Стратегия развития АО «Фонд национального благосостояния

«Самрук-Қазына»

Астана 2012 г.

АО «Самрук-Қазына» является государственным стратегическим холдингом с широким кругом задач

… НЕ частный инвестиционный фонд

… государственный стратегический фонд

… НЕ государственный орган

· Получение прибыли для

акционеров

· Максимальный возврат на

капитал

· Быстрота и гибкость в принятии

решений по входу и выходу из портфельных компаний

· Повышение благосостояния страны

через максимизацию стоимости государственных активов

· Оптимальный возврат на капитал с

учетом поставленных задач

· Организационная эффективность

частной компании при решении государственных стратегических задач

· Повышение благосостояния страны путем

управления экономикой и решения социальных задач

· Эффективное использование бюджетных

средств

· Учет многочисленных интересов при

принятии решений и необходимость достижения консенсуса

2

Фазы развития фондов национального благосостояния, основным активом которых являлись госкомпании

Реструктуризация Развитие текущего

портфеля

Новые отрасли/ компании внутри

страны Новые страны

Рост влияния на финансовых

рынках

Активное управление

Операционный/ стратегический

холдинг

Стратегический холдинг

Финансовый холдинг

Спекулятивный инвестор

Наведение порядка Улучшение

корпоративного управления

Создание стоимости за счет новых компаний/

отраслей

Создание стоимости за счет

международных компаний

Хеджирование портфельных

рисков

Основной актив – переданные в

управление национальные

компании Вклад в развитие

национальной экономики

Стоимость портфеля

Фокус

Степень участия в

управлении

Цель

Фаза 0 Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4

3

Модели холдинга в мировой практике

Существует четыре основных типа холдинга, различающихся по целям и инструментам контроля ДЗО

Тип холдинга Операционный Стратегический Финансовый Спекулятивный инвестор

Роль центра Разработка ключевых

решений Разработка корпоративной стратегии, "правил игры"

Анализ бизнесов для распределения инвестиций

Решение о спекулятивной покупке/продаже

Диверсификация портфеля

Монобизнес Несколько связанных

бизнесов Несколько несвязанных

бизнесов Диверсифицированный

портфель

Источник создания стоимости

Контроль исполнения целей и задач

Бизнес-единицы и управление портфелем с

учетом синергии

Бизнес-единицы и грамотные стратегические решения

Грамотные спекулятивные решения

Способы контроля ДЗО

Глубокий операционный

контроль

Операционный и финансовый контроль

Финансовый контроль и мотивация

Нет контроля

Источники финансирования

ДЗО

Все денежные средства от холдинга

Основные источники - акционерный капитал и

кредиты

Основные источники - капитал и рыночные

источники финансирования.

Финансирование только через покупку акций или

облигаций

Управление денежными средствами

Средства предоставляются

только на осуществление деятельности

Расходный лимит, оставшиеся ГК изымает

через дивиденды, