Вестник "ПЭК". Апрель 2015

ПЕР

ВЫ

Й Э

КС

ПЕД

ИЦ

ИО

НН

ЫЙ

ВЕС

ТНИ

К

№2

(70

) М

АРТ

—А

ПРЕ

ЛЬ

201

5

70первый экспедиционый вестник

оптимизация бизнес-процессов в

компании 14

вовлеченность – важнейший фактор успеха компании 20

1-й период – командная игра

64

как найти подход к клиенту?

32

СОДЕРЖАНИЕ№ 2 (70)

МАРТ – АпРель 2015

04 - Новости «ПЭК»лидеры филиальной сети, назначения, поздравления, тренинги

08- ПотребительсКий рыНоК в ПраздНиКи

10 - сКлады: техНологии будущего

28 - ЧеловеК всегда остаНется в осНове любых иНформациоННых Процессов

Интервью с директором IT-департамента компании «пЭК» Михаилом Граблевым. Мастер-класс: задача о двух станках.

32 - КаК Найти Подход К КлиеНту?Алена Зверева о работе отдела предпродажной подготовки. Мастер-класс (из тренингов Мурата Тургунова, рекомендация Алены Зверевой): уметь слушать; уметь продавать.

36 - храНители времеНиИгорь Алексашов о работе Службы транспортной логистики. Мастер-класс: средства саморазвития.

64 - 1-й Период – КомаНдНая играИнтервью с Владиславом Третьяком: о вере игроков друг в друга, тренера – в игроков, а команды – в общую цель. Ответ «пЭК»: в игре сотрудники транспортной службы.

71 - 1-й Перерыв – лиЧНостьИнтервью с Анной Краевой, заведующей складом филиала в Мурманске: «Мужчинам гордость не позволяет уступать женщине».

74 - 2-й Период – иНдивидуальНые выстуПлеНия

Четыре типа руководителей по Адизесу. Ответ «пЭК»: роли сотрудников

81 - 2-й Перерыв – КНигаДао Дэ Цзин. «Трактат о потоке и силе». Семь отрывков в переводе Бронислава Виногродского.

84 - 3-й Период – «Проверь себя!»ТРИЗ: Теория решения изобретательских задач. понятие системного противоречия. Способы разрешения системных (технических) противоречий.

91 - доПолНительНое время – ПоддержКа трибуН

«победа» – тема регулярного опроса сотрудников Компании.

14 - тема Номера: оПтимизация бизНес-Процессов в КомПаНии

С ноября 2014 года в «пЭК» стартовала программа оптимизации производственной деятельности, в реализации которой примут участие все без исключения подразделения Компании.

20 - вовлеЧеННость – важНейший фаКтор усПеха КомПаНии

Что понимается под «вовлеченностью» на современном этапе развития науки управления предприятием, как она встроена в корпоративную культуру компании и чем отличается от других понятий.

40 - Путешествие во времеНи: К КаНоНам жеНсКой Красоты

45 - маНетКи, гриПсы, шатуНы: весеННяя термиНология

50 - Что делать, если вам Продали НеКаЧествеННый товар?

52 - ПриНтер для души и КухНи

56 - обзор КНиг сотрудНиКами «ПЭК»

58 - мой будущий муж всех Победил

УНИВЕРСИТЕТЫ

НОВОСТИ

ИГРА

14

8458

64

ПЭКпервый

экспедиционныйвестник

КОлОНКА РЕДАКТОРА

Новый сПособ делать луЧше

Успех в бизнесе, стоимость акций и национальное богатство – следствие такой корпоративной культуры и культуры общества в целом, которая способствует инновациям и позволяет постоян-но адаптироваться к изменениям. Основной двигатель роста — и национальной экономики в целом, и отдельной компании — не

накопление капитала, как принято считать, а инновации. Правильнее было бы сказать, что именно инновации и создают новый капитал, а ста-рый капитал без инноваций, в конечном счете, исчезает.Чтобы добиться успеха, лучшие инновационные компании мира сначала изменили свои организационные модели таким образом, чтобы поощрять инновации, устранять бюрократию и жесткую иерархию, сохранять гиб-

кость, вводить эффектив-ные модели коммуника-ции и принятия решений. Именно в этом мы видим генеральную линию оп-тимизации бизнес-про-цессов, которая пройдет в компании «ПЭК» в 2015 году. Что же такое иннова-ции? В этом контексте не стоит говорить только о

технологиях. Инновации – не только научные исследования и разработка новых продуктов на основе высоких технологий. Новые идеи организа-ции бизнеса и бизнес-процессов – это источники инноваций, по важности не уступающие технологическим изобретениям. В динамичной корпора-тивной культуре, активно взаимодействующей с рынком, важнее всего новые творческие идеи о том, как в бизнес-процессах компании можно использовать новые творческие технологии. Чаще всего, в конечном сче-те, именно потребности бизнес-процессов движут инновациями.

Они меняют привычные взгляды, улучшают качество продуктов и повы-шают эффективность процессов. Инновации – следствие конкурентной борьбы в попытках предложить лучшее качество и получить прибыль. Поэтому часто инновации создают те, кто день за днем внедряет и ис-пользует новые технологии, продукты и процессы. Сами по себе иннова-ции – не обязательно новый продукт или новая услуга; скорее это – любое полезное дополнение или идея, которые можно включить в производ-ственные процессы или в концепцию услуги.

Важно понять: инновации – это просто новый способ делать что-то лучше. А это по силам каждому из нас.

сами по себе инновации – не обязательно новый продукт или услуга; скорее это – любое полезное дополнение или идея, которые можно включить в производственные процессы или в концепцию услуги.

евгений фирсов генеральный директор компании “ПЭК”

новости компании

4 ПЭК | первый экспедиционный вестник № 2 (70) МАРТ – АпРель 2015

Лучшие филиалы:

Омск ➌➊

Лидеры фиЛиаЛьнОй сети пО сОстОянию на 1 апреля 2015 г.

➊ По приросту объемов к аналогичному периоду прошлого года:➋ По объемам отгрузки➌ По сервисным показателям:➍ По лучшим (наименьшим) показателям бюджета расходов:➎ По лучшим показателям экономии расходов по отношению к прошлому году➏ По качеству отправки грузов

Борисоглебск ➊

петрозаводск ➌

пятигорск ➍

иваново ➊

тюмень➌

армавир ➌

санкт-петербург➌

Уфа ➌

Магнитогорск ➌ россошь ➌

старый Оскол ➍

Курск ➌

дзержинск ➌

невиномысск ➍

астрахань ➍

Владимир ➏

тула ➏

Воронеж ➏

ПЭК | первый экспедиционный вестник 5


ГОрОда ЛидерстВО ГрУппа

Омск ➊ A

Владивосток ➊ B

Иваново ➊ C

Благовещенск ➊ D

Борисоглебск ➊ E

Уфа ➌ A

Тюмень ➌ B

Курск, Курган, Магнитогорск ➌ C

Армавир, Дзержинск, Орск, Братск, Псков, Петрозаводск

➌ D

Россошь, Каменск-Уральский ➌ E

Санкт-Петербург ➌ Отделения

Старый Оскол, Невиномысск ➍ А (малые филиалы)

Вологда, Сыктывкар ➍ Б (средние филиалы)

Пятигорск, Астрахань ➍ В (большие филиалы)

Омск, Красноярск ➍Г (очень большие филиалы)

Миасс, Россошь ➍ Кустовые филиалы

Алматы, Балаково ➎ А (малые филиалы)

Брянск, Смоленск ➎ Б (средние филиалы)

Владивосток, Пятигорск ➎ В (большие филиалы)

Воронеж, Омск ➎Г (очень большие филиалы)

Артём, Миасс ➎ Кустовые филиалы

Балаково, Каменск-Уральский, Псков ➏

Мало отправляемых грузов (ни одного нарекания)

Шахты ➏Среднее количество отправляемых грузов

Орёл ➏Много отправляемых грузов

Белгород, Иваново ➏Очень много отправляемых грузов

Ноябрьск, Севастополь, Кузнецк, Владимир, Псков, Тула

➋ По объемам отгрузки

Красноярск ➍

Владивосток ➊



По мнению Дениса Альбова, руководителя направления авиаперевозок компании «ПЭК», рост числа постоянных клиентов вызван стабильным качеством этой услуги в «ПЭК». «Клиенты начали понимать свою выгоду и удобство, особенно для отправки грузов до 150 кг по принципу «дверь-дверь».

Главное наше УТП — сочетание сроков и стоимости перевозки. На сегодняшний день мы практически сравнялись по срокам с прямыми авиаперевозчиками. Уже более чем в двадцать городов доставка осуществляется до двери получателя на следующий рабочий день с момента оформления грузов, причем

по стоимости наше предложение, особенно для грузов до 150 кг, выгоднее, чем у авиаперевозчиков. Плюс к этому, клиентам удобно работать с нами в рамках одного договора, а также пользоваться сервисом, предоставляемом на местах».

челОВеК – УчАСТНИКОВ ГРУППы «ПЭК» НА СТРАНИце «ВКОНТАКТе» Количество участников нашей группы в социальной сети Вконтакте http://vk.com/pecom превысило 4 тысячи человек! Мы очень гордимся таким достижением, осознаем всю степень ответственности перед пользователями и будем стремиться сделать контент в нашей ленте еще интереснее и полезнее. Также напоминаем, что если вы еще не состоите в официальной группе «ПЭК» на Facebook — присоединяйтесь: https://www.facebook.com/pecom.ru

БИзНеС-зАВТРАК С КлИеНТАМИ КОМПАНИИВ марте в Москве топ-менеджеры компании «ПЭК» провели встречу с клиентами и партнерами в формате бизнес-завтрака на тему «Эффективное управление логистикой в условиях кризиса. Выбор надежного партнера». Участники активно обсудили последние события на рынке сборных грузов, вспомнили о принципах ценообразования, ознакомились с последними достижениями в сервисе «ПЭК». Вадим Филатов, заместитель генерального директора компании «ПЭК», уверен, что после мероприятия пользователи услуг перевозки сборных грузов смогут более объективно оценивать набор существующих услуг на рынке и их стоимость, что поможет снизить лишние затраты на логистику. В ходе сессии вопросов и ответов все участники признали, что у «ПЭК» сегодня наиболее выгодные тарифы.

АВИАПеРеВОзКАМ «ПЭК» ИСПОлНяеТСя 5 леТНа сегодняшний день авиаперевозки осуществляются из 6 городов-отправителей (Москва, Владивосток, Хабаровск, Калининград, Новосибирск, Санкт-Петербург) в 43 города-получателя, в частности в феврале заработал на прием грузов Севастополь.

постоянные клиенты в течение 6 месяцев

8 постоянные клиенты в течение 8 месяцев

постоянные клиенты в течение 10 месяцев

постоянные клиенты в течение 12 месяцев и более

ДИНАМИКА РОСТА КОлИчеСТВА ПОСТОяННыХ КлИеНТОВ С 2010 ГОДА

4000



НОВАя УСлУГА: «ОРГАНИзАцИя ПеРеВОзКИ СОПРОВО-ДИТельНыХ ДОКУМеНТОВ»С 1 февраля 2015 г. «ПЭК» вводит услугу «Организация перевозки сопроводительных документов». При отправке груза клиент может сдать представителю Компании (водителю или менеджеру клиентского отдела) комплект сопроводительных документов, который гарантированно будет передан грузополучателю или его представителю лично в руки. Стоимость услуги — 100 руб. (вне зависимости от расстояния и направления). Перевозка сопроводительных документов будет оказываться бесплатно для клиентов, которые отправляют груз в г. Калининград, г. Алматы (Казахстан), пользуются услугами «Доставка в гипермаркеты» или «Возврат документов». Клиент также может бесплатно отправить пакет документов совместно с пересылаемыми грузами, предварительно упаковав их вместе.

ПРОцеНТ зАБОРА/ДОСТАВКИ ГРУзА В СРОК ПО ПлАНОВОй ДАТе УВелИчИлСя ДО 99По итогам 2014 года в Департаменте доставки повысился процент забора/доставки груза в срок по плановой дате. если в 2012 году он составлял 96,71%, в 2013 — 97,01%, то в 2014 году мы вышли на 97,81% по всем отделам доставки филиальной сети. Это стало возможным благодаря усилиям всех без исключения отделов доставки филиальной сети, а также каждого отдельно взятого сотрудника Департамента доставки. Фактически мы перешли на новый качественный уровень работы, который нашел свое отражение в изменении значений показателей для расчета еженедельного рейтинга по Компании. Иными словами, мы повысили требования к самим себе. если ранее мы считали более 97 % хорошим результатом, то сейчас эту планку мы подняли до 99%. Департамент доставки постоянно мониторит уровень удовлетворенности клиентов по доставке. Оценка клиентов за январь, февраль, март — 4,93 из 5.

В МАРТе-АПРеле ПОзДРАВляеМ С ДНеМ РОжДеНИя ФИлИАлы:

НАзНАчеНИя

ТРеНИНГ ПО ПРОДАжАМ Для ХАНТеРОВВ марте в компании «ПЭК» прошел тренинг с известным бизнес-тренером евгением Колотиловым для лучших менеджеров отделов продаж (хантеров) Москвы и Санкт-Петербурга. Основная тема была посвящена выявлениям потребностей у клиентов. евгений Колотилов помог отработать многие ключевые навыки у менеджеров «ПЭКа», прежде всего эффективную коммуникацию с клиентом (умение слушать, выявлять и анализировать потребности заказчика).

серГей письяУКОВ à директор Департамента складской логистики

иЛья МартазОВ à руководитель центра операционного мониторинга и контроля

анастасия пинчУрОВа à начальник отдела маркетинговых коммуникаций Департамента маркетинга

анна БОрзУнОВа à начальник информационно-справочного отдела Московского

ВиКтОр МатВееВ à менеджер информационно-справочного отдела Московского филиала

1 ГОд: Калуга2 ГОда: Нижневартовск, Иваново, 3 ГОда: Смоленск5 Лет: Сургут6 Лет: Иркутск, ярославль7 Лет: Великий Новгород, Сыктывкар8 Лет: чебоксары, Калининград9 Лет: Тольятти 10 Лет: Астрахань, Петрозаводск, Ульяновск11 Лет: челябинск

желаем филиалам и впредь радовать своих клиентов, наращивать обороты и двигаться только вперед по всем направлениям развития.


ТРеНД НА РОСТ«если сравнивать с предпраздничной неделей 2014 года, то в 2015 году рост составил », – подтвердил редакции Oborot.ru увеличение числа заказов руководитель направления B2C DPD в России евгений Данилик. По его словам, на неделе, предшествующей женскому дню, наблюдался всплеск количества посылок от интернет-магазинов – их число выросло почти на четверть по сравнению с зимними месяцами. женщины не оставили без подарков своих мужчин и сами не оказались лишены внимания. Хотя спрос на ювелирные украшения упал в сравнении с предыдущим годом, и вообще, средняя стоимость подарков снизилась, цветы и сладости остались в тренде. По данным информационного агентства «Прайм», в этом году популярными оказались игристые вина, товары для красоты и здоровья, мелкая бытовая техника. Кроме того, уже традиционно выросли оброты интернет-магазинов нижнего белья, мобильных аксессуаров, мебели и предметов интерьера, билетов на концерты и в театр. И, конечно, цветов.

КРИзИС ОРИГИНА-льНОСТИВ интернет-магазине неординарных подарков «Экспедиция» поделились, что к праздникам особенно активно покупали подарочные наборы для домашнего SPA, часы «Сковородка», термокружки и платья-органайзеры для украшений. А вот активность клиентов в этом сегменте упала, рассказывает директор «Магазина интересных подарков» Степан чельцов. Так, магазин подарков www.thepresents.ru принял и выполнил всего лишь 128 заказов при тенденции 3-4 заказа в будний день. Основная масса этих заказов пришлась на период до 14 февраля, активность перед 8 Марта была крайне низкой. «По сравнению с прошлым годом мы просели ровно в два раза. Потому на текущий момент я вынужден констатировать факт падения покупательской активности в три раза с сохранением среднего чека и требований к заказам», – говорит чельцов.Источник: oborot.ru

потребительский рынок в праздники

новости ЛоГистики

ПО ОКОНчАНИИ НОВОГОДНИХ ПРАзДНИКОВ И ПРИУРОчеННыХ К НИМ РАСПРОДАж У БОльШИНСТВА РИТейлеРОВ БылИ ОПАСеНИя НАСчеТ СПАДА ПОКУПАТельСКОй АКТИВНОСТИ В ПеРВОМ КВАРТАле 2015 ГОДА. ОДНАКО, НеСМОТРя НА ТО, чТО СПРОС Был чАСТИчНО РеАлИзОВАН В ДеКАБРе, ПОлНОй СТАГНАцИИ Не ПРОИзОШлО. МНОГИе ИНТеРНеТ-МАГАзИНы КОНСТАТИРОВАлИ зАМеТНый РОСТ ПРОДАж В ПРеДДВеРИИ ФеВРАльСКИХ ПРАзДНИКОВ И 8 МАРТА.

источник: oborot.ru



цВеТы – БеСПРОИГРыШНый ВАРИАНТУже 2 марта в онлайн-магазинах было потрачено в 5 раз больше денег, чем в другие дни. По результатам «левада центр», на праздник не менее 50% российских мужчин собирались подарить букет своим женщинам. Средний чек и количество заказов на эту услугу выросли по сравнению с предыдущим годом. Наиболее популярными были композиции из 15 цветков. На первое место клиенты ставили услугу доставки в нужное время и только потом дополнительные возможности магазина: необычное оформление, поздравительные карточки и прочее. Важна оказалась и возможность отслеживать статус заказа, очевидно, чтобы представлять, когда именно стоило позвонить и поздравить ту женщину, для которой покупали букет.

БыТОВАя ТеХНИКА Не СДАеТ ПОзИцИИКо Дню влюбленных и Дню защитника Отечества покупатели выбирали, как и в прошлом году, относительно недорогие товары: чехлы, колонки, Bluetooth-гарнитуры. Усилился интерес к носимым гаджетам – «умным» часам и браслетам, action-камерам. Максимальный пик продаж наблюдался в первую неделю марта. Перед 14 и 23 февраля активность была повышенной, но «примерно одинаковой», со слов представителя «Связного». Перед 8 марта мужчины радовали женщин техникой более высокой стоимости: телефонами и планшетами, в частности, продукцией от Apple. Этот факт отметили и в «Юлмарте», добавив к списку популярных смартфоны серии LaFleur Sumsung и электронные книги. Кроме вышеперечисленного, как сообщила руководитель отдела PR компании «Юлмарт» Ксения Иванова, в первую неделю марта повысился спрос на расчески с ионизацией, мультистайлеры для волос, маникюрные наборы и другие товары категории «Красота и здоровье». «Безусловно, показатели февральских праздников несопоставимы с 8 марта, для которого характерен более выраженный рост продаж», – подтверждает директор по связям с общественностью компании «Эльдорадо» Ирина цеплинская. В этом году, по ее словам, самыми популярными подарками на 8 марта стали товары для красоты и здоровья, техника для кухни, мобильные телефоны и даже стиральные машины, а женщины приобретали для своих мужчин бритвы, машинки для стрижки, Xbox-консоли, видеорегистраторы. По данным Molotok.ru, востребованные в 2014 году в качестве подарка фотоаппараты не пользовались спросом: продажи не превысили и пяти процентов, зато в число топовых презентов неожиданно попали вафельницы. «Сейчас это модная вещь, как мультиварка пару лет назад», – пояснил PR-менеджер «М.Видео» Антон Пантелеев.

КРАСОТУ И зДОРОВье ТОже МОжНО ДАРИТьчасто мужчины выбирали в качестве подарка также аксессуары для дам: кошельки, ремни, нередко предпочитая более традиционные цветы и сладости. Те же, кто решал дополнить подарок, отдавали предпочтение парфюму, комплектам для макияжа, кремам. И хотя с начала весны большим спросом пользовалась также обувь, в KupiVIP.ru считают, что женщины покупали ее самостоятельно, «балуя» себя с началом весны. Перед Днем Валентина наиболее активно разбирали товары из категории «Все для дома», а перед Днем защитника и 8 марта, пары дарили друг другу косметику и парфюмерию. Так, по словам директора по маркетингу Pudra.ru Виталия Шахматова в предпраздничные дни средний чек в магазине вырос на четверть, продажи – на 20%.

ВечНые ДРАГОцеННОСТИВ Molotok.ru рассказывают, что перед праздниками необычно вырос интерес покупателей к ювелирным изделиям и столовому серебру. На 46% и 59% зафиксирован рост продаж в этих сегментах, в сравнении с последним кварталом 2014 года. Также, значительно поднялся спрос на букинистические и антикварные книги (54%), коллекционное оружие (37%), пластинки и СD – 55% и 52% соответственно. Директор по развитию магазина «Бусики Колечки» Денис Матаков отмечает изменения в потребительском поведении клиентов этого сегмента рынка. «Мы видим прирост посещаемости, также растет глубина просмотров и общая заинтересованность, но люди бояться неопределенности и экономят на всем», – говорит он.



Удаленный мониторингНе только складской транспорт и полки нуждаются в автоматизации. Иногда поставленный на технологические рельсы процесс мониторинга условий хранения и сохранности товара способен сберечь компании деньги и время. Российское подразделение французской сети гипермаркетов «Ашан», например, внедрило на своем складском комплексе в поселке Томилино Московской области технологическую платформу по удаленному контролю и управлению условиями хранения, чтобы снизить потери от порчи фруктов и овощей. Платформа «Свежие продукты» была внедрена в партнерстве с компаниями «Термокул» (российский оператор рынка инженерных систем холодоснабжения) и Danfoss (датский

производитель холодильного оборудования). Сотрудники получили удаленный доступ к информации о температуре, влажности, наполненности камер, а также возможность менять параметры работы холодильного оборудования в зависимости от ситуации. В результате это позволило снизить объем возврата скоропортящихся продуктов почти в десять раз: с 20 процентов до двух-трех. Помимо этого, удаленное управление холодильными камерами уменьшило энергопотребление склада. за год было сэкономлено 1,39 млн кВт/ч. В денежном эквиваленте это составило около 5,5 млн рублей. Успехи по экономии электроэнергии были даже отмечены на конкурсе Национального объединения проектировщиков: склад в Томилине удостоили звания самого энергоэффективного.

скЛадработа складского хозяйства обычно скрыта от глаз посторонних. Между тем именно складская

логистика становится полигоном, где в первую очередь находят полноценное коммерческое применение многие новые технологии. дополненная реальность, компьютерное зрение,

робототехника, точное позиционирование, большие данные – все это уже помогает эффективно хранить, распределять, комплектовать и отпускать товары со склада. Штих- и QR-коды изначально

придумывались для системы складской инвентаризации, а серийные автоматические тягачи, перевозящие тележки с грузом, стали колесить по складским комплексам задолго до того, как

беспилотный гугломобиль проехал свои первые километры по автодорогам. так что немало технологий пришли в нашу жизнь прямиком «со склада».

технОЛОГии БУдУщеГО



робототехникаАмериканский онлайн-ритейлер Amazon свой вариант склада будущего уже построил в городе Финикс (США) и продемонстрировал восхищенной публике в прошлом году. Совсем без участия человека здесь не обходится (в комплексе работает полторы тысячи служащих), но роль складских рабочих и частично грузчиков на предприятии выполняют роботы модели Kiva и Robo-Stow. Первые, маленькие и плоские, перемещают паллеты с товарами; вторые, схожие с гигантской рукой, производят манипуляции с крупногабаритной продукцией. Как уверяют представители Amazon, роботы могут разгрузить машину за тридцать минут без вмешательства человека, в то время как «живые» грузчики справляются с этой задачей за два-три часа.Кстати, вся эта робототехника у Amazon – собственного производства. Три года назад ритейлер приобрел за $775 млн компанию - разработчика робосистем Kiva Systems. И за прошедшее время «дочка» произвела для центров исполнения заказов (коих у Amazon на территории США десять) в общей сложности 15 тысяч складских роботов.А что если изначально проектировать и строить склад как единый роботизированный комплекс, которому даже не требуется никакой специализированной складской техники «внутри»? Таких складов-автоматов в мире существует уже немало. Поскольку пребывания человека непосредственно в зоне хранения не предполагается, пространство там можно организовать

максимально оптимальным способом: например, в виде многоярусных конструкций (этот принцип компоновки склада известен как High Bay). что представляет собой подобный склад-автомат? Как правило, это высотное здание (до 50 метров), позволяющее разместить внутри 25-30 ярусов для хранения паллет. Между стеллажами остается узкий проход, где перемещаются только автоматизированные краны. Их задача – принимать паллеты в зоне приемки-выдачи и укладывать на полки склада, а также выполнять обратные операции. «Непосредственно в работе по постановке или снятию товара со стеллажей человек не участвует, есть только технические сотрудники, которые обслуживают весь этот автоматизированный комплекс», – поясняет Сергей Ступарь, начальник проектного отдела компании Itella в России (бизнес-подразделение финской государственной компании Posti Group). Компания активно использует компоновку High Bay на своих складах в Финляндии. Автоматизированный кран способен перемещаться между стеллажами со скоростью до 250 м в минуту по горизонтали и 80 м – по вертикали. Таким образом, он сможет складировать или выдать до 200 паллет в течение часа при длине ряда более 100 м. И это не единственный плюс технологии. Благодаря многоярусности и «скученности» стеллажей такие склады даже при большой вместительности занимают очень скромную площадь.

дополненная реальностьУ корпорации Google не все ладится с очками дополненной реальности: в начале 2015 года она изъяла Google Glass из продажи без объяснения причин, а потом заявила о полном перезапуске проекта – то есть о начале разработки девайса с нуля. зато в складском хозяйстве идея очков дополненной реальности оказалась как нельзя кстати и принята на ура: ведь руки у складского работника и комплектовщика заказов по возможности должны быть свободны, и при этом ему важно иметь перед глазами массу нужной информации. логистическая компания DHL недавно

«развязала» руки сотрудникам своего склада в Нидерландах, раздав им очки дополненной реальности Vuzix M100. Для технологичного аксессуара написали специальное приложение, которое значительно облегчает выполнение заданий. Теперь комплектовщику заказов достаточно лишь взглянуть на список позиций сквозь очки – и устройство нарисует ему маршрут между стеллажами и укажет нужную полку. Кроме этого, очки сканируют информацию о продукте и подсказывают, в какую ячейку необходимо его положить. Такой подход к комплектованию значительно экономит время. Рабочему достаточно следовать подсказкам программы, чтобы быстро и безошибочно выполнить свою работу.



Автомобили без водителя на дорогах общего пользования еще не скоро станут обыденностью, зато на продвинутых складах интеллектуальные автопилоты трудятся уже вовсю. В России разработкой подобных систем занимается стартап RoboCV (резидент «Сколкова»). его основатель Сергей Мальцев – выходец из российского проекта «Селеноход», целью которого было создание лунохода для участия в конкурсе Google Lunar X Prize с призовым фондом в $30 млн. В 2013 году российская команда сошла с дистанции, поскольку не нашла денег на создание летного образца. Однако «лунные» наработки пригодились Мальцеву на земле – для производства «складоходов». Разработанная RoboCV система Х-Motion позволяет «прикрутить» интеллектуальный автопилот к существующему складскому транспорту. Опробовать техническую новинку решились на заводе Samsung в Калужской области. Благодаря усилиям специалистов из RoboCV шесть единиц складской электрической техники обрели способность самостоятельно перемещаться в пространстве. Компьютерное зрение тягачам обеспечили лазерный сканер и видеокамеры. Сканер позволяет распознавать объекты и предупреждает случайные столкновения роботранспорта во время движения. Видеокамеры, в свою очередь, считывают штрихкоды и специальные метки. Вся информация с сенсоров и датчиков попадает в «мозг» автопилота – компьютер, установленный на борту тягача. Все это позволяет автопилотируемому складскому транспорту самостоятельно находить нужные стеллажи и паллеты, а также избегать столкновения с предметами и людьми. При этом компьютерный «мозг» выбирает наиболее оптимальный путь к цели. Автопилот «заточен» на выполнение стандартных, рутинных действий. На случай возникновения необходимости совершить какую-либо нестандартную операцию предусмотрено отключение автопилота, чтобы ее мог выполнить водитель-человек. Пока стартап предлагает решения для установки автопилота на три типа складской техники: тягач, паллетоперевозчик и

Безводительские технологии

подборщик заказов. Автопилотирование техники, обеспечивающей вертикальное перемещение груза (вроде узкопроходного штабелера), – задача посложнее, из-за более высоких требований к уровню безопасности. Однако и здесь стартаперы уже близки к тому, чтобы предложить готовый продукт. Решений в сфере автопилотирования складского транспорта немало и за рубежом. Недавно немецкая фирма STILL (один из крупнейших в мире производителей вилочных погрузчиков) представила разработку под

названием iGo Easy, за которую получила приз в номинации «Автоматически управляемые транспортные средства» премии IFOY Award 2014. Автоматическими погрузчиками, оборудованными комплексом iGo Easy, можно управлять с помощью планшетного компьютера после установки на него специального приложения: ставить задачи, корректировать действия, следить за выполнением.



«Умная» тележкаТруд складского работника, как правило, строго регламентирован и однообразен. Изо дня в день ему приходится выполнять повторяющиеся операции. чтобы свести к минимуму возникновение ошибок и влияние человеческого фактора, французская Balea Group предложила использовать «интеллектуальную» тележку и не менее «умный» погрузчик, которые оснащены взвешивающими механизмами и могут подключаются по Wi-Fi к системе управления складом. что это дает? Технике «известно», какой именно заказ комплектуется в данный момент и каков вес каждой единицы хранения, с которой она имеет дело. И если комплектовщик положит в тележку неправильный товар, то техника обнаружит ошибку по весу и оповестит работника о промашке. Контроль правильности выполнения задания происходит в режиме реального времени. Собственно говоря, запрограммировать складской транспорт можно как на сборку сложных заказов, так и на подбор тех, что состоят из одного вида товара.

синтез и распознавание речиеще один способ «освобождения рук» складских рабочих – внедрение на складе технологии pick-by-voice (от англ. «собери-с-голоса»), которая использует технологию синтеза и распознавания речи. Система формирует задание для каждого комплектовщика в голосовой форме. Сотрудники же носят на поясе небольшое приемно-передающее устройство и гарнитуру с наушником и микрофоном. Услышав команду, работник подтверждает ее получение ответом в микрофон. Известно, что на голосовые задания человек реагирует лучше, чем на письменные указания». В большинстве случаев даже дефекты речи у сотрудника – не препятствие для понимания системой его ответов. Опыт внедрения системы голосового подбора на нескольких российских складах компании Itella показал, что трудозатраты на выполнение операций сотрудниками сокращаются на 26% по сравнению с применением обычных, «бумажных» технологий.

аккумуляторные технологииРоссийская компания Energy8, входящая в группу Drive Electro, решила заново изобрести такую привычную складскую технику, как погрузчик. Слабое место электрокаров (не только работающих на складе, но и вообще) – аккумуляторные батареи. По подсчетам Energy8, 95% всех поставляемых в Россию погрузочных машин до сих пор оснащено устаревшими свинцово-кислотными и гелевыми

аккумуляторами. У них масса недостатков: взрывоопасность, высокие расходы на обслуживание, большой вес и относительно малая емкость, не обеспечивающая достаточный запас хода. В свою очередь, компания предлагает амбициозное решение - заменить морально устаревшие аккумуляторы на литий-ионные. Именно такие батареи используются в большинстве мобильных устройств. Однако только инженеры компании Energy8 смогли адаптировать «мобильные» аккумуляторы для работы в погрузчиках.

