1. Затраты на устранение низкого качества гораздо выше затрат на то, чтобы сделать правильно с первого раза.

2. Сотрудники действительно заботятся о качестве выполняемой ими работы, и поэтому они стараются его повысить.

3. Организации являются сложными структурами, и большинство проблем, с которыми они сталкиваются, выходят за границы отдельных функциональных направлений.

4. За качество в конечном счете отвечает высшее руководство организации.

D − «Определить» (Define) − выяснить, какой процесс требует улучшения, после чего задать четкие цели проекта и сформулировать общие правила его

выполнения

M − «Измерить» (Measure) − выбрать параметры процесса, установить исходные данные, задать показатели дефектов и проверить надежность метода измерений и

повторяемость.

А − «Анализировать» (Analyze) − выявить базовые причины, приводящие к колебаниям показателей процесса.

I − «Улучшить» (Improve) − выбрать меры устранения базовых причин, вызывающих отклонения.

C − «Контролировать» (Control) − добиться, чтобы улучшения были закреплены организационно.


изменений ШЕСТЬ СИГМ (6 сигм) - ориентирован на повышение прибыльности за счет улучшения качества, использует подход улучшения, в виде аббревиатуры называемый DMAIC.

• В кайдзен не предлагается всего один метод

для достижения улучшений. Это зонтичный

подход, охватывающий много различных

приемов.



изменений

Кайдзен – непрерывное совершенствование процессов, осуществляемое благодаря инициативе на местах, то есть идти снизу вверх.

• Сторонники кайдзен считают задачу улучшения качества

ответственностью каждого человека, работающего в организации,

и рассматривают ее как непрерывный процесс, который всегда

будет требовать дополнительной шлифовки.

Четыре модели осуществления изменений


1. Модель достижения целей предполагает,

что для решения конкретной проблемы или нескольких проблем

достаточно получить соответствующую информацию и

тщательно ее проанализировать. Это решение должно

быть очевидным для всех заинтересованных сторон и

активно ими поддерживаться.

2. Ситуационная модель построена на отрицании

существования универсального подхода и поиске

стратегий изменения, которые максимально

подходят к существующей ситуации и

обстоятельствам. Успех предлагаемых изменений

зависит от точности такого соответствия

и контекстуальной чувствительности процесса

реализации.


3. Модель заинтересованных сторон основана на идее, то любая

программа изменений будет по-разному влиять на интересы

и ожидания различных групп как в самой организации, так и вне

её. В стратегии изменений нужно учитывать максимально

возможное количество различных требований.

4. Модель множественной ответственности признает различия

приоритетов заинтересованных групп в рамках организации и

за ее пределами, однако не утверждается, что такое напряжение

и конфликты можно нейтрализовать. При управлении

изменениями требуется, чтобы все аспекты ответственности

прояснялись и соотносились с конкретными людьми, а не

оставались неразрешимыми проблемами

Четыре модели осуществления изменений

Отсутствие единой модели управления

изменениями Книга 6 ( раздел 2.3)

1. Ничего не произойдет.

2. Будут проведены косметические изменения,

но лежащая в основе проблемная ситуация останется без изменений и поэтому скоро все может вернуться

к прежнему состоянию.

3. Непредвиденные негативные

последствия перевесят выгоды.

1. Изменения не восприняты как жизненная

необходимость.

2. Нет сильной команды активных сторонников изменений.

3. Нет четкой концепции развития компании.

4. Людям плохо объяснили цели изменений.

5. Не устранены препятствия на пути нового.

6. Маленькие победы не считаются важными.

7. Руководители раньше времени празднуют успех.

8. Изменения на затронули организационную культуру.

Ошибки организационных

изменений

1.Сформируйте осознание

необходимости изменений

2.Создайте руководящую

коалицию

3.Сформируйте видение и

разработайте стратегию

4.Уделите внимание вопросам культуры

Модель 6 шагов

изменений

6.Поддерживайте

темп

5.Управляйте

переходом

1. Слабые механизмы получения обратной связи от потребителей,

пользователей, клиентов и поставщиков.

2. Утаивание плохих новостей.

3. Отличный послужной список достижений прошлых лет.

4. Страх «раскачивания лодки».

5. Те, кто принимает решения, дистанцированы от рядовых работников.

