Трансформация Организационной Культуры

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕОБРАЗУЮЩИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Адам Филлер Январь 2012

2 измерения преобразования

Процесс внесения изменений в организацию. Требует:

  Чётких стратегических императив (целей)

  Поддержки высшего руководства

  Структуры управления проектом

  Решения структурных, кадровых и культурных вопросов

Процесс приспособления к изменившимся условиям, принятие нового поведения. Требует:

  Ясности в том, почему изменение должно произойти

  Понимания личного отношения к изменениям

  Изменения личного поведения

2

com-towers GmbH confidential

Организационное измерение

Личное измерение

Преобразование


3

Путь от изменений к преобразованию лежит через четкий последовательный процесс, включающий в себя организационные и личностные аспекты управления переменами.

Изменения Преобразование

Факторы успеха

Поддержка топ-‐

менеджмента

Понимание текущей

культуры и бизнес-‐факторов

Активная коммуника

ция

Генеральный План

поведенческих изменений

Проектный подход (PMO)


4

Фазы Преобразования – организационные акценты


5

Осознание • 1-‐й День

Планирование • 1-‐й День +20

Диагностика • 20-‐й – 50-‐й Дни

Генеральный план преобразования • 1-‐й День + 60

День Изменений-‐1 • 1-‐й День + 90

Фазы Преобразования – организационные акценты Хронология


6

1. Осознание Изменений


7

  Вызвано следующими (обычно «внешними») обстоятельствами:   Реорганизация   Слияние или поглощение  Новая система управления  Новая продукция, требующая изменений процессов   Рыночные изменения (угрозы или дополнительные возможности)

  Осознание руководством необходимости изменения status quo

2. Планирование


8

  Сбор взглядов и мнений   Поиск внутренних и внешних партнёров   Коллективное рассмотрение ситуации («мозговой штурм»), видение результатов (итогов)

  Формирование «Команды по Изменениям» и следующих структур:  Организационного комитета и рабочих групп  Общего плана изменений

  Широкое и кулуарное обсуждение необходимости изменений

3. Диагностика


9

  Анкетирование и интервью

Проведение диагностического обследования

Проведение интервью с высшим руководством: •  история компании •  стратегия •  рабочие процессы •  руководство •  стремления •  ожидания, перспективы

Подготовка

Анализ возможностей, необходимых для достижения целей

Матрица измерений

Оформить анкеты и семинары (workshops) по матрице измерений

Определиться с методом диагностики: исследования и/или интервью

Обратная связь

Итоговый отчёт

Стандартные и правильно оформленные отчёты с подробным анализом:

Культура организации

Планирование организации и предложения по потребностям в области развития

Проверка результатов с высшим (топ) руководством

Анализ ОС внешних партнеров клиентов

Обработка и анализ результатов

Сравнение с основными (исходными) данными

Выявление (планирование) расхождений между анализом и потребностями в области развития

Предложение необходимых организационных (структурных) изменений

Аналитика Фокус-группы

Проведение фокус-групп по анализу, организационной культуры и уровня возможностей

Инструменты диагностики


10

DNA – диагностика организационной культуры, HR возможностей и потребностей

11

Прямой и беспристрастный анализ изменяемости и возможностей руководства.

•  Индивидуальные интервью: гибкость, обучаемость, нужды и перспективы развития.

•  Сравнения с мировыми управленческими стандартами (benchmarking)

Отчёт по нуждам развития навыков:

•  Оценка системы обучения, развития и существующих HR процессов.

•  Отношение к развитию со стороны высшего руководства

•  Нужды развития, преодоление gaps между текущими компетенциями и передовым опытом

Диагностическое обследование: модель организационной культуры по Денисону

Исследование организационной культуры по Денисону

Средства диагностики связывают корпоративную культуру с ключевыми факторами бизнеса

Oбширная международная база данных

Что означает… Адаптивность

Структура… Направление… Рынок

Перевод требований деловой среды в

действие

“Прислушиваемся ли мы к требованиям потребителя и рынка?”

Миссия (основная задача)

Направление… Цель… Проект (Концепция)…

Определение значимого

долгосрочного направления для организации

“Известно ли нам наше

направление?”

Вовлечённость Обязательство… Собственность… Ответственность…

Развитие потенциала и наделение ответственностью

«Кто вовлечён и следует за нами?»