что это дало складскому бизнесу? Во-первых, литий-ионные батареи совершенно безопасны. Во-вторых, технология энергоэффективна. литий-ионные батареи заряжаются значительно быстрее и дольше держат заряд. И в-третьих, для зарядки новых аккумуляторов не требуется специальный персонал и зарядные комнаты. А это существенная экономия. зарядить электропогрузчик – не сложнее, чем обычный мобильный телефон. Технология появилась в России лишь несколько лет назад

тема номера � Оптимизация

ОптимизацияС нОября 2014 гОда в КОмпании СтартОвала прОграмма Оптимизации прОизвОдСтвеннОй деятельнОСти, в КОтОрОй будут задейСтвОваны вСе без иСКлючения пОдразделения КОмпании. СОглаСнО плану, первым в прОцеСС Оптимизации был вОвлечен департамент дОСтавКи филиальнОй Сети. мы пОпрОСили СОтрудниКОв этОгО департамента пОделитьСя СвОим ОпытОм: чтО изменилОСь в их рабОте за пОСледние меСяцы и КаК Они СмОгли К этим изменениям ОтнеСтиСь.

БратскА. Ш. Юля, привет! Мы решили позвонить тебе первой, потому что фи-лиал в Братске относит-ся к категории небольших (группа Д), а это значит, что вам труднее, чем круп-

ным филиалам, варьировать загрузку, перераспре-деляя объемы задач между сотрудниками филиала. Ю. К. Первое впечатление оказалось немного пу-гающим, потому что было непонятно, сможем ли мы зарабатывать те же деньги, что и раньше. Но я отношу эту ситуацию к категории мобилизующих: мы на самом деле начали эффективно планировать свои финансы, научились лучше считать деньги, ис-пользовать имеющиеся ресурсы. Ну а падать ду-хом, сдаваться вообще не свойственно братскому филиалу. А. Ш. И что в итоге: у вас изменилась зарплата или просто стало больше работы? Ю. К. Так как мы маленький филиал и объемы нам увеличивать трудно, я фактически не дорабаты-ваю по норме выработки, соответственно в зарпла-те по доставке у меня получается меньше. Поэтому директор предложил мне взять часть другой рабо-

Юлия КаминсКас, менеджер отдела доставки филиала в братске

бизнес-процессов

ты ─ и на данный момент я еще принимаю входящие звонки как менеджер ИСО. Меня это предложение не испугало, потому что я полностью знаю работу ИСО (информационно-справочного отдела. ─ Прим. ред.) и клиентского отдела. Когда филиал только открывался и коллектив был гораздо меньше, я как раз совмещала эти должности. Так что это для меня не в новинку, даже обучаться особо не нужно, поэ-тому я абсолютно адекватно восприняла предложе-ние. Вообще, я считаю, для любого человека важно быть разносторонним и универсальным специали-стом. Так расширяются его возможности на рынке труда. Чем больше отдельный сотрудник знает раз-


Оптимизация � тема номера

Юлия Каминскас, менеджер отдела доставки филиала в братске

елена Гладышева, начальник отдела доставки филиала в тюмени

виктор цибульский, начальник по доставке филиала в челябинске,

Татьяна Федорова, региональный логист

андрей Шабельник, шеф-редактор журнала «пэК»

в беседе принимаЮТ учасТие:



ных процессов, тем лучше в целом для филиала. Так проще и эффективнее работать ─ в связке с коллегами. Т. Ф. На самом деле основные трудности воз-никают в этом вопросе в большей степени у некрупных филиалов. Но по опыту общения с директорами я знаю их общую позицию: они го-товы сделать все, чтобы люди имели возмож-ность спокойно трудиться дальше. «Работы хва-тит всем, что-нибудь придумаем, все останутся на своих местах», ─ это я привожу слова одного из директоров. Позиция руководителя филиала здесь ключевая, я считаю. Роль УК (управляю-щей компании ─ Прим. ред.) ─ создавать усло-вия для эффективной работы, модернизировать бизнес-процессы, чтобы сотрудник мог повы-сить производительность труда и соответствен-но больше зарабатывать. А директор на своем месте должен правильно настроить сотрудника, объяснить ему, как и куда движется Компания, и создать стратегию плавного, максимально без-болезненного перехода, опираясь на особенно-сти работы в своем городе. А. Ш. Здесь важно четко сработать еще и в информационном плане, чтобы не было хожде-ния неадекватной информации, слухов, большей частью неверных. И важную роль играет, я так понимаю, разумный план, последовательность мер?Ю. К. На первом же собрании директор нас успокоил, сказал, что все останутся на своих ме-стах.

1. Оптимизация пройдет во всех подразделениях компании в течение 2015 года.

2. процесс оптимизации неминуем, так как необходим Компании для развития, а значит и каждому из нас – так как мы хотим работать в успешной Компании.

3. Оптимизация в первую очередь – это комплекс решений, направленных на по-вышение производительности труда и личной эффективности каждого сотрудника.

4. все успешные компании осуществляют этот процесс, это обычное дело, практи-ка успешных организаций. вместе мы сделаем нашу компанию лучше!

Что нужно знать об оптимизации?свеТлана рычКова, директор департамента HR, куратор процесса оптимизации в Компании

Т. Ф. В начале ноября мы оповестили филиа-лы о начале оптимизации, при этом стремились максимально подробно донести до людей суть предстоящих процессов, объяснить, что оптими-зация ─ это грамотное распределение ресурсов.Ю. К. Как специалист по доставке я плани-рую, обзваниваю клиентов, оповещаю их. В ИСО уже немного по-другому: клиенты сами звонят, с ними я выполняю расчеты, а это совсем иной тип труда. Не могу сказать, что я отдыхаю (сме-ется. ─ Прим. ред.), но однообразия точно стало меньше. Бывает, например, приятно пообщаться с людьми, от этого часто поднимается настрое-ние. А особого негатива в отношениях с клиента-ми я как-то не припомню. Т. Ф. Мы продолжаем оптимизировать процес-сы в работе сотрудников доставки, Наталья Ка-шина (руководитель регионального направления Департамента доставки. ─ Прим. ред.) активно занимается оптимизацией рабочей программы ─ чтобы сотрудникам было легче выполнять свою работу. Задача ─ высвободить им дополнитель-ное время, чтобы они могли направить его на другой фронт работ в Компании и соответствен-но увеличить свои заработки. В этом я вижу боль-шой плюс именно крупной, федеральной компа-нии. Все-таки небольшим предприятиям сложнее идти в ногу с экономическим прогрессом.Ю. К. Да я сама начала больше задумываться о том, как совершенствовать наши бизнес-про-цессы, как в целом по филиалу увеличить коли-чество доставок; стала придумывать и предла-гать различные новые ходы, чтобы привлекать больше клиентов. А. Ш. Юля, а ты как понимаешь плюсы феде-ральной компании: есть ли, например, у тебя же-лание хорошо себя зарекомендовать ─ не толь-ко внутри филиала, но и по своему направлению, перед московским бэк-офисом? У тебя вообще есть стремление сделать карьеру?Ю. К. Безусловно, есть. Я настроена реши-тельно и всем советую: необходимо не просто работать где-то в той или иной компании, а быть причастным к ее жизни, к ее глобальным зада-чам и процессам. Тогда это отразится и в рабо-те, и в отношении к человеку. Специально как-то там «делать карьеру», я считаю, вовсе не обяза-тельно. Т. Ф. Хочу добавить, что Юля очень ревностно относится к своей работе: если люди, временно замещающие ее, делают что-то не так, она быва-ет очень расстроена. Но ошибок она не прощает прежде всего себе, такое мое мнение.



ТюменьА. Ш. Лена, у вас, в отличие от Братска, достаточно крупный филиал. Вы когда уз-нали об изменениях в работе?Л. Г. Узнали в нача-ле ноября и сразу на-

чали двигаться в новом направлении. В принципе, у нас достаточно безболезненно прошел переход; это связано с тем, что нормы, которые теперь установлены, мы выполняли и до этого. И готовы были выполнять дальше. Мы увидели в ситуации не негативную сторону, а возможность извлечь из нее пользу: найти новые пути осуществлять боль-ше доставок и повысить качество сервиса для клиента.А. Ш. Но система оплаты труда все же измени-лась? Как вы к ней отнеслись?Л. Г. Да, мотивация изменилась: она теперь больше привязана к конкретным результатам. Но тем не менее при существующих объемах и ко-личестве доставок по нашему региону мы не по-теряли много денег. А главное, настроились не падать духом и найти возможность развиваться дальше. А. Ш. Приходит человек неопытный ─ и он сразу

начинает в вашем филиале выполнять норматив? Л. Г. Несмотря на то что отделы доставки во всех регионах работают по единой схеме, в ка-ждом филиале есть свои дополнительные нара-ботки. Мы, например, оказались готовы осущест-влять доставку в день заказа. Здесь соединились усилия всех сотрудников. ИСО, отдел продаж могли смело предлагать услугу. Клиент звонит утром и говорит: я не могу к вам приехать, но я бы очень хотел доставку сегодня. ИСО отвечает: да, конечно, мы можем для вас это сделать ─ доста-вить во второй половине дня. Клиенты уже оцени-ли наш новый сервис. Т. Ф. Я хочу отметить то, что Лена говорила вначале: тюменский филиал действительно начал оптимизацию работы не по указанию «сверху». Они сами выбрали свой путь развития: улучшать качество сервиса, вводить новые формы работы с клиентами. Поэтому нормативы, которые сей-час вводятся повсеместно, для отдела доставки тюменского филиала давно уже стали фактом, нормой.А. Ш. Позволю себе привести пример из своего опыта. В 2008 году я работал в банке, и тогда оп-тимизация работы операционистов фронт-офиса заключалась в том, чтобы больше задействовать их в продажах. На практике же оказалось, что са-мым трудным было убедить людей делать это, по-

елена ГладыШева, начальник отдела доставки филиала в тюмени



скольку менталитет операциониста сильно отли-чается от менталитета продавца. Люди привыкли себя видеть в определенной роли, с конкретным набором функций. Здесь нет такой проблемы? Е. Г. Я пришла в «ПЭК» на должность менед-жера клиентского отдела. Но наступил момент, ког-да директор филиала и на-чальник клиентского от-дела сообщили, что меня переводят на должность менеджера отдела достав-ки. Новым было все: ха-рактер взаимодействия с клиентами, регламент ра-боты с документами, в це-лом круг должностных обя-занностей. Честно скажу: было страшно, перспекти-вы были не ясны, но я реши-ла бороться. Каждый рабо-чий процесс раскладывала на составляющие и выво-дила, что я могу получить в результате. Через какое-то время я поняла, что мне до-ставляет удовольствие вли-ять на качество и количе-ство доставок, грамотно соединяя в одно целое по-желания клиентов, адреса доставок, габариты груза. Переход на другую долж-

ность привел к личностному развитию, получению новых профессиональных навыков, обеспечил ка-рьерный рост, увеличение заработной платы. Но главным я считаю то обстоятельство, что я по-на-стоящему увлеклась работой в новой для себя роли. Думаю, так может поступить каждый.Т. Ф. Доставка ─ это, конечно, операционная де-ятельность. Но мы же сейчас говорим не о том, чтобы сотрудники занимались прямыми продажа-ми. Их роль в другом: сделать так, чтобы клиенту понравилось в Компании, чтобы он мог посовето-вать нас своим друзьям и сам пришел в следую-щий раз. Тюменскому филиалу это удается. Во многом потому, что они четко осознали: их зара-боток прямо зависит от количества заявок. И по-влиять на увеличение этого количества они очень даже могут.А. Ш. А город свой вы должны хорошо знать?Л. Г. Да, конечно, но в принципе вся работа стро-ится по интерактивным картам: «Яндекс», «Дубль-ГИС» ─ по ним мы определяем оптимальный маршрут доставки. А. Ш. Лена, ты самый опытный сотрудник отдела. У всех ваших сотрудников одинаковая эффектив-ность?

Л. Г. Сложности, которые у них возникают, ─ именно из-за отсутствия опыта: они пока не всегда могут пре-дугадать поведение клиен-та. Но в любом случае есть я: всегда могу помочь. И я вижу, как сотрудники ра-стут в своем профессио-нализме, стремятся стать лучшими. А. Ш. В определенном смысле оптимизация на-правлена как раз на то, чтобы в «ПЭК» работали только эффективные специ-алисты и руководители, по крайней мере я так это по-нимаю. Скажи, как можно определить понятие эффек-тивности для сотрудников доставки?Л. Г. В первую очередь че-ловеку должен быть инте-ресно то, что он делает. И если он чувствует себя на своем месте, то любые про-блемы рано или поздно ре-

алексей оськин, директор департамента доставки

меры, принятые департаментом в рамках оптимизации работы службы доставки мы увеличили норму выработки за стандартный рабочий день во всех филиалах, установили четкий тайминг работы и связали оплату труда с его результатами, дав при этом сотрудникам возможность зарабатывать больше за счет дополнительного функционала.



шаются. Интерес, увлеченность приводят к пони-манию. Ну и, конечно, предельная внимательность и ответственность должны быть. Еще я бы отмети-ла способность быть психологически устойчивой, а иногда даже жесткой. Водители, экспедиторы далеко не всегда бывают в общении с нами, жен-щинами, рыцарями ─ А. Ш. Лена, у нас в этом номере есть материалы, посвященные теме вовлеченности сотрудников. Скажи, для тебя лично эта тема важна?Е. Г. Я уверена на сто процентов, что не буду пер-вым человеком, который скажет, что «ПЭК» ─ это больше чем работа. Здесь ─ наша жизнь. Мы пере-живаем разные внутренние состояния: и любовь, и ненависть, и понимание, и где-то недопонимание с элементами бунтарства. Но тем не менее есть чер-та, за которую эмоции не переходят. Я не хочу до-пустить и мысли, что «ПЭК» не будет в моей жиз-ни и меня не будет в «ПЭК». Я знаю: несмотря ни на что мне здесь хорошо. По крайней мере, у меня такое отношение к этому. И после негативной эмо-циональной реакции на какие-то жизненные обсто-ятельства я стараюсь выдохнуть и подумать о буду-щем ─ о тех возможностях и перспективах, которые могут принести эти новые обстоятельства. Любые изменения в принципе создают ощущение диском-форта, но дальше понимаешь, что только твое отно-шение определит дальнейшее развитие событий. Если ты нашел внутреннюю силу в себе, то дальше лишь улыбнешься и отправишься вперед: меняться и расти вместе со своей Компанией. И в какой-то момент приходит еще одно важное осознание: ты делаешь лучшее, на что способен, как делают ты-сячи людей сейчас в России; ты меняешься в труд-ный момент для своей Родины ─ меняешься вместе со всей страной. И есть гордость, что ты это мо-жешь.

ЧелябинскА. Ш. Виктор, при-ветствуем тебя и твой филиал! Скажи, пожа-луйста, ты давно ра-ботаешь в Компании?В. Ц. В этом году бу-дет девять лет.А. Ш. Тогда, навер-

ное, ты, как человек с опытом, прошедший с Ком-панией разные периоды ее жизни, имеешь право дать оценку происходящей оптимизации. Это бо-лезненный для вас процесс?В. Ц. На самом деле ничего болезненного нет. Да, немного потеряли в зарплате, но, распределив

грамотно нагрузку на каждого человека, счита-ем, что все идет как планировалось. Мы просто не стали расширять штат, а одна девушка сама нас покинула ─ ушла в другую компанию. При этом в работоспособности отдел не потерял и на каче-стве наших услуг это никак не отразилось. Ста-раемся привлекать новых клиентов и расти. По-вторюсь: работы стало чуть больше, потому что минус один сотрудник, и это обстоятельство, как ни крути, сказывается, но были времена, когда мы с коллегами работали и при большей нагрузке. Так что в принципе это нормально.Т. Ф. Хочу со своей стороны подтвердить, что в качественных показателях отдела доставки Че-лябинска никаких спадов, никаких резких скачков нет. Всё в плюс.А. Ш. Часто отношения в коллективе сравни-вают с семьей, может быть, даже чаще, чем они того заслуживают. Но вот ведь какая штука. Сво-их близких, их жизнь, дела человек не может не принимать. Просто так взять и уйти из семьи ─ это уже крайнее решение. Именно семья дает нам правильное отношение к жизни в том смысле, что нужно работать с тем, что есть: преодолевать сложности, брать на себя ответственность, а не метаться и не бежать от трудностей. Бывает, что и жизнь в Компании воспринимается в таком же кон-тексте. Ты так не считаешь?В. Ц. Мы на работе проводим б─льшую часть жизни, год за годом. Действительно, во все дела мы здесь ушли с головой. В «ПЭК» нам нравится, мы знаем и любим наших клиентов, мы официаль-но трудоустроены, мы видим, как и за что полу-чаем зарплату, и я абсолютно уверен в том, что эти заработанные деньги мне выплатят. Коллек-тив «ПЭК» очень дружный, сравнение с семьей ─ это нормально. Мы много общаемся, находимся в товарищеских отношениях с коллегами из Мо-сквы, из других филиалов. Так что метаться смыс-ла не вижу ─ я спокойно работаю. А если изначаль-но негативно относиться к трудностям, то лучше плюнуть, развернуться и уйти. Но для меня, на-пример, от проблем уходить не решение. Тем бо-лее зная экономическую ситуацию и текущий ры-нок труда. Поэтому я сам понимал, что какие-то меры, соответствующие общей экономической ситуации, Компания объективно должна будет вво-дить, и ничего критичного в них по факту не ока-залось. Самое главное, мы живы и здоровы, у нас есть и будет работа всегда, поэтому можно только с оптимизмом смотреть вперед и не бояться ново-введений.

елена ГладыШева, начальник отдела доставки филиала в тюмени


исследование � Персонал

важнейший фактор успеха компаниивесной в компании пройдет ежегод-ное мероприятие по линии HR-техно-логий: исследование вовлеченности персонала. напомним, что в про-шлом году ур овень вовлеченности работников «пЭк» оказался выше среднего, но ниже, чем у лучших ком-паний-работодателей. приглашаем всех сотрудников принять участие в мероприятии. Достижение высоких результатов бизнеса невозможно без применения современных средств управления, в частности механиз-мов обратной связи с коллективом. в этой статье мы хотим предоставить

читателям возможность узнать, что понимается под «вовлеченностью» на современном этапе развития нау-ки управления предприятием, как она встроена в корпоративную культуру компании и чем отличается от других понятий, в частности от мотивации, лояльности и удовлетворенности.предлагаем вашему вниманию точку зрения известного специалиста, име-ющего опыт адаптации современных западных технологий управления к условиям российской действительно-сти, йона хеллевига.

вовлече нность


Персонал � исследование

важнейший фактор успеха компании

Йон Хеллевиг — управляющий партнер компании AwaraGroup, одной из ведущих консалтинговых компаний России, работающих в сферах управ-ления персоналом (подбор персонала, поиск менеджеров высшего звена, обучение), бухгалтерских услуг, налогового и корпоративного права. Член наблюдательного совета компании по организации семинаров и тренин-гов AwaraEduhouseTraining.Хеллевиг имеет большой опыт управления бизне-сом в России. Живет и работает в России больше двадцати лет, с начала ры-ночных реформ в 90-х годах.

вовлече нность



1. Доверие, справедливость, уважение

2. согласованность

3. коммуникации

4. полномочия

5. Эффективные процессы

6. организационная структура

7. самодисциплина

8. ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей

9. поведение, требуемое от лидеров и менеджеров

10. качество жизни

11. содержание работы

12. оплата и вознаграждение

13. «мягкие» аспекты корпоративной культуры

какие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру:

Цель вовлеченности – не до-биться удовлетворенности сотрудников, хотя она обычно становится следствием вовлеченности. Скорее, цель культуры вовлеченности — успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая, в ито-ге, получить прибыль и увеличить сто-имость акций компании. Конечно, никто не станет сомневаться, что люди, кото-рые по-настоящему увлечены своей ра-ботой и каждый день прилагают все уси-лия, работают лучше и успешнее тех, кто не вовлечен в свою работу. Уровень вовлеченности напрямую влияет на ка-чество обслуживания клиентов, каче-ство продуктов, производительность труда, инновацию, уровень удержания персонала, количество прогулов и так далее.

вовлеченность: теория или просто здравый смысл?

В последние несколько лет теория вовлеченности сотрудников получает все больше признания. Эта теория рас-сматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотруд-ник, менеджер и руководитель будут делать все возможное для блага компа-нии.

Эта теория основана на простом здра-вом смысле, и поэтому ее даже труд-но описать. Эта трудность обусловлена долгой историей использования неэф-фективных методов и неверных теорий в сфере организационного управления. Теории и лучшие практики вовлечен-ности сотрудников, наконец, позволя-ют вернуться к реальности и к здраво-му смыслу.

Любая теория или концепция выполня-ет две функции: во-первых, это символ, помогающий узнать о новом способе ду-мать о тех или иных проблемах. (Подсо-знательно, мы всегда знали, что вовле-ченные сотрудники работают лучше пассивных. Новая теория помогает нам осознать то, что мы всегда чувствовали

интуитивно). Во-вторых, она обеспечи-вает рекомендации о том, как достичь идеального состояния – с точки зрения данной теории. В отношении вовлечен-ности сотрудников, я думаю, что первая функция уже очень ценна — как только мы начинаем о чем-то думать, то сразу ищем средства этого достичь. Но тео-рия вовлеченности сотрудников также помогает наметить верный курс для руководства компании, который позво-лит полностью вовлечь всех сотрудни-ков в работу, или, как сейчас говорят, создать «дорожную карту» для созда-ния культуры вовлеченности. По мое-му мнению, конечный пункт назначения такой «дорожной карты» — корпоратив-ная культура вовлеченности – система, которая автоматически поддерживает вовлеченность на всех уровнях органи-зации.

Более кратко, можно сказать:Вовлеченность сотрудников — теория

о том, как достичь стратегических це-лей компании, создавая такие условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менеджер и руководитель делает все возможное для блага компа-нии.

Существует несколько теорий менед-жмента, которые часто путают с тео-рией вовлеченности сотрудников — на первый взгляд они действительно по-хожи. Среди них: теория о том, что ра-ботодатель должен добиться того, что-бы сотрудникам нравилась их работа, или теория удовлетворенности работой (она была особенно популярна в 70-х го-дах); теория лояльности сотрудников (она вошла в моду в 80-х годах); и тео-рия полномочий сотрудников (возник-шая в 90-х годах). Все эти теории также связаны с идеей мотивации. Я не сказал бы, что эти теории ошибочны. Скорее, они несовершенны и неполны – если ис-пользуются по отдельности, как осно-ва теории вовлеченности сотрудников. Однако, объединив их в единое целое и дополнив некоторыми другими важ-ными и новыми идеями о менеджменте, можно создать, в целом, достаточно на-дежную теорию вовлеченности. Кратко обсудим эти теории.

Драйверы вовлеченности


Персонал � исследование

вовлеченность и удовлетворенность работой

В дискуссиях с теми, кто незнаком с концепцией вовле-ченности сотрудников, часто оказывается, что они связы-вают эту концепцию с теорией менеджмента, популярной в прогрессивных компаниях, особенно в 80-х и 90-х годах, со-гласно которой работодатели долж-ны гарантировать своим сотрудни-кам удовлетворенность работой. Основная идея состоит в том, что чем больше человек доволен своей рабо-той, тем лучше он работает. Специ-алисты по вовлеченности согласятся со мной в том, что это не соответ-ствует действительности. Проблема в том, что эта теория делает акцент лишь на одностороннем движении: работодатель обеспечивает сотруд-никам удовлетворенность, но ни-кто не говорит, чего нужно ожидать от сотрудников взамен. Считалось, что чем выше уровень удовлетво-ренности сотрудников, отраженный в опросе, тем лучше менеджмент в компании. В результате менеджеры иногда даже «подкупали» сотруд-ников, то есть, добивались удовлет-воренности различными льготами, премиями и рабочей атмосферой, напоминающей Дисней-ленд, ничего не требуя взамен. Сегодня все чаще призна-ют, что удовлетворенность сама по себе не приводит к по-вышению качества работы; напротив, вполне возможно, что сотрудник удовлетворен работой лишь потому, что она прилично оплачивается, позволяет пользоваться льготами, в компании царит приятная атмосфера, а сам сотрудник при этом может заниматься другими вещами, не связан-ными с работой, в которые он больше вовлечен. Удовлет-воренность может превратиться в лень, и фактически, не позволяет бросать вызов текущему положению дел и соз-давать инновации – а именно этого ожидают от вовлечен-ных сотрудников. Удовлетворенность не побуждает искать новые пути, концентрироваться и прилагать все возмож-ные усилия – а эти качества и лежат в основе истинной в овлеченности.

вовлеченность и лояльностьДо недавнего времени, когда теория вовлеченности еще

не получила широкого признания, прогрессивные лидеры и менеджеры по персоналу говорили о лояльности сотруд-ников. Сейчас специалисты спорят о том, каковы разли-чия этих двух парадигм, если они вообще есть. Некоторые утверждают, что это просто разные термины для одной и той же концепции, но я думаю, что это разные теории. Мож-

но сказать, что теория вовлеченности – это более высокая стадия эволюции теории лояльности, ее усовершенство-ванная и более полная версия.

На мой взгляд, теория лояльности больше основана на принуждении, на создании таких условий, в которых со-трудник чувствует себя обязанным продолжать работать в

организации, тогда как теория вов-леченности стремится создать си-туацию, где у сотрудника остается свобода выбора, и возникает вну-треннее желание работать на бла-го организации. Лояльность можно назвать односторонним принужде-нием, а вовлеченность взаимна: вов-лечены и сотрудник, и работода-тель. Несколько упрощенно, можно также сказать, что в ситуации ло-яльности человек рационально от-носится к компании, он взвешива-ет все «за» и «против»; а в ситуации вовлеченности он свободный выбор, и не на основании «подсчета», но потому что искренне этого хочет. Скорее, это эмоциональный выбор. Если руководство компании следу-ет теории лояльности, оно также стремится создать эмоциональную связь с сотрудниками, но вопреки

теории вовлеченности: руководство компании пытается заставить сотрудника чувствовать, что он что-то должен компании, которая так много для него сделала; или «при-вязать» сотрудника большой зарплатой, или еще более по-пулярной формой соблазна — предлагая сотрудникам оп-ционы и другие льготные программы. Проблема всех этих методов состоит в том, что они могут быть эффективными с точки зрения удержания сотрудников. Но… будут ли люди, которых удерживают подобным образом, действительно прилагать все усилия на благо компании? Вряд ли.

Согласно теории вовлеченности, руководству компании не нужно пытаться искусственно создавать продолженную и нормативную лояльность, но оставшийся элемент, эмо-циональная лояльность, имеет место и в парадигме вовле-ченности. Эмоциональная лояльность – это положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации, элемент «желания» в организационной лояльности. При этом, сотрудник, как принято говорить, идентифицирует себя с целями организации и стремится оставаться в ней, потому что хочет этого.

вовлеченность и полномочияВовлеченность отличается и от еще одной концепции ме-

неджмента, которая была популярной в последние два де-сятилетия: теории расширения полномочий. Эта теория

вовлеченность сотрудников — теория о том, как достичь стратегических целей компа-нии, создавая такие условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менед-жер и руководитель делает все возможное для блага компании. теория помогает создать «дорожную карту» для формирования культуры вовлеченности



гласит, что сотрудникам необходимо предоставить полномочия, в частно-сти, принимать важные решения. Ко-нечно, очень важно, чтобы сотрудники были уполномочены принимать ре-шения в рамках своих задач, и в этом смысле полномочия – важный аспект вовлеченности. Но проблема в том, что полномочия не имеют смысла, и они неосуществимы без остальных аспектов вовлеченности. Полномо-чия можно предоставить лишь тем со-трудникам, которые демонстрируют достаточный уровень вовлеченности. Еще один важный аспект: при этом в компании должны работать подходя-щие сотрудники; неразумно давать полномочия кому угодно. И самое важное: полномочия должны опирать-ся на корпоративную культуру, осно-ванную на принципах вовлеченности. Чтобы давать адекватные полномочия сотрудникам разных уровней ответ-ственности и компетентности, необхо-дима культура самодисциплины и са-моорганизации.

вовлеченность и мотивацияВовлеченность неразрывно связа-

на с мотивацией. Но здесь нужно про-яснить само понимание мотивации. В словаре «мотивация» определяется как «побуждение к действию или про-цесс мотивации», или как «условия, при которых возникает мотивация». Чаще всего, в контексте теорий ме-неджмента, принято говорить о моти-вации как об «акте или процесса моти-вации». Возникает менталитет «кнута и пряника»: как заставить сотрудников вести себя так или иначе. Но в теории вовлеченности мы говорим о другом смысле мотивации: «условия, при ко-торых возникает мотивация». В таком случае, задача руководства компании — создать такие условия, чтобы у со-трудников возникла внутренняя моти-вация, или самомотивация, как я пред-почитаю ее называть. Мотивация – то есть желание прилагать все возмож-ные усилия, должно возникать изну-три, а не под внешним давлением (по-зитивным или негативным), и не под

контролем руководства.Под влиянием традиционного пони-

мания этой концепции, работодате-ли ломали голову, пытаясь изобре-сти привлекательные новые способы внешней мотивации сотрудников. Пре-жде всего, конечно, в голову прихо-дит зарплата, зарплата и еще раз зар-плата, а также льготы в виде премий или других стимулов, например, опци-онов и так далее. А еще, конечно же, хорошая должность и достойное по-ложение в иерархии. И не забудьте о наказании, в разных формах. Если ру-ководство компании мыслит именно так, то оно создает систему постоян-ной «торговли»: если вы сделаете это, то получаете это; если я не получу этого, то не сделаю этого.

В теории вовлеченности эта идея ме-няется с точностью до наоборот. Здесь работодатель стремится раскрыть источники внутренней мотивации со-трудников, создать такие условия труда и такие отношения в компании (между ее руководителями, менедже-рами и сотрудниками), чтобы люди были внутренне мотивированы делать лучшее, на что они способны. Очевид-но, зарплата и материальные льготы остаются важными, но они перестают быть единственными средствами мо-тивации.

Качества вовлеченного сотрудника

Максимально вовлеченный сотруд-ник на совесть выполняет каждую за-дачу, полностью посвящает себя рабо-те, интеллектуально и эмоционально, готов работать сколько нужно, чтобы выполнить задачу. Его интеллект дей-ствует с полной мощностью, он ана-лизирует каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Он не вос-принимает правила и традиционные методы работы как истину в послед-ней инстанции, он готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяю-щие улучшить процессы. Он не просто «присутствует» на рабочем месте, он старается делать все, что может. Вов-

1. поглощен работой – «на работе время летит быстро»

2. поддерживает концентрацию в течение длительного времени

3. чувствует сильную эмоциональную связь с компанией

4. относится к работе с энтузиазмом и страстью

5. расширяет сферу своей ответственности, гибкий, не ограничивается описанием должностных обязанностей

6. адаптируется к изменениям

7. стремится развивать рабочие навыки

8. не нуждается в напоминаниях и приказах

9. Делает все вовремя

10. настойчив

11. проявляет инициативу

12. ориентирован на достижение цели

13. Добросовестный

14. ответственный и обязательный

15. предан работе

Качества вовлеченного сотруДниКа


88% активно вовлеченных сотруд-ников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 38% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченно-сти. прежде всего это значит, что сотрудники действительно беспокоятся о качестве, и им не нравится, если они не чувствуют, что руководство компании поощ-ряет качество.

84% актив-но вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество

продуктов своей организации, по сравнению с 31% показавших не-высокий уровень вовлеченности.

72% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество обслуживания клиентов, по сравнению с 27% сотрудников, показавших невысо-кий уровень вовлеченности. Это значит, что есть веские причины считать, что сотрудники, пока-зывающие невысокий уровень вовлеченности, не вовлечены именно потому, что не чувству-

ют, что компания поощряет их стремление к качественному обслуживанию клиентов.

68% активно вов-леченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на затраты, связанные с их работой или их подразделени-ем, по сравнению с 19% сотруд-ников, показавших невысокий уровень вовлеченности.

В 1, 87 раза больше талантливых людей остается в компании с высоким уровнем вов-леченности. корреляция между вовлеченностью сотрудников

и желательными результатами деятельности компании про-слеживается и в отношении качественного обслуживания клиентов, производительности труда, эффективности работы команды, производительности подразделения и даже финан-совых показателей на уровне предприятия.

в 5 раз меньше производственных травм слу-чается в команде вовлеченных сотрудников, чем в командах, которым не хватает вовлеченности.

леченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, за-тратах, обслуживании клиентов и безопасности – и это под-тверждают результаты исследований (см. рисунок).

Основная идея теории вовлеченности сотрудников состо-ит в том, что лидеры компании должны активно развивать эти качества в сотрудниках компании. Для этого нужно со-здать соответствующую корпоративную культуру, культу-ру вовлеченности и самодисциплины.

При этом нужно помнить, что разные люди обладают разными способностями и разной склонностью к вовле-ченности, и условия по созданию вовлеченности не всегда приносят желаемый результат. Поэтому по-иск и подбор сотрудников остают-ся важнейшим элементом страте-гии вовлеченности. Чтобы создать культуру вовлеченности, нужно подбирать и удерживать тех сотруд-ников, которые обладают соответ-ствующей самодисциплиной и спо-собны к самомотивации.

Если вовлеченные сотрудники об-ладают перечисленными выше ка-чествами, как определить невов-

леченного сотрудника? Очень просто: он демонстрирует прямо противоположные характеристики. Давайте укажем на некоторые из них. Невовлеченные сотрудники не забо-тятся о работе и об интересах компании. Они приходят на работу для того, чтобы получать зарплату – это их основ-ная мотивация. Они не стремятся внести вклад в процвета-ние компании, а иногда даже вредят ей. В рабочее время они общаются с коллегами, болтают по мобильному теле-фону, сидят в Интернете и так далее. Facebook – всемир-ный центр невовлеченных сотрудников нового поколения.

Таких сотрудников не интересует, что происходит в ком-пании, они не задают вопросов о биз-несе и не предлагают никаких по-лезных идей, делая только минимум того, что от них требуется. Когда они только что пришли в компанию или были новичками в своей профессии, они, возможно, проявляли энтузи-азм и интерес, но после нескольких лет апатии и пренебрежения со сто-роны руководства, теряю т пыл и на-чинают пассивно сопротивляться не-комфортным условиям, в которых о казались.

вовлеченность � исследование

в теории вовлеченности мы говорим о другом смысле мотивации. Задача руковод-ства компании — создать такие условия, чтобы у сотрудников возникла вну-тренняя мотивация, или самомотивация


Университет пэк

28 Михаил Граблевдиректор IT департамента

32 алена Зверевастарший менеджер отдела предпродажной подготовки

36 иГорь алексашовНациональный менеджер по транспорту, руководитель службы транспортной логистики

Общая ориентация на удовлетворение потребностей потребителей — основной организационный принцип. Каждый сотрудник должен понимать: в конечном счете, компания существует по одной единственной причине — ее клиенты удовлетворены тем, как она их обслуживает и поэтому они приносят ей доход, необходимый для дальнейшего существования.

Ориентация на Клиента


Университет пэк

Компания должна быть организована так, чтобы она могла достичь этой главной цели: предлагать клиентам качественное обслуживание. И не нужно стесняться, что для этого компания должна быть полностью сосредоточена на продажах — на продажах своих продуктов и услуг удов-летворенным клиентам. И это задача не только тех, кто не-посредственно взаимодействуют с клиентами — продавцов и аккаунт-менеджеров — но всей организации в целом. Ос-новной принцип здесь таков: каждый сотрудник, независи-мо от своих функций, должен взять на себя ответственность за удовлетворение потребностей клиентов, либо непо-средственно, либо связывая клиента с соответствующими специалистами. Функции поддержки, вплоть до бухгалте-рии и юридического отдела, тоже должны быть разработа-ны таким образом, чтобы это способствовало удовлетворе-нию потребностей клиентов.

Добиться того, чтобы существующие клиенты были удов-летворены продуктами и услугами компании, и прилагать постоянные усилия для привлечения новых клиентов — две наиболее важные задачи компании. Клиентоориентирован-

ная организация, по определению, уже ориентирована на качество. Но кроме этого, ей нужно постоянно совершен-ствовать всю систему контроля качества. Качество здесь относится к уровню сервиса и товаров компании. Опросы сотрудников, выявляющие драйверы, способствующие вов-леченности, показывают, что сотрудники всегда склонны беспокоиться об удовлетворенности потребителей.

Вовлеченность персонала, являясь частью корпоративной культуры, определяет возможность внедрения в эту культу-ру ключевого принципа коммерческих компаний: принципа клиенториентированности. Будучи именно принципом, вне-дренным в сознание сотрудников, он начинает действовать на всех уровнях: не только в отношениях с внешними кли-ентами, потребителями услуг Компании, но и с внутренним клиентом – коллегой по работе, во взаимодействии по гори-зонтальным связям организации. Наш новый раздел: «Уни-верситет ПЭК» мы начинаем с представления, быть может, самых клиентоориентированных (в силу самой специфи-ки их задач) подразделений Компании: IT, продаж и транс-портной службы.


Один из важнейших принципов работы современной технологичной коммерческой компании – ориентация на клиента. Но театр начинается с вешалки, а клиентский подход – с отношений внутри организации между различными ее подразделениями

Человек всегда останется в основе любых информационных процессов

IT-департамент должен быть, наверное, чемпионом клиен-ториентированности. Вы не про-сто одно из структурных подраз-делений, частей организационной структуры, вы чаще других быва-ете нужны – всем и каждому. Ни один другой функциональный блок не имеет, мне кажется такого коли-чества совместно реализованных с другими подразделениями реше-ний, как IT. Вы того же мнения?Да, безусловно. Основными задачами IT является как эксплуатация – обе-спечение необходимого уровня до-ступности ресурсов и поддержка уже существующих решений, сервисов с заданными уровнями обслуживания клиентов (пользователей), их развитие

михаил граблев, директор IT департамента

фото: Граблева беседовал: Андрей Шабельник

Университет пэк � Департамент IT

беседовал: Андрей Шабельник

28 ПЭК | первый экспедиционный вестник

и совершенствование, а также проектирование, разработка и внедрение новых технологий. Мне ближе подход пред-ставления IT не просто как отдельной функции на предпри-ятии, а как одной из инфраструктурных подсистем, про-низывающих организацию изнутри – аналог кровеносной системы человека. В современном мире информационные технологии как инструмент управления взаимопроникают и входят в системную связку с остальными функциональ-ными блоками. Как результат – синергия функциональных блоков и информационных технологий.В теории, степень влияния IT на продукцию компании мо-жет быть самой различной; это зависит как от отрасли, так и от IT-зрелости самой компании. На практике же любая компания в настоящее время не может существовать хотя бы без минимальной информатизации: нельзя работать без электронной почты, баз данных, сайтов, порталов, прило-жений по учету, подготовки документации даже в тех от-раслях, где IT является не самой значимой функцией, соз-дающей всего лишь комфорт работникам и не более. В современной логистике IT встроены в базовую технологию производства продукции или услуги, что обуславливает достаточно высо-кую, критичную, степень зависимости от IT. От эффективности работы IT в большой степени зависит эффектив-ность работы компании.Одни и те же бизнес-процессы с ис-пользованием информационных си-стем и без должны рассматриваться по-разному, т.к. они могут суще-ственно различаться, предъявлять различные требования к персона-лу, который в них задействован. Взять те же новые технологии на складе (см. стр. ___). Сотруднику они нуж-ны не только для того, чтобы мини-мизировать свое рабочее время на сбор и обработку информации, избе-жать ошибок в работе. Применение данной технологи со-вместно с информационной системой управления позволя-ет уйти от оптимизации на локальном участке (работник / бригада / склад) к оптимизации на более высоком уровне, затрагивающей смежные подразделения и процессы. Бо-лее того, после накопления определенного опыта (эври-стик), возможным является формулировка управленческих автоматизмов и исключение человека из данного процес-са: система сама на основании заложенных правил раздает команды и распоряжения, выполнение которых гаранти-рует эффективность как на данном участке, так и для си-стемы в целом. Например, важно не просто загрузить отдельную маши-ну грузом как можно быстрее и с наибольшей утилиза-цией, но и учесть порядок размещения грузов, который зависит от того, куда она потом поедет, где будет пере-

гружена, что и когда в нее будет добавлено, а это в свою очередь зависит от того, какие грузы сейчас на скла-де, от времени погрузки, времени суток, времени года и так далее. Такую задачу решить оптимальным обра-зом с уровня только склада или только логистики нельзя.

Что же такое настоящее знание с точки зрения IT-специалиста, а главное, как к нему проложить пути? Возможно, научиться работать с информацией помо-жет техника эвристики, как вы считаете? Да, как IT-специалисты мы должны мыслить математи-чески точно, а как руководители – применять эвристи-ческие методы, способные приводить к цели в услови-ях неполноты исходной информации и отсутствия четкой программы управления процессом решения задачи. В от-личие от точных методов, эвристики дают хорошее част-ное решение при заданных условиях. Поэтому для эффек-тивного применения эвристик важно не только знать, но и понимать условия задачи и ограничения в применимости эвристик. А понимать – это сугубо человеческое свойство.

То есть, возвращаясь к нашей теме, чтобы автоматизировать, нужно знать: в какой ситуации, для кого и зачем? Автоматизация, в любом ее виде, – это не цель, а всего лишь один из ин-струментов оптимизации процессов. Причем она имеет смысл далеко не всегда – бывает важнее изменить в процессе последовательность дей-ствий, либо ввести правило диспет-черизации, начать регулировать его в определенном месте, либо, наконец, просто научить людей договари-ваться между собой. В таких случаях процесс будет оптимизирован даже без автоматизации или с минималь-

ной ее долей. Оцифровка данных сама по себе уже мало кому интересна. У человечества постоянно росли и про-должают расти объемы хранимой информации, но непра-вильно утверждать, что количество само по себе переходит в качество. Сведения, используемые в бизнесе, по степе-ни обработки, систематизации и структурирования принято делить на «данные», «информацию» и «знания». Даже очень большой объем хранимых данных сам по себе представ-ляет не очень большую ценность. Информация очень часто бывает недостоверной, неактуальной, несвоевременной.Использовать не только проверенные, фундаменталь-ные, общепринятые знания, но также и мнения, превра-щать информацию в «знания», которые на уровне эвристик можно повторно использовать, - все это при оптимиза-ции процессов компании и дает успех. Одна из задача IT – предложить бизнесу, как мы сможем наиболее эффек-

Мне ближе подход представления IT как одной из инфраструк-

турных подсистем, пронизывающих ор-ганизацию изнутри – аналог кровеносной системы человека

Департамент IT � Университет пэк


Университет пэк � Департамент IT

В задаче требуется за минималь-ное время закончить обработку n деталей. Каждая деталь i обрабатывается сначала на первом станке (первая опера-ция), длительность обработки равна ai, затем на втором станке (вторая операция), длительность обработки bi. Таблица ниже представляет ис-ходные данные простого примера задачи двух станков (для n = 6):

i 1 2 3 4 5 6

aibi

31

24

43

12

42

25

При этом вторая операция не может начать выполняться, пока не закончилась предыду-щая, а также пока станок еще занят выполнением предыду-щей операции.

отлиЧия тоЧных математиЧеских методов от эвристик на примере задаЧи для двух станков

Современные тенден-ции в менеджменте: гибкость, адаптив-

ность, согласование спроса с деятельно-стью организации

тивно воспользоваться имеющейся у нас информацией. Это общемировой тренд. Когда-то все ждали прорыва от Интернета. Безусловно, он прои-зошел: в коммуникациях, в доступе мы стали быстрее обмениваться ин-формацией, знаниями. Но многие из нас уже столкнулись с проблема-ми поиска и верификации и говорят о необходимости появления альтер-нативных глобальных сетей с более жесткими механизмами контроля контента.

Важно создавать добавленную стоимость в информации; наш корпоративный жур-нал мы, кстати, стараемся делать в том же ключе. А каким образом добиваться успеха в задачах автома-тизации? Есть очень много примеров, когда люди берут неимовер-но дорогие и сложные системы автоматизации и оптими-зации и не совсем корректно их применяют. По статисти-ке, успешными – то есть достигшими результатов в полном объеме при заданных ограничениях (в первую очередь это достижение поставленных целей, сроки и бюджет) – в мире являются порядка 40% IT-проектов. Относитель-но успешными (спорными) можно считать еще около 20%, а все остальные – неуспешные проекты. При этом инстру-мент, который не использовал один, может с успехом при-менить другой, со схожими условиями бизнеса и задача-ми. Причем дело здесь не только в том, какую технологию брать или какой уровень автоматизации имеется у орга-

низации. Внутреннее понимание не-обходимости тех или иных решений, готовности к ним – важнее.

Наверное, дело в том, что мало ви-деть задачу, нужно еще и по-на-стоящему захотеть ее решить. Даже в школе задачу по математи-ке – нужно вначале вознамерить-ся решить. В компании «вознаме-риться» должна уже целая группа людей, включая всех участников процесса: и руководителей, и ис-полнителей.Вопрос мотивации всех участников

проекта безусловно важен, но не только он. Главное, чтобы не было цели именно «внедрить», в этом случае проект точ-но не будет успешным. Он может оказаться, например, не-рентабельным и никогда не окупится. И что тогда: считать, что мы сделали хорошую и правильную вещь? Да, сдела-ли, но какой ценой? Своей цели при этом мы разве доби-лись? Цель – это ожидаемое будущее состояние системы, и я не думаю, что владельцы бизнеса должны иметь дело с технической стороной вопроса – это как раз наша епархия. Я уверен, что цель изменений должна быть представлена как картина нового качественного результата, и движение к этому результату должно осуществляться в рамках стра-тегии управления, определяться по принципу SMART. Со-временный IT департамент должен действовать и на этом уровне организации, не ограничиваясь исключительно тех-нической стороной «внедрения» проектов.

мастер-классмастер-класс


Департамент IT � университет пэк

Вы сейчас говорите, как я понимаю, не как «айтишник», а как один из руководителей ор-ганизации; то есть вы свою задачу видите, скажем так, именно в синхронном управле-нии всей компанией, вместе с другими руко-водителями, а не только управлением вверен-ного вам подразделения?Все правильно. Более того, если говорить о бизне-се в целом, успешными в современном мире будут те организации, которые смогут быстро адапти-роваться под внешние условия, вызовы рынка, но для этого нужна синхронизация в деятельно-сти всех подразделений компании. Современные тенденции в менеджменте: гибкость, адаптив-ность, синхромаркетинг, то есть согласование спроса с деятельностью организации – как с по-мощью воздействий на спрос, так и по средствам регулирования режима работы организации. На примере «ПЭК» это очень легко показать. Поток заказов в одни месяцы значительно выше, чем в другие, но при этом интенсивность логистических процессов должна максимально соответствовать ситуации: расширяться или сужаться, задейство-вать необходимое количество ресурсов – чело-веческих, финансовых, транспортных и так да-лее. Мне «ПЭК» нравится именно этим: я вижу, что здесь элементы такой модели уже реализованы, за такими системами управления – будущее. Компания внутри должна быть так хитро устроена, чтобы иметь масштабируемость – как в одну, так и в другую сторону. Логистика в этом пла-не – одна из передовых отраслей, поскольку именно здесь в

большей степени накапливается опыт управления потоками разной интенсивности. Чем больше компания берет на себя задач синхронизации с внешним миром, тем больше будет ее ценность в этом мире.

решение.Очевидно, что решение методом простого перебора решений достаточно трудоемко даже с учетом использования современ-ных компьютеров (для n>>6).Задача имеет точное решение и решается с применением экстре-мальных перестановок. Данное решающее правило получило название «Правило Джонсона». Его суть: вначале детали, подле-жащие обработке, условно делят на две группы. В первую группу относят детали, для которых вре-мя обработки на первом станке не превышает времени обработ-ки на втором станке. Остальные детали образуют вторую группу. Вначале следует обрабатывать детали первой группы в порядке

возрастания длительности их обработки на первом станке. Затем должны обрабатываться детали второй группы в порядке убывания времени их обработки на втором станке. Оптимальность данного правила доказывается математически.Таким образом, получаем решение нашего примера:дета-ли должны быть обработаны в следующей последовательности {4, 2, 6, 3, 5, 1}.

более общая задаЧаДаже задача трех станков решается уже гораздо сложнее, с применением метода ветвей и границ, направленного перебора вариантов.В практических постановках (с

большим числом деталей, стан-ков) и точные, и приближенные методы приводят к неприемлемо длительным вычислениям. В таких случаях обычно прибегают к помощи эвристических мето-дов, т.е. методов рациональных, однако не показано, что они действительно могут привести к оптимуму или оценить, насколько близко за данное число шагов можно подойти к данному оптимуму.Приведем пример таких эвристик.Детали следует запускать в порядке возрастания времени их обработки на 1-м станке.Детали следует запускать в порядке уменьшения времени их обработки на последнем станке.Обрабатывать раньше те детали,

для которых «узкое место» рас-положено дальше от 1-го станка.Детали запускаются в порядке убывания суммарного времени обработки на всех станках.С помощью данных правил можно выстроить приоритеты обработки деталей, которые, оче-видно, дадут лучший результат, чем простая последовательная обработка, но насколько он будет лучше, будет ли он оптимальным – ответить нельзя. На практике для решения по-добных задач строятся имита-ционные модели, результатами вычислительных экспериментов на которых являются наиболее подходящие эвристики для кон-кретного производственного про-цесса конкретного предприятия.


№ 2 (70) МАРТ – АпРель 2015

В практике российского бизнеса нередко бывает так, что клиентом от компании занимается один че-ловек, и когда этот человек уходит из компании, клиент уходит вслед за ним. На Западе принята другая модель: там с клиентом взаимодей-ствует не один сотрудник компа-нии, а специалисты из несколько подразделений. Такая же модель действует сейчас и у нас.

Нельзя давать пустых обещаНий

алена зверева, старший менеджер отдела предпродажной подготовки

Об опыте и обученииБезусловно, тренинги очень помогают в рабо-

те: они дают базу для понимания правильной коммуникации. Однако не стоит превращать разговор с клиентом в проформу. Если он слы-шит, что с ним говорят очевидными скриптами и задают вопросы в определенной последова-тельности – его это начинает элементарно раз-дражать.

Конечно, больше всего учишься у самих кли-


Университет пэк � Департамент продаж

ентов. По-другому быть не может. Самый большой опыт я получила в компании, когда в студенческие годы продавала «воздух» – справочно-правовые си-стемы «Консультант плюс», «1-С». На такой работе научишься продавать все; а секрет прост: если на-чинаешь любить и уважать свой продукт, клиент не сможет усомниться в его полезности. Также с гру-зоперевозками – я научилась любить то, что предла-гаю другим людям. Ну а еще клиенты побудили меня

Мы, сотрудники департамента про-даж, часто садимся в клиентский зал к нашим коллегам и «мучаем» их расспросами. Чтобы помочь клиенту, нужно уметь разбираться в самых разных ситуациях

уметь слышатьБеда многих продавцов в том, что им все время хочется говорить. Перебивая клиента, они в итоге пропускают мимо ушей самую важную информацию. Отсюда и многочисленные ошибки в процес-се продаж: неправильное понима-ние желаний клиентов, письма с ошибками, составление коммерче-ских предложений, которые никто не читает, и так далее. Исследо-вания показывают, что не более 10 % людей умеют выслушать собеседника. Не правда ли, это весьма печально? Порекомендуем несколько приемов, помогающими слушать и слышать.прием «попугай». Дословное повторение продавцом высказы-вания покупателя. Этот прием сопровождается такими фразами: «Вы считаете, что…», «Насколько я вас понял…».прием «обобщение». Обобще-ние высказывания покупателя с помощью фраз «Значит, вас

интересует…», «Я понял вас, вам нужен…».прием «основной смысл». Повторение основного смысла высказывания клиента. Например, продавец говорит: «Если исходить из того, что вы сказали, вас инте-ресует только…»прием «уточнение». Продавец просит уточнить некоторые моменты высказывания клиента: «Вы не могли бы уточнить по поводу…»Развивать умение слушать очень важно! Во время беседы с клиен-том старайтесь следовать этим правилам:n сосредоточьтесь на говорящем, все время будьте начеку, поста-райтесь впитывать все нюансы сказанного;n быстро отвечайте, когда это необходимо, но не перебивайте собеседника по пустякам;n если есть необходимость, зада-вайте вопросы, чтобы прояснить сказанное;

n время от времени комменти-руйте некоторые значимые пун-кты, чтобы продемонстрировать свое понимание.Еще Плутарх говорил: «Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо». Слушайте вниматель-но – и вы поймете, чего хочет клиент. Умение спрашивать бессмысленно без способности извлечь информацию из ответов. Учитесь читать мысли покупателя

по его голосу, жестам, взглядам. Покажите собеседнику, что его слушают внимательно. Для этого можно использовать соответ-ствующие невербальные техники: особенности позы и участливый взгляд, кивки, к месту вставлен-ные реплики. Полезно записывать важные моменты беседы и, только узнав и зафиксировав потребности клиента, предлагать свой товар или услугу.

Как найти подход к клиенту?Из тренингов Мурата Тургунова (рекомендация Алены Зверевой)

стать экспертом: знать процесс оперативного бизнеса от А до Я. Хотя, если какой-то вопрос вызывает затруднения, в принципе это не страшно: сотрудник продаж спокойно отвечает клиенту, что он проконсультируется с компетентным специалистом и в итоге обязательно поможет.

Мы, сотрудники Департамента продаж, часто садимся в кли-ентский зал к нашим коллегам и «мучаем» их расспросами. Что-бы помочь клиенту, нужно уметь разбираться в самых разных ситуациях: например, мы в состоянии определить местополо-жение конкретного груза, или подобрать клиенту оптимальный график отправки. С нами работает Наталья Глазкова, логист, она знает, как правильно загрузить машину, оптимально разместить в ней тот или иной груз. Мы работаем в связке, в команде, что-бы на трудные вопросы я могла ответить клиенту: «Секундочку, сейчас вас соединят с нашим специалистом». И я знаю, что Ната-лья «закроет» эти вопросы, потому что человек она очень опыт-ный: пять лет работала в крупной компании руководителем ло-гистики. Когда команда состоит из настоящих профессионалов в своем направлении – она дорогого стоит.



Департамент продаж � университет пэк

№ 2 (70) МАРТ – АпРель 2015

О негативеЕсли клиент жалуется нам на что-то, я его всегда

совершенно искренне благодарю. В Сбербанке, на-пример, есть специальный тренинг: «Жалоба как по-дарок». Если сказать клиенту: «Вы не правы», это вы-зовет у него отторжение. Когда говоришь: «Да, мы такие плохие», человек не будет полностью удовлетво-рен. Важно передать мысль, что для вас важна любая информация от клиента, даже негативная, но при этом она действительно должна быть важна лично для вас, для человека, который в данную секунду представля-ет собой всю Компанию. И ни в коем случае нельзя да-вать пустых обещаний – клиенты все помнят. Даже в конфликтной ситуации лучше просто спросить: что мы сделали не так, – и клиент сам все расскажет. Мы так экономим время – его и свое. Зачем рассказывать клиенту все подряд, если он хочет услышать, к при-меру, только о возможности отсрочки, потому что не

успевает платить. Общение не всегда может идти гладко. Важно, чтобы сотрудник спокойно выяснил: что конкретно вызвало нега-тив. Главное, удержать клиента в общении, не допустить, чтобы он повесил трубку, – тогда обязательно будет продолжение, в кото-ром мы начинаем переводить отношения в позитив.

Об отношении к клиентамМы должны понимать, что являемся представителями феде-

ральной компании и должны себя соответствующим образом ве-

Клиентам нравится, когда их умеют слу-шать, а это лучше умеют люди в основном в небольших городах, где темп жизни не такой стремительный, как в мегаполисе

уметь продаватьприем «шаг за шагом». В первую очередь спросите себя, чего вы пытаетесь добиться. Особенно за-дайтесь вопросом, как вы добьетесь прогресса (активного продвиже-ния вперед). Не довольствуйтесь целями-отсрочками вроде «собрать информацию» или «сотрудничать в будущем». Однако не стоит ставить перед собой недостижимые цели. Необходимо поддерживать про-движение продажи и предлагать в качестве закрытия действия, обе-спечивающие продаже прогресс. прием «три простых действия». Намереваясь получить обязатель-ство от покупателя, произведите три простых действия, которые мы выявили в работе успешных продав-цов: 1) проверьте, что охватили все ключевые интересы; 2) суммируйте выгоды; 3) предложите реальное обязательство. Кроме того, будьте проще. Мудреным техникам закры-тия не место в крупной продаже. Если вы проделали хорошую работу по формированию потребностей, то эти три последовательных шага принесут наибольшую пользу.

техника спиН. Уделите основ-ное внимание вопросам СПИН, чтобы развить потребности во время исследовательской стадии встречи. С этой точки зрения у вас есть покупатель, который хочет купить, что намного упрощает задачу получения обязательства. Хорошим тестом того, насколько серьезное обязательство я могу получить, может быть величина ценности, сформированной мною во время встречи. Если покупатель не чувствует необходимости решать проблему, не поможет даже самое лучшее в мире закрытие. То есть если для меня цель встречи состоит в получении крупного обязатель-ства – например, прогресса, кото-рый обеспечит согласие покупателя на мою встречу с сотрудником более высокого уровня, принима-ющим решение, – то я знаю, что следует задавать извлекающие и направляющие вопросы для формирования ценности, в против-ном случае я потерплю неудачу. И наоборот, предположим, мне необходимо всего лишь выйти на младшего технического сотрудника.



Университет пэк � Департамент продаж

Подобное обязательство я могу получить как с помощью вопросов по технике СПИН, так и без них.

уметь спрашиватьТехника СПИН состоит из четырех видов вопросов. ситуационные – основная задача ситуационных вопросов сводится к тому, чтобы узнать максимум ин-формации о клиенте, для лучшего понимания целей приобретения со стороны покупателя. Для наглядности приведем примеры ситуационных вопросов: «На какой срок вы планируете арендо-вать помещение и в связи с чем, вы хотите снять офис на время, а не приобрести?», «Для каких целей вы приобретаете автомо-биль?», «Опишите, какие функции и свойства товара для Вас крайне важны, какие желательно, чтобы присутствовали и какие наименее важны для вас?»Таким образом, мы пытаемся выявить потребности клиента. С ситуационными вопросами есть один маленький нюанс: их нельзя задавать много, т.к. клиент может

потерять интерес к сделке, а заня-того человека они просто утомят, и он примет решения отказаться от покупки только потому, что ваша консультация занимает слишком много времени и сил. В связи с этим, ситуационные вопросы должны быть открытыми и ставить их нужно таким обра-зом, чтобы с каждого вопроса узнавать максимум информации. У профессиональных менеджеров в время диалога с покупателем, 70% времени говорит покупа-тель и максимум 30% говорит менеджер. Причиной этого явля-ется то, что успешные продавцы налаживают контакт с покупа-телем и по максимуму выявляют потребности, а если все сделано правильно, то на презентацию уходит на много меньше времени и положительный эффект от нее, буде намного больше!проблемные – тип вопросов, по-зволяющий нам выявить, почему и чем недоволен клиент, используя нынешний продукт. В тоже время, проблемные вопросы позволяют узнать все проблемы и недоволь-

ства клиента, решением которых, послужит предлагаемый нами товар. Данной группе также стоит уделить максимум внимания, т.к. насколько точно мы выясним все недовольства клиента, зависит напрямую, как мы предложим свой товар. Примеры проблем-ных вопросов: «Что именно не устраивало вас в предыдущем офисе?», «Каких функций вам не хватает в вашем телефоне», «Как во время кризиса продвигается ваш проект?»извлекающие – самый слож-ный тип вопросов, их задачей является сконцентрировать вни-мание покупателя на нынешних проблемах и их значимости. С помощью извлекающих вопросов, мы не получаем информацию, а косвенным образом влияем на клиента, заставляя задуматься о последствиях текущих проблем, если не прибегнуть к их решению немедленно. Примеры извлекаю-щих вопросов: «Вы говорили, что ваш автомобиль часто ломается, как вы думаете, как это отража-ется на вашей безопасности и

безопасности окружающих вас людей?», «Как отреагируют ваши партнеры, если вы не выполните взятые обязательства?»Направляющие – применяются вопросы данной категории, только после того, как покупатель осоз-нал всю серьезность ситуации и пришел к выводу, что надо срочно что-то менять. Целью направляю-щих вопросов, заключается в том, чтобы подтолкнуть клиента к по-купке, в них мы закладываем, ва-рианты решения проблем клиента, например: «Как вы думаете, если бы вы приобрели для завода обо-рудование, позволяющие выпу-скать продукцию на 20% больше, как бы это отразилось на вашем бизнесе?», «Если вы приобретете квартиру недалеко от работы, вы много времени сэкономите на дороге на работу с работы?», «Автомобиль с кондиционером помог бы вам легче переносить жаркую погоду?» Таким образом мы, ставя вопрос, предлагаем покупателю очередную выгоду от приобретения нашего товара.

сти: никаких уменьшительно-ласкательных слов, ни-каких заискиваний перед клиентом быть не должно.

Если важно, чтобы клиент заключил договор сегод-ня, нужно просто не вешать трубку. Мы обмениваем-ся информацией в режиме онлайн: я скидываю тесто-вое письмо на почту клиента, он сразу же пересылает свой перечень документов. Договор у нас не очень большой, и клиент часто не против так сделать.

Клиентам нравится, когда их умеют слушать, а это лучше умеют люди в основном в небольших городах, где темп жизни не такой стремительный, как в мега-полисе. Я работала по всей России, общалась и лично, в командировках, и по телефону – и не могу сказать, что люди сильно отличаются друг от друга. Все эти маски, которые мы вешаем на себя, например, про-винциала или москвича, – слетают через две минуты общения, потому что дальше вы разговариваете как взрослые люди на серьезные темы.


Департамент продаж � университет пэк

университет пэк � Транспортная служба

Эффективность любой организации можно определить через понятие времени. В логистической компании рациональное использование этого «текучего» ресурса – основа основ, системное требование успешного бизнеса. И здесь, внутри организа-ции, есть те, кто несут повышенную ответственность за время, букваль-но превращая его в деньги. У этих людей есть чему поучиться – ведь любой тайм-менеджмент начина-ется прежде всего с внимания к тем часам, минутам и секундам, которые есть в нашем распоряже-нии. Время определяется тем, как мы себя в нем ощущаем: быстро, медленно, успеваем что-то или нет. У людей, понимающих цену време-ни, его обычно хватает на все. Итак, знакомьтесь: специалисты, чей рабочий день занят выстраиванием чужого времени – Служба транс-портной логистики.

