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焦 点・创造力

一切为了创造力 理查德・佛罗里达（Richard Florida）

吉姆・古德奈特（Jim Goodnight）

对于一家公司而言，最重要的资产既非原材料、物流系统，

亦非政治影响力，而是它所拥有的“创新资本”（creative

capital）——简而言之，就是它的创新人才储备。具有创造

力的员工擅长将新想法转化成产品和服务，他们是开发新技术、开辟

新产业、促进经济增长的急先锋。这些所谓的“创新阶层”大多都是

负责革新、设计和破解难题的专业人士，其人数占到了美国劳动力总

量的三分之一，而薪酬更是在全美劳动力总薪酬中占到一半的比重。

毫无疑问，如果你期望公司成功，那么这些人就是你的希望所在。但

21世纪的经济是创造力经济。不管是新

创企业，还是已经发展到了相当规模的企业，

只有具备了创造力，才能生存并不断发展。

在波士顿咨询集团进行的一次调查中，全球

940位企业高管都不约而同地表示，在他们所

处的行业中，通过创新来增加收入已经成为

企业通向成功的必经之路。

话虽这么说，而且像 IDEO、E Ink、谷歌

等众多企业也依靠创造力取得了令人瞩目的

成就，然而，在更多的企业里，创造力的开

发一直未能列入管理者的首要议程。在新的

经济时代下，企业必须建立一种有效的创新

管理框架，激发企业创造力。

本期焦点栏目的两篇文章就深入探讨了

如何促进创新和激发创造力的问题。《一切为

了创造力》以赛仕公司为例，指出企业应该

如何建立一种管理创意的独特框架，以促进

创新、提高生产率和经营业绩。在创造力经

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创造力

现在的问题是如何管理他们，以

实现创造力的最大化，怎样在纷

繁复杂的创新过程中提升效率、

改进质量、提高生产力。

许多学者和企业一直在这

一领域深入探索。管理大师彼

得 · 德鲁克（Peter Drucker）不仅

界定了知识工作者的角色，还

早在因特网时代来临之前，就

警示了试图用股票期权和其他

赤裸裸的物质奖励来“贿赂”知

识工作者的危险。这种观点得

到了哈佛商学院的特雷莎 · 阿马

布勒（Teresa Amabile）和耶鲁大

学的罗伯特 · 斯滕伯格（Robert

Sternberg）的支持。这二位学者

的研究表明，有创造力的人往往

善于自我激励，他们更愿意听

从于内心成就感的激励，而非

外部的物质奖励。加利福尼亚

州克莱蒙研究生大学（Claremont

Graduate University） 的 米 哈

伊 · 奇 克 森 特 米 哈 伊（Mihaly

Csikszentmihalyi）也曾阐述过激

发创造力的因素及其对组织的积

极作用，并提出了“心流”（Flow）

的概念——即人们专注并投入工

作时所产生的愉悦感和成就感。

虽然大多数创新过程的研

究者关注的总是如何让个人具备

创造力，但越来越多的思想家，

如加州大学戴维斯分校的安德

鲁 · 哈格顿（Andrew Hargadon），

以及施乐公司前首席科学家

约 翰 · 西 利 · 布 朗（John Seely

Brown）则开始探索如何才能形

成最高效地孕育、调动和利用

创造力的社会和管理环境。麻

省理工学院的埃里克 · 冯希佩

尔（Eric von Hippel）和加州大学

柏克莱分校的亨利 · 凯斯布拉夫

（Henry Chesbrough）的研究还引

导人们关注用户和消费者在创

新进程中的关键作用，以及“开

放式创新”的新模式。杜克大学

的韦斯利 · 科恩（Wesley Cohen）

则已证明，企业的创造力取决

于它的“吸收能力”（absorptive

capacity）——这不仅仅是指其

研发部门自身的创新能力，也包

括它从外部吸纳创新的能力。纵

观商业史，从通用电气和丰田，

到设计密集型企业如美国艺电公

司（Electronic Arts）、皮克斯动

济时代，赛仕的这种管理实践对众多企

业具有非凡的借鉴意义。在《创造力不

是“管”出来的》一文中，作者对最近举

办的一场有关创造力、创业精神与未来

组织的学术研讨会进行了总结。与会者

普遍认为，在企业创造力这一问题上，

领导人应该做好三方面的工作：善用人

才、谨慎使用流程，以及激励员工发挥

潜能。

36一切为了创造力

50创造力不是“管”出来的

焦点

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创造力

392009年4月

画公司（Pixar)和 IDEO设计事务

所，无不是通过挖掘各类背景的

员工，以及用户和消费者的创造

力来提高企业自身的创新能力和

效率。

尽管有了这些研究成果和理

论发展，大多数企业仍无法将这

些关于创造力的理念整合成一个

连贯的管理框架。但赛仕公司

（SAS Institute）是一个特例。该公

司总部设在美国北卡罗来纳州卡

里市（Cary，North Carolina），是

全球最大的非上市软件公司。自

从《财富》杂志（Fortune）发布全

球100家最适合工作的企业名单开

始，赛仕每年都跻身前20名之列。

它的雇员流失率在3％～5％之间，

远低于近20％的行业平均水平。

那些依赖赛仕先进商业智能软件

的各国政府和跨国公司都对其异

常满意，每年的续购率更是高达

98％。截止到2004年，该公司收

入连续28年保持增长，2004年当

年总营收超过15亿美元。

所有这些成就背后的奥秘

何在？学者和CEO对该问题的

看法有所不同，但结论是一致

的，即赛仕公司知道如何利用所

有的利益相关者的创造力，包括

客户、软件开发人员、管理人员

和其他支持性工作人员。过去29

年里，赛仕通过反复试错和内生

发展，已经开发出一种创意管理

的独特框架，它基于三项指导原

则：一，通过激发员工的智力投

入，排除干扰因素，帮助其尽可

能出色地做好工作；二，让管理

者负责激发创造力，不要随意划

定“按部就班型”和“创新型”人

才之间的界限；三，让客户作为

创意伙伴参与到设计中来，从而

拿出更为优秀的产品。

赛仕之所以会遵循这些原

则，是因为它意识到：“创新资

本”并不只是诸多个体构想的汇

总，而是互动的结果。正如芝

加哥大学的组织学理论家罗纳

德 · 伯特（Ronald Burt）所证明

的，员工和客户之间的长期关系

增加了“创新机遇”（productive

accidents）出现的可能性，从而

带动了公司赢利水平的上升。所

以，当赛仕着手培养软件开发

人员与销售人员及客户之间的关

系时，它实际上是在投资未来的

“创新资本”。

利用赛仕这样的管理框架

可以创造一个良好的企业生态系

统，促进创造力和生产力的蓬勃

发展，维持企业的赢利能力和灵

活性，同时也有助于员工在辛苦

工作和生活之间保持平衡。

帮助员工出色工作

创新人才因为热爱挑战而工

作。他们渴望那种破解谜题后的

成就感，无论这些谜题是关乎技

术、艺术、社会，还是逻辑。他

们只希望能出色完成工作。如果

说一般人对层层设卡的官僚体制

只是忿忿不平的话，那么创新人

士可以说是在咬牙切齿地仇视它

了，他们不仅视其为障碍，更视

其为出色工作的天敌。管理者要

想让这些人如金子般熠熠生辉，

必须不遗余力地激发创新人才的

智力投入，为其排除琐事带来的

干扰。

激发思维 赛仕的经营理念

作者简介：理查德 · 佛罗里达（电

子 邮 箱：florida@gmu.edu） 是 弗

吉尼亚州阿灵顿市乔治梅森大学

（George Mason University）赫斯特公

共政策教席教授（Hirst Professor of Public Policy），也是The Flight of the Creative Class（HarperBusiness出版