6. Разговоры только об успехах среди менеджеров высшего звена.

7. Высшее руководство не способно противостоять реальности.

8. Нежелание идти на риск.

9. Слишком удобно оставаться в прежнем состоянии.

10. Основное внимание уделяется «тушению пожаров», на операционном

уровне;

11. Доминирование знаний, навыков и опыта, накопленных на

протяжении многих лет и относящихся в первую очередь к прежним

приемам работы, но мало подходящих для новых.


Самодовольство в отношении необходимости

изменений


1. Новый персонал

2. Конфликты

3. Снижение объема продаж

4. Сокращение прибыли

5. Демотивация персонала

6. Затоваренность складов

Внутренние факторы изменений

7. Разрывы в навыках

8. Потеря ключевых

работников

9. Пожар

10.Инновация продукта и/или

процесса слияния или

поглощения

В каком бизнесе мы работаем?

Кто наши потребители?

Какими ключевыми компетентностями

мы обладаем?

Что является нашим

товаром/услугой?

Видение Кто мы? Кем мы хотим стать?

Миссия Какова стратегическая цель

нашей деятельности?

Ценности Какова наша позиция и

во что мы верим?

По каким стандартам

нас можно оценивать?

#МВА

Курс B716

"R&D Менеджмент"

Книга 6 раздел 2.4

Обзор деятельности организации

Политическая власть

В самом прагматичном смысле использование

политической власти для осуществления изменений

взывает к лучшим интересам ключевых лиц:

именно их интерпретация событий и их восприятие

возможной выгоды (идеологической или личной) от

предлагаемых изменений в конечном итоге определяют их

поддержку или сопротивление.

Анализ заинтересованных сторон - широко используемый

метод для облегчения процесса изменений.


Низкая значимость Высокая значимость

По

дде

рж

ка

С

оп

ро

тив

лен

ие

Низкоприоритетные Защитники

Проблематичные Антагонисты

#МВА Курс B716 "R&D Менеджмент"

Книга 6

раздел 2.4

Карта заинтересованных сторон

http://images.yandex.ru/yandsearch?img_url=barry-wells.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2011%2F07%2FGolden-man-on-Fence.jpg&iorient=&icolor=&site=&text=%D0%BB%D1%8E%D0%B4%D0%B8%20%20%D0%BD%D0%B0%20%D0%B7%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%80%D0%B5&wp=&pos=0&isize=&type=&recent=&rpt=simage&itype=&nojs=1

Успешное осуществление изменений не приносит им

большой личной выгоды.

Оно подразумевает личную потерю.

Скепсис по поводу возможности осуществления изменений.

Требуется слишком большая жертва и крупные инвестиции.

Не удается согласовать с повседневной деятельностью и

ролями.

Сильная приверженность прошлой истории и традициям.

Не удается вдохновить персонал или обеспечить его участие.

Проект изменений был навязан без предварительной

консультации.

Сотрудники могут не соглашаться с направленностью

изменений и их целями.


Почему люди не отождествляют себя со стратегическим видением?

Удается ли видению привлекать внимание всех, кто будет участвовать в

проекте? Побуждает ли оно этих участников действовать на пределе своих

сил?

Если ответ отрицательный, продолжайте заниматься своими делами по-

прежнему.

Является ли проект осуществимым? Можно ли его выполнить с

имеющимися ресурсами и сотрудниками и в указанное время?

Если ответ отрицательный, люди откажутся в нем участвовать, появится

ощущение, что их обманывают и бросают на произвол судьбы.

Является ли проект достаточно конкретным? Не является ли его

формулировка такой широкой, что ее можно применить к десятку других

проектов изменений, которые реализуются в настоящее время?

Если проект не сфокусирован, Вы можете не добиться вложения

необходимой энергии и активной приверженности в него сотрудников,

какую Вы хотели бы увидеть.

Формирование видения проекта изменений

Формирование видения проекта изменений

Является ли проект гибким? Заложены ли в нем возможности для

маневра, если ключевые игроки, корпоративные ориентиры или

обстоятельств изменятся (что обычно и происходит на практике)?

Если ответ отрицательный, люди будут чувствовать себя обманутыми и

несговорчивыми.

Является ли проект запоминающимся? Можно ли легко запомнить

его суть и лаконично рассказать о нем другим?