Хранители времениигорь алексашовНациональный менеджер по транспорту



Транспортная служба � университет пэк

В основном наша служба состоит из логистов и диспетчеров, мы работаем круглые сутки. Основ-ной грузопоток проходит через Москву, поэтому в качестве примера можно взять работу московских логистов. Чем-то она напоминает игру «Тетрис». Есть база пяти московских складов – туда «пада-ют» грузы – их нужно отправить по ста направлени-ям. Имея примерный объем на следующий день, мы – исходя из нашего опыта и статистики – создаем на этот день план отправки. В нем есть реперные точ-ки во времени, для которых необходимо определить: что, когда и в какой машине поедет. Прогнозируя приемку по складам, логист начинает расставлять «борта». Мы видим из Москвы глобальную картину и отписываем рейсы для всех, даже для дальних горо-дов типа Хабаровска и Владивостока.

Примерно к пяти вечера картина следующего дня ясна уже на 85-90%. Исходя из нее, логисты отписыва-ют конечные рейсы по филиалам и передают инфор-мацию нашим диспетчерам. Диспетчеры должны за-полнить этот план подтвержденными машинами от перевозчиков. Горизонт планирования у диспетче-

ров – сутки. Они связываются с нашими партнерами, согла-совывают тарифы, качество машины, в конечном счете от-вечая за себестоимость рейса. Собственно, все – машина прибыла, логисты распределили ее на склад отгрузки, дали ей маршрут, она загрузилась и пошла.

Работа с информациейВ своей работе мы ориентированы на два типа установлен-

ных показателей: клиентские сроки и наши внутренние за-траты. Время – деньги, и мы работаем над этим. Система отчетов у нас сейчас отличная, главное – данные в информа-ционной системе генерируются сразу, непосредственно за фактом. Есть сводные логистические отчеты по всей стра-не, и мне сразу видно: где загорается «красная лампочка», когда что-то нужно срочно изменить. Если не успеть вовре-мя отреагировать – либо клиентские сроки будут страдать, либо деньги. Есть отчеты, которые мы смотрим, чтобы по-высить свою системную эффективность, комплексно анали-зируем данные по месту отправки, характеру груза, срокам разгрузки и ряд других.

Вообще, конечно, в работе современного логиста огром-ную роль играет программное обеспечение, алгоритмы ра-боты с информацией, базы данных. И все-таки живого специ-алиста программой не заменишь. Слишком много решений



1 Оценка жизненного опы-та. Возьмите лист бумаги (или

откройте файл) и письменно ответьте на следующие вопросы. Обязательное условие: записы-вайте ответы, которые первыми приходят в голову.n Какие люди оказали на Вас наиболее сильное влияние?n Какие события жизни Вы вспоминаете чаще всего?n Что послужило причиной Ва-шего решения открыть собствен-ное дело или стать руководите-лем компании?n Какие цели Вы ставили перед собой три, пять, десять лет назад?

n Что из запланированного Вами получилось, а что – нет?n Что и почему оказалось для Вас наиболее значимым на пути достижения целей?n Что Вы можете назвать малым, а что большим успехом в своей жизни?n Благодаря чему Вы достигли этих успехов?Ответы позволят Вам ясно увидеть причины успехов и неудач, более полно оценить свои достоинства и недостатки и на их основе спланировать личное развитие.

2. Смена среды. От постоян-ного пребывания в одной и

той же обстановке Ваш взгляд замыливается, разум теряет способность осознавать новое. Чтобы развивать себя, регу-лярно устраивайте поездки, не связанные с проблемами Вашей компании и даже Вашей сферы деятельности. Причем в каждой поездке стремитесь организовать все так, чтобы максимально исключить все для Вас знакомое. Не бронируйте отель, где уже были; выбирайте более скромную гостиницу по сравнению с теми, в которых обычно останавлива-етесь; измените расписание дня.

Тогда каждый день Вы будете сталкиваться с непривычными ситуациями, которые будут требовать от Вас постоянной оценки действий, внимания, нестандартных реакций. Даже краткосрочное погружение в иную обстановку развивает аналитическое мышление, необ-ходимое при принятии решений, а также навыки общения.

3. Взгляд на бизнес со сторо-ны. Почти все руководители

компаний участвуют в профиль-ных отраслевых конференциях. Однако чтобы увидеть перспекти-вы своего бизнеса, найти новые

Средства саморазвития: как совершенство-ваться, даже когда времени нет

нужно принимать, опираясь не только на статистику, но и на профессиональный опыт. Есть много субъектив-ных факторов, которые нужно учитывать, например, в направлении: где-то часто закрываются дороги, где-то ухудшены погодные условия, где-то на трассе появились проблемы с безопасностью. Не все направления одина-ковые по сложности. Нужно все анализировать, пони-мать – «голой» информации недостаточно. У двух логи-стов есть старший, который координирует их работу, определяет генеральную линию.

Груз должен минимальное время находиться на скла-де. Способов добиться этого много – мы постоянно ищем новые возможности сократить клиентский срок. Это уже логистика: мы принимаем на один город, скажем, Буден-новск, к примеру, пять кубов. Но это не значит, что мы месяц копим на целую машину, а Буденновск ждет. Вме-сто этого используются транзитные схемы, чтобы груз доехал вовремя – через Ростов или Пятигорск. В такой глобальной схеме маршрутов, как у нашей Компании, ва-риантов много, и наша служба просто обязана использо-вать весь имеющийся потенциал.

Время – деньгиСамый главный ресурс в оптимизации нашей деятель-

ности – автоматизация и кибернетизация рабочих про-цессов. Не то что это какая-то наша проблема. Скорее,

это общая тенденция всех подразделений Компании: подтягиваться, внедрять современные формы работы – с клиентами, партнерами и коллегами из смежных под-разделений.

Мы стремимся работать с крупными перевозчика-ми-собственниками, у которых есть современное про-граммное обеспечение и логистика. Будущее – и у нас, и у них – за автоматизацией коммуникации между нами, что даст качественный скачок в оптимизации расходов и издержек обеим сторонам. Классический пример – лич-ный кабинет перевозчика, который мы сейчас внедряем в свою деятельность. Партнер заходит туда и заполняет строчки в план на год вперед: он знает свою логистику, мы даем подтверждение, и все – дальше только обмен автоматическими сообщениями и контроль. Контроль

Вывести проблемные направления, по-нять, где нужно внести корректировки, принять правильное решение, опти-мизировать схему по деньгам, срокам и воплотить ее в жизнь – вот над чем должен работать руководитель



Транспортная служба � университет пэк

идеи для улучшения качества продукции и повышения эффек-тивности работы с партнерами, стоит посещать конференции других отраслей. Участие в таких мероприятиях по проблемам смежных отраслей позволит Вам увидеть свой бизнес со стороны на фоне общей картины отрасли и оценить потребности тех, с кем Вы сотрудничаете. Участие же в конференциях, посвященных далеким от Вашей деятельности сферам, расширит Ваш кругозор и сеть социальных контактов.

4. Расширение круга обще-ния с людьми из других

сфер. Поддерживая контакты с представителями других областей деятельности, Вы будете чувство-вать пульс, темп и вкус жизни и не потеряете связь с реальностью.

Поэтому полезно иметь широкий круг знакомых из различных сфер. В противном случае при реализа-ции планов Вы обязательно упу-стите что-то важное: интересный и познавательный досуг, новые знания, полезную информацию и пр. Сравнивая же свою жизнь с жизнью современников, Вы всег-да будете в курсе всего нового, что сделает Вас разносторонне развитой личностью.

5. Всегда что-то впервые. По-стоянно решая стоящие

перед Вами задачи с помощью одних и тех же средств, Вы риску-ете сделать компанию неэффек-тивной, а себя – неспособным к познанию нового. В мире так мно-го всего, чего каждый из нас не делал ни разу в жизни. Погрузить-ся в море с аквалангом, написать

статью, увидеть северное сияние, организовать круглый стол, найти новый способ привлечения клиентов – этот список можно продолжать бесконечно. Совер-шая что-то впервые, Вы станови-тесь примером для сотрудников и вырабатываете в себе волю. А воля – основа лидерства.

6. Обмен знаниями об управ-лении с другими людь-

ми. Создайте личную базу знаний и делитесь ими с другими. Так, можно коллекционировать прочи-танные книги, примеры успешной практики управления, сюжеты из профессиональных журналов и пр. Обсуждение экспоната коллекции с другими людьми по-зволит узнать иную точку зрения, посмотреть на ситуацию с другой стороны. А это, в свою очередь,

выработает у Вас привычку объективного взгляда на вещи. Предлагая другим редкую инфор-мацию, Вы заслужите репутацию человека, обладающего уникаль-ным опытом и знаниями.

7. Наблюдение. Наблюдайте за тем, какие операции и

как выполняет персонал тех организаций, где Вам приходится бывать: кафе, банков, магази-нов. Отмечайте, какие действия сотрудников оставляют у Вас как клиента приятные впечатления, а какие раздражают, вызывая негативную реакцию; что, на Ваш взгляд, могло бы помочь компа-нии. И каждый раз старайтесь найти и сформулировать идею, которую Вы можете применить в своей компании, адаптировав ее при необходимости.

– важнейшая составляющая личного кабинета, где очень удобно отслеживать качество работы подряд-чика.

Мой рабочий день как руководителя в основном со-стоит из анализа регулярных отчетных данных, вза-имодействия со смежными подразделениями, в пер-вую очередь со складом, и продумывания стратегии и тактики изменений. Моя задача, повторюсь, пре-вращать время в деньги. Это значит – постоянно ана-лизировать деятельность, причем не только своего подразделения, но и Компании в целом. Порой начи-наешь работать с локальной ошибкой, а она оказыва-ется не чем иным, как стихийным, еще не выявлен-ным моментом изменения всей системы – Компания же очень большая. Вывести проблемные направ-ления, факторы, понять, где нужно внести коррек-тировки в систему, принять правильное решение, оптимизировать схему по деньгам, по срокам и во-плотить в жизнь эту схему – вот над чем должен ра-ботать руководитель, на мой взгляд. Основные наши внутренние клиенты: отправитель – склад – получа-тели. Мы должны понимать их процессы и реальные возможности, подстраиваться под них, под их изме-нения. В такой внутренней клиенториентированно-сти – залог успешной деятельности любого подраз-деления Компании.


красота � Путешествие во времени

Путешествие во времени: к канонам женской красотыВ Древнем мире знатные женщины старались выглядеть ухоженным и красивыми, чтобы завоевать внимание и чувства правителей-мужчин, в идеале – любовь царей и императоров. И несмотря на то, что в те времена не было модных стилистов и визажистов, современных инновационных косметических средств и пластической хирургии, им удавалось многое. У каждого времени – свои секреты красоты и здоровья. Мы предложили нашим сотрудницам совершить путешествие во времени, чтобы поделиться с читателями полезными данными и советами, заимствованными из разных цивилизаций и культур. И вот, что из этого получилось.

Тени для век, шерстяные парики и первые духи 4000 лет назад Светлана Семикова, Древний египет:

в Древнем египте излюбленным способом похо-рошеть было подведение глаз зеленой (из малахи-та) и черной со свинцовым блеском (из галенита) тушью. измельченные минералы смешивались с водой, камедью, иногда с ароматическими веще-

ствами. как определили современные ученые, эта мера в условиях засушливого и пыльно-го климата страны спасала египтян от глаз-ных инфекций и охраняла кожу вокруг глаз от преждевременного увядания. порошкообраз-ная пудра из малахита и галенита позднее ста-ла популярна в качестве теней для век. Древ-них египтян можно считать изобретателями румян и помады для губ. Бессменным сырьем для них служила красная охра (окись железа), смешиваемая с жиром. важнейшим показате-лем социального статуса в Древнем египте были прически. особой популярностью у мест-ного населения пользовались парики. просто-людины носили тяжелые изделия из шерсти, а представители знати — сложные конструк-ции из натуральных волос, подстриженных в три уровня. по свидетельствам историков, древние египтяне отличались исключитель-ной чистоплотностью. так, все сословия, как зажиточные, так и небогатые, пользовались специализированной жидкостью для мытья рук «нечерет» – растворенной в воде ископае-мой содой и натроном. на ее основе была так-же создана и специализированная санирующая паста для мытья тела. первые духи, кстати, по-явились в Древнем египте в виде масел. при-менялись масла редко, так сказать, по боль-шим праздникам. а способ применения был «ванный», то есть масла были дополнением к купаниям знатных особ.


Путешествие во времени � красота

Наука о косметикемария каширина, Древняя греция:

косметология как наука в европейском смысле – родом из греции, ее основоположником счита-ют легендарного врача гиппократа, по многочис-ленным косметическим рецептам которого ума-щивали и гримировали себя многие поколения последующих эпох. Да и само слово «косметика» происходит от греческого слова «космейн» – укра-шать. естественно, что во все времена ценителя-ми женской красоты были мужчины, и первым из них (по греческой мифологии) был сын троянско-го царя парис. Зевс поручил ему рассудить геру, афину и афродиту, спорящих между собой о кра-соте. «яблоко раздора» с надписью: «прекрас-нейшей» – парис передал афродите, которую, по легенде, впоследствии уличили в использова-нии пудры и губной помады. в моде была красо-та строгая и благородная. прежде всего ценились голубые глаза, златокудрые волосы и светлая, блестящая кожа. особое внимание уделялось и чистоте тела, банным процедурам. в те времена в бане работали рабы, которые после парилки тер-ли кожу посетителей скребками или жесткой тка-нью, после чего делали массаж с пальмовым или

оливковым маслами.особенно ценилось в греции оливковое масло. очищенным олив-

ковым маслом можно смазывать кожу вокруг глаз – это предот-вращает появление мелких мимически морщин. очень полезны-ми будут и обертывания с использованием этого масла. оливковое масло делает кожу мягкой и бархатистой.

Разогретое масло, пиявки и хнаСветлана каСькова, инДия:

Древняя индия подарила нам множество ре-цептов красоты, молодости и здоровья, кото-рые используются и сейчас. Чтобы предотвра-тить появление морщин, индусы протирали кожу лица настоем базилика, а чтобы увлажнять и пи-тать свое тело, применяли различные масла и их смеси. например, кокосовое масло, облада-ющее бактерицидным действием, смешивали с молоком и лепестками роз и помещали в ванну. после принятия такой ванны кожа становилась бархатистой и нежной. Для свежести и благоу-хания кожи тела в ванную добавляли розмарин, мускатный орех и кардамон. кокосовое масло использовалось также как маска для волос для профилактики появления седины. Для снятия усталости и улучшения кровообращения во вре-мя массажа индусы использовали разогретое до температуры тела масло, а затем оставляли его на теле до 40 минут, после чего смывали не просто водой, а специальными настоями из трав. Хна – известное средство по уходу за волосами – пришла к нам из индии. нельзя не сказать и о древнейшей практике сохранения здоровья –

йоге. йога не только укрепляет тело, но и учит управлять свои-ми эмоциями, снимает стресс и усталость, возвращает человеку такие необходимые в современной жизни качества, как спокой-ствие, уравновешенность и уверенность в себе.



Пюре из персиковкриСтина Сопова, Древний рим:

в Древнем риме придумали отшелушивающие маски-скрабы. Часто применяли состав из меда, размолотых луковиц нарцисса и измельченных оленьих рогов, после которой наносился увлаж-няющий крем из сливок и лепестков роз. в риме, как и в греции, существовали косметы – рабы или рабыни, которые владели искусством маки-яжа, причесок, массажа, ухода за телом и лицом. Среди недешевых способов сохранения гладко-сти и молодости кожи, которыми пользовались только самые высокопоставленные и богатые римлянки, стоит упомянуть пюре из сотни зре-лых персиков, наносившееся на все тело (видимо, римляне подсознательно догадывались о пользе фруктовых кислот).

известный римский врач гален предложил «ох-лаждающую мазь», которая является прототипом колд-крема и оставляет охлаждающее ощущение на коже. Этот рецепт, известный более двух тысяч лет, сохранился до наших дней. вариации его могут быть разными, но самый главный принцип – эмуль-сия из воды и жиров, сочетаемые с ароматическими добавками. итальянки до сих пор славятся своими роскошными блестящими волосами – это их наци-

ональная гордость. Женщины втирают теплую смесь миндального и оливкового масел в корни волос перед мытьем. раз в неделю большин-ство делает кондиционирующую маску, чтобы смягчить волосы и при-дать им блеск. и еще в уходе за волосами они традиционно придержи-ваются трех правил: 1. мыть волосы не часто (два раза в 8-10 дней). 2. разбавлять шампунь пополам с водой (считается, что концентрирован-ная пена «иссушает» корни волос). 3. Сушить волосы без фена, сжимая их руками (от этого волосы становятся более пушистыми).

Колдун по имени ЖеньшеньлюБовь Умнова, поДнеБеСная:

Древнекитайские летописи свидетельствуют, что два тысячелетия назад на Земле появилось расте-ние, дарующее бессмертие. в горах жил колдун по имени Женьшень. он умел превращать людей в растения и животных, но никому не рассказывал об этом. однажды великий учитель лао цзы – основа-тель учения Дао – узнал о сверхъестественной силе Женьшеня и открыл людям его приметы. Женьше-ню пришлось бежать. в конце концов он оказался в глухом Уссурийском краю, где по своей воле пре-вратился в чудесное растение, корень которого очень похож на фигуру человека. китайцы верят, что в пору цветения женьшеня бывает одна волшеб-ная ночь, когда от растения исходит необычный яр-кий свет. выкопанный в это время корень женьшеня способен, по легенде, не только вылечить челове-ка от любой болезни, но даже воскресить мертво-го. Современной науке удалось открыть секретный механизм действия женьшеня. оказывается, расте-ние подстегивает организм к выработке сиртуина – белка, который выводит накопившиеся в организме за долгие годы токсины и яды. поэтому настойки из женьшеня готовили для своих мужей мудрые жены. в его составе присутствует несколько антиоксидан-

тов, они предотвращают морщины и являются натуральными стеро-идами, которые регенерируют ткани. Для гладкости кожи китаянки и сейчас едят определенные продукты – как можно больше море-продуктов, яблок, соевого соуса и сыра тофу. из напитков сохранить молодость помогает зеленый чай. по данным современных исследо-ваний, в нем содержится много антиоксидантов – веществ, препят-ствующих старению клеток


Путешествие во времени � красота

Шоколад и глинаирина генералова, Древние майя:

Эта цивилизация процветала на территории ны-нешней южной мексики, Белиза и гватемалы, пре-жде чем загадочно исчезнуть около тысячи лет на-зад. по мнению древних майя, отличное здоровье является признаком равновесия сил в организме, а болезнь возникает в результате его разбалан-сировки. Чтобы избавить человека от пагубного дисбаланса, врачеватели майя применяли рас-тения, целебные травы, различные формы мас-сажа и иглоукалывание, лечение водными проце-дурами и целебными молитвами. майя регулярно потребляли какао, добавляя его едва ли не в ка-ждое блюдо своего ежедневного рациона. архео-логи обнаружили посуду, возраст которой – более двух с половиной тысяч лет, на стенках и дне кото-рой были найдены осадки от шоколадного какао. Считалось, что оно способствует поддержанию хо-рошего здоровья. как выяснили современные уче-ные, плоды какао и продукты из него богаты анти-оксидантами флаванолами, которые благотворно воздействуют на сердце и мозг. Современный че-ловек получает их также из красного вина, ягод и чаев. Женщины, конечно, заботились не только о

здоровье, но и о красоте. они использовали зеленую или синюю глину в качестве скраба: наносили ее на кожу, давая ей подсохнуть, а после этого отчищали лицо от высохшей глины. таким образом старые клетки удалялись, кожа обновлялась, становилась мягче и после такого пилинга была уже готова для применения различных кремов.

Русская баняолеСя тютЧева, Древняя рУСь:

Женская красота была в большом почете на про-сторах Древней руси: бедные, но красивые не-весты вполне могли рассчитывать на удачное замужество. и наоборот, если девушка слыла дур-нушкой, то даже при хорошем приданном ей было нелегко найти жениха. Это прослеживается даже в русских народных сказках. Больше всего цени-лись дородные статные белокожие женщины с ярко-красными губами, темными бровями и рес-ницами. Серьезными изъянами считались веснуш-ки, смуглый цвет лица, рыжие волосы, редкие или крупные зубы, худоба. Старинные травники и ле-тописи хранят сотни рецептов по уходу за кожей и волосами. в те времена уже существовали различ-ные кремы и лосьоны для лица. пожалуй, самое популярное растение, являющееся частью боль-шинства древнерусских «секретов красоты», это ромашка. в наше время выяснили, что она содер-жит ценные эфирные масла (азулен), дубильные вещества, оказывает дезинфицирующее и проти-вовоспалительное действие. Чтобы придать коже нежный золотистый оттенок загара, красавицы каждое утро умывались отваром этого полезного растения. Чтобы кожа всегда была светлой, све-жей и бархатистой, умывались молоком, отвара-

ми из петрушки и огуречным соком. Чаще всего все косметические процедуры проводились девушками после бани – на чистую и рас-паренную кожу. огромное внимание наши красавицы уделяли ка-чественному уходу за кожей тела – не менее одного раза в неделю устраивали специальные процедуры. Для Древней руси это было нормой, в отличие от Западной европы. основную роль в этих про-цедурах играла наша родная баня: кожу очищали специальными скребками, готовили народные ароматные бальзамы для массажа.



Кофе и домашний кефирСофья Заракаева, СреДняя аЗия::

главный секрет восточных женщин при уходе за внешностью очень прост – применять только на-туральные компоненты, следуя своей традиции. кофе на востоке – не только вкусный и аромат-ный напиток. в его состав входят ценные эфирные масла, которые женщины успешно применяют в косметических целях. например, для глубокого очищения, отшелушивания и питания кожи вос-точные красавицы готовят состав на основе ко-фейной гущи. в нее необходимо добавить одну чайную ложку сахара, немножко соли, корицы, куркумы и одну чайную ложку оливкового мас-ла. полученную смесь можно втирать как в кожу лица, так и тела – массирующими движениями, по-сле чего смыть. если же в данную смесь добавить крупную соль, то получится прекрасное антицел-люлитное средство, но для кожи лица использо-вать его уже будет нельзя. восточные женщины сохранили в своем «арсенале» и рецепты по ухо-ду за волосами; например, для мытья головы они использую кефир или кислое молоко. никакие по-

пулярные на сегодняшний день средства не сравняться с эффектом, который дает этот чудодейственный продукт. кефир для мытья во-лос лучше делать самим, поскольку магазинный содержит химиче-ские вещества, которые не имеют ничего общего с натуральными. Для «домашнего кефира» необходимо добавить одну столовую лож-ку сметаны в литр теплого молока, размешать и поставить в теплое место. в этот же день состав готов к применению..

Домашние рецепты масок для лицанаДеЖДа павлова, СреДневековая европа:

Чтобы сделать волосы рыжеватыми или цвета блонд, дамы Средневековой европы научились осветлять их: пропитывали шевелюру настоем шафрана и лимона, а кто победнее – отваром ро-машки. в полдень они садились на балконе и вы-вешивали волосы на солнце, прикрыв при этом лицо плотной тканью. кудри считались особен-ным украшением женщин. поэтому вечером они накручивали локоны на тряпичные жгуты, прооб-раз бигудей, а утром волосы расчесывали – так, чтобы локоны бежали мелкими волнами. в Сред-невековье люди уже пользовались мылом и от-беливающими масками. Систематические ма-ски способны не только сохранить превосходный цвет и свежесть лица, но и предотвратить появ-ление сыпи, угрей и пигментации. До нас дошло множество домашних рецептов, например – на основе сметаны и яйца. Желток, смешанный со сметаной, дает питание и лучше всего восприни-мается сухой кожей, а вот белковые маски с со-ком лимона нужны для жирной кожи, так как не только отбеливают, но и сужают поры и устраня-

ют жирный блеск. Бороться с застарелыми пигментными пятнами под силу соку петрушки, полученному из стеблей и зелени, сход-ными свойствами обладает одуванчик. а вот огуречная маска про-сто необходима в летний период, она выравнивает цвет лица и не дает расцвести веснушкам. все это прекрасные дамы знали много столетий тому назад.


Манетки, грипсы, шатуны: весенняя терМинология

Весной время вспомнить о велосипеде. Конечно, опытные (читай: законченные) байкеры вместе со своими двухколесными друзьями катают и в зимнее время, но даже им хочется быстрее сбросить с себя теплую одежду и тяжелые шипованные покрышки. А у остальных (нормальных людей) возникает желание открыть сезон именно весной – на новом велосипеде, или, по крайней мере, заменив часть деталей на старом. А это значит, что не за горами поход в магазин, где нужно будет вести с продавцами если не профессиональный, то хотя бы понятный обеим сторонам разговор. Мы решили

ВЕЛОСИПЕДвелосипед � СтИЛь жИзнИ Пэк

помочь вспомнить, а кому–то и заучить названия многочисленных узлов и составляющих этого замечательного представителя мира техники. Заодно мы пообщаемся с некоторыми нашими сотрудниками и узнаем, какой опыт связывает их с велосипедом.


стиль жизни ПЭК � Велосипед

устроЙство велосипеДа

Рама (задний треугольник)

Задний переключатель

Цепь

Переднийпереключатель

Кассета

Подседельныйштырь

Заднийамортизатор

Рама (верхняя труба)

Руль

Седло

Тормоза

Шатуны со звездами (система)

Места крепления

педалей


Велосипед � стиль жизни пэк

1 Задний амортиЗатор

Если вы задумались о заднем амортизаторе для велосипеда, скорее всего это означает, что вы захотели более комфортной езды. Но велосипед с хорошей подвеской стоит дорого, и тут надо помнить, что лучше иметь велосипед без задней амортизациии, чем с дешевой подвеской.

2 передняя вилка

Передняя амортизационная вилка — одна из важнейших составляющих горного велосипеда. Ее основная задача — быть амортизатором, иначе говоря демпфером (устройством для гашения колебаний и вибраций).

1

2

Обода

Рулевая колонка

Грипсы

Втулки

Томозные ручки

Вилка

Манетки (шифтеры)

Покрышки

Спицы

Рама (нижняя труба)

Тормозной диск


стиль жизни ПЭК � Велосипед

СЕргЕй

СОрОкИн,

МенеДжер web-разработок

кто посадил на велосипед? научил отец, мне было лет 8-9. посадил меня, толкнул, и я поехал. у меня брат старший на велосипеде профессионально катался, когда с ним выезжали, приходилось тяжко, но старался не отставать.

Где катаешься? катаюсь только в сезон, когда можно нормально проехать. если это город – то асфальт. на даче по-разному, там это один из основных способов передвижения. с прошлого года езжу на велосипеде на работу, из района новогиреево, примерно 9 км. скорость в среднем 17 км/ч. здесь много факторов совпало: купил себе велосипед, живу довольно рядом, маршрут удобный.

Самый яркий опыт с велосипедом? Этим летом на даче мы всей семьей, на велосипедах, поехали в соседний поселок кормить коров яблоками. старшие двое на своих и мы с женой. у нее на багажнике сзади младший сидит, ножками болтает. Долго ехать не пришлось. как раз стадо на прогулку вывели. пасутся у дороги, травку пожевывают. подъехали, велосипеды на подножки поставили, близко подходить не стали, аккуратно яблоки подкидываем. смотрю, младший кидает что есть силы, боится не добросить, и все по одной и той же корове попадает. я его остановил, показал, как надо, наблюдаю. только отвернулся, он, сорванец, опять за свое. я уже собрался отругать, как вижу, та самая корова на нас двинулась. Чувство самосохранения взяло верх. поднял малого, тот за шею схватился, клещами не оторвать. старшим и жене долго объяснять не пришлось. они как мои глаза увидели – сразу все поняли. улепетывали молниеносно.

АнтОн

СЛучЕнкОВ,

наЧальник инфорМационно-аналитиЧеского отДела

кто посадил на велосипед? сел сам.

Где катаешься? езжу на работу от жулебино 30 минут, если не торопиться . раньше катался по бездорожью, у меня был велосипед с широкими колесами и со специальной вилкой. сейчас – кросс-кантри: и для дороги, и для пересеченки. езжу обычно куда-нибудь в подмосковные города, на целый день – например в железнодорожный, балашиху . в среднем у нас накат по 100 км за день. если я один еду – средняя скорость больше 30 км/ч, если с женой (в последнее время мы вместе катаемся), то 15-18 км/ч. у меня на спидометре рекорд 58 км/ч – не с горки, а по прямой, минут пять минимум. если едем в сторону севера или запада – доезжаем на машине до МкаДа, бросаем автомобиль и дальше – на великах.

Самый яркий опыт с велосипедом? однажды катались с женой в кузьминках, у нее пробило колесо. Что делать? она села ко мне на раму, а я катил рядом велосипед. то есть я ехал, вез жену, крутил педали и держал проколотый велосипед. самое интересное было, когда мы выехали на волгоградский проспект, где не было дороги для пешеходов и мы проехали мимо поста по правому ряду как будто четырехколесная машина. потихоньку ехали, машины нам дорогу уступали.

и еще один раз – ехал я один тоже по волгоградке. было поздно – часов десять вечера, проезжал промзону и оттуда выскочили собаки. собаки начали лаять, я остановился и спустился с велосипеда. Думаю, сейчас немного пройду и они отстанут. я иду – и они со мной рядом. и так мы дошли до кузьминок – километра четыре. собаки были очень агрессивные, когда я ехал, но когда шел – просто сопровождали меня. в итоге добрался нормально, все хорошо!

ПЕтр СмИрнОВ,

Директор филиала «пЭк»

в петрозавоДске

кто посадил на велосипед? «пЭк». купил велосипед после велопробега.

Где катаешься? катаюсь и просто по городу, и на велодорожках в парке, можно и прямо по дороге ехать, как захочется. летом могу съездить из города на дачу – 25 километров, это и есть, наверное, мой максимум.

Самый яркий опыт с велосипедом? велопробег-2013. я реально устал крутить педали, второй день в дождь и град не доехал до финиша, сел в автобус. когда мы уже прибыли на отдых в гостиницу, увидели на ресепшене объявление о прокате велосипедов, и здорово посмеялся с коллегами! я был уверен, что у меня еще не скоро проснется тяга к велосипеду. но… нет! прошло немного времени, и я задумался о покупке велосипеда для себя. в прошлом году действительно купил – и вот, катаюсь!


Велосипед � стиль жизни пэк

СЕргЕй ШЕВчЕнкО,

Директор филиала в костроМе

сомнений не было, хотелось испытать себя. правда, я немного по-другому представлял его, для меня он оказался не очень сложным. я думал, сядем на велосипед и будем не останавливаясь сто километров ехать, а у нас были различные перерывы. первый день мы боролись с солнцем, мне повезло – я тогда недавно приехал загорелым с моря, поэтому не обгорел. во второй день – дождь, град, ветер в лицо. но проснулся азарт – я могу! приехал в филиал к ребятам, меня спрашивают: «ну, как велопробег?» я начал рассказывать, что град с вишню лупил, ветер был сильный… все подумали, что привираю. Мол, не заливай! но я ведь реально не врал – синяки оставались! в целом – отличное мероприятие, нестандартное по формату. Это даже интереснее, чем регата. там у нас был рулевой и команда; тебе говорят: крути – повертел ручку и едешь дальше. а здесь сам крутишь педали, все зависит от тебя.

АнДрЕй кузнЕцОВ,

Директор филиала «пЭк» в ижевске

к велопробегу я специально достаточно серьезно готовился. бросил курить с начала года, что, кстати, помогло мне преодолеть всю дистанцию. было очень сложно! у меня несколько недель потом два пальца левой руки были онемевшие, я на велосипеде не сидел несколько лет. сын с большой дозой скептицизма отнесся к этой затее и отправлял меня в Москву с напутствием: мол, если совсем плохо будет, не геройствуй — ты нам тут нужен. на самом деле велопробег – отличная возможность испытать себя! я ставил цель доехать до конца, хотелось доказать самому себе, что есть еще порох в пороховницах. воспоминания до сих пор живы. незабываемо и здорово!


№ 2 (70) МАРТ – АпРель 2015

Юридическая грамотность

Потребитель в случае обнаружения в това-ре недостатков, если они не были оговорены продавцом до продажи (например, ин-формация о причинах уценки доводиться на ценниках в ма-газинах бытовой техники) по своему выбору вправе:

n потребовать замены на то-вар этой же марки (модели, артикула);n потребовать замены на та-кой же товар другой марки (модели, артикула) с соответствующим пе-рерасчетом покупной цены;n потребовать соразмерного уменьшения покупной цены;n потребовать незамедлительного безвоз-мездного устранения недостатков товара или возмещения расходов на их исправле-ние потребителем или третьим лицом;n отказаться от исполнения договора куп-ли-продажи и потребовать возврата упла-ченной за товар суммы. По требованию про-давца и за его счет потребитель должен возвратить товар с недостатками.

В отношении технически сложного това-ра потребитель в случае обнаружения в нем недостатков вправе отказаться от исполне-ния договора купли-продажи и потребовать возврата уплаченной за такой товар суммы либо предъявить требование о его замене на

товар этой же марки (модели, артикула) или на такой же товар другой марки (модели, ар-тикула) с соответствующим перерасчетом покупной цены в течение пятнадцати дней со дня передачи потребителю такого това-ра. Перечень технически сложных товаров утверждается Правительством Российской Федерации и содержит в себе практически все виды электроники и бытовой техники.

Через 15 днейПо истечении пятнадцатидневного срока

указанные требования подлежат удовлетво-рению в одном из следующих случаев:n обнаружение существенного недостатка товара;n нарушение установленных Законом о за-щите прав потребителей сроков устранения недостатков товара;

Каждый из нас живет под действием множества нормативных актов, федеральных и региональных законов, постановлений и нормативных актов. Мы идем в магазин или покупаем билет на спектакль и даже не задумываемся, что этими действиями мы реализуем свои права и вступаем в сделки, регулируемые Гражданским кодексом, Законом о защите прав потребителей, постановлениями правительства о реализации отдельных видов товаров, а также указаниями министерств и ведомств. Все это действительно ненужная информация до тех пор, пока другая сторона сделки выполняет то, что вы от нее ожидаете (то, что она обещает), но в жизни часто бывает по-другому, купленный товар не работает, спектакль заменили другим, а сцену не видно из-за колонны. И тогда возникают вопросы — как защитить себя и своих близких, отстоять свои права в борьбе с недобросовестными компаниями и предпринимателями, заставить работать государственные органы. Самостоятельно разобраться в этом очень сложно. Поэтому мы открываем новую рубрику «Правовая грамотность».

НужНо подать претеНзию Что делать, если Вам продали некачественный товар?

григорий Борисов Заместитель начальника юридического управления


Юридическая грамотность

n невозможность использования товара в течение каждого года гарантийного срока в совокупности более чем тридцать дней вследствие неоднократного устранения его различных недостатков.

В случае спора о причинах возникнове-ния недостатков товара продавец (изгото-витель), уполномоченная организация или уполномоченный индивидуальный пред-приниматель, импортер обязаны прове-сти экспертизу товара за свой счет. По-требитель вправе присутствовать при проведении экспертизы товара и в случае несогласия с ее результатами оспорить заключение такой экспертизы в судебном порядке.

Доставка крупногабаритного товара и товара весом более пяти килограммов для ремонта, уценки, замены и (или) возврат их потребителю осуществляются силами и за счет продавца (изготовителя, уполно-моченной организации или уполномочен-ного индивидуального предпринимателя, импортера).

Устранение недостатковСрок устранения недостатков товара,

определяемый в письменной форме со-глашением сторон, не может превышать сорок пять дней. Если срок устранения недостатков товара не определен в пись-менной форме соглашением сторон, эти недостатки должны быть устранены из-готовителем (продавцом, уполномочен-ной организацией или уполномоченным индивидуальным предпринимателем, им-портером) незамедлительно, то есть в ми-нимальный срок, объективно необходи-мый для их устранения с учетом обычно применяемого способа. На практике срок, если он не определен соглашением, со-ставляет семь дней с момента заявления требования. Замена товара В случае обнаружения потребителем

недостатков товара и предъявления тре-бования о его замене продавец (изгото-витель, уполномоченная организация или уполномоченный индивидуальный пред-приниматель, импортер) обязан заме-нить такой товар в течение семи дней со дня предъявления указанного требования потребителем, а при необходимости до-полнительной проверки качества такого

товара продавцом (изготовителем, упол-номоченной организацией или уполномо-ченным индивидуальным предпринима-телем, импортером) – в течение двадцати дней со дня предъявления указанного тре-бования. Если у продавца (изготовителя, уполномоченной организации или уполно-моченного индивидуального предприни-мателя, импортера) в момент предъявле-ния требования отсутствует необходимый для замены товар, замена должна быть проведена в течение месяца со дня предъ-явления такого требования. Товар ненад-лежащего качества должен быть заменен на новый товар, то есть на товар, не быв-ший в употреблении.

При замене товара ненадлежащего ка-чества на товар этой же марки (модели, артикула) перерасчет цены товара не про-изводится. При замене товара ненадлежа-щего качества на такой же товар другой марки (модели, артикула) в случае, если цена товара, подлежащего замене, ниже цены товара, предоставленного взамен, потребитель должен доплатить разницу в ценах. В случае, если цена товара, подле-жащего замене, выше цены товара, предо-ставленного взамен, разница в ценах вы-плачивается потребителю.

Иные требования

потребителя Требования потребителя о соразмер-

ном уменьшении покупной цены товара, возмещении расходов на исправление не-достатков товара потребителем или тре-тьим лицом, возврате уплаченной за то-вар денежной суммы, а также требование о возмещении убытков, причиненных по-требителю вследствие продажи товара ненадлежащего качества либо предостав-ления ненадлежащей информации о това-ре, подлежат удовлетворению продавцом (изготовителем, уполномоченной органи-зацией или уполномоченным индивиду-альным предпринимателем, импортером) в течение десяти дней со дня предъявле-ния соответствующего требования, такой

срок установлен статьей 22 Закона РФ «О защите прав потребиелей».

Порядок действийВ случае если вы обнаружили недоста-

ток в товаре, первое, что вам необходимо сделать – заявить продавцу письменную претензию. Не стоит искать для консуль-тации юриста, не обязательно читать закон или пытаться самому оценить существен-ность выявленного недостатка, нужно по-дать претензию! Сроки для предъявления ограничены, и вы можете банально в них не уложиться. Чем больше времени с мо-мента продажи (передачи) товара прой-дет, тем сложнее будет доказать причину недостатка. Проведение процедур экс-пертизы и оценки, а также рассмотрения претензии занимает дополнительное вре-мя, в которое вы не сможете использовать желаемый товар или денежные средства.

Претензия пишется в свободной форме. В ней обязательно следует указать ваши ФИО, адрес для корреспонденции, дату приобретения товара, обнаруженный не-достаток и требование (например, «отка-зываюсь от исполнения договора и прошу вернуть уплаченные за товар денежные средства»), дату подачи претензии и под-пись. Желательно указать, что в случае неудовлетворение претензии в срок, уста-новленный законом, вы будете вынужде-ны обратить в суд с требованиями о взы-скании неустойки, морального вреда, штрафа, установленного п.6 ст.13 Закона РФ «О защите прав потребителей» и опла-ты услуг судебных представителей.

Претензию необходимо подать под от-метку на копии, подтверждающую полу-чение её продавцом, или переслать по почте заказным письмом с описью вложе-ния (сохраняйте документы, подтвержда-ющие подачу претензии, до полного рас-чета с продавцом). В случае если ваши требования не будут удовлетворены, об-ратитесь за помощью к юристам, они оце-нят перспективы судебного урегулирова-ния ситуации.

В случае обнаружения потребителем недостатков то-вара и предъявления требования о его замене прода-вец обязан заменить такой товар в течение семи дней


ТЕХНОЛОГИИ

А давайте я вам свое фирменное печенье напечатаю? - Зверюшек? Да с удовольствием!- С клубничным джемом или апельсино-вым? - Малиновым!- Хорошо, одну минуту, только картридж заправлю.

В первой фразе этого маленького диало-га нет никакой ошибки. Действительно, уже сейчас, печенье можно напечатать, почти так же, как фотографию. Десяток лет назад такая сцена могла принадле-жать разве что фантастическому рома-ну. Сегодня она принадлежит реаль-ности. Как и множество удивительных возможностей, которые появились с изо-бретением 3D-принтера. Однако, обо всем по порядку.Все мы прекрасно знаем, что такое обыч-ный принтер. На работе и дома мы при-выкли постоянно использовать этот за-мечательный аппарат, распечатывая на бумаге тексты, картинки, фотогра-фии. Чего проще: выбрал на компьюте-ре файл, нажал на кнопку и – вжи-и-к – получил готовый проект, реферат или схему проезда. Сейчас мало кто заду-мывается, какой путь к техническому совершенству прошли принтеры с мо-мента своего принципиального изобре-тения. Вначале они были электромеха-ническими, конструктивно похожими на пишущие машинки; у них была движу-

Клонирование, доноры… это все в прошлом! В будущем – 3D-печать стволо-выми клетками

щаяся каретка и молоточки с символа-ми. Ненадежные и шумные, они часто ломались, но при этом выигрывали у лю-бой «живой» машинистки в скорости пе-чати текста. В середине прошлого века появились барабанные принтеры. Тоже с молоточками, но били они теперь одно-временно по всей ширине листа, по кру-тящемуся барабану с буквами. Грохот от работы одного такого устройства мог пе-рекрыть собой шум среднего по разме-ру производственного цеха. И стоимость была – астрономической. Ближе к концу XX столетия появились дешевые матричные принтеры, в кото-рых печатающая головка перемещалась от края до края листа, выдавливая ма-ленькими иголочками точки, из которых складывались символы. Этот принцип переняли современные струйные прин-теры, только теперь они выдувают на бу-магу капельки краски. С начала 2000-х получила широкое рас-пространение технология лазерной пе-чати; она не сдает своих позиций и в

Подключив устройство к домашнему ком-Пьютеру, можно создать свою ма-ленькую фабрику, эксПериментиро-вать, творить.

Принтер для души и кухни


технологии

Введениеутром, с чашкой дымящегося кофе из кофе-машины, днем, за компьютером, вечером, перед телеэкраном, – мы ежедневно сталкиваемся с электронными чудесами. и даже не замечаем их величия, мы привыкли. совсем недавно, чтобы получить фотографию любимого кота, нужно было вручную выставить параметры фотокамеры, позаботится об освещении, после съемки отдать пленку в лабораторию на проявку, и только потом забрать готовые фотокарточки. сейчас же достаточно навести на кота мобильник, нажать пальцем раз – на экран, и два – отправив файл на беспроводной цветной принтер. суперкомпьютеры прошлого века теперь умещаются на ладони. на ходу мы достаем планшет и общаемся с друзьями из других стран по видеосвязи. смотрим трёхмерное кино, голосом управляем сложными устройствами. в какой-то миг невозможное становится обыденным. чтобы вы были в курсе происходящего в сфере высоких технологий, мы открываем эту рубрику.

наши дни, поскольку по стоимости, ско-рости и качеству ей нет равных. Мо-жет быть, именно поэтому инженеры решили перенаправить свое внимание и устремили энергию поиска в другое измерение. Все описанные устройства были предназначены для печати объ-екта на плоскости. Банально и скучно! Ведь компьютеры уже научились с лег-костью оперировать трехмерными фи-гурами, так почему бы не попробовать создавать эти фигуры, как говорится, во плоти? Инженеры вернулись на более раннюю ступень эволюции принтеров, взяв за основу технологию струйной печати. Добавив одну дополнительную ось из-мерения, они создали совершенно фан-тастическое устройство. Трехмерный или 3D-принтер.

Такой принтер, накладывая слой за слоем специальный пластик, позволил буквально лепить фигуры любой слож-ности. Причем даже те, которые содер-жали в себе движущиеся элементы! Принцип прост. Печатающая головка нагревает материал и строго дозиро-ванными капельками выдавливает его в нужных местах. Застывая, пластик становится прочным, цельным, литым.Абы какой пластик, к сожалению, не подходит – нужен материал с уникаль-ными свойствами. Способный легко плавиться, и – быстро застывая – креп-ко держать форму. А также он должен быть легким и безопасным для здоро-вья. На текущий момент наиболее рас-пространены ABS и PLA пластики, хотя существует и много других разновид-ностей.

Гораздо проще доставить на другую планету устройство, заправленное инертной, аморфной массой, и напечатать из нее нужные на тот момент предметы, чем вести их в сборе.

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ

Автор рубрики: Вячеслав Тимонин, советник по IT

1834Прадедушку современного принтера английский мате-матик чарльз бэббидж начал разрабатывать в 1822 году, но в 1834 годуработа над ней была приостановлена. состоял этот «монстр» более чем из 8 тысяч деталей, весил 5 тонн. зато машина решала простые уравнения с распечаткой результатов на бумаге.

1953Первый барабанный принтер, получивший название UNIPRINTER, был создан в 1953 году компанией Remington Rand для компью-тера UNIVAC. По принципу действия напоминал печатную машинку.

1964Годом рождения первого матричного принтера счита-ется 1964-й. именно тогда компания Seiko Epson заявила об изобретении устройства, способного печатать изобра-жения, состоящие из точек.

1978в 1978 сотрудник компании Xerox Гэри старкуезер смог добавить к технологии работы существующих копиров лазерный луч, создав таким образом первый лазерный принтер. Полнодуплексный Xerox 9700 мог печатать 120 страниц в минуту (он, кстати, до сих пор остается быстрей-шим лазерным принтером в мире).

1995в 1995 году двумя студентами массачусетского технологи-ческого института был моди-фицирован струйный принтер. он создавал изображения не на бумаге, а в специальной емкости, и они были объем-ными. тогда же появилось понятие «3D-печать» и первый 3D-принтер.

3d-гитара



Пластик сворачивают в бухты по не-сколько метров. Тонкая, как леска, за-готовка отличается по цвету и размеру (толщине), самые распространенные – 1,75 и 3 мм. Эти бухты являются таким же расходным материалом, как чернила или тонер.А теперь – к практике, или зачем нам 3D-принтер дома? Подключив устрой-ство к домашнему компьютеру, можно создать свою маленькую фабрику, экс-периментировать, творить. В интернете существует множество специализиро-ванных ресурсов, на которых, в бесплат-ном доступе выложены 3D-модели (фай-лы, схемы) игрушек, цветов, футляров, чехлов, украшений, бижутерии… Такой принтер – отличный подарок ребенку, ведь с его помощью он фактически нач-нет создавать что-то «своими руками»!Удивительно? А теперь представьте: оказывается, уже существуют ручные 3D-сканеры! «Легким движением руки» можно оцифровать любой предмет и – …Ну конечно! Тут же напечатать его ко-пию! Кстати, можно оцифровать, напри-мер, человека. Ну, точнее, его фигуру. Оказывается, в мире уже вполне распро-странена услуга печати фигурок молодо-женов на свадебный торт.Когда появились первые лазерные прин-теры, они стоили огромных денег. На текущий момент 3D-принтеры тоже не дешевы, но их цена сопоставима с пер-выми лазерными – в то время. Однако, как показала практика, цены достаточно быстро становятся приемлемыми. Из не очень дорогих уже сейчас существует, например, модель «Up!» фирмы TierTime. А пока еще не каждый потребитель мо-жет позволить себе дорогую игрушку

– для создания игрушек, можно позна-комиться с миром трехмерной печати с помощью… 3D-ручки! Используя те-же принципы, что и 3D-принтер (она тоже плавит ABS пластик), ручка позволяет ри-совать в объеме!«Ну, это все игрушки», – скажете вы. По-звольте, кроме домашних 3D-принтеров, существуют промышленные! Тут все более серьезно. Такие устройства для создания предметов используют уже не легкий пластик, а металл, стекло, бетон. Принцип доставки к точке в простран-стве немного другой, но материал также плавится и застывает. Ассортимент до-статочно широк: инструменты, детали, конструкции. Реально воспроизводятся и сложные системы – даже модели ору-жия. И оно стреляет! Потенциал использования 3D-принте-ров настолько высок, что их использова-ние предрешено в программах освоения и колонизации других планет. Гораздо проще доставить инертную, аморфную массу и напечатать из нее нужные на тот момент предметы, чем вести их в сборе.А вы знаете, что проводятся эксперимен-ты по печати живых органов, в том числе человека? Клонирование, доноры… это все в прошлом! В будущем – 3D-печать стволовыми клетками.В заключение хотелось бы вернуться к диалогу в начале статьи. Четыре года на-зад американский ученый, энтузиаст, из Lego-конструктора создал 3D-принтер, который… печет блины. В виде букв, над-писей, зверюшек… Кажется, в скором времени нам не нужно будет ходить в ма-газин – достаточно будет купить в Интер-нете нужную схему, по которой домаш-ний 3D-принтер напечатает требуемую вещь. Это сегодня технология 3D-печа-ти продвигается вперед достаточно роб-кими шагами и все еще кажется нам чу-дом. Завтра мы перестанем обращать на нее внимание – так же, как перестали за-думываться о гениальности десятков со-временных технологий, ставших для нас привычным и банальным делом.

Модель «Up!» фирмы TierTime

Расходные материалы

3D-сканер

это сеГодня технолоГия 3D-Печати ПродвиГается вПеред достаточно робкими

шаГами и все еще кажется нам чудом. завтра мы Перестанем обращать на нее внимание



По данным материалов: km.ru, tvzvezda.ru, NEWSru.com, rg.ru, CPV.ru, popmech.ru

российский 3D-Принтер Превзошел американскийсотрудниками сколковского института науки и технологий разработана технология 3D-печати изделий из композитов, в частности — углепластика, позволяющая получать образцы композиционного материала, превосходящие по своим механическим характеристикам мировые аналоги. Прочность первых образов, изготовленных по отечественной технологии, составляет более 400 мПа (прочность конструкционных алюминиевых сплавов — 200–300 мПа), что превосходит аналогичные показатели мировых аналогов в лице главного конкурента — американской компании MarkForged — почти в два раза.

3D-Принтер наПечатал человеческий носученые швейцарской высшей технической школы (ETH) смогли напечатать носовой хрящ на 3D-принтере. в основе технологии лежит использования геля с водной дисперсионной средой (гидрогеля). «Полимер, который получается в результате биопечати, является гидрогелем. для исследований мы старались выбрать те гидрогели, которые уже используются в медицине, чтобы исключить любые риски», — уверяет профессор марси женоби-вонг. для 3D-печати биоимплантатов, которые в перспективе могут применяться для восстановления поврежденных органов, требуется клеточный материал пациента. это позволит исключить проблему несовместимости тканей, поэтому биоимплантат сможет расти вместе с пациентом.

Принтер заПравляется тестом для блинов

…а основой для печати служит прямоугольная платформа-сковорода с антипригарным покрытием.

китайские инженеры собрали 3D-Принтер для Печати жилых домоввместо чернил агрегат использует смесь из цемента, стекловолокна и строительных отходов. Принтер, длина

ученые сша создали 3D-Принтер, Печатающий молекулы

исследователи университета штата иллинойс, сша в процессе длительных исследований смогли создать аппарат, который может конструировать сложные молекулы. уникальность данного аппарата, действующего на молекулярном уровне, объясняется тем, он способен точно воссоздавать очень важные для медицины химические структуры в виде сложных молекул, используемых в качестве основы при производстве медицинских препаратов и в качестве зондов, которые предназначены для исследования процессов внутри клеток и тканей организма. создание таких веществ не химическим, а по сути механическим путем сделает процесс более простым и программируемым.

выПущен 3D-Принтер, Печатающий шоколадом

космический 3D-Принтер установлен на мксПринтер способен создавать трехмерные объекты в невесомости

которого превышает 150 метров, может «напечатать» здание высотой до 6 метров всего за несколько часов. По словам создателей, технология 3D-печати позволит строить дома стоимостью всего несколько тысяч долларов. в этом году компания планирует открыть 15 заводов за границей и 20 – в китае.

основным материалом для этого устройства под названием CocoJet является белый, молочный и черный шоколад. Принтер способен создавать очень сложные конструкции «к чаю». например, при помощи 3D-сканера можно дать задание принтеру распечатать шоколадную копию своего собственного лица. благодаря этому девайсу всегда можно полакомиться своей шоколадной собачкой или любимой машиной.


НАШИ КНИГИ

Роман Бычихин, ведущий программист отдела разработки приложений

Хочу рассказать о своем опыте прочтения книги Аллена Карра «Легкий способ бросить курить». Сразу скажу, что я – бросил, уже бо-

лее 5 лет назад. Хотя до этого курил 17 лет. Обычно курение – это отказ, даже процесс так обычно и

называется: «Отказ от курения». То есть сам по себе этот процесс воспринимается как негативный, раз уж ты чего-то лишаешься. А книга Карра разворачивает приобретение: ос-новная идея в том, что ты ни от чего не отказываешься – а на-оборот, приобретаешь здоровую жизнь.

Встречаются люди, которые относятся к ней как к «зашива-нию»: мол, прочитал, и чуть ли не на спор – вот я сейчас по-курю и интересно, подействует это на меня или нет. Человек должен подойти с полностью сформировавшимся стремлени-ем отказаться от этой привычки, ведь книга дает только спо-соб, а не мотив. В этом случае способ действительно будет «легким». Читать книгу в принципе интересно, хотя часто и

БиБлиотечный фонд компании «пЭк» на портале оБучения каждый месяц пополняется интересными новинками. представляем вам мнение сотрудников о прочитанных книгах.

БиБлиотека «ПЭк»

ловишь себя на мысли, что тебе по десять раз все повторяют, как ребенку, возвращают тебя к одной и той же мысли. Но, ви-димо, в этом и есть методика гипноза, самоубеждения.

Там вообще, мне кажется, не больше трех мыслей, но они действительно разворачивают сознание. Суть этой книги в том, что ты понимаешь: дальше будет только лучше. Это определенный, важный угол зрения. С негативного, с отказа, он меняется на позитивный, на приобретение. «Где моя утрен-няя сигарета с кофе, как же я без этого буду жить?» – все по-добные страхи и мифы, связанные с отказом от курения, у ав-тора расписаны и убедительно развенчаны.

Я прочитал в пятницу и в воскресенье сказал, что с поне-дельника я не курю. Так и сделал. А ведь раньше и повод был. За год до этого у меня было серьезное воспаление легких с кровохарканьем, легкие были в очень плохом состоянии. Пер-вое, что меня спросили врачи: курите? Больше так не делай-те! Я «не делал» пару месяцев, потом – одна сигарета, другая – несмотря на очевидную опасность непростой болезни. Я ду-маю, что тогда не было настоящего желания, и угол зрения был как раз негативный. Были попытки отказаться от курения и до этого, на силе воли полгода не курил – и тоже очень лег-ко сорвался. Потому что, когда видишь, как кто-то курит, сра-зу думаешь: «Ох, сейчас бы сигаретку». А с книгой такого не было. Что-то во мне перевернулось. Осознать, что именно, я до конца не могу. Но может, так у кого-то только дополнитель-ный интерес к этой книге проснется.

Могу только сказать, что результат она дает. У меня курила жена, потом стала бросать – самостоятельно. Месяц держа-лась на силе воли, потом ей стало тяжело, и я посоветовал: почитай, хуже не будет – 80 страниц всего. Она почитала, и ей тоже стало легче: она вдруг поняла, что стала свободной, у нее больше нет психологических рамок, в которые курящие сами себя загоняют.

При этом Карр написал по своей модели еще несколько книг. Я узнал об этом и решил прочитать «Легкий способ сбросить вес». Однако на меня не подействовало, даже было некое от-торжение: я просто не разделял веганский подход, который там пропагандируется. А может, в этом вопросе я элементар-но не созрел, не подошел с полным осознанием необходимо-сти, а человек, который намучился с весом 150 килограмм, от-несется к вопросу совсем по-другому.

Аллен КАрр«легкий спосоБ Бросить курить»


НАШИ КНИГИ

романы о любви, «женские романы»

13

книги по истории, историче-ские романы

11

Зарубежные детективы 9

«русский женский детектив» (например, а. маринина, п. дашкова, д. донцова и так далее)

9

классическая русская и зарубежная литература

9

фантастика 9

отечественные детективные боевики (например, д. корец-кий, в. доценко, ч. абдуллаев, а. Бушков и так далее)

8

книги для детей (в том числе читали детям)

8

книги о красоте, здоровье, практической психологии

8

Биографии великих людей, мемуары

7

современная русская и зару-бежная литература

7

книги по домашнему хозяй-ству, приусадебному участку, полезные советы

6

научная, профессиональная литература

6

отечественные исторические детективы (например, Б. акунин)

6

религиозные книги 6

общественно-политическая литература, публицистика

6

учебные пособия, справоч-ная литература, словари, энциклопедии

5

поэзия 5

Эротические романы, книги о сексе

5

другое 2

Анатолий Касаткин, менеджер отдела по работе с сетевыми клиентами,

филиал в ТольяттиМожно по-разному относится к главе

нашего государства, но читать о нем в любом случае интересно. Тем более, когда его пытаются понять люди с за-падным мышлением, менталитетом. И если учесть, что это книга о челове-ке, который объективно считается на данный момент одной из самых влия-тельных мировых политиков, а своим мнением делятся такие же «сильные мира»: главы правительств, министры, государственные деятели – тоже, в об-щем-то интересные люди. Однако я для себя открыл еще и практическую сторону этой книги. На примере Пути-на можно многому научиться в страте-гии и тактике переговоров. Как-то его спросили про службу в КГБ, на что он дал ответ: «Я специалист по общению с людьми». Из книги можно узнать много новых для себя способов расположить к себе собеседника. Если кто-то решит прочитать, то узнает, например, какой предмет, бывший у нашего президента на его первой встрече с Бушем, помог установить стопроцентно дружеские отношения. И таких историй в книге предостаточно.

Сергей Трефилов, кладовщик фили-ала в Саратове

Зимой, зайдя на учеб-ный портал, случайно

зашел в раздел «Библиотека и увидел огромное количество книг, которые можно было скачать бесплатно, согла-сившись с условиями о неразглаше-нии». Первым для чтения выбрал Глеба Архангельского с его «Тайм-драйвом», поскольку слышал о нем еще в институ-те. Сама книга легко и быстро читает-ся, благодаря простому языку. В ней я нашел советы не только по тайм-менед-жменту, но и из области психологии, «искусства продаж» и других. Основ-ная идея книги – создание собственной Системы. Честно сказать, я использую далеко не все, о чем узнал. Но что-то все-таки использую. Первое, что я стал применять в работе – контроль за потра-ченным временем на каждую из своих задач с их последующим ранжирова-нием. Я наконец-то начал планировать свою рабочую неделю, но поскольку работаю посменно, использую модель гибкого графика. Кроме того, я смог ис-пользовать ряд полезных советов для раскачки и «включения» в работу в на-чале смены. Я забиваю в 1с «наборы ТМЦ», сделанные плотником, это мой так называемый «якорь». После чего вы-писываю фуры, которые должны прие-хать в филиал в течение ближайших 12 часов, и отталкиваясь от этого, плани-рую день, ранжируя задачи на «слонов» и «лягушек». А понять все это сможет только тот, кто прочитает саму книгу! ☺

Глеб АрхАнГельсКий«тайм-драйв»

ангус роксБоро, «желеЗный путин: вЗгляд с

Запада»

по результатам исследований, в 2014 году россияне стали читать больше — в среднем 4,55 книги за последние три месяца, тогда как год назад этот показатель составлял 4,23, а в 2011 году — 3,94. чаще других к литера-турным произведениям обращаются женщины (5,07 прочитанных книг, что заметно выше показателя муж-чин — 3,76 книги).


нАши близкие

Мой будущий Муж всех победил

Есть такое занятие у людей – историческое реконструкция. В Википедии этот вид хобби определен как «…Воссоздание материальной и духовной культуры той или иной исторической эпохи и региона с использованием археологических, изобразительных и письменных источников». Меня с ним познакомили друзья: однажды взяли меня с собой на Куликово поле, там проходила реконструкция Куликовской битвы. Как мы все помним, это был переломный момент нашей истории. Ну, а я познакомилась там с будущим мужем. Он впечатлил меня техникой боя: всех победил, занял первое место на турнире. А заодно – помог реализовать мою детскую мечту: найти в жизни принца, рыцаря. Правда, без белого коня, все-таки Александр – пеший боец.

ужчины дерутся в полную силуАтмосфера, общение цепляют с перво-

го раза. Все там объединены одной иде-ей – прочувствовать самим и донести до других атмосферу прошлого: как люди жили, как сражались, как одевались. Ты попадаешь в абсолютно другую реаль-ность: костры, вода в ведрах из родни-ка, шатры, деревянная, глиняная посуда, готовка в котлах, общие сражения и пое-динки один на один.

Интересно, что у нас сейчас появи-лись друзья в Воркуте, Москве, Рыбин-ске, Санкт-Петербурге, – наше любимое занятие сильно расширяет географию знакомств. Мероприятия проводятся по

всей России. Например, 12 июня в Воло-годской области состоится реконструк-ция событий у Кирилло-Белозерского монастыря. Их время относится к XVII веку, смуте после смерти Ивана Грозно-го. Польские захватчики осаждали мо-настырь, но наши защитники их разби-ли. В бою погиб предводитель польских войск. Лишенное командира, войско бы-стро превратилось в отдельные разбой-ничьи шайки, которые в течение пары недель также были разгромлены. Рекон-струкция сражения проводится с пешими и конными участниками, огнестрельным оружием – настоящими мушкетами, пуш-ками. Все комментирует ведущий, чтобы

Анна Карпупалова, бухгалтер филиала г.

Тулы

М58 ПЭК | первый экспедиционный вестник № 2 (70) МАРТ – АпРель 2015




картина происходящего была яснее для зрителей. Многие приезжают каждый год и ждут этого собы-тия с нетерпением.

Также в рамках фестиваля проводятся конные со-ревнования. Участники демонстрируют свое ма-стерство в стрельбе из лука, рубке холодным ору-жием. По сумме дисциплин, в несколько этапов определяется и абсолютный победитель. Есть два вида турниров: поединки (один на один) и так на-зываемые бугурты (стенка на стенку), когда уже выигрывает команда. Перед турниром участни-ки должны пройти осмотр доспехов и оружия – и получить допуск. Мужчины выходят в доспехах определенной эпохи и дерутся по-настоящему, удары наносят со всей силой. Только оружие, ко-нечно, не заточенное, чтобы не было рубящих ран. «Враги» после боя с удовольствием общают-

Есть два вида турни-ров: поединки один на один и бугурты – стенка на стенку, где выигрывает команда



ся друг с другом в лагере; ведь многие здесь – старые друзья.

В эти моменты меняется сознаниеНа фестивалях происходит полное отключение

от цивилизации. Ради этого ощущения мы в них и участвуем. На четыре дня забываем про те-лефон, Интернет, работу, всю нашу городскую жизнь. Если мы едем на фестиваль, то использу-ем только аутентичные предметы. Например, об-увь из натуральной кожи, которую по выкройкам вручную изготовил мастер. Мы изучаем специ-альную литературу, данные по раскопкам, ищем более-менее подходящие ткани. Есть мастера, которые в современных условиях изготавлива-ют домотканные материалы, вручную красят их натуральными красителями. При этом макси-мально соблюдается технология изготовления, которая могла существовать в те века. Какие-то простые вещи, например, штаны и рубахи я сама шью; что-то более сложное – кафтан или халат на Орду, состоящий из множества деталей – у знакомых швей. У нас делают и шатры, мы заку-

Мы хотим на себе ощутить: как раньше жили люди, каким трудом доставались им уют и комфорт

паем у кузнецов треноги для костра, мечи, ножи и другие необходимые вещи. В резуль-тате наша жизнь на природе очень сильно отличается от походов современных тури-стов, использующих, например, канистры и фильтры, позволяющие сделать воду из ру-чья пригодной для питья.