社，2005年）一书的作者。吉姆 · 古德奈特（电子邮箱：jim.goodnight@赛仕 .com）是北卡罗来纳州卡里市

赛仕公司的CEO。

焦点

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是，将思维激发起来才能带来卓

越的工作表现，并最终转化成更

好的产品。赛仕并不试图用股票

期权去贿赂员工，事实上它从未

这样做过。在赛仕，褒奖某员工

工作的最佳方式就是授予他一个

更具挑战性的项目。

《信 息 周 刊》（Information

Week）曾对数以万计的 IT从业

者进行过一次调查，证实了上述

理论，即工作中的挑战是关键的

激励要素，这种要素远比工资

和其他物质奖励的激励作用更

大。这点并不奇怪——自从弗

雷德里克 · 赫兹伯格（Frederick

Herzberg）的先驱理论问世以来，

管理者们都明白了这样一个道

理，给予员工不断学习和接受挑

战的机会，比金钱的诱惑或严苛

上司的威慑更有激励作用。赛仕

的与众不同之处就是它在这方面

走得更远，它为不同类型的员工

寻找适合的内在激励机制。

创造美的渴望点燃了艺术家

们的灵感，捕捉销售机会和达成

销售目标的挑战激发了推销员们

的雄心壮志。为了一步步帮助员

工实现他们的目标，公司可以采

用任何有针对性的奖励措施。例

如，为了确保销售人员完成销售

配额，赛仕开发了一个产品知识

管理系统，并增设“销售工程师”