Если ответ отрицательный, появятся ошибочные восприятия,

неправильные толкования, расплывчатость и путаница.

Является ли проект стимулирующим?

Кто захочет вкладывать огромные усилия в проект, который не

стимулирует?


Причины сопротивления организационной культуры

1. Существующая организационная культура – ключевой

фактор в прошлом/текущем успехе организации.

2. Культура складывалась на протяжении длительного

периода.

3. Культура не подвергается сомнению и воспринимается

как должное.

4. Существующая в организации культура уникальна,

поэтому заимствованные из других мест «хирургические»

методы могут не сработать.


5. Вопросы культуры редко обсуждаются, и,

следовательно, о них просто не умеют говорить.

6. Требуется смелость, чтобы подвергнуть сомнению

поступки прошлых «героев», составляющих часть

культурного фольклора.

7. Культура глубоко проросла в организации, бросить

ей вызов означает бросить вызов общепринятым

убеждениям.

8. Те, кто скорее всего смогут увидеть недостатки

культуры (новички), являются самыми

неподготовленными . .


Причины сопротивления организационной культуры

Подходы к изменению культуры

1.Агрессивный подход Быстрые изменения, разрушает традиционные ценности

Новая культура несложная. Нисходящий, с применением

мониторинга. Подробные планы действий.

2. Согласительный подход Обоснованный и спокойный. Новые ценности приживаются

медленно. Относится к средствам, а не к результатам

Согласие, а не конфронтация. Непрерывное развитие.

Ощущается недостаток полномочий.

3. Коррозийный подход Использует неформальные сети связей. Тонкие манипуляции.

Высокий уровень участия персонала. Сначала действия, потом их

узаконивание. планированный и запрограммированный.

4. Образовательный подход Явный обучающий процесс. Сплочение. Единая логическая

система. Пропагандирует общий единый взгляд на мир.

Книга 6 (таблица 2.4)

Понимание бизнеса

Разумные оценки

Аналитические способности

Высокий уровень самосознания

Навыки межличностного общения

Навыки консультирования

Навыки влияния

Лидерские навыки

Процессные навыки

Компетенции проводника изменений


Выбор стратегии изменений

Книга 6 (таблица 2.5)

Фокус анализа Где расположены проблемы в организации? Каковы первопричины

выявленных Вами проблем?

Степень и масштаб необходимого вмешательстваТребуются ли изменения в

поведении людей, структуре, культуре организации? Какая степень вмешательства может

необходима для достижения желаемых целей.

Опрос для исследования организационного климата или аудит культуры.

Интервью с отдельными людьми или фокус-группами позволяют изучать и обобщать более тонкие и сложные изменения в образе мышления

Наблюдатели записывают, как поведение и установки фактически изменились на нижнем «производственном» уровне

Оценка эффективности изменений


Закрепление изменений


Консолидация и закрепление результатов изменений - после

периода экспериментов и неопределенности возникает

необходимость узаконить новый порядок.

• Люди должны принять на себя личную ответственность за

предписывающие инициативы и новые рабочие отношения, а

границы между различными рабочими группами нуждаются в

утверждении.

• Необходимо также разработать способы признания

и вознаграждения желаемых типов поведения и установок для

демонстрации серьезных намерений организации по

отношению к принятым стратегиям изменений.

Книга 6 продолжение следует…

ЧАСТЬ 4. Управление изменениями

ЧАСТЬ 5. Оценка Инициативного

проекта

#МВА в ЧЕ-ЛИНК СТАРТОВАЛ 33(!!)

НАБОР на программы МВА

🎓 КурсOUBS BZR716

«ОСЕНЬ_2016»

EN: MANAGEMENT: PERSPECTIVES & PRACTICE

RU: Управление созданием инноваций и их внедрением/Менеджмент в действии

(!) Один из самых авторитетных в мире сертификатов - PMP

Project Management Professional

Postgraduate Certificate in Business Administration


НАБОР до 23 сентября>Запросите дополнительные материалы или

запишитесь консультацию

> http://che-link.com/biznes-obrazovanie/2016-01-15-13-03-36/menedzhment-v-dejstvii

http://che-link.com/biznes-obrazovanie/2016-01-15-13-03-36/menedzhment-v-dejstvii

