Последовательность Системы… Структуры…

Процессы…

Определение фундаментальных ценностей и

систем

“Как наша система создаёт конъюктурное преимущество?”

DNA

Гибкость и Стабильность

  Гибкость Адаптивность + Вовлечённость Гибкая организация готова адаптироваться в соответствии с изменениями в окружающей среде

  Стабильность Миссия (Основная задача) + Последовательность Стабильность поддерживает способность организации оставаться сфокусированной и предсказуемой в течение долгого времени

Внешнее и внутреннее фокусирование (ориентация)

  Внешнее фокусирование: Адаптивность + Миссия

Организация адаптируется и изменяется в соответствии с рынком и внешними факторами

  Внутреннее фокусирование: Вовлечённость + Последовательность В центре внимания организации – динамика интеграции внутренних систем, структур и процессов

4. Генеральный план преобразования


16

Создание и развитие генерального плана преобразования и инфраструктуры проекта:

  Организация PMO (Project Management Office)   Детальное планирование работ, milestones и deliverables   Идентификация рабочих групп (work streams) и назначение

лидеров   Создание управленческой структуры проекта преобразований

(комитеты, расписание, мониторинг)   Отбор проектных ресурсов

Планирование и тщательный мониторинг генерального плана преобразования

17

Responsibility Launch & Strategy De7inition Prepare 1st Day of Change Prepare 2nd Day of Change Reinforce & Continual Improvement

Decision Process Owner

Delivery Accountable Owner

Quarter 2, 2011 Quarter 3, 2011 Quarter 4, 2011 Quarter 1, 2012

Ref No: Workstreams

April 2011 May 2011 June 2011 Date of Change June 28th 2011

July 2011 August 2011 Date of Change Sept 1st 2011

September 2011 October 2011 November 2011 December 2011 January 2012 Day of Change Jan 20th 2012

February 2012 March 2012

Culture Change 2.1 Leadership Style

(Incl Behaviors)

Behaviors Required

Rossitsa PMO Team,

HR Function, Com-‐Towers & PwC Tools

Draft behavior pro7ile (Unimilk & Danone)

No activity required

Test market at all levels

Prepare behavior change workshops

Announce new culture and individual behaviors linked to

vision & strategy

Troubleshoot any negative feedback Prepare reinforcement initiatives Prepare reinforcement workshops Prepare reinforcement workshops

Announce reinforcement program for culture and

individual behaviors linked to vision & strategy

No action required

Upgrade Leadership Behaviors

No action required

Prepare for DoC announcement

Launch behavior change workshops Complete behavior change workshops Generate feedback



Launch reinforcement workshops Complete reinforcement workshops

Cascade to all Levels Town hall meetings and train the trainer Launch cascading behavior discussion groups Town hall meetings and open dialogue

2.2 Corporate Culture (Incl Vision, Values & Social

Responsibility)

Establish Vision & Socialize to get Buy-‐in Data gather & commence liaison with stakeholders & BCG Develop artwork & promotional

collateral (PR company?) Socialize artwork etc & gain buy-‐in Embed into all internal processes &

communication material

Embed into all internal processes &


No action required No action required

Cascade to all Levels Analyze feedback from DNA & BCG strategic & organizational work Test market at all levels in both companies Embed into all internal processes & communication material Embed into all internal processes & communication material

2.3 Culture Change (incl Day of Change)

Engage stakeholders Prepare for June Day of Change announcement Identify stakeholders, prepare pro7iles & start to develop engagement tactics Engage stakeholders to actively & publically endorse culture change

Embed into all internal processes & communication material

Embed into all internal processes &


Prepare reinforcement initiatives No action required

Engage all levels Identify target levels and locations, prepare pro7iles & start to develop engagement tactics Work with change teams to ensure major impact from DoC Prepare for DoC announcement Embed into all internal processes & communication material

Communications

3.1 Comms Strategy (Incl Internal & External)

Internal

Rossitsa

PMO Team, HR Function, Com-‐Towers & PwC Tools

Develop comms strategy

Launch internal Comms strategy

Gather photos etc for future promotional purposes

Set up bottom up feedback mechanisms

Launch 1st monthly Collaboration newsletter

Distribute Change Booklet


Monthly Collaboration newsletter Monthly Collaboration newsletter Monthly Collaboration newsletter

Distribute Change Booklet


Monthly Collaboration newsletter Final Monthly Collaboration newsletter

External Discuss with external PR supplier Prepare PR & press for media release No action required No action required Prepare for media campaign Follow up on media campaign

Day of Change Manage the messages of the June DoC Finalize speeches & Change Booklet Review lessons learned Prepare for 7inal major DoC to announce 7inal integration has been completed Finalize speeches & Change Booklet Finalize speeches & Change Booklet Review lessons learned Document comms process for future

usage

3.2 Celebrate Success

De7ine Activities & Socialize to get Buy-‐in

Research prior integration program to assess strengths &

weaknesses Prepare internal message linking the new program to the prior

initiative Explain linkage between this Program & prior Integration

Program

Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about management

Ensure recognition for "Hero Stories" Review lessons learned

Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about management Prepare for DoC recognition for all

supporters through the Collaboration Program

Ensure recognition for long term hardworking supporters

and "Hero Stories"

Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about management

Cascade to all Levels Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about all levels Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about all levels Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about all levels

3.4 Universal Message &

Logo

De7ine End State & Socialize to get Buy-‐in Yves Get direction based on BCG

work Finalize direction of universal message & logo Agree corporate branding at a

high level

Drive usage of model in all collateral and in internal meetings etc Reveal the details of the new Message & Logo with branded

gifts etc

Drive usage of model in all collateral and in internal meetings

etc

Active reinforcement in all meetings and all communications Prepare update for DoC by managers

Logo presentation by staff to form part of DoC Record DoC and communicate the passion

Cascade to all Levels Rossitsa Commence initial collaboration Plan cascade process Engage bottom up ideas for logo reinforcement and publicize Prepare update for DoC by people form different levels

Hum

an Resources

4.1 Organization Design (incl Governance, Delegation &

Accountability)

Gap Analysis & Develop Strategies

Rossitsa

PMO Team, HR Function, Com-‐

Towers & PwC Tools

Analyze feedback from DNA & BCG strategic & organizational work to determine positions to be 7illed -‐ names in boxes -‐ see below

Senior Leadership Changes Decided

Agree protocol for organization

restructure

Finalize organization design Prepare explanatory collateral

Announce new org design & leadership for Sales & HO

Explain process for rest of

organization

Support new org design & trouble shoot issues

Finalize organization design for rest of company Get buy-‐in from stakeholders Prepare new managers to be able to announce & explain their plans to

their new teams

Announce new org design & leadership for rest of company


Senior Management -‐ N, N1 & N2

Map actual current and future governance requirements at all levels

Meet and explain the changes to Sales & HO

Prepare new managers to be able to announce & explain their plans to

their new teams


Meet and explain the changes to rest of company

Cascade to all Levels Work with leaders to determine org design at all levels for Sales & HO. Develop process for announcement & trouble shooting Work with leaders to determine org design at all levels for rest of

company Develop process for announcement & prepare Q&A

4.2 Development Needs

Analysis DNA (Incl Capabilities & Attitudes)

Senior Leaders (120 Unimilk & Danone) Complete DNA Leadership

meetings Top leaders decided based on DNA & BCG input Review of any new executives joining or being promoted to senior management Embed into HR practices Embed into HR practices Embed into HR practices Embed into HR practices

Deep Dive to All Levels Launch DNA deep dives into Sales & HO Provide feedback to SteerCo and BCG on mood in Sales & HO No action required No action required Launch DNA deep dives into rest of organization Provide feedback to SteerCo on

mood in rest of organization Provide feedback to SteerCo on mood in rest of organization No action required

4.3 Retention (Key Talent)

Identify & Communicate with Key Talent

Prepare retention tactics & get sign off

Determine 60 to 80 Key Talent Pool for retention Review & agreement for Key Talent Pool

Monthly contact with Key Talent & report to PMO Provide recognition for selected

key talent managers

Monthly contact with Key Talent & report to PMO Monthly contact with Key Talent & report to PMO Monthly contact with Key Talent &

report to PMO Provide recognition for selected

key talent managers

Monthly contact with Key Talent & report to PMO

Plan & Implement Retention Process Commence explaining retention program to Key Talent Encourage Key Talent to input into and own Collaboration Program Encourage Key Talent to input into

and own Collaboration Program Encourage Key Talent to input into and own Collaboration Program Encourage Key Talent to input into and own Collaboration Program Encourage Key Talent to input into and own Collaboration Program