一职，其工作就是在技术细节方

面为销售人员答疑解惑，从而使

销售代表有更多时间跟踪潜在客

户，而不必再在产品细节上浪费

精力。

赛仕明白技术开发人员是在

智力挑战的磨砺中成长的，因此

经常派他们参加行业会议和技术

研讨会，以便与圈内的更多同行

切磋编程技能，建立业务关系。

赛仕内部也会召开自己的研发博

览会，让开发人员与非技术类员

工分享研发成果。公司还鼓励员

工撰写技术白皮书，与他人合作

出版论文和书籍以展示他们的才

华。另外，赛仕也留有充裕的培

训预算，确保大家跟上技术的最

新发展。充过电的员工回到工作

岗位后，也更有动力将所学知识

应用到各自的项目中去。

赛仕用以激励员工投入的

另一种方法是经常更新他们的工

具，正所谓“工欲善其事，必先

利其器”。装备了市场上最先进

的软件工具，员工的工作就再也

不枯燥了。同时，公司自己研发

的缺陷跟踪和源代码控制工具也

在不断完善，帮助员工提高了效

率。话又说回来，无论什么情况

下，形式永远服从于功能。尽管

赛仕的领导层看重技术，但他们

同样坚信，是人给技术赋予价

值，而不是技术给人赋予价值。

如果一种工具的限制性太强，或

改变了员工偏好的工作方式，那

么它就会被摒弃。赛仕的管理目

标始终是帮助员工出色地工作。

这一原则适用于所有类型

的职位。在赛仕效力的每一个人

都是赛仕的雇员，公司未将任何

职能外包。无论你是一个厨师或

程序员，勤杂工或董事，你都是

赛仕的正式成员，并获得同样的

福利待遇。赛仕认识到，公司

95％的资产每天晚上都会离开

公司，而管理层的责任就是确保

这些资产在次日早晨都能如数

归来。

排除干扰 在创意经济时代，

时间弥足珍贵。有创造力的人才

喜欢挑战，但他们不愿意去为那

些无谓的琐事牵扯精力。挑战可

以激发伟大的创意，而琐事的干

扰只会让人头痛——这绝非培育

创新思想的理想环境。有鉴于此，

创造力

412009年4月

无论何时何地，赛仕都不辞辛苦

地为员工消除干扰，无论是关乎

工作还是其他方面。

如果员工成天想的是“我能

否按时赶到健身房”或者“这个会

议是不是要浪费我整个下午”，那

么他们是无法集中精力工作的。

企业为员工消除的分心事越多，

员工就越能最大限度地发挥其

创造力，进而取得出色的工作成

果。奥普拉 · 温弗瑞的脱口秀（The

Oprah Winfrey Show），《60分 钟

时事杂志》（60 minutes）和大量

的报刊杂志都常常大肆宣传赛仕

给员工发放的慷慨福利，但赛仕

的福利可不是随随便便提供的，

所有的福利（换句话说，就是帮

员工消除的麻烦事）都是依据一

定流程精心筛选的。首先，通过

年度调查和员工建议，人力资源

部门要找出大家需要什么。然后，

公司得确定是否能合理满足这样

的需要，也就是自问：“我们是否

能够获得足够的回报，或者说，

为员工节省足够的时间，以使我

们的投资物有所值？”如果答案

是肯定的，公司就提供相应的福

利；如果答案是否定的，赛仕也

会给出解释。即使公司管理层最

后没有批准员工的要求，但由于

做了充分的沟通，而不是下达一

个看上去十分武断的决定，他们

也会赢得大家的信任和尊敬。

赛仕实际上已经满足了员工

的很多需求。它在公司内为员工

及其家属建立了医疗服务设施，

设置了蒙台梭利（Montessori）日

托中心＊。公司的餐厅也对孩子

们开放，让员工和他们的孩子一

起吃午餐。公司甚至还配备了篮

球场、游泳池及健身房，让员工

有了健身的便利。公司还设立

了一个特别的部门“工作－生活

部”，为员工提供咨询、联络和

推介等服务，比如为准备高考的