Мы ведь хотим на себе ощутить: как рань-ше жили люди, каким трудом доставались



им уют и комфорт. Современному человеку не нужно заботиться о том, чтобы добыть себе про-питание или просто даже сохранить ноги сухими в дождливую погоду. И он не пойдет на охоту куниц набить, чтобы сшить себе шубу.

Переосмысливая ценностиСейчас у людей другие ценности: заработать на

квартиру, машину, купить модные вещи, совре-

менные гаджеты, технику. А тут – что-то иное: за-готовить дров, принести воду, чтобы приготовить обед, вымыть посуду, решить и найти, что надеть, чтобы не замерзнуть. Зачастую нужно думать не о комфорте, а о том, чтобы сохранить условия, при-годные для жизни. Мне кажется, так происходит переосмысление ценностей на уровне подсознания. Наше излишне потребительское отношение к быту по-другому не преодолеть.

Непосредственно из состояния человека прошло-го, в котором мы периодически пребываем, хочет-ся передать людям «послание»: любить людей, ко-торые рядом с вами, ценить простые человеческие отношения, быть честным, искренним, беречь при-роду и ее дары. Ну и знать свою историю, не за-бывать переломные моменты в жизни своего на-рода – чтобы научиться в полную силу дорожить своим настоящим, понимать, каким путем оно нам досталось.

Нужно думать не о ком-форте, а о том, чтобы со-хранить условия, пригод-ные для жизни


Почему Игра?Игра – это не только раз-влечение. Игры могут выполнять социальную, обучающую, информаци-онную функции, а также решать широкий спектр задач, сто-ящих перед бизнесом. Можно смело утверждать, что в бли-жайшее время приоритет в играх перейдет от исключительно развлекательной функции к функции коммуникативной. Игры станут одним из видов общения. Естественно, их развлека-тельный компонент сохранится. Можно и трудовой процесс рассматривать как игру. Мы привлекли нового сотрудника, мо-тивировали его, дали полномочия и ресурсы для решения за-дач, отмечаем его промахи и победы. Чем не игра? Ричард Бренсон (создатель торговой марки Virgin) так формулирует свои правила ведения бизнеса:– Иди на поводу у своей страсти.– Сохраняй простоту.– Найди лучших людей себе в помощь.– Пересоздавай себя.– Играй.В этом выпуске мы предлагаем нашим спикерам сыграть в осо-бую игру, где в качестве «снаряда» выступит простая челове-ческая история – о жизни, о работе, о людях. Истории имеют качество; можно оценивать, насколько они сюжетны, компози-ционно выстроены, интересны или полезны для других. Одна-ко подлинный знаток любой Игры уверен: дело не в оценке и даже не в итоговой победе. Игра, соревнование дают нам воз-можность мобилизоваться, вытащить из себя скрытые резер-вы, показать лучшее, на что мы способны. Для этого нужны сильные соперники, и мы как раз выбрали таких людей – обла-дающих богатейшим жизненным опытом и знанием человече-ской природы. В конечном счете все, что мы делаем на Земле, сводится к практике того, что ранее мы знали только в теории. Чужие истории помогают осознать свой имеющийся опыт. А еще они позволяют сориентироваться в жизненной ситуации для того, чтобы двинуться в сторону очередной порции прак-тики – за новым личным опытом. Правда существует одна заг-воздка – этот опыт необходимо еще и научиться отправлять по назначению. Именно в этом, мы надеемся, поможет журнал.

Удачи! Оставайтесь в Игре!

ИГРА

ТРЕТЬЯК VS

ПЭК

64

71 АннА КрАевАя

81 ДАо Дэ Цзин

74 АДизеС VS ПэК

84 Понятие о СиСтемном Противоречии


n КомАнДнАя игрА

Интервью с владИславом

третьяком:

ТРЕТ

ЬЯК

VS П

ЭК Западные журналисты не раз писали, что у рус-ских хорошая команда, она дружна и дисциплини-

рованна, как взвод в армии. Каждый четко знает, за что он в ответе. Даже канад-

цы это признали и в итоге переняли у нас коллективную игру. Что может

превратить группу людей в ко-манду, какую роль в этом играет лидер и какой опыт коллективной игры может оказаться востре-бован производственным кол-

лективом? С этими вопросами мы обратились к Владиславу

Третьяку, который на про-тяжении многих лет был

не только выдающимся вратарем, но и лиде-ром сборной.

Владислав, Вы были командным игроком, работали тренером. Ка-кие, на Ваш взгляд, самые важные качества лидера команды? Подбор кадров – это самое главное. И правильная их расстановка. В хоккее – по звеньям, в бизнесе, соответственно, по отделам. Например, перед послед-ним чемпионатом мира у нас не было команды. Успех пришел благодаря тренеру, который взял игроков из раз-ных клубов, объединил их одной зада-чей (нам нужна победа!) и четко рас-пределил обязанности: кто забивает, кто «подносит патроны», а кто только защищает. Команда – это организм, и, чтобы он жил и работал, каждый дол-жен быть на своем месте и четко вы-полнять поставленную задачу.

За счет чего можно достичь такой сла-женной работы? Дисциплина бьет класс. Например, в команде Швеции в этом году было 17 игроков из НХЛ. Лучших игроков. Но в команде не было дис-циплины, игроки не выполняли указаний тре-нера и проиграли нам, хотя должны были вы-играть. Наши же смогли победить звездную команду Швеции за счет дисциплины, трудо-любия, терпения. Так и в бизнесе: Вы можете найти прекрасных специалистов, но команды

Подбор кадров – это самое главное. И пра-вильная их расстановка


КомАнДнАя игрА n

Игорь АлексАшов, Национальный менеджер по транспорту

лАрИсА ПономАревА, Заместитель Национального менеджера по транспорту

ромАн ТрофИмов, Руководитель отдела планирования перевозок

мАгомед гАсАнов, Руководитель отдела планирования междугородних перевозок

ответ «ПЭк». в Игре – сотруднИкИ трансПортной службы:

лАрИсА Коллектив формируется в первую очередь под влиянием личных качеств руководителя. Мне здесь есть с чем сравнивать. У меня 8 лет опыта армейской службы, где я руково-дила небольшим подразделениям. И мое на-чальство строило взаимоотношения со мной в формате жестких приказов, кроме их сво-евременного формального исполнения ему больше было ничего не надо. Потом была транспортная логистика, где я руководила

работой транспортного отдела. Там у меня уже было больше свободы творчества и за-мечательные наставники, которые помогли сформироваться мне как личности. Однако что касалось дисциплины, по-прежнему чет-кое выполнение распоряжений руководства были на первом месте. С Игорем же задача приходит в виде «надо бы сделать вот так», вроде как человек просто на ходу что-то «об-ронил». Первое время было непривычно и сложно, поскольку приходилось додумывать-ся до многого самой. Сейчас я уже привыкла и знаю, что делать, когда он бежит и кричит: «Дайте мне это», или «Сделайте то…» Мне лично это нравится, и я стараюсь не подво-дить и не разочаровывать своего руководи-теля. Такая жизнь заставляет сотрудников постоянно держать включенными мозги и самостоятельно предлагать решение кон-

кретных задач. Здесь я вижу, что человеку важнее общий результат, а не то, насколько его будут формально слушаться. Я чувствую, что он доверяет. Для меня это оказалось в итоге наиболее приемлемым стилем руко-водства: демократичным, свободным. Лично мне было очень нужно, чтобы я смогла в своей жизни проявить в себе творческое начало. Сейчас его – выше крыши. Позиция моего руководства дает мне возможность реализовать себя, а самореализация, я счи-таю, самый важный стимул для сотрудника.

мАгомед Я Игоря Алексашова воспринимаю как наставника. Всегда прислушиваюсь к его советам, как рабочим, так и жизненным, поскольку его позиция близка мне. Покоряет его образ жизни. Игорь очень спортивный,

МОжНО ЛюБУю ТЕМУ ТРЕТЬЯКА ПРИЛОжИТЬ К РАБОТЕ СЛУжБы ТРАНСПОРТНОй ЛОГИСТИКИ

«Ты новые упраж-нения придумал? Покажи». И попро-буй не придумать!



не будет. Каждый станет тянуть одеяло на себя, го-ворить, что он главный и без него успеха не достичь. Мы это уже прошли на чемпионате мира в Санкт-Пе-тербурге в 2001 году: тогда собрали лучшую коман-ду, но дисциплины не было; думали, шапками заки-даем, а в итоге заняли 11-е место. Игра не пойдет, если в команде не сложится настоящий коллектив. Как этого добиться? Нужна вера игроков друг в друга, тренера – в игро-ков, а всей команды – в великую цель. И еще каждый игрок должен быть щедрым по отношению к другим членам команды. Настроить людей на такие отно-шения – задача тренера. Однажды Анатолий Влади-мирович Тарасов в разгар тренировки спросил Ва-лерия Харламова: «Когда ты владеешь шайбой, кто ее хозяин?». Хоккеист ответил: «Я и есть хозяин». А Тарасов сказал, что это неверно. Хоккеист – слуга партнеров, он играет в коллективе и должен жить прежде всего интересами коллег, уметь радовать-

энергичный, позитивный человек, и круг его знакомых и интересов такой же. Благодаря ему я посетил потрясающие места, познакомился с интересными, амбициозными, успешными людьми.

Одно из самых замечательных вос-поминаний – о нашем участии в гон-ках парусных яхт. Это была среда, прекрасный летний день. Мы прие-хали на Водный стадион и неожи-данно попали в особую атмосферу беззаботного пляжного отдыха. Со-ревнования организовывали друзья Игоря, а сам он в тот день был судь-ей. Нам дали профессионального штурмана, настоящий Джек Воро-бей. Было очень круто: красивые люди, машины, яхты, – незабыва-емо!

У нас в коллективе всегда шумно и весело. Мы можем и поорать друг на друга, но никто ни на кого не дер-жит зла, не обижается. Здесь за-метную роль сыграло то, что Игорь ввел практику регулярных совмест-ных «выходов». Повод может быть любым: мы ходили, скажем, в театр «Современник» и «Цирк дю Солей» или просто собирались в «Пятницу 13-го» на матч Реал – Барселона и так далее. И вот на этих встречах мы смогли посмотреть на коллег с другой стороны, с человеческой. В рабочее время некогда спокой-но поговорить о семье, об увлече-ниях. А здесь проснулся взаимный интерес, узнали, кто чем живет, что в семье происходит… Оказа-лось, такие увлечения, стремления,

ТРЕТЬЯК ПЭК



ся успехам других – только тогда будет слаженная игра. А если в команде звездный игрок и он как раз и начинает тянуть одеяло на себя… Звездный игрок обязан подчиняться команде, иначе он должен быть вне ее. Был случай, когда хоккеист, играющий в НХЛ, в день матча пришел в 4 утра. Его на игру не поставили, опозорили на весь мир. Ничего хорошего. Тренер должен сразу сказать звездному игроку: твоя задача такая-то, хо-чешь – играй, а не хочешь – мы тебя не берем. А если не подчиняется правилам, с ним надо расставаться. Что еще важно для лидера? Хороший тренер обязательно должен быть психоло-гом, правильно выстраивать отношения в команде, уметь вдохновлять в трудный момент, быть приме-ром для коллектива. Как-то после утомительной тре-нировки Анатолий Тарасов сказал, что сейчас все идем в бассейн. Там предложил нам прыгнуть с пя-тиметровой вышки. Мы попросили его показать, как это делается. И Тарасов, который, к слову, никогда раньше не прыгал, да и вообще высоты побаивался, смело встал на краю мостика, задумался на минуту и прыгнул. Вслед прыгнули и все остальные, даже те, кто не умел плавать. Во-обще Тарасов был уникаль-ным тренером: он учил нас не хоккею, а жизни. Еще тренер должен рас-тить лидеров команды, что-бы остальные на них рав-нялись. В хоккее всегда есть капитаны звеньев, помощники. Это обязательно. Что недопустимо со стороны лидера? Недопустимо ставить свое имя выше команды, под-водить коллектив. Предположим, я звезда и во время игры меня какой-то норвежец обозвал, или ударил в спину, или дернул (сделал это специально, чтобы меня спровоцировать). Я отвлекаюсь: «Я звезда, а ты кто такой?!» – начинаю с ним драться, получаю сам травму или тот игрок получает… В результате меня удаляют – выходит, я подвел команду. Вот это звезд-ная болезнь. Вот это неуправляемость. Также недопустимо, чтобы лидер проявлял в труд-

амбиции замечательные. Все ока-зались хорошими ребятами. И ког-да теперь назревают с кем-нибудь разногласия на работе, каждый раз образ этого человека, который вы-строился благодаря общению вне работы, гасит реакцию на раздра-

житель. Сейчас уже мы приглаша-ем друг друга и на семейные собы-тия, и на дни рождения – в одной компании с друзьями детства, это очень здорово, быть в одном рус-ле. Мы постепенно стали такой ма-ленькой семьей.

Звездный игрок обязан подчиняться команде

Дисциплина бьет класс. Игра не пойдет, если в команде не сложится настоящий коллектив.

РОМАННа самом деле, когда Игорь пришел в наш отдел, дисциплины прибави-лось. Возможно, за счет того, что у него уже до этого был опыт руко-водства. Главное, все почувствова-ли ответственность за результат, каждый – на своем рабочем месте. Люди сами лишние ушли. Причем, действительно, оказывались, как Магомед говорит, не в русле. Был у нас один сотрудник, не сказать, что недисциплинированный. В вы-ходные в принципе отказывался работать, за каждый лишний чих –

требовал «компенсации». Он и до этого работал в ночь, а когда попа-дал в день – не мог ни с кем нала-дить контакт. Или не хотел, скорее. В ночь он вроде как один за все от-вечает, а днем –решения принима-ются в команде, нужно делиться информацией. Считал, что лучше сделает сам. Не сказать, что был таким уж невыносимым, но в кол-лектив в целом не влился. И в итоге сам и ушел.

РОМАНРаньше я отвечал за работу логи-стов, я их сам обучал, последние два человека уже сами друг другу опыт передавали. А вот у диспет-черов я стал руководителем меся-ца два назад, и это были непростые два месяца, в плане налаживания дисциплины в первую очередь. Но люди постепенно приняли измене-ния в своей работе – как факт, и просто не хотят теперь отставать от своих коллег-логистов – в каче-стве, в темпе, в ответственности. В качестве мер мне, как руководите-

лю, нужно было сделать так, чтобы люди в любой момент точно знали: сколько и за что именно они полу-чают зарплату, до копейки. Пытал-ся вводить демотивацию – она не пошла, и я оставил эту идею. Еще, я думаю, личный авторитет очень важен – профессионализм руково-дителя именно как опытного специ-алиста. Ну и хорошие отношения в коллективе имеют огромное значе-ние. Человек же видит, как другие себя ведут: приходят вовремя, вы-полняют задачи… Значит, и я так должен. Они же рядом сидят, ви-




ный момент безволие. Когда идет сражение, нуж-но не паниковать и четко знать, что делать: взять тайм-аут, вовремя сказать игрокам нужные слова… Например, однажды, уже сборная России в матче со шведами проигрывала 1:3. Шведы начали хамить, судьи не справлялись с обязанностями. В перерыве тренер сказал: «Терпеть! Шведов мы сможем обы-грать только за счет большой работоспособности». В итоге благодаря этому и обыграли – 7:3. Как тренер на-страивает ко-манду перед игрой? Какие слова говорит? Мы изучаем сла-бые и сильные стороны противника. Смотрим видео, обсуждаем. Перед самой игрой проходит собрание, на котором тренер еще раз рассказывает, кому и как играть, в каких звеньях. Говорит, что сегодня нужна победа,

дят, как я работал и работаю с логи-стами, видят мои требования, кото-рые я сейчас транслирую на них. Но главное, я считаю, чтобы сотрудник понял значимость свою в коллекти-ве. Ранее сложилось представле-ние, что именно логисты управляют всем, а диспетчер – просто испол-

нитель, сейчас это представление меняется. Я каждый день вызываю к себе для личной беседы. Не толь-ко объясняю, как сделать лучше, но и советуюсь. Мне реально важно мнение эксперта в решении вопро-сов, а сотрудники у нас – объектив-но сильные специалисты.

МАГОМЕДИгорь ввел традицию участия в корпоративных футбольных тур-

нирах, а мы развили эту идею и организовали кор-поративные тренировки по футболу, на которые со-бираются ребята из раз-ных отделов. Логистика – очень стрессовая сфера, общение идет на высоких скоростях, иногда стано-вится резким. Нервной си-стеме тяжело – особенно в периоды пиковых нагру-зок, в декабре, например. Люди готовы загораться от искры, и бывает просто необходимо выплеснуть эмоции. Спорт нам в этом очень помогает. Приведу пример. По своей работе мы постоянно контактиру-ем с ребятами из «Авто-пэка», которые на многое в нашей общей деятельности смотрят под другим углом –

а различие точек зрения приводит к росту напряженности в рабочих отношениях. Но однажды мы ре-шили принять участие в большом футбольном турнире на стадионе «Локомотив», где собрались очень сильные команды – любительские, но усиленные профессионалами. Кстати, Евгений Валентинович Фирсов, когда подписывал бюд-жет, увидел компанию, которой ру-ководил наш бывший сотрудник, и сказал нам, можете все проиграть, но вот у них обязаны выиграть. Правда, мы все равно не выигра-ли, и было очень стыдно ☺ Зато турнир заставил нас мобилизовать свои силы, привлечь всех лучших игроков. Для этого мы объедини-лись с ребятами из «Автопэка» и провели турнир одной командой. А дальше стали похаживать друг к другу на тренировки, и в итоге так все перетусовались, что даже на-мека на конфликт больше не было. У нас появилось чувство плеча.

Лучший способ разрешить конфликты (в спорте во всяком случае это так) – выехать куда-то, чтобы все члены коллектива были вместе. Когда люди расслабляются, они оби-ды друг на друга уже не держат

влАдИслАв ТреТьяк Заслуженный мастер спорта, трехкратный олим-пийский чемпион, десяти-кратный чемпион мира, президент Федерации хоккея России. Родился в 1952 году. Хоккеем на-чал заниматься в 11 лет. Летом 1967 года тренер Анатолий Тарасов заин-тересовался молодым спортсменом, а в 1970-м Третьяк впервые стал чемпионом. С 1971-го – ос-новной вратарь сборной.

Сыграл 482 матча на чем-пионатах СССР, 117 – на чемпионатах мира и Олим-пийских играх, 11 – в тур-нирах Кубка Канады. Не раз получал звание луч-шего хоккеиста сезона, а в 2001-м был назван лучшим хоккеистом XX века. Пер-вым из европейцев пред-ставлен в Зале хоккейной славы в Торонто (1997). В последний раз вышел на лед 22 декабря 1984 года; ему было всего 32 года,

но он закончил хоккей-ную карьеру, так как хотел больше времени уделять семье. В 1998-м основал некоммерческую спортив-ную организацию – фонд «Международная спор-тивная академия Владис-лава Третьяка». В 2000-м вошел в президентский Совет по физической куль-туре и спорту. Депутат Госдумы (избирается уже третий срок подряд). Пол-ковник запаса ВС РФ.




Нужна вера игроков друг в друга, тренера – в игроков, а всей команды – в великую цель

РОМАНЯ не москвич, из Ростовской обла-сти приехал. Чтобы чего-то здесь добиться, надо пахать и пахать. Я прекрасно понимал, что, рабо-тая только специалистом, я не до-бьюсь того, чего хочу. Но если ты стремишься к карьере руководите-ля, вначале, конечно, должен со-стояться как специалист. Именно понимание этого заставляло меня вгрызаться в дело, учиться всему – на практике в первую очередь. Первое мое собеседование было с Николаем Михайловичем Полта-раниным. Он меня попросил оце-нить свои знания в транспортной логистике – я честно ответил ему: «Ноль». До этого у меня был опыт работы только в складской логисти-ке. Но тем не менее меня взяли, а значит, в меня поверили. Думаю, этот момент очень важен.

Если чувствовать свои обязатель-ства перед теми, кто тебе доверил что-то, это мощный стимул чему-то учиться. Приведу пример. Я сейчас переехал в новую квартиру и, что-бы сэкономить, кухонную мебель я сделал своими руками. Учился, можно сказать, в процессе. Но у меня был внешний стимул: в меня поверила жена. Я ей говорил, нико-да, мол, не смогу, а она настояла и уверила меня: «Сможешь!» Я взял-ся и сделал.

ИГОРЬЯ как руководитель очень горжусь командой, в которой я имею честь работать. Теперь, по прошествии длительного времени, когда скла-дывалась наша дружная семья, я с уверенностью могу заявить: нам по силам выполнение любых задач.

что в каждом матче надо оценивать противника по-сле того, как его обыграешь, а не до матча, что надо с уважением относиться к сопернику. И, конечно, на-поминает о мужестве, характере, терпении и дисци-плине – это основа. Вот, пожалуй, одни из главных слов. Что сегодня мотивирует команду? Прежде всего сама победа. Однако было время, ког-да люди не хотели играть за страну; например, в 1990-е годы не было такого патриотизма. Сейчас все изменилось, игроки даже не спрашивают, сколько они получат. Они знают, что их не обидят. Хоккеи-стов скорее волнует уважение. Победителям сегод-ня мы дарим перстень – это символ победы, то, что останется их детям, внукам, правнукам. Идею мы взяли у канадцев, у нас раньше такого не было. Бывает, что команда на матче начинает развали-ваться. Как переломить ход игры? Развалить команду можно за секунду. Опять же важ-на роль тренера. Канадцы на матче молодежных ко-манд вели в счете 3 : 0, но потом что-то с ними слу-чилось, и в итоге наша сборная выиграла со счетом 5 : 3. Тренер канадской команды был виноват. Он должен был как-то завести игроков: или потасовку на площадке затеять, или тайм-аут взять, или врата-ря поменять. В общем, переключить команду. А он сидел и смотрел, как река течет, и все. Каждый мо-мент совершенно непредсказуем, и роль лидера, тренера – ежесекундно чувствовать ситуацию и ис-правлять, что надо, в перерыве или по ходу матча. Хоккей – секундная игра.

Команда проиграла. Допустимо ли ругать игро-ков? Все зависит от интеллигентности тренера, его поря-дочности, статуса и уважения к команде. И потом, можно проиграть достойно. Если противник объек-тивно был сильнее, то тренер говорит: спасибо, ре-бята, вы все сделали; ну что ж, просто соперники были сильнее. А бывает, что действительно сами проигрываем; тогда тренер говорит: вы не соблю-дали дисциплину, потому и проиграли, – пусть это будет вам уроком. Но, как правило, сейчас к хокке-




кружится от успеха. Самое плохое – если люди перестают работать, начинают считать, что, раз им Бог дал талант, не надо трудиться, режим со-блюдать и т. д. Такая звезда незаметно закатыва-ется, ее потом просто убирают, а набрать преж-нюю форму очень сложно. Тут многое зависит от команды (если в ней есть другие звездные игро-ки, то могут осадить) и, конечно, от тренера. Ана-толий Тарасов всегда давал такую установку: «Учиться всегда – каждый час, каждую минуту, быть недовольным собой, не обольщаться успеха-ми… Идти и идти вперед!». Вы были лидером команды, своей игрой мог-ли вдохновить коллектив на победу. Как Вы сами настраивались на матч? Вратари находятся на площадке в течение всей игры, и на них большая психологическая нагруз-ка. К победе же придет тот, кто правильно настро-ится. Каждый действует по-своему. Один говорит, второй курит, третий раскладывает пасьянс, чет-вертый хоккей ругает на чем свет стоит. Я, напри-мер, за два часа ни с кем не разговаривал. В день матча думал только об игре. Твердил себе: ты обязан не подвести, с тебя спрос особый, ты вра-тарь, ты главный человек в команде. Но, настраи-ваясь на игру, не давал отдыхать мозгу. Постоян-но думал о том, с кем играем, кто у них сильные игроки, составлял план действий. А если шайба оказывалась в воротах... Как избавиться от негативных мыслей? Главное – меньше думать о шайбе, которую тебе забили. Некоторые вратари играют до первого гола. Пропустив шайбу, начинают думать не о хоккее, а о том, как их будут ругать. Если же вра-тарь пропускает две слабые шайбы, его надо ме-нять. Почему? Он думает, что все, плохо сыграл, у него не пошло. Ценность вратаря – уметь со-браться и заставить себя играть. Еще важно, что-бы остальные игроки не делали замечаний. Это только усугубляет отрицательные эмоции. Начи-наешь раздражаться и можешь совершить новые ошибки. Лучше, напротив, подбодрить человека. Конфликты бывают в любом коллективе. Как не допустить, чтобы они сказались на ре-зультате?

ОТ РЕДАКЦИИВ заключение приведем результаты теста-опросника, который мы попро-сили пройти сначала самого Игоря, а затем – его коллег, участвовавших в нашей беседе. Это тест каждый желающий может пройти на сайте, по-священном методике Ицхака Адизеса, одного из ведущих мировых экспер-тов в области повышения эффективности ведения бизнеса, чтобы опре-делить: руководителем какого типа он является (или являлся бы). Мы же пошли чуть дальше, и к самооценке добавили «взгляд со стороны», оценку коллег. В «широких» столбиках (с названиями ролей) – результаты ответов Игоря, в «тонких» – результаты опроса об Игоре каждого из трех его кол-лег – Магомеда, Ларисы и Романа. Подробнее о типах и ролях, представ-ленных в таблице, – во втором периоде нашей игры, к которому мы будем готовы после небольшого «перерыва».

%100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0 Про

изв

оД

Ств

енн

иК

АД

ми

ни

Стр

Ато

р

Пре

ДП

рин

им

Ате

ль

ин

тегр

Ато

р

Магомед Гасанов

Лариса Пономарева

Роман Трофимов


личноСть n

АннА КрАевАя:МужчинаМ гордость

не позволяет уступать женщине

мои подчиненные знают, как тяжело работать на складе, и во всем мне помогают. Пожалуй, руково-дить группой дошкольников было гораздо сложнее. Ведь на взрослых воздействовать можно по-разному, а вот с детьми нужно быть очень осторожным: чтобы не обидеть, не травмировать. Ребенок познает мир, раз-вивается, и от родителей и воспитателей во многом за-висит, как сложится его жизнь. Управлять взрослыми людьми, конечно, тоже непросто. Но мой небольшой педагогический стаж помогает мне в работе заведую-щей складом.

Родилась я в Киевской области, долгое время жила в городе Артемовске, неподалеку от Донецка. Потом вышла замуж и уехала в Мурманск. Здесь до «ПЭК» нигде не работала. Муж хотел, чтобы я сидела дома и ждала его с моря. Но мне, конечно, всегда было чем заняться, у меня ведь двое сыновей росло. Поддержи-

СЛОжНО ЛИ БыТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ В МУжСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ? КОГДА МНЕ ЗАДАюТ ЭТОТ ВОПРОС, Я ВСПОМИНАю, КАК В МОЛОДОСТИ ПЯТЬ ЛЕТ РАБОТАЛА ВОСПИТАТЕЛЕМ В ДЕТСКОМ САДУ. И ТЕПЕРЬ МОГУ С УВЕРЕННОСТЬю СКАЗАТЬ: МАЛЕНЬКИЕ ДЕТИ ИЛИ БОЛЬшИЕ И УСАТыЕ – ОСОБОй РАЗНИЦы НЕТ, ПОДХОД МОжНО НАйТИ К КАжДОМУ.

вала порядок в доме, заботилась о детях, чтобы были чистые, накормленные, уроки делали вовремя. Старший сын – моя главная опора. Муж часто уходил в море на полгода, и ребенок с двенадцати лет таскал мне тяжелые пакеты из магазина, по-могал по дому. Труд домохозяйки неблагодарный: как бы ты ни старалась, никто этого не оценит. Да еще все время в четырех стенах, ни общения, ни новых впечатлений. Я человек творче-ский, и всегда находила себе занятие по душе – рисовала, вы-шивала, вязала. Но и это не спасало. В какой-то момент я не вы-держала и устроилась на работу. Мужу сказала, что дети уже взрослые (старшему уже 24 в этом году, младшему 18), а рабо-та очень важна для человека.

Мурманск я постепенно полюбила. Поначалу никак не могла привыкнуть к полярному дню. Приехала сюда в начале авгу-ста, когда сутки напролет светит солнце. К тому же первое время было непривычно передвигаться по городу: то вверх, то вниз – Мурманск расположен на скалистом побережье Коль-ского залива Баренцева моря. А вот здешний климат мне сразу понравился. Зима – просто сказка, от густых снегопадов кру-гом белым-бело. Сейчас конец марта, а в городе – метель!

Во время собеседования на позицию кладовщика честно ска-зала директору, Дмитрию Геннадьевичу Крачковскому, что


n личноСть

училась в педагогическом, работа-ла только воспитателем и ничего не знаю: ни компьютера, ни 1С. На что он ответил: ничего, попробуйте. Пона-чалу из-за полного отсутствия опыта было очень тяжело. У директора не раз возникало желание меня уволить. Но он терпел: вызывал к себе, объяс-нял, как и что делать. Бывало, выходи-ла из его кабинета со слезами: у меня совершенно ничего не получалось! Переломный момент произошел, когда я однажды сильно «накосячи-ла». Об этом случае остались не осо-бо приятные воспоминания. Однако именно та ситуация стала моим пер-вым серьезным уроком. Не ошибает-ся тот, кто ничего не делает. Пробле-му я разрешила, но именно после того стресса я начала по-настоящему ана-лизировать свои действия и стала на порядок вниматель-нее в своей работе.Директор объяснил, что, если возникнут вопросы, я могу обратиться за помощью в любой филиал, к каждому кла-довщику. Поначалу я не решалась: вот спрошу что-нибудь – посчитают, что я некомпетентна или плохо соображаю. Но однажды решила: а почему бы не задать вопрос? Пусть я почти не разбираюсь в этой сфере, но зато у меня есть желание всему научиться! В тот день я смотрела почту, а в ней было много писем из Нижнего Новгорода. И тогда мне в голову пришла мысль: вот им я и напишу, попрошу по-мочь (мне нужно было создать отчет в новой для меня про-грамме). В итоге я получила подробную консультацию по телефону от моего более опытного коллеги. И с тех пор уже никогда не стеснялась: объясняешь проблему, и ребя-та помогают. Даже сейчас я нахожусь в процессе обуче-ния, хоть и работаю уже четыре года; бывает, сталкиваюсь с чем-то впервые, и возникает вопрос. Звоню в основном в Москву-Восток, огромное спасибо за поддержку Виталию Галашеву, Артему Белькову, Антону Новикову, Павлу Ко-куркину, а также Александру Степаненко – ему отдельная благодарность за консультации по вопросам развития.Три года я отработала кладовщиком и вначале думала, что моя задача – выгружать-загружать фуры, проводить рейс, а большего от меня и не требуется. Но постепенно я поняла, что кладовщик, с одной стороны, подчиненный завсклада, но с другой – это маленький руководитель, управляющий работой грузчиков. Вначале меня не всегда воспринимали как начальника. Но я человек достаточно терпеливый, по-этому решила: буду просто хорошо работать, показывать ребятам пример. Ведь мужчинам часто гордость не позво-ляет в чем-то уступать женщине. Именно на это я и рас-считывала.

Дмитрий Геннадьевич не решался на-значить меня завскладом. Ведь, рабо-та эта не женская, да и мужчины не всегда справляются. Но вот однажды директор вызывает меня к себе и го-ворит: «Пиши заявление о назначении». Я отвечаю: «Вы что, хотите меня уво-лить? Как кто-то становится завскла-дом, уже через два-три месяца ухо-дит!» Посмеялись, конечно. Но работа действительно непростая. Ответствен-ность большая, директор бывает строг, постоянная нагрузка с девяти утра до девяти вечера. Я, конечно, могу уйти пораньше, но не всегда могу себе это-го позволить: для меня важно работать на совесть. Не знаю, почему должность заведую-щей предложили именно мне. Навер-ное, директор заметил, что я ответ-

ственный сотрудник. Спасибо ему за оказанное доверие. Я горжусь тем, что работаю в такой сильной компании, как «ПЭК». Меня многие спрашивают, мол, Аня, как ты выдер-живаешь? А я не знаю, что ответить. Наверное, я просто люблю эту работу. Бывает, уходишь на выходные с одним желанием – уволиться. А в начале недели возвращаешься и думаешь: а как я буду жить без этой суеты, движения, от которого мозг просто кипит? Даже когда в отпуске была, думала: ну всё, не могу больше, скорей бы на работу! Тем более уже налажена система взаимодействия с клиента-ми, видишь, как она приносит свои плоды. У меня получа-ется ладить с людьми: разряжать обстановку, сглаживать конфликты. Некоторые приезжают – нервничают, торопят-ся. Но расходимся мы всегда в хорошем настроении. А по-том они уже издалека первые с тобой здороваются.

Мурманск – мечта моего детства. У меня была подруж-ка, которая жила в Северодвинске, а летом, на каникулах, приезжала в Артемовск к бабушке. Она училась в художе-ственной школе и показывала нам некоторые свои карти-ны. Особенно меня впечатлила одна из них, на которой был изображен памятник «Алеша». Я тогда, естественно, ни-чего о нем не знала и стала расспрашивать подругу: что это, откуда? Она рассказала мне об огромном монументе, который стоит на берегу Кольского залива в Мурманске, и что люди по сравнению с ним маленькие, как муравьи. Меня это так поразило, что, придя домой, я первым делом нашла Мурманск на карте. Ой, как далеко, подумала я, на-верное, никогда в жизни туда не попаду. Тогда мне было двенадцать лет. А сейчас я здесь живу и в окошко наблю-даю это удивительное творение человеческих рук. Теперь я знаю, что мечты сбываются, причем даже те, которые по-началу не осознаешь.

Меня многие спрашивают, мол, Аня, как ты выдержива-ешь? А я не знаю, что от-ветить. Наверное, я просто люблю эту работу. Бывает, уходишь на выходные с од-ним желанием – уволиться. А в начале недели возвра-щаешься и думаешь: а как я буду жить без этой суеты, движения, от которого мозг просто кипит!


личноСть n


n инДивиДуАльные выСтуПления

четыре типа руководителей по адизесу

Первая функция, которую должен выпол-нять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов. Поче-му люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело P, производителя, — удовлетворить их по-требности и тем самым обеспечить результатив-ность организации в краткосрочном аспекте. Эта

АДИЗ

ЕС V

S ПЭ

К

ДОКТОРА ИЦХАКА КАЛДЕРОНА АДИЗЕСА НАЗыВАюТ «ГУРУ МЕНЕД-жМЕНТА». ОН ХОРОшО ИЗВЕСТЕН В ДЕЛОВОй СРЕДЕ МНОГИХ СТРАН, ПРЕжДЕ ВСЕГО БЛАГОДАРЯ СВОЕ-МУ ПОДХОДУ К ТИПОЛОГИИ РУКО-ВОДИТЕЛЕй В СИСТЕМЕ ФУНКЦИО-НАЛЬНыХ КОДОВ PAEI

функция оценивается по количе-ству людей, которые возвраща-ются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продук-ты или услуги. Вторая функция, Administrating, или администри-рование, нужна, чтобы следить за порядком в организацион-


инДивиДуАльные выСтуПления n

роли сотрудников «пЭк»

НАшИМ ИГРОВыМ ПОВЕДЕНИЕМ ВО ВТОРОМ ПЕРИОДЕ УПРАВЛЯЕТ НЕ жЕЛАНИЕ СОЗДАТЬ СОБСТВЕННУю ТЕОРИю, А СКОРЕЕ СТРЕМЛЕНИЕ ВыйТИ ЗА РАМКИ ПРЕДЛОжЕННОй. Мы С СОТРУДНИКАМИ ХОТЕЛИ ДАТЬ ПОНЯТЬ НАшИМ ЧИТАТЕЛЯМ: В жИЗНИ ЧЕЛОВЕКА СУщЕСТВУЕТ МНОжЕСТВО РОЛЕй И НАВСЕГДА ОСТАТЬСЯ В КАКОй-ТО ОДНОй – РОЛИ ИЛИ СИСТЕМЕ РОЛЕй – ОЗНАЧАЕТ МНОГОЕ В ЭТОй жИЗНИ ПОТЕРЯТЬ ИЛИ, ТОЧНЕЕ, ТАК И НЕ ПОПРОБОВАТЬ.

ЮлИя АрсеновА,

СТАРшИй МЕНЕДжЕР

ОТДЕЛА ДОСТАВКИ

ИрИнА генерАловА,

МЕНЕДжЕР ОТДЕЛА

ДОСТАВКИ

екАТерИнА доронИнА,

МЕНЕДжЕР ОТДЕЛА

ДОСТАВКИ

софья ЗАрАкАевА,

МЕНЕДжЕР КЛИЕНТСКОГО

ОТДЕЛА

евгенИя лукьяновА,

МЕНЕДжЕР

КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА

Первое, что мы попросили сделать участ-ников нашей игры во втором периоде, это определиться: все ли хотят быть руководите-лями. Оказалось, меньшинство.

вот оДнА из точеК зрения:

«Поразмыслив, я для себя выбираю роли специалистов. Во-первых, я спец в своем деле, опыта предостаточно. Быть же, например, старшим менед-жером, встать на маленькую ступень большого успеха в нашей организации

– подразумевает переработки, а в моей ситуации — это невозможно: я одна у своих детей и должна быть в первую

очередь с ними…»

Однако практически все участники согласи-лись с тем, что в своей жизни они играют определенные роли, которые помогают им двигаться к реализации приоритетных жиз-ненных целей. Роль специалиста, професси-онала своего дела – одна из них.

Адизес, на наш взгляд, абсолютно прав как минимум в двух вещах:

1. Только глубокое вхождение в конкретную роль позволяет достичь нужного состояния – той внутренней точки, из которой становится возможным эффективное конкретное действие. Причем необходимо найти внутри себя именно «точку», а не просто «область» состояния. Именно концентрация в нужной точке позволит мобилизовать нужное количество энергии для требуемого действия.

2. Чтобы научиться переходить в требуемое состояние, нужно не только учиться владеть со-бой, но и разбираться в самих состояниях. Необ-ходимо научиться видеть и понимать свою роль так, как профессиональные актеры стремятся понять роли, предложенные им режиссером.

Самый интересный вопрос – кто является в реальной жизни режиссером и как нам нау-читься определять, какую роль из видимых и возможных в конкретной ситуации следует на себя взять. В этом вопросе редакция может порекомендовать традиционный китайский опыт, а конкретно – книгу «Дао Дэ Цзин» в переводе Бронислава Виногрод-ского. Другие переводы читаются легче, но не дают правильного отношения к этой книге как к системному тренажеру забытого в со-временном мире способа мышления.



ных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правиль-ной интенсивностью. Задача A, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте. Далее нам понадобится провидец. Он определяет на-правление, которого должна придерживаться органи-зация. Такой человек по натуре способен на упрежда-ющие действия в обстановке постоянных изменений. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, кото-рый подходит к делу творчески и готов рисковать. Если организация успешно справляется с выполне-нием этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов, а значит, она будет результативной в долгосрочной перспек-тиве. И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, то есть создать такую ат-мосферу и систему ценностей, которые заставят лю-дей действовать сообща и не дадут никому стать не-заменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе. При решении проблем каждая функция нацелена на конкретный тип задач: P: Что? A: Как? E: Когда? I: Кто? Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой ор-ганизацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, организация становится не-эффективной или нерезультативной в ближайшей или долгосрочной перспективе. Чтобы упростить сравнение надлежащего и непра-вильного управленческого поведения, я решил опи-сать пять крайних проявлений неправильного ме-неджмента. Типажи, о которых пойдет речь, это Герой-одиночка, P---; Бюрократ, -A--; Поджигатель, --E-

; Горячий сторонник, ---I, и Мертвый пень, ----. Все это руководители, кото-рые способны выполнять не более одной из четы-рех основных функций менеджмента.

Производитель – Ге-рой-одиночкаГерой-одиночка — это P-тип, который не справ-ляется с остальны-ми функциями и дума-ет лишь об одном — что нужно делать. Вопрос о том, как это следует де-лать, его не интересует. На вопрос когда он неиз-

роль 1 – нАСтАвниКПоскольку я очень часто обучала новых сотрудников, и каждого – в течение трех недель, у меня уже сложился свой метод обучения, которым я готова поделиться, если кого-то это заинтересует. Для меня самым важным было научиться гасить на корню раздражение, ког-да в сотый раз повторяешь одно и то же. Здесь требуется состояние понимания: все люди разные, с разным уровнем внимания, спо-собностей, и, конечно, для любого человека новая работа поначалу – темный лес.

роль 2 – обАятельнАяБезусловно, я пользуюсь своим жизненным опытом, и даже вклю-чаю женское обаяние, когда это необходимо. Запомнилась одна история, когда один клиент при-шел очень раздраженный, начал рассказывать, как долго он до нас добирался, потому что навигатор завел не на ту улицу, и на террито-рию было не проехать, и вообще все плохо...На что я с искренней улыбкой ответила:-- Сейчас все компенсируем!-- Это как? – на лице клиента поя-вился интерес, и недовольства как не бывало. -- Быстро оформим, поблагодарим и одарим улыбкой!Это, конечно, не по регламенту диалог, но в результате человек благодарил нас за качество обслу-живания.

роль 3 – неформАльный ПомощниКЕще одна история произошла совсем недавно, молодая пара при-ехала из Липецка получить свой груз. Но выдать им груз мы никак

не могли. Во-первых, в фамилии и имени получателя были допуще-ны ошибки. Но эту проблему мы быстро решили с помощью юриди-ческого отдела. Но главное, груз был оформлен на доставку и сдан в другом филиале, где собственно, и находился... Но, увидев слезы и состояние безвыходности в глазах девушки, сделала все возможное, чтобы ребята получили свой груз.Еще одна история произошла со-всем недавно. Молодая пара прие-хала из Липецка, но получить свой груз они не могли. Во-первых, в фамилии и имени получателя были допущены ошибки. С этой пробле-мой мы справились с помощью юридического отдела. Главная беда была в другом: груз был оформлен на доставку и сдан в другом филиале, где собственно, и находился... Но, увидев слезы и состояние безвыходности в глазах девушки, сделала все возможное, чтобы ребята получили свой груз.

АДИЗЕС ПЭК

Роли сотрудников «ПЭК»

евгенИя лукьяновА, МЕНЕДжЕР КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА



АДИЗЕС ПЭК

роль – СиреньЯ очень люблю цветы, их стой-кость, аромат, они как люди: чувствуют все. Свои состояния я устремляю к сирени. Этот цветок – символ расцвета, свежести, старательности, целеустремлен-ности. Сирень с удовольствием помогает другим, и я вслед за ней проявляю интерес к жизни, к своему делу. В памяти отложился очень хо-роший вопрос, который задал мне друг. Как-то в разговоре затронули тему: «Кто я есть?», «Кто твои друзья?» и он спросил: «Твое окружение помогает тебе на пути к успеху?» Признаюсь, нелегко было ответить на этот вопрос сразу. Я стала думать, размышлять, многое для себя поняла и кое-что действительно в своей жизни изменила. За три года работы в ПЭКе, я получила колоссальный опыт, как говорится: хочешь быть успешным, ты должен быть готов к неудобствам. Сталкиваясь с какой-либо сложной ситуа-цией, можно просто от страха отступить. Но цветок не может сорваться с места. Он может делать лучше – цвести, дарить красоту окружающему миру и обязательно – расти. В трудные моменты я стала про-являть больший интерес к рабо-те, к делам коллег, предлагала свою помощь. И спустя какое-то время руководство назначило

меня «менеджером-универса-лом», то есть я могла подменить любого коллегу в нашем отделе, помочь в любом вопросе, где-то даже подсказать, и это не было для меня сложно.Я почувствовала уверенность в себе, прилив внутренней энергии. Энергия есть во всех живых су-ществах, но каждый должен сам научиться ею распоряжаться.

екАТерИнА доронИнА, МЕНЕДжЕР ОТДЕЛА ДОСТАВКИ

Сталкиваясь со сложной ситуацией, можно просто от страха отступить. Но цветок не может сорваться с места. Он поступает лучше – цветет, даря красоту окружающе-му миру, и обязательно – растет

менно отвечает: «Немедленно», а решая, кто будет выполнять работу, хватает первого, кто попадется под руку. Он действует как идеальный машинист на железной дороге. Вы указываете ему маршрут, гово-рите, на каких станциях останавливаться, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах — если понадобится, пробивая стены. Он такой прекрасный исполнитель, так целеустремлен и настойчив, что вы, не раздумывая, повышаете его в должности, перево-дя на более высокий уровень управленческой иерар-хии. Вот тут-то и возникает проблема. Как, кто и даже зачем его не интересуют. «Итак, что нужно делать дальше? Давайте, ребята, пора действовать. Не бу-дем тратить время попусту». Пока он чем-либо занят, он почти не задумывается над тем, делает ли то, что следует. Усердно ли он трудится? О да, он работает в поте лица. Когда появляется на службе? Первым. Ког-да уходит домой? Последним. Свой успех и свою цен-ность для организации Герой-одиночка измеряет на-пряженностью своего труда. Когда его спрашивают: «Как дела?», он обычно отвечает: «В последнее время я вкалываю до полуночи». Он — трудоголик. Герой-о-диночка не может без работы так же, как алкоголик — без спиртного. Что он приносит домой, возвраща-ясь в одиннадцать вечера? Ну конечно, портфель, на-битый бумагами — работой, на тот случай, если его замучает бессонница. Отпуск для трудоголика — на-казание. Представьте, что пьянице скажут: «Тебе при-дется провести две недели на острове, где действует сухой закон». Он придет в ужас. Что трудоголик бе-рет с собой в отпуск? Подобно алкоголику, который непременно припрячет в своем багаже бутылочку спиртного, трудоголик берет с собой полный чемодан работы.

Администратор – БюрократБюрократа — руководителя, который поглощен ад-министрированием, — занимает главным образом во-



РОЛЬ – ХУДОжНИКЯ пришла работать в ПЭК, кода мне было всего 19 лет. Для меня это была первая по-настоящему серьезная работа. Поначалу было страшно, ведь я была самой младшей и неопытной из всех сотрудников. Но как только я начала учиться, то стала пони-мать, что это не типичный офис с чопорными клерками, это насто-ящая семья с огромным количе-ством талантливых и разносто-ронне развитых людей. С тех пор ни один мой день не был похож на предыдущий… Я работала в команде настоящих професси-оналов в своем деле. Я словно

художник пыталась вобрать в память каждую мелочь, все тон-кости этой интересной деятель-ности. И теперь, спустя почти три года, я каждый день словно рисую свой новый пейзаж – из неповторимых штрихов. Важнее всего быть внимательной и уметь увидеть детали. И когда сложного человека или трудную ситуацию воспринимаешь как картину – на первый план выхо-дят не страхи или раздражение, а линии, узоры, переплетения… Чем сложнее задача, тем нео-бычнее и насыщеннее получится мое решение, мое произведение этого дня.

АДИЗЕС ПЭК

Чем сложнее задача, тем необычнее и насы-щеннее получится мое решение, мое произ-ведение этого дня

ИрИнА генерАловА, МЕНЕДжЕР ОТДЕЛА ДОСТАВКИ

прос как. Именно этот аспект становится определяю-щим, когда речь заходит про что и когда. Правильно внедрить предложенное решение для Бюрократа куда важнее, чем принять правильное решение. Де-виз Бюрократа: «Неважно, что мы делаем; важно, как мы это делаем». Бюрократ обычно продвигается по службе за счет того, что соблюдает правила, неред-ко не зная меры. Бюрократ — самый узнаваемый из четырех типов руководителей, представляющих не-правильный менеджмент. Бюрократ тратит уйму вре-мени на детали. Он считает, что лучше выполнять ра-боту правильно, чем выполнять правильную работу. Иными словами, он предпочитает образцово невер-ный образ действий приблизительно верному. Об-наружив отклонение в системе, Бюрократ пытается исправить положение, создавая новые правила и ин-струкции. Эти инструкции порождают еще больше отклонений, поскольку степень детализации контро-лируемой системы растет. Вы создаете новые прави-ла и пишете новые инструкции, и в результате выявля-ете новые отклонения. Правила множатся как грибы после дождя, и в итоге бюрократия парализует ком-панию. Никто больше не занимается обслуживанием клиентов. Все пишут и читают отчеты, контролируя друг друга.

Предприниматель – ПоджигательПоджигатель, или неуравновешенный предпринима-тель, задается лишь одним вопросом — почему бы и нет? Ему хочется попробовать все, но ни одно из своих начинаний он не доводит до конца. Он выдви-гает общую идею — обычно космических масштабов — и хочет, чтобы его «решения» были внедрены вче-ра. Что происходит, если менеджер блистает лишь в роли предпринимателя, а прочие функции остаются без внимания? Такой руководитель бросает все силы организации на инновации, какая бы цель ни маячи-



АДИЗЕС ПЭК

роль – ПреПоДА вАтель/учениЦАС самого детства я мечтала стать преподавателем. 3акончив девять классов, поступила в педагоги-ческий колледж. Получила очень хорошее образование, но, к сожа-лению, применить свои навыки на практике не смогла, возникли про-блемы с трудоустройством. Меня это не остановило. Я знала, что у меня есть педагогические спо-собности, которые я могу развить, даже не работая в школе или в другом учебном заведении. В «ПЭК» мне, естественно, вначале нужно было освоить профессию менеджера. Скажу честно, далось мне это с трудом. Первое время я вообще не понимала смысл своей работы. Но не зря говорят: усилия и труд все перетрут! Да, были

моменты, когда я делала ошибки, когда от стресса перехватывало дыхание. Но я прошла весь этот путь и смогла в итоге заняться обучением новых сотрудников. Работая со стажерами, конечно же, каждый раз вспоминаю себя на их месте. Понимаю, как важно похвалить сотрудника за пра-вильно выполненную операцию. Каждый человек индивидуален, каждый воспринимает информа-цию по-своему, к каждому необхо-дим индивидуальный подход. Но иногда и я чувствую себя простой ученицей. Я воспитывалась в очень строгой семье, где учеба, хорошие оценки были на первом месте. Наверное, поэтому я до сих пор испытываю синдром отлич-ницы: стараюсь выполнять свою работу на твердую пятерку!

софья ЗАрАкАевА, МЕНЕДжЕР КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА

ла на горизонте. Поджигатель обычно весьма обаяте-лен, он умеет воодушевлять, предприимчив и полон энергии. Трудиться под его началом чрезвычайно ув-лекательно — пока вы не обнаружите, что, чем бы вы ни занимались, он непременно найдет в вашей рабо-те изъян, потому что его приоритеты то и дело меня-ются. Угнаться за ним невозможно, в каком бы темпе вы ни работали. Не успели вы завершить один про-ект, как он хочет знать, почему вы до сих пор не взя-лись за другой, совсем новый. Чем заняты его подчи-ненные? Их поведение иллюстрирует один анекдот. Идет Первая мировая война. Итальянские солдаты в окопах ждут сигнала к атаке. Из окопа поднимается капитан — в нарядном голубом мундире с красными нашивками и золотыми эполетами, в шляпе с пером, в общем, разодет в пух и прах. Выглядит умопомра-чительно. Обнажив саблю, он кричит: «Вперееееее-ед!» Что делают солдаты? Они рукоплещут и кричат: «Бравоооооо!» И продолжают сидеть в окопах. Поче-му? Потому что Поджигатель не говорит: «Мы будем атаковать в этом направлении». Он говорит: «Мы бу-дем атаковать в этом направлении, в том направле-нии, а заодно в третьем и четвертом направлениях». Причем одновременно. Кто обычно поднимается из окопа и идет в атаку? Только новички. Те, у кого есть кое-какой опыт, знают: выходить из окопов и идти в атаку бессмысленно. Очень скоро Поджигатель сме-нит направление или решит избрать новую страте-гию. Что остается солдатам? Сидеть в окопах и кри-чать «Браво!». Если их спрашивают: «Вы атакуете?», их типичный ответ: «Мы над этим работаем».

Интегратор – Горячий сторонникГорячего сторонника, одержимого стремлени-ем к интеграции, прежде всего интересует, кто бу-дет выполнять работу, а не почему ее нужно сде-лать. Что, как и когда для него определяются вну-тренней политикой. Ин-тегратор стремится обе-спечить бесперебойное функционирование систе-мы, налаживая отноше-ния между людьми. Он умеет слушать и помо-гает людям внести свой вклад в общие идеи. Ин-



ПЭК

роль – ответСтвенный учениККогда я устроилась на работу, мне дали наставницу. Чтобы показать себя с лучшей стороны, я старалась ловить каждое сло-вечко, задавала кучу вопросов. Голова шла кругом, так как все для меня было новое и непонят-ное: много бумаг, бесконечных отчетов. Приходила на работу раньше, чтобы повторить все, что узнала накануне, и с ужасом ждала перового «самостоятель-ного» понедельника. Оставалась до позднего вечера и проверяла за собой, все ли я правильно сделала. Я думаю, что макси-мально эффективно мне удалось провести это время потому, что я в первую очередь не хотела под-вести коллегу, которая вложила свою душу и силы в мое обуче-ние. В итоге две недели прошли благополучно, и, как мне потом сказали, надежды, возложенные на меня, были оправданы. Мне было очень приятно, что, как уче-ник, я не подвела своего учителя! Мы до сих пор работаем плечом к плечу.

РОЛЬ – РОДИТЕЛЬЭто название роли я взя-ла из книги Эрика Берна «Игры, в которые играют люди» (Психология чело-веческих взаимоотноше-ний). Пару месяцев назад мне написала письмо кол-лега из другого филиала и попросила о помощи. Трудность возникла из-за ее неопытности. Ей добавили дополнитель-ные обязанности, и она попросила рассказать, как лучше с ними справ-ляться. Хоть я ее даже не видела, решила, как «родитель», «взять под свое крыло» нуждаю-

щегося во мне «ребенка» – и неважно, какого она возраста. Опыт в этом вопросе у меня неплохой. Все рассказала, что сама знаю, расспросила других коллег, написала развернутый ответ, вставила картинки, иллю-стрирующие написанное, чтобы было понятней. Позже коллега позвонила и очень благодарила за такую подробную инструкцию, сказала, что я ей очень помогла, что работает эффективнее и бы-стрее, что не ожидала получить информацию в таком доходчивом и интересном виде. Я была рада и расстроилась бы, если бы не было пользы от моих действий. Помощь обязательно должна давать результат! Ко мне всегда можно обратиться за помощью, мне приятнее научить, как надо работать, а не просто снять с него часть его обязанностей.

ЮлИя АрсеновА, СТАРшИй МЕНЕДжЕР ОТДЕЛА ДОСТАВКИ

АДИЗЕС

теграция превращает индивидуальное предпринима-тельство в групповое. Она помогает принять решение, которое пользуется поддержкой тех, кто его внедря-ет, и тех, для кого значимы его последствия.Как будет действовать менеджер, если он не в состоянии быть производителем, администратором и предпринима-телем, а способен лишь к интеграции? Для него важ-но одно: «Согласны ли мы?» Я называю его Горячим сторонником. Горячий сторонник нанимает тех, кто похож на него самого, людей с политическим чуть-ем. Они держат нос по ветру, определяя изменения в расстановке политических сил, и успевают первыми «вскочить в уходящий автобус». Их основное занятие — держать своего босса в курсе событий, стараясь, чтобы все были довольны. Их обязанность — снабжать своего ярко выраженного Интегратора последними «новостями» о происходящем в офисе. В присутствии крайнего Интегратора его подчиненные выглядят ми-ролюбивыми и покладистыми, поскольку боссу нра-вятся те, кто пользуется любовью окружающих. Они знают, что Горячий сторонник повышает в должности лишь тех, кто умеет ладить с людьми.

Мертвый пеньМертвый пень — это руководитель, спо-собности которого — если таковые и были — полностью атрофи-ровались. Его заботит лишь одно — чтобы его не уволили. Мерт-вый пень пребывает в апатии. Он может тру-диться так же напря-женно, как Герой-оди-ночка, но его работа не дает результата. Он не занимается ин-тригами, как Горячий сторонник, и не брыз-жет идеями, как Под-

жигатель. Если у него появляется хорошая идея или оригинальное мнение, он держит их при себе. В отли-чие от Бюрократа Мертвый пень соблюдает правила ровно настолько, насколько нужно, чтобы спокойно дотянуть до пенсии. Его единственная цель — сохра-нить в неприкосновенности свой маленький мирок. Он понимает собственную уязвимость перед лицом из-менений. Стремясь повысить свои шансы на выжива-ние, он избегает перемен и уклоняется от новой рабо-ты и новых проектов. Он ничему не сопротивляется.


ДАо Дэ Цзинтрактат о пути и силе

ВТОРОЙ ЧЖАНВ Поднебесной всегда, узнав о кра-

соте, начинают осуществлять краси-вое.

И вот — уже безобразное.Всегда, узнав о совершенствова-

нии, начинают осуществлять совер-шенствование.

И вот — уже не-совершенствова-ние.

Причинность:В контакте наличия и отсутствия

происходит рождение.В контакте трудного и легкого про-

исходит становление-завершение.В контакте длинного и короткого

появляется форма.В контакте высокого и низкого про-

исходит потеря равновесия.В контакте звука и голоса осущест-

вляется согласие.В контакте переднего и заднего по-

является следование.Это дает:Человек мудрости пребывает в осу-

ществлении отсутствия.Таково его дело.Совершает действия без пояснений

словами.Таково его учение.Ведь мириады сущностей соверша-

ют работу, а нет оформления в словах.Происходит рождение, а нет обла-

дания.В осуществлении нет отождествле-

ния.При успешном завершении нет пре-

бывания в этом.А коли нет пребывания в этом, то

нет и исчезновения.

�

�ВОСЬМОЙ ЧЖАН

Продвижение к совершенству подобно воде.Вода в своем совершенстве приносит пользу мириадам

сущностей, не соперничая при этом.Продвижение к совершенству подобно воде.Вода в своем совершенстве подобна Она находится в ме-

стах, которые неприятны множеству людей.Причинность:Она близка Пути.Пребывание совершенствуется землей.Сердце-сознание совершенствуется бездонностью.Сопричастность совершенствуется контактностью.Речь совершенствуется верой.Управление совершенствуется


n КнигА

�

� �

ПЯТНАДЦАТЫЙ ЧЖАНВоин, осуществляющий совершенствование, в древности находился в состоянии мистического проникновения в мельчайшее и тончайшее, в глу-бинах, не поддающихся познанию.Поскольку это не поддается познанию, то поста-раемся описать через образы.В бдительности — будто зимой переходишь по-ток.В уподоблении — будто боишься соседей с четы-рех сторон. В строгости — будто гость.В распространении — будто тающий лед.

В искренности — будто необработанный кусок де-рева.В широте восприимчивости — будто долина.В непроницаемости — будто мутная вода.Кто способен, будучи мутным, стать неподвижным, посредством покоя постепенно очистится.Кто способен, будучи тихим, постепенно переходить к движению, будет плавно жить.Сохраняя этот Путь, не стремись к наполнению.Если только не наполняешь, тогда будешь способен ветшать, не становясь новым.

ДВАДЦАТЬ ЧЕТВЕРТЫЙ ЧЖАННа цыпочках не простоишь.Широко расставив ноги, не пойдешь.Выставляя себя, не будешь ясен.Утверждая себя, не будешь четок.Гордясь собой, не будешь иметь за-слуги.Превознося себя, не сможешь просу-ществовать долго.В пространстве Пути это называется избытком в пище и лишними движе-ниями.Всем сущностям от этого только зло.Причинность:При наличии Пути не застаиваются.

ШЕСТЬДЕСЯТ ТРЕТИЙ ЧЖАНОсуществляют отсутствие осущест-вления.Действуют в отсутствии дел.Вкушают отсутствие вкуса.Большое — маленькое.Многое — малое.Отвечай на обиды посредством По-тенции.Замышляя трудное, будь в его лег-ком.Осуществляя большое, будь в его тонком.В Поднебесной трудные дела обяза-тельно складываются из легких.В Поднебесной большие дела обяза-

тельно складываются из мелочей.Это дает:Человек мудрости заканчивает, не осуществляя большого.Причинность:Может совершить это большое.Ведь, легко обещая, уменьшаешь веру.Умножая легкое, обязательно умно-жаешь трудное.Это дает:Человек мудрости приближает к трудному.Причинность:Заканчивает в отсутствии трудного.


КнигА n

СЕМЬДЕСЯТ ШЕСТОЙ ЧЖАНЧеловек в жизни — мягкость и слабость. В его смерти — твердость и сила. Из мириад сущно-стей травы и деревья в жизни — это мягкость и хрупкость.В их смерти — сухость, крепость.Причинность:Твердость и сила — это попутчики смерти.Мягкость и слабость — это попутчики жизни.Это дает:Сила оружия ведет к уничтожению.Сила дерева ведет к перелому.В сильном и большом находится ориентация вниз.В мягком и слабом находится ориентация вверх.

�

�ВОСЕМЬДЕСЯТ ПЕРВЫЙ ЧЖАНВерные речи не красивы.Красивые речи не верны.Совершенствующийся не рассуждает.Рассуждающий не совершенствуется.Знание — это не эрудиция.Эрудиция — это не знание.Человек мудрости не накапливает.Чем больше он делает для других,Тем больше у него в наличии для себя.Отдавая другим, он умножает себе.Путь Небес приносит пользу, а не вредит.Путь человека мудрости в осуществлении без со-перничества.

Отрывки из книги: Бронислав Брониславович Виногродский. «Антология даосской философии.» Товарищество «Клышников - Комаров и К», 1994.

�«ШЕСТЬДЕСЯТ ВОСЬМОЙ ЧЖАНСовершенствующийся в деле воина не воин-ствен[55].Совершенствующийся в битвах не гневлив.Совершенствующийся в победах над противником не вступает в контакт.Совершенствующийся в использовании людей осу-ществляет ориентацию вниз.Это определяется:Потенция не-соперничания.Это определяется:Сила использования людей.Это определяется:Союз с пределом небесной древности.».


проверь сеБя!


«Проверь Себя!» n

Давным-давно, в IX веке, возникла следующая ситуация. Во франкском государстве, как сказа-ли бы сегодня, сменилось руководство. К власти пришел молодой король, который впоследствии стал известен под именем Карл Великий.