4.4 Compensation &

Bene7its (incl BeneQits & Grading)

Senior Management & PMO

Scope size of task & determine support required

Identify & engage internal &

external support

Complete C&B for new Leaders & PMO

Review implications of C&B Review:

Sales & HO in September & rest of company in January

Embed into HR processes No action required

Announce Final C&B for Leadership, HO & Sales

No action required No action required

No action required

Announce Final C&B for rest of company

No action required

Sales & HO Commence planning for Sales & HO C&B review Complete & get sign off for Sales & HO C&B standardization

Prepare material, Q&A & process for launch of C&B for Sales & HO

Trouble shoot. Cascade Q&A on major issues Trouble shoot. Cascade Q&A on

major issues Embed into HR processes

Rest of Company No action required No action required Research & analyze for C&B standardization Complete & get sign off for rest of company C&B standardization

Prepare material, Q&A & process for launch of C&B for rest of

company Trouble shoot. Cascade Q&A on major issues

4.5 Upgrade of Leadership

Development Programs Review existing development programs Analyze DNA results

Sgree Planning for Management Upgrade

Monitor, upgrade & report on progress of the development programs

Report on progress of development program

Monitor, upgrade & report on progress of the development

programs Monitor, upgrade & report on progress of the development programs

Monitor, upgrade & report on progress of the development

programs

Report on progress of development program

Announce end of retrenchments

Monitor, upgrade & report on progress of the development programs

Recruitment

Assess scope for recruitment & retrenchment -‐ negotiate with

suppliers

Prioritize & launch recruitment process Monitor, upgrade & report on progress of the recruitment programs Monitor, upgrade & report on progress of the recruitment

programs Monitor, upgrade & report on progress of the recruitment programs

Monitor, upgrade & report on progress of the recruitment

programs Wind up of recruitment program

Retrenchment Develop retrenchment programs for departing executives Monitor, upgrade & report on progress of the retrenchment programs Monitor, upgrade & report on progress of the retrenchment

programs Monitor, upgrade & report on progress of the retrenchment programs Wind up of retrenchment program No action required

Org Restructure 6.1 Restructure

Preparation of Restructure & Rollout

Rossitsa PMO Team,

HR Function, Com-‐Towers & PwC Tools

Support BCG Work on Determining Areas for Restructure

No action required

Commence Roll out of Restructuring at the top levels Announce speci7ic restructure

initiatives

Commence Roll out of Restructuring at the top levels Commence Roll out of Restructuring at the top levels

Prepare announcements for DoC Announce 7inal restructure initiatives

Commence Roll out of Restructuring at the top levels

Cascade to all Levels Support management to cascade the changes to all levels Support management to cascade the changes to all levels Support management to cascade the changes to all levels Support management to cascade the changes to all levels

6.2 Roles &

Responsibilities

Preparation of Roles & Responsibilities

Agreement on new process to record changed roles &

responsibilities

Apply new process to leadership positions & PMO roles Commence applying new processes to new organization

Announce details of new roles & responsibilities for Leadership,

Sales & HO

Commence applying new processes to new organization Commence applying new processes to new organization Commence applying new processes

to new organization

Announce details of new roles & responsibilities for rest of

company

Commence applying new processes to new organization

Cascade to all Levels No action required Supervise the trainers and their trainees in applying the new processes for recording roles

Supervise the trainers and their trainees in applying the new processes for recording roles

Supervise the trainers and their trainees in applying the new processes for recording roles Supervise the trainers and their trainees in applying the new processes for recording roles

Supervise the trainers and their trainees in applying the new processes for recording roles

6.3 Core Business Processes

Finalization of Core Business Processes

Laurent

BCG, HR Function,

Com-‐Towers & PwC Tools

BCG to determine areas for new core business processes Plan roll out of new core business processes

Prepare for DoC Announce Initial Core Business Process Changes -‐ Route to Market, Key accounts etc

Supervise rollout of new core business processes


Prepare for DoC Announce Final Core Business Process Changes


Cascade to all Levels No action required Develop BPR process for self correction Develop plans to cascade to all levels Supervise cascade of problem solving associated with new processes Supervise cascade of problem solving associated with new processes