员工子女推荐合适的大学，或为

员工的父母寻找最好的家庭保健

助手。另外，按摩、干洗、理发、

汽车维修等等都可以在公司就地

解决，费用也比市场上便宜。（不

过有些服务赛仕尚未提供，例如

宠物狗托管，主要因为这方面的

需求还不够多）

提供这些福利显然是要付出

成本的，但比照净收益来看还是

值得的。这样做不仅提高了生产

率，也有助于留住人才，减少流

失，同时还能降低公司的人员招

募和替代费用。斯坦福大学的杰

弗里 · 普费弗（Jeffrey Pfeffer）是

一位研究“以人为本”型企业的

著名学者。根据他的调查，赛仕

一年可节省8,500万美元上述费

用。培训一个新员工达到相应的

技术水准大约需要6个月，但要

他真正融入公司的文化并与各方

建立起牢固的合作关系则需经年

之久。留住了员工，赛仕就能保

护并持续培育销售与支持人员、

开发人员及客户之间的长期合作

关系，而“创新资本”则有赖于

这些关系的发展。

当然，我们还可以看到其他

一些比较隐性的收益。例如，有

了配套的医疗保健站，就减少了

员工告假就医所耗费的时间。而

且，由于避免了车马劳顿之苦和

预约的麻烦，大多数人会在疾病

早期就医，这样许多疾病也能被

及早发现。员工的生产力提高了，

看病的时间也减少了。

补贴三分之二的托儿费用

同样被赛仕视为投资，而非一笔

不必要的开支。这样父母们可以

＊编者注 : 蒙台梭利日托中心就是依据玛丽亚 · 蒙台梭利（Maria Montessori）的教育理念建立的幼儿教育机构。蒙台梭利是意大利著名儿童教育专家，她强调儿童早期教育的必要性，并创新了幼儿教育及课程。

焦点

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减少负担，更愿意回来工作。这

是一件公司和员工双赢的事。赛

仕承认并尊重员工工作之外的生

活，它的理念是：如果你上五年

级的孩子第一次在学校里登台表

演，那么你就应该到现场观看。

难怪赛仕屡次被《职场母亲》杂

志（Working Mother）评为最佳公

司，以致职场人士争相恐后去赛

仕应聘。

赛仕同样致力于为其员工扫

除行政障碍和其他工作上的麻烦。

在赛仕，不是所有人都得参加两

个小时的每周例会。开会是因为

有需要，而不是为开会而开会。

大家都知道，赛仕的CEO曾因会

议讨论徒劳无益而拂袖离去。这

种不拘小节的企业文化促发了有

问题就随时讨论的习惯，经理的

职责之一就是确保需要分享信息

的人员能有机会充分沟通。

赛仕不仅取消无用的会议，

也不断淘汰过时的工作观念。创

新是一件难以琢磨的事情，往往

无法在“朝九晚五”式的固定工

作时间内定时完成。要知道，缪

斯女神很少会如约而至。随时捕

捉创新灵感可比遵守严格的考

勤制度重要得多。为了支持创新

并满足家庭生活的需求，公司实

行了弹性工作制，鼓励人们在

每天最适合他们的时候开始工

作。当然，也有些工作确实需要

创造力

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在固定时间做。例如，园艺师得

在早上6时开工，以便在天气变

热之前完成大部分工作。但一般

来说，弹性工作制还是更适合员

工，有助于他们提高而非降低工

作产出。

虽然新闻媒体总在添油加

醋地炒作赛仕的35小时周工作

制，但事实上，该公司的员工往

往会投入更多时间来完成一个项

目或履行一项职责。当然我们还

需澄清一点：这与硅谷初创企业

的情形完全不同。赛仕坚决不鼓

励员工变成每周工作70小时的

加班狂。“连续编程超过8小时，

你可能就开始不断添加漏洞了。”