Великим этого короля потомки прозвали вполне заслуженно: результатом его долгого правления стала огромная империя франков, включавшая в себя земли современных Франции, Германии, Ис-пании и нескольких других государств.Но все это случилось потом.А пока молодой король должен был короновать-ся. Коронация – это такая процедура, когда рим-ский папа – наместник бога на Земле – собствен-норучно и прилюдно возлагает корону на голову вступающего во власть короля, тем самым прида-вая его правлению законный, освященный богом характер (сегодня сказали бы – легитимный ха-рактер).Для Карла все это было хорошо, - именно этого он и хотел.Но с другой стороны получалось, что римский папа, возложив на голову Карла корону, как бы оказывался выше, главнее Карла – ведь это он

В третьем периоде нашей игры мы предлагаем всем нашим сотрудникам посоревноваться с изобретателями. На самом деле, что такое изобретатель? Это человек, умеющий эффективно использовать свой интеллект и знания. И ничто не мешает нам попробовать сделать то же. Можно ли научить мышлению или мыслить можно только научиться? В слове «учить-СЯ» уже заложена подсказка – для тех, кто стремиться дать на все правильный ответ,

обладает стремлением к самостоятельной формулировке задач и поиску окончательных правильных решений. Мы уверены, что наши сотрудники обладают таким стремлением. А значит, третья часть нашей игры – для самостоятельной работы. В ней мы используем опыт Теории решения изобретательских задач (сокращенно – ТРИЗ), созданной нашими отечественными изобретателями.

Что происходит в голове изобретателя, почему вдруг появляется идея ре-шения? Предлагаем вам попробовать самим стать изобретателем! Глав-ное, помнить – что это дело не ограничивается точными науками и черте-жами. Изобретать можно в совершенно разных сферах: в управлении, в решении текущих производственных задач, в работе с людьми. Ситуаци-ей для изобретения можно увидеть ЛЮБУЮ личную задачу, давайте об этом помнить. Успехов вам в их решениях!

“давал” Карлу корону, т.е. (пусть и теоретически) мог бы ее и не “давать” или “отобрать” в будущем. Иными словами, Карл в довольно существенной степени оказывался зависим от папы.А вот этого Карл уже никак не хотел допустить.

Получился заколдованный круг. Возникла проблема (задача 1): Если Карл позволит папе возложить на свою голову корону, то он окажется законным и всеми признанным правителем (это

хорошо!), но в то же время попадет в за-висимость от папы (это плохо!). Если же Карл откажется от коронации, то его ни-кто не будет признавать законным пра-вителем (это плохо!), но зато он ни от кого зависим не будет (это хорошо!).Как же поступить Карлу?

А как вы думаете? Поставьте себя на место Карла и попробуйте принять решение, а затем сравните его с тем решением (решение смотри на стра-нице 87), которое нашел этот человек, впоследствии названный потомка-ми Великим.

ПоняТИе о сИсТемном ПроТИворечИИ


n «Проверь Себя!»

Ситуация, подобная той, в которую попал молодой король Карл, получила название системного проти-воречия (в частном случае, когда дана задача, отно-сящаяся к области техники, применяют термин тех-ническое противоречие).В общем виде системное (техническое) противоре-чие можно описать следующим образом:

Если совершить некое действие А, то оно приведет к тому, что улучшится некое свой-ство С1 рассматриваемой системы (хорошо!), но при этом обязательно ухудшится некое свойство С2 этой же или соседней системы (плохо!). Если же не совершать действие А, то не улучшается свойство С1 рассматриваемой си-стемы (плохо!), зато и не ухудшается свойство С2 этой или соседней систем (хорошо!).

Такие ситуации в жизни случаются очень часто и, как оказалось, свойственны абсолютно всем типам систем – общественным, техническим, литературно-художе-ственным, политическим, семейным, научным и т.д. и т.п.

НАПРИМЕР, ОДНАжДы У КОММУНАЛьщИ-КОВ ВОЗНИКЛА СЛЕДУющАЯ ПРОБЛЕМА:

Задача 2. Для прове-дения ремонта водо-провода они разрыли в одном месте доро-гу (как это знакомо!) и обнажили трубу, по которой течет вода. Но в какую сторону она течет? А знать

это необходимо, чтобы быстро найти утечку.

Можно, конечно разрезать трубу и тогда сразу станет ясно, куда течет вода, но труба-то при этом будет по-вреждена, а этого бы очень не хотелось. А если не резать трубу, то она останется целой, но не узнать направления тока воды. И тогда утечку придет-ся искать наугад. Как быть?А что бы вы посоветовали коммунальщику? Только не надо предлагать ему сбегать в контору и порыться в схемах – это очень долго и трудоемко. Нет, решение надо найти прямо тут, не сходя, как говориться, с места.Сравните свое решение с тем, которое приведенона следующей странице.

Как же мы обычно поступаем, столкнувшись в жизни с ситуацией, содержащей системное (техническое) противоречие. Как правило, мы выбираем один из двух путей:

Путь 1. Пытаемся найти компромисс, то есть стараемся найти такое решение, которое чуть-чуть (до приемлемого уровня) улучшит одно свойство системы, мирясь с тем, что при этом чуть-чуть (до приемлемого уровня) ухудшится другое свойство.

На этом принципе основано множество теорий опти-мизации параметров систем. Этому пути почти всег-да следуют инженеры-конструкторы.Например, создатели военных самолетов сталкива-ются с такой проблемой.

Задача 3. Хорошо бы защитить пилота (да и весь самолет) от вражеских пуль и снарядов. Конструк-торам многих стран пришла мысль о бронировании корпуса самолета. Попытки предпринимались мно-гими, но самолеты получались тяжелыми и тихоход-ными.То есть в системе “самолет – броня” с улучшением защитных свойств ухудшаются ее скоростные каче-ства. Было создано много посредственных самоле-тов, которые и защищали пилота плохо и летали не слишком быстро.

Путь 2. Придерживаемся одной из половинок системного противоречия, то есть максималь-но улучшаем одно свойство, мирясь с макси-мальным же ухудшением другого свойства.

Например, Карл в своей задаче 1 о коронации мог бы рассуждать так:“Ладно, буду короноваться и стану законным коро-лем, а что в зависимость от папы попаду – пусть! Авось потом что-нибудь придумаю”.Или так:“Ладно, не буду короноваться и ни от кого не буду зависеть, а что не будут считать меня законным ко-ролем – пусть! Силой заставлю замолчать всех не-довольных”.Если бы Карл действительно так рассуждал, вряд ли бы он стал Великим.А не кажется ли вам, что в такой, с позволения ска-зать, “стратегии” и коренятся причины очень многих войн?Попытка придерживаться этого пути в задаче 3 о



бронировании самолетов привела к тому, например, что во время Первой мировой войны, когда самоле-ты вообще не защищались броней, многие летчики были вынуждены подкладывать под сиденье… чу-гунные сковороды.

Оба эти пути не снимают проблем, а только загоняют болезнь вглубь. Истинное решение – изобре-тательское решение – ле-жит совсем в другой плоско-сти, а об этом будет сказано здесь. на стр. ___

Изобретательское решение проблемы, содержащей системное (техническое) противоречие, состоит в том, что:

Надо найти такое решение, при котором максимально улучшается первое свойство системы (С1) и при этом совершенно не ухудшается другое свойство (С2).

Легко сказать!Как это сделать? Разрешить противоречие. Существует много путей.

Например, Карл Великий разрешил свое противоре-чие в пространстве. Когда ничего не подозревавший папа поднял руки с короной, чтобы возложить ее на

Карла, Карл неожиданно выхватил ее из рук оторопев-шего церковного властителя и сам нахлобучил ее себе на голову. Полпути корона про-делала в руках папы, а полпу-ти в руках Карла. А коммунальщику в его зада-

че 2 о трубе помогли игравшие рядом дети.

Одна умная девоч-ка разделила проти-воречие в системе. Она предложила под трубой развести ко-стер, а потом просто

потрогать рукой трубу справа и слева от костра. В какую сторону пошло тепло, туда и течет вода.

А задачу 3 о бронировании самолета первым блестя-ще решил советский авиаконструктор С.В. Ильюш-ин. Он понял, что броня должна быть одновременно и несущей конструкцией самолета, она должна не только защищать машину, но и взять на себя силы, возникающие в полете; она должна работать на проч-ность, тогда в самолете не будет “мертвого веса”. Знаменитый штурмовик Ил-2, “летающий танк”, стал лучшей боевой машиной в своем классе самолетов.Всего в рамках ТРИЗ разработано 11 способов раз-решения системных (технических) противоречий.

сПособы рАЗрешенИя сИсТемных (ТехнИческИх) ПроТИворечИй

В ТРИЗ есть представление, что если в проблем-ной ситуации удалось сформулировать противоре-чие (системное или физическое), то оно обязатель-но может быть разрешено. К настоящему моменту выявлено 11 способов разрешения противоречий:1. во времени - в интервал времени t1 изменяемый объект (система, действие) обладает свойством А, а в интервал времени t2 - свойством не А,2. в пространстве - в месте М1 изменяемый объ-ект (система, действие) обладает свойством А, а в месте М2 - свойством - не А,3. в системе (системный переход 1) - объедине-ние объектов (систем, действий), обладающих свой-ством А в надсистему, обладающую свойством не А,4. в системе (системный переход 2) - сочетание

изменяемого объекта (системы, действия), облада-ющего свойством А с объектом (системой, действи-ем), обладающим свойством не А,5. в системе (системный переход 3) - весь из-меняемый объект (система, действие) наделяется свойством А, а его части - свойством не А,6. в структуре - одна часть изменяемого объекта (системы, действия) обладает свойством А, а дру-гие части - свойством не А,7. в фазовом состоянии (фазовый переход 1) - замена фазового состояния части изменяемого объекта (системы, действия) или внешней среды (надсистемы),8. в фазовом состоянии (фазовый переход 2) - “двойственное” фазовое состояние одной части из-

меняемого объекта (системы, действия) - переход этой части из одного состояния в другое в зависи-мости от условий работы,9. в фазовом состоянии (фазовый переход 3) - использование явлений, сопутствующих фазовому переходу,10. в отношениях - по отношению к эталону Э1 изменяемый объект (система, действие) обладает свойством А, а по отношению к эталону Э2 - свой-ством не А,11. в воздействиях - при воздействии В1 изменя-емый объект (система, действие) обладает свой-ством А, а при воздействии В2 (отсутствии воздей-ствия) - свойством не А.



ПРИВЕДЕМ НЕСКОЛЬКО ЗАДАЧ ДЛЯ «РАЗМИНКИ».

Задача 1. Маломощная гусеница перемещает себя “по частям”: изогнутая часть гусеницы дви-жется, а остальное — нет. Какие правила разре-шения противоречий “использует” гусеница?

Задача 2. На стройке часто можно увидеть фор-му для бетона — опалубку. Попросту говоря — большой ящик из досок по форме будущего фундамента. Внутрь опалубки заливают бетон. Когда бетон, как говорят строители, “схватил-ся”, опалубку разбирают. Да вот задача: как бы-стро разобрать ее на доски? Нужно разрешить противоречие: чтобы гвозди легко вынимались, их шляпки должны хоть немного торчать над до-ской, а чтобы надежно скрепляли доски — заби-ты по самую шляпку.

Задача 3. Ювелирные украшения видели все. Но не все знают, как их делают. Прежде чем камень будет одет в красивую оправу из металла,

заготовку распиливают на тонкие плитки. По-том края ка-ждой плитки шлифуют. Да вот задача: плитка лома-ется. Да и держать ее

неудобно. Сможете ли Вы найти решение по ав-торскому свидетельству № 1255446?

Однажды греческий посол Исмений прибыл ко дво-ру персидского царя Артаксеркса I. Послу шепнули: “Поклонись повелителю всех персов до земли, иначе не заметит”. Однако не в обычаях гордых греков кла-няться чужим царям.

Задача 4. Кланяться не хочется и не покло-ниться нельзя (иначе переговоры не состоят-ся). Как быть?Приближаясь к трону, Исмений, будто невзна-чай, выронил перстень. Естественно, он оста-новился, наклонился и поднял его...

Отдав должное находчивости древнегреческого по-сла, постараемся сделать из ситуации более общий вывод, дающий плодоносные следствия. Творчество — всегда изменение. При реализации нашего “хочу” мы неизбежно изменяем соответствующую систе-му, в которой всегда возникает реальная “реакция” (в приведенном случае — гнев царя), как ответ на изменение системы. (Заметим — подобный принцип есть в естествознании и носит имя Ла Шателье.)Мы еще не раз убедимся: умело используя “реак-цию” системы, можно эффективно решать задачи из различных областей деятельности....Рассказывают, что великий итальянский актер Томмазо Сальвини в пьесе “Отелло” в сцене удуше-ния Дездемоны вызывал ужас у всех присутствую-щих, даже у коллег-актеров. Они пугались, что он не “ушел в роль”, а действительно душит актрису... Ак-тер узнал об этом.

Задача 5. Сформули-руем противоречие: с одной стороны, Т. Сальвини должен “душить” Дездемону, с другой, — не нерви-ровать актеров труп-пы. Как быть?

Обыденная логика подсказывает два варианта: или “душить” спокойно (но тогда зрители не поверят игре артиста), или “душить” яростно (тоже нельзя). Примечательна схема решения: или — или. Поста-раемся реализовать вариант и — и — и “душить”, и “не душить”... Это можно сделать, если разрешить сформулированное выше противоречие во времени.

рАЗрешенИе ПроТИворечИй



Т.Сальвини на одном из представлений яростно “ду-шил” Дездемону, но на долю секунды оторвался от пьесы, подмигнул стоящим за кулисами бледным от потрясения актерам и продолжал дальше душить венецианку...А вот пример из технической области.

Задача 6. В нашей стране работают так назы-ваемые мастера-микроминиатюристы. Им ни-чего не стоит провести верблюда и даже целый караван через игольное ушко! Ведь все: живот-ные, погонщики, поклажа — выполнено из ку-ска волоса! В работе такого мастера множе-ство сложностей. Одна из них — собственное сердце. Каждый удар сердца отдается на кон-чике инструмента и способен разрушить мно-годневный труд, сконцентрированный в объеме доли миллиметра. Как быть?

Опять противоречие: мастер должен обрабатывать микрозаготовку и не может, ибо это сопряжено с вредным действием, т. е. ударами сердца. Практиче-ски все мастера-микроминиатюристы научились об-рабатывать заготовку в паузах между ударами свое-го сердца...Заметим: мы взяли задачи из абсолютно разных об-ластей деятельности, но они успешно решаются од-ним приемом — разрешением скрытого в них про-тиворечия во времени. Надо сказать, что каждый читатель не раз встречался с примерами подобно-го типа, возможно, не осознавая их единый принцип. Вспомним светофор, попеременно разрешающий движение транспорта на перекрестке, частотное разделение каналов радио- и телестанций, чередо-вание труда и отдыха и т. д.Обратимся к новому примеру.

Задача 7. Александрийский маяк на египет-ском берегу Средиземного моря — одно из семи чудес света древнего мира. Историки до сих пор спорят о том, какова была его высота — 56, 100 или 550 метров? Но Вы понимаете: та-кой маяк, сооруженный без машин, — памятник человеческой мечте и делу. И вот, когда стро-ительство шло к завершению, строителя маяка вызвал император.“Ты высечешь на маяке мое имя!” — повелел он.Что же делать вложившему в строительство годы жизни, все свои знания? Не повиновать-ся капризу императора, и пальцем не притро-

нувшегося к маяку? Нельзя. Казнят. Написать и восхвалить в веках? Несправедливо.

Строитель подумал и... высек свое имя на камнях ма-яка. Потом покрыл надпись слоем известки, а уже по нему начертал имя императора. Он знал: известь осыплется лет через 20, ну через 30. Но что такое даже 30 лет по сравнению с чудом света! И для по-томков откроется надпись: “Для богов и во имя спа-сения моряков построил Состратос из Книда, сын Дексифона”.Да, есть задачи, где следует выполнить не одно, а не-пременно оба требования. Например, поклониться и не поклониться, душить и не душить, дышать и не дышать, писать и не писать. И оказывается, те дей-ствия, что нельзя выполнить в один момент времени, можно выполнить в два разных момента.

Или, более научно: Разрешение противоречия во времени — в один интервал времени система обладает свойством “А”, а в другой интервал време-ни — свойством “не А”.

Задача 8. Вот отрывок из книги по истории ави-ации. “В 1915 г. в руки немцев попал француз-ский самолет-истребитель. При осмотре ма-шины выяснился, секрет успехов французов в боях с немецкими самолетами. Пулемет у французов стрелял через собственный винт, а на лопастях винта были приклепаны стальные пластинки, они отражали пули, если те попада-ли в лопасти. Немцы скопировали новинку, но в отличие от мягких французских пуль немец-кие пули разносили собственные же (!) винты в щепки”. Противоречие: пулемет должен стре-лять через винт и не должен. Как его разре-шить во времени?

Что бы предложили Вы? Контрольный ответ смотрите на следующей странице .Есть ли стекло, что нельзя разбить вдребезги? Есть. Зовется оно “триплекс”, что в переводе с латыни — “тройное”. Триплекс устроен, как бутерброд: два тонких стекла, а между ними прокладка типа полиэ-тилена. После удара осколки остаются на своих ме-стах — они приклеены к промежуточному слою. Не-даром триплекс ставят на автомашины. Спросим: чем отличается триплекс от оконного стекла? Тем,



что его части обладают противоположными свойства-ми — гибкостью и хрупкостью.

На странице 87 Вы познакомились с изобре-тательским правилом: если два действия нельзя сделать вместе, делай их в разные моменты времени.

Например, чтобы рассечь кирпич, рука каратиста должна быть напряженной. Но попробуй-ка напряжен-ной рукой хорошо разогнаться — не получится... Зна-чит, в полете рука расслабленная, а при контакте с кир-пичом — напряженная.Но бывает, что нельзя “разнести” противоположные требования во времени. Вот пример.

Задача 9. В тропических морях днища кораблей об-растают ракушками — до 45 килограммов на ква-дратный метр! Это тормо-зит ход корабля. Значит,

надо днище чистить. Под воду лезет аквалангист, включает мотор круглой торцевой щетки и... за-кручивается в противоположную сторону сам — ведь опоры в воде нет. Как быть?

Опять нам встретилось противоречие: щетка должна крутиться, чтобы сдирать нарост, и не должна крутить-ся, поскольку это создает неудобство для работы... Как разрешить это противоречие во времени? Только кос-нулся щеткой днища и сразу отвел. Аквалангист просто не успеет “закрутиться”. Но так долго не поработаешь — утомительно. Вот что предложил изобретатель А. Во-робьев в 1949 году: одна часть щетки вращается в одну сторону, а другая — в противоположную! Будет ли те-перь страдать аквалангист? Или: одна щетка вращает-ся внутри другой!Обратимся к новому примеру.

Задача 10. Итальянец Лаццаро Спалланцами (1729—1799) — ученый, “охотник за микробами”. Для своих экспериментов ему понадобилось запа-ять горлышко стеклянной бутыли, не выгоняя из нее воздуха. Известно, что при нагреве, особенно при большой температуре, при которой плавится стекло, воздух расширяется и уходит из бутыли... Как быть?

По ряду причин использовать пробку для горлышка и дополнительное охлаждение было нельзя. Вновь мы встретились с задачей, где спрятано противоречие! Вот как ее решил ученый: вначале он запаял горлыш-ко, оставив все же узенькое отверстие, и дал бутыли остыть—вновь заполниться воздухом. А потом разом запаял оставшееся отверстие на сильном огне — воз-дух просто не успел выйти наружу...Человек, привыкший размышлять, заметит тонкость: в

отличие от предыдущих случаев, Спалланцами опери-ровал не только временем, но и частями бутылки.Таким образом, мы вплотную подошли к ТРИЗ-пра-вилу большой степени общности: противоречия разрешаются во времени, в пространстве и в си-стеме (структуре).Что означает разрешить противоречие в пространстве или в структуре? Здесь процедура аналогична разре-шению противоречия во времени, поэтому мы приве-дем все три общие формулировки:

1) разрешение противоречия во времени: в один интервал времени, рассматриваемая система об-ладает свойством “А”, а в другой интервал време-ни — свойством “не А”; 2) разрешение противоречия в пространстве: в одном месте пространства система обладает свойством “А”, а в другом месте пространства — свойством “не А”; 3) разрешение противоречий в системе (струк-туре): одна часть системы (или система в целом) обладает свойством “А”, а другая часть (части) — свойством “не А”.

Применив эти правила, можно разрешить противоре-чие, заключенное в задаче 8 о стрельбе через винт са-молета. Именно тогда, в 1915 году, на самолеты стали устанавливать синхронизатор, который согласовывал вращение винта и выстрелы пулемета. Теперь пулемет мог произвести выстрел только в те моменты времени, когда перед ним нет лопасти.Всего в рамках ТРИЗ разработано 11 способов разре-шения противоречий, однако для решения большинства задач достаточно приведенных примеров.Итак резюмируя изложенное, можно утверждать:

Изменение любой системы порождает ответную “реакцию” (а иногда удобнее го-ворить, что наше по-лезное действие из-начально сопряжено с вредным — вспом-ним задачу о микро-

миниатюристе). Поэтому важно не избегать противоречий, что так свойственно обыденно-му мышлению, а обострять и разрешать во времени, в пространстве и в структуре...В заключение темы приведем ответы на зада-чи 2 и 3.Так, противоречие в задаче 2 о выемке гвоздей из опалубки легко разрешается применением специальных гвоздей, имеющих две шляпки – одну под другой. Одна из шляпок прижимает доску, а за другую гвоздь удобно вытаскивать.

А для решения задачи 3 о шлифовке тонких плиток по авт. свид. № 1255446 предложено шлифовать плитки, предварительно сложив их в стопку.


Женщ

ины

Му

жчи

ны

темА оПроСА:

”поБеда”Четыреста пятьдесят сотрудников приняли участие в нашем традиционном опросе по центральной теме номера. В этом выпуске ключевой была тема ИГРы, но это – фасад, форма, за которой мы хотели подвести читателей к внутренней сути командного взаимодействия. В материалах номера мы – страница за страницей – рассказывали о ПОБЕДАХ

людей: будь то спорт, бизнес или личное стремление к совершенству в любой области человеческой практики. Мы старались проявить яркие и сильные характеры, которыми так богата наша Компания, а теперь на авансцену выходит главный герой – коллективный персонаж, командный разум наших сотрудников.

1. поБеда чаще приХодит:А. Как реализация своих сильных сторон.Б. Как преодоление своих слабых сторон

2. сила – Это:А. Возможность оказать эффективное воздействиеБ. Возможность противостоять встречному воздействиюВ. Обладание ресурсамиГ. Энергия, накопленная в результате побед

3. искусство управления вре-МенеМ при достижении по-Бед, Это в первуЮочередь:

А. Умение ждать своего часаБ. Способность предвидетьВ. Чувство ритма собственной истории

А 46

А 43

Б 54

100% 100%Б 57

B 12

Г 15

Б 39

А 34

B 16

А 24

Б 42

Г 18100%

100%

100%

100%

А 13B

24

Б 63

B 41

А 23

Б 36


Жен

щи

ныМ

уж

чины

4. личный «игровой» стиль в БольШей степени зависит:А. От ситуацииБ. От задачиВ. От партнеровГ. Ни от чего не зависит, он не должен меняться

5. стресс:А. Необходим как неотъемлемая составляющая настоящих победБ. Фактор, который нужно по возможности исключитьВ. Возникает, только когда человек начинает о нем думать

6. свои оШиБки: А. Необходимо признавать открытоБ. Стоит представлять как допустимые от-клонения от прямого путиВ. Имеет смысл квалифицировать позитивно: в качестве новых векторов движения и точек приложения объективно перераспределяемых сил

7. коллектив, с которыМ Можно доБиться поБеды: А. Складывается из внутренне близких людейБ. Складывается благодаря искреннему единству цели

8. сплоченности коМанды Может поМеШать в первуЮ очередь: А. Маленькая зарплатаБ. Интриги отдельных личностейВ. Тщетность усилий в попытках исправить недостатки в работеГ. Слабость непосредственных руководителей

100% 100%

B 7Г

8

Б 34 А

51

Б 32

Г 8

B 9

А 51

100% 100%

А 25B

26

Б 49

Б 56

А 27

B 17

100%

100% 100%

100%

B 44

А 45

B 56

А 31

Б 13

Б 11

Б 86

А 14 А

20

Б 80

100% 100%

Г 15

B 35

А 9

Б 41

B 26

Б 52

А 13

Г 9


9. если для поБеды дела нуж-но уБедить в чеМ-то непосред-ственного начальника:А. Следует пытаться раз за разом доказывать свою логикуБ. Необходимо встроиться в его понимание мираВ. Нужно наладить прежде всего человеческие отношения

10. лучШий стиМул для поБеды:А. Чей-то своевременный приказБ. Чей-то вдохновляющий примерВ. Внутреннее осознание цели человеческие отношения

11. сБой на пути к поБеде происХодит чаще всего вследствие:А. БеспечностиБ. БезразличияВ. НевежестваГ. БеспорядочностиД. Гипертрофированного самомненияЕ. Спешки

12. поражение:А. Следует признавать и помнить, чтобы добиться побед в будущемБ. Никогда нельзя признавать, даже если это – фактВ. Следует признать и быстрее забыть, чтобы исключить негативный эмоциональный фонГ. Никогда не является фактом, если человек сам не признал свое поражение

13. поБедаМ: А. Нужно учиться у победителейБ. Нельзя научитьсяВ. Можно научиться только на собственном опыте

B 88

Г 13

Д 6

Е 29

Г 8

Д 6

А 12

Б 47

Е 22B

5

А 11

А 75

А 48

А 36

B 62B

50

B 7

Г 18

B 9

А 78

Г 11

Б 38

Б 9

А 3

B 51

Б 16

А 2

В 3

Б 2

Б 0

Б 2

Б 2

100% 100%

А 27

Б 31

B 42

А 34

Б 33

B 33

100%

100%

100%

100% 100%

100%

100%

100%


Учредитель и издатель ооо «ПэК». Номер подписан в печать: 17 апреля 2015 г. журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства

в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Рег. № ФС77-53517 от 04.04.13. Тираж 5500 экз. Отпечатано в типографии ООО «ВИВА-СТАР».

журнал распространяется в офисах и представительствах компании «ПЭК».

Редакционная почта: [email protected]. Редакция вступает в переписку, рецензирует и возвращает незаказанные рукописи и иллюстрации.

Перепечатка и использование собственных материалов возможны без ограничений, п ри этом ссылка на журнал обязательна. © «Первый экспедиционный вестник», 2015 г.

главный редактор Евгений ФирсовШеф–редакторы Андрей шабельник,

Анна Ишмуратовавыпускающий редактор Анастасия Моджук

реДАКЦияХудожник Павел Гришин, Деннис Вюнш

Дизайн, верстка Татьяна Еремеева, Александра Афонина, Артур Каралов

Цветокоррекция Алексей Новиков

Корректоры Виктория Вендер, Дарья Балтрушайтис

фотографы Андрей Кучерявенко, Роман Махмутов, Владимир Коннов,

Никита Колобанов

АлеКСей оСьКин (стр. 18) способен научить вас спокойствию – но только в том случае, если у вас внутри не осталось места для зла. У Алексея – спокойствие исключи-тельно доброго человека, за которое его просто любят. Есть такое избитое слово «излучает» (что-то

хорошее), но на самом деле здесь больше подходит «уравновешивает». Маленький кабинет Алексея – как самое глубокое место, сюда, в середину, закручивается энергия его большого офиса и здесь она проходит переработку: из атмосферы уходят резкость и раздражение. И несмотря на то, что в Департаменте доставки вечный шурум-бурум, находиться там именно спокойно – люди уравновешены друг другом, а главное – своим большим и добрым человеком в центре «раковины».

СветлАнА рычКовА (стр.16) учит разумному поведению в любой жизненной ситуации. И тому, что трудности – в общем-то, не такие уж трудности. Светлана, испробовав однажды отрезок раллийной дистанции в кресле пилота, по рассказам очевидцев,

так и не поняла, в чем здесь трудность и почему мужчины после своих гонок до такой степени там устают. Увидеть Свету уставшей – нереально. Мне кажется, секрет ее «силовой установки» – в открытости новой информации. Она человек, способный без всякого снобизма увидеть в чьей-то практике что-то лучшее и быть готовой включить это лучшее в свой жизненный распорядок.

миХАил грАблев (стр.__) настраивает на глубокий подход к любому вопросу. Вероятно, будучи исключительно образованным и эрудированным человеком, он мог бы «выдавать» очень сложные мысли и идеи. Однако обычно чем выше у человека

интеллект, тем больше он способен на простые, ясные и точные смысловые конструкции. В беседе с ним я вспомнил, что интеллигентная беседа – это всегда поиск ходов для дополнения чужой – а вовсе не своей собственной мысли.

Когда я направил письмо григорию бориСову (стр.50) с просьбой помочь в создании рубрики, я совершенно точно знал, что он не откажет и сделает все с полной ответственностью за конечный результат. Взаимодействие с Григорием заставляет

понять один важный факт, относящийся к работе с людьми. Не важно, сколько сил вы потратили на общение с человеком, на решение его проблем других людей – энергия обязательно вернется,

вячеСлАв тимонин (стр._52) для меня – инте-реснейший пример того, как можно и нужно общаться. Любое взаимодействие со Славой – даже самое трудное в профессиональном смысле – ощущается как приятная прогулка с приятным человеком. Можно считать

себя профессиональным коммуникатором, но при этом психологически «грузить» собеседника. Слава – по-хороше-му легкий; эту точку внутри себя, распространяемое состояние, он может помочь найти и другим людям, своим читателям, – через текст. Пиши, Слава, пиши! ☺

руКовоДитель всегда учит многому – пре-жде всего потому, что имеет на тебя больше влияния. Так детей учат их родители, так в целом нас учит мир. Поэтому важно научиться правильно относиться к тому, что на тебя сильно воздействует – и в первую очередь

оставить в стороне эмоции страха и раздражения. Только в условиях внешнего стресса можно научиться спокойно реализовывать лучшие Намерения. И я искренне благодарю евгения вАлентиновичА фирСовА.

ДЕжУРНый ПО РУБРИКЕ АнДрей ШАбельниК.

«Ле Юйкоу показывал Бохуню-Несуществую-щему свое искусство стрельбы из лука: натянул тетиву, поставил на локоть кубок с водой, пустил стрелу, а потом, не дожидаясь, когда она долетит до цели, пустил и вторую, и третью. И все это время стоял, не шелохнувшись, точно истукан.— Это мастерство стрельбы при стрельбе, а не стрельба без стрельбы, — сказал Бохунь-Не-существующий. — А смог бы ты стрелять, если взошел бы со мной на скалу и встал на камень, нависший над пропастью в тысячу саженей?Тут Несуществующий взошел на высокую ска-лу, встал на камень, нависший над пропастью в тысячу саженей, повернулся и отступил назад так, что ступни его до половины оказались над пропастью, а потом поманил к себе Ле Юйкоу. Тот же, обливаясь холодным потом, упал на землю и закрыл лицо руками.— У высшего человека, — сказал Несуществу-ющий, — дух не ведает смущения, даже если он воспаряет в голубое небо, опускается в ми-ровую бездну или улетает к дальним пределам земли. А тебе сейчас хочется зажмуриться от страха. Искусство твое немногого стоит!»

В рубрике «За сценой» я хочу отметить тех людей, которые за время совместной рабо-ты над журналом чему-то меня научили.


ПЕР

ВЫ

Й Э

КС

ПЕД

ИЦ

ИО

НН

ЫЙ

ВЕС

ТНИ

К

№2

(70

) М

АРТ

—А

ПРЕ

ЛЬ

201

5

Documents

Вестник "ПЭК". Апрель 2015