Дни Изменений

Workstreams

Изменение организационной

культуры

Коммуникационная стратегия

Human Resources

Организационное планирование

(структурирование )

5. День Изменений-‐1


18

  Масштабное мероприятие, обозначающее границу «До» и «После»

  Информирует по специфике изменений и вовлекает в процесс преобразования

  Ключевые темы:  Новое видение и ценности  Новая стратегия и план реализации  Новая культура и поведение

  Обычно включает в себя топ-‐менеджеров организации (10% всей компании) с roadshows для следующего уровня управления

Ожидаемые результаты дня изменений


19

“День Изменений устанавливает чёткую границу между прошлым и будущим.Теперь мы понимаем, что наше руководство стремится воплотить это в реальность”

Из высказываний участников

  День Изменений – это инструментарий для раскачивания «маховика перемен»

  Подводит чёткую грань между прошлым и будущим

  Доносит до широкой аудитории план преобразования и необходимости участия в переменах

  Чётко формулирует, какие изменения необходимы и когда это произойдёт

  Фиксирует топ-‐менеджмент в ограниченной по времени программе

Фазы преобразования – личностные акценты


20

Детализация изменений • 90-‐й – 120-‐й Дни

День Изменений-‐2 • 1-‐й День +120

Семинары (форумы) по внедрению организационной культуры • 121-‐й – 170-‐й Дни

Обеспечение продолжения 170 дней плюс

Фазы Преобразования – личностные акценты Хронология


21

6. Детализация изменений


22

  Период интенсивного принятия решений между Днями Изменений 1 и 2

  Примеры деятельности:   Утверждение новой структуры и назначения на новые должности

  Разработка новой модели поведения – как будет выглядеть новая культура, что будет прекращено и чему будет дано начало для успешной трансформации (преобразования)

  Подготовка к семинарам (workshops) по Изменению Организационной культуры для установления новой модели поведения

  Информативная и постоянная коммуникация необходима для поддержания темпа развития событий на должном уровне

7. День Изменений 2


23

  Выполнение обязательств, данных на ДИ 1 – например детализация структурных изменений и запуск новых процессов

  Запуск новой культуры и поведения   Делегирование процесса преобразования управленцам среднего звена

  Семинар (форум) по новой поведенческой модели для топ-‐менеджмента

  Каскадирование новой культуры для ключевых функций (маркетинг, логистика, продажи…)

8. Семинары (форумы) по изменению организационной культуры


24

  Объясняют процесс личных перемен (изменений):   Компании не меняются – изменяются люди (сотрудники)

  Хаотичные процессы имеют свои правила (напр., «эффект бабочки» -‐ небольшие изменения в самом начале процесса могут иметь огромные последствия)

 Поведение является привычкой, которую можно изменить (алгоритм привычки)

  Участники развивают план личных обязательств, используя общую модель – публичное заявление о том, что они прекращают и что начинают делать

Формат личного обязательства


25

“Вы не можете обучить культуре. Вам нужно жить ею. Вам нужно испытать её на себе. Вам нужно делиться ею с окружающими. И самое главное – Вам необходимо ее демонстрировать”

Брент Харрис

(The Nordstrom Way, 2005)

!

Stop Start

Hold on to past glories Living ambitious vision

Be negative to each other

Be open and trust

Holding back

Focus on results and execution

Fear of trying new ways

Be involved

9. Обеспечение продолжения процесса


26

Процесс преобразования поддерживается набором мероприятий, целью которых является:   Поддержка новой поведенческой модели и общего языка

организации   Публикации поддерживающие личные поведенческие

обязательства (последствие форумов по корпоративной культуре)   Отслеживание выполнения поведенческих обязательств во время

обсуждения нужд развития подчиненных   Развитие навыков управления изменениями для лидеров

среднего звена, с помощью тренингов и вовлечения в корпоративные проекты

  Коммуникация историй успеха   Раскрутка символов и атрибутов новой модели   Мониторинг перемен и корректирующие действия

Факторы успеха

Поддержка топ-‐

менеджмента

Понимание текущей

культуры и бизнес-‐факторов

Активная коммуника

ция

Генеральный План

поведенческих изменений

Проектный подход (PMO)


27

TRANSFORMATIONAL CHANGE MANAGEMENT Адам Филлер Январь 2012

Documents

Трансформация Организационной Культуры