这在赛仕是尽人皆知的至理名

言，CEO和其他一些管理人员常

常将其挂在嘴边，经理们也会慎

重地看待这个问题。赛仕常常鼓

励员工去休假一段时间，然后再

精力充沛地投入工作。公司相信

有创造力的人完全能够管理好

自己的工作量；他们的内在驱动

力，加之同事之间的责任感，都

将成就高水平的生产力。

大家都有创造力

很少有公司像赛仕这样拥

有尊崇平等的企业文化。它从不

肤浅地将人才划分为按部就班型

或创新型，因为它相信，每个人

都具有创造力。众所周知，赛仕

的CEO也干写代码的活儿，实

际上赛仕的所有经理人都在从事

具体的业务。例如公司的医务

中心主管盖尔 · 阿德科克（Gale

Adcock）本身就是一名执业护

士。她每周都会花一个下午去照

看自己的病人。经理们愿意甚至

是渴望撸起袖子深入具体工作，

这就给大家发出了一个重要讯

息：我们都在同一个团队，我们

为了同一个目标——开发出卓越

产品而努力。

这一点实在很重要。当你知

道你的老板也在做同样的事，他

充分理解和尊重你的工作，你就

会干劲倍增。你会觉得自己的努

力有人赏识，你还会变得更愿意

问问题，因为你知道你的老板明

白你在问什么，这样你便会信服

他的决定。在如今的商界中，管

理者不受专业人士、技术人员和

其他创意人士尊重的故事并不少

见，这大多是因为很多当大学校

长的没有相当的学位，当法学院

院长的没有职业律师资格，当电

影制片厂高管的又是门外汉，由

此引得导演、演员以及其他有才

之士群起攻之，等等。

在赛仕，由于员工是靠出

色业绩，而非位高权重来赢得大

家尊重的，因此人们并不太在意

一个人的头衔，也不会像在等级

森严的企业文化中那样，明明对

上司有一些建设性批评却忍而不

发，或者干脆对上级隐瞒问题，

最后导致劣质产品的产生。在赛

仕，大多数的领导者都采取了开

明的政策。人们可以自由地进入

老板的办公室与老板探讨问题，

或者提出自己关于新产品的想

法。而CEO也可能造访你的办公

室，询问项目进展情况。

在维护平等文化的同时，创

新型公司还必须为它们的管理人

员确定合适的角色。在赛仕，一

个经理人的作用就是激发团队

的创造力。要做到这一点，他

们首先要问大量的问题。正如

显示器产品部（Display Products

Division）的主任卡尔 · 拉沙佩勒

（Carl LaChapelle）所说的，“如果

你告诉大家，程序应该这样这样

写”的话，那么你实际上是在考

量员工的打字水平，而不是他们

焦点

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的编程水平。

经理们也会经常把大家召

集到一起，以促进思想交流、激

发创新。譬如若干年前，赛仕的

CEO十分看好一款基于Windows

平台、帮助业务分析员做预测的

“企 业 导 向”（Enterprise Guide）

软件。他从各个部门抽调了许多

开发人员，集中在一座大楼的地

下室里做封闭开发。为了推动项

目进展，他甚至自己也在开发团

队工作地点旁增设了一个办公

室，亲自督战。这种姿态不仅鼓

舞了士气，也传达了公司对于该

项目的重视。

最后，管理者还会为员工

采购他们所需的任何材料，帮他

们扫清创新之路上的麻烦事。领

导软件测试团队的拉内尔 · 列

侬（Larnell Lennon）描述说，他

的职责就是为团队去争取一切必

要的资源。当手下人为寻求某种

软件工具或者资金支持而找到他

时，他并不会去盘问这样或那样

的问题。只要拉内尔觉得这个请

求是合理的，他就会着手去办。

他知道他应该完全信任自己的部

下，反之亦然。当然，如果碰到

不合理的请求，那就是另外一回

事了。不过，在拉内尔做经理的

7年中，他还没有遇到什么事可

以让他不信任自己的下属。

这并不是说赛仕与其员工

之间从未有过问题。由于福利丰

厚，赛仕也吸引了不少与其说是

向往工作，不如说是贪图福利的

人。因此，该公司采用了严格的

招聘流程来防止此类人获得入职

机会。赛仕会对候选人进行详细

的审查，为此申请人可能要等上

几个月的时间。

一旦申请人被聘用，他们

便进入了一个高度协作的工作氛

围。由于同事和上级都是技术行

家，一个人是否称职很快便一目

了然。那些表现不佳的人，要么

在接下来的 3个月中努力提高业

绩，要么拿一笔遣散费立马走

人。这两种方式无论哪一种对公

司及员工都有利无弊。有人形容

赛仕的用人哲学是“入门严格，

管理温和”。其实更确切的说法

应该是“入门严格，管理开放，

辞退坚决”。换言之，赛仕在管

理控制上是比较宽松的，但它的

文化也绝不容忍懒人的存在。

对于在追求更佳产品的过

程中出现的无心过失，赛仕是绝

对不会惩罚的。反复实验是取得

技术突破的必经途径，而其中总

有一些实验注定是要失败的。事

实上，研发高级总监德瓦 · 库马

尔（Deva Kumar）只会因大家不

做尝试而沮丧，毕竟无所作为也

就无以发现新的见解。几年前，

赛仕成立了一个新的电脑游戏部

门，并调派了很多开发人员和管

理人员参与项目。当该项目最后

以失败告终时，原来的部门依然

欢迎大家回去。尽管项目没有成

功，管理层还是从中获取了一些

宝贵经验，而员工也看到了公司

对他们的支持，从而增加了对企

业的忠诚度。

让用户满意

到此为止，我们已经阐述了

赛仕是如何激励员工的，同时也

描述了他们那令其他大多数公司

的员工羡慕不已的福利。我们还

介绍了赛仕鼓励授权和信任的管

理体制。不过在商业世界中，所

有的一切最终还得看交付给顾客

的产品和服务。很多公司看似开

明的“新时代”管理政策却直接

导致了财务困境，随后新的管理

层为了弥补损失又实行了新泰

创造力

452009年4月

勒主义（Neo-Taylorist）＊的管制。

归根结底，如果拿不出一个受

人青睐的（或者最好是为人所需

的）产品，公司就注定不会长久。

“吸引客户”是赛仕管理框架的

基石，有了这块基石，赛仕才不

会变成一个仅仅是技术高手云集

的俱乐部。

只要是公司，难免都会服

从于某些压力。对于上市公司来

讲，压力源自华尔街。当然，它

们的客户也有发言权。但华尔街

是如此反应迅捷、不讲情面，事

实上，如果华尔街希望公司向

东，公司就很难为了客户的利益

而向西。赛仕同其他任何公司一

样，也需要约束，但由于它仍未

上市，所以这种压力主要来自客

户。这对赛仕是有诸多好处的，

其中最重要的是：股价只能告诉

你结果好坏，而客户却可以告诉

你为什么会有这样的结果，以及

如何改善，而且他们会与你共同

努力。但是，相比华尔街，从客

户那里传来的信息往往更为微

妙，甚至更为含糊。所以有一点

非常重要，那就是要确保公司里

的所有人都清清楚楚、完完整整

地倾听客户的声音，让这些来自

客户的意见如股价般一目了然。

每天赛仕都会通过公司网

站和电话来收集客户的投诉与建

议，并做出响应。该公司还会每

年邀请客户在网上为其软件进行

投票，征求客户的反馈意见，了

解用户需要的新功能。收集了这

些投诉及意见后，赛仕要先对其

进行优先级划分，然后交给相关

技术专家，并且在数据库中进行

追踪。这样，在开发下一个版本

的时候，它便能够着手解决所有

记录在案的问题，并且尽可能多

地考虑客户的新要求。在其29

年的历史中，赛仕对客户80％的

需求都做出了响应，而客户的前

十大需求也基本得以满足。

此外，赛仕还会从年度用

户大会上收集反馈意见。这种大

会完全不同于那种变相的销售

宣传，按照杰弗里 · 普费弗的说

法，它不像是个软件行业的会

议，倒更像是美国“感恩至死”

摇滚乐队（Grateful Dead）的演唱

会。事实上，它绝对是孕育创造

力的温床，也是两组相互尊重的

利益相关者为了进一步改善和创

新而相互挑战的论坛。

想象一下，如果公司的数

百万用户是由来自世界110个国家

不同领域的高智商专业人员组成

的，那么他们会给公司带来多么巨

大的创造潜力。（目前赛仕的客户

群包括了全球《财富》500强中前

100名公司中的96家，甚至就所

有这500强企业来看，也有90％

是赛仕的客户）这是凭借客户忠

诚度所能召集起来的全球最大

和最棒的焦点小组了。由于这些

客户了解软件市场上所有最新的

产品，他们有资格去比较和评判

他们所需的软件应该具备什么功

能，以及应该剔除什么功能。赛

仕的营销创意总监史蒂夫 · 本菲

尔德（Steve Benfield）曾说过，如

果没有外部力量来帮助我们验证

哪种想法胜人一筹，那么开发软

件就非常困难了……如果一个想

法获得了外部世界的认同，那无

疑就是最佳构想！

“创新资本”往往源于赛仕

员工和客户之间的交流。咨询顾

问和技术支持人员不仅仅要解决

现有问题，还会帮助客户制订新

的解决方案；销售人员也不只是

＊编者注 : 新泰勒主义也被称为新公共管理，旨在提高公共部门的管理效率。它强调明确的责任制、产出导向和绩效评估，采用私营企业的管理、技术和工具，引入准市场机制以提高公共管理水平及服务质量。

焦点

48 2009年4月

销售软件，他们与客户建立长期

关系，并在此过程中了解客户未

被开发的需求。赛仕可能是唯

一一家把程序员的名字印上产品

手册的软件公司。客户可以（事

实上也确实会）直接给这些程序

员打电话。由于赛仕员工的忠诚

度非常高，因此客户一般都能找

到程序员本人接听电话，他们都

还没有跳槽呢。

员工和客户能定期互动，赛

仕能在动荡的 IT行业中获取相

对稳定的运营收入，这些在很大

程度上都有赖于赛仕的“订购计

划”（Subscription Plan）商 业 模

式。由于赛仕享有很高的客户忠

诚度，这为它节省了许多广告和

其他销售费用，使得公司26％的

预算可以直接进入研发，而高科

技公司的研发投入平均只在10％

左右。充足的研发经费创造了更

好的产品，而更好的产品带来了

更高的客户满意度，更高的客户

满意度又可以……接下去也就不

言自明了。

客户忠诚的另一个原因是，

多年来赛仕一直孜孜不倦地致力

于生产无缺陷产品。对于新版本

中出现的小问题，大多数软件产

品用户都习惯性地默认了，认为

那是难免的。可以想象，如果他

们发现赛仕的产品没有丝毫缺陷

时，那该有多么惊讶（及感激）

了。其实20年前，赛仕也曾出

现过一次很严重的编码错误，而

且这款缺陷产品当时已流入了市

场，结果，为了修补这个错误，

赛仕的技术支持和客户都付出了

巨大的代价。从此赛仕吸取教训。

现在，它的任何一款产品在推向

市场前都会经历业内最严格的质

量测试。测试团队从程序员、销

售和客户等各方的不同角度去审

视产品。如果一个产品不能轻松

地被扩展、销售和使用，赛仕就

会重新设计它。

对于那些从一开始就走对路

子的产品，赛仕本着“事前防范

一分力胜过事后修补十分力”的

原则，所以它不会在产品修补上

浪费时间和金钱。当然，这并不

意味着就不需要技术支持了，只

是说，有创造力的专业人士应该

更多地致力于与用户一起改善产

品、增进关系，而不是去收拾一

个原本可以避免的烂摊子。赛仕

的实际情况正是如此。客户打电

话进来寻求技术支持的平均等待

时间是34秒，超过四分之三的

客户问题在24小时内就得到了

解决。有了态度积极的员工为客

户提供一流服务，客户满意度自

然上升。

※ ※ ※

如今是创意经济的时代，懂

得如何管理创意的公司会在日益

激烈的全球人才争夺战中拥有优

势。我们认为，企业高管可以借

鉴赛仕促进创新、提高生产率及

经营业绩的管理方法。如果你能

通过激发内在动力和排除外部干

扰的方式，调动起创新人才的积

极性；如果你能确保管理者也具

有创新思维，从而夷平管理者和

员工之间的障碍；如果你能开发

和利用客户的创新思维，而不仅

仅是期待自己员工的创新；如果

你能与用户和员工都培养起长期

的信赖关系……那么你的创新资

本将成倍地增长。

赛仕的创新管理已进入了一

种良性循环，而其他企业如何调

整对创新人才的管理方式决定着

我们将如何步入创新时代。

翻译：宗嘉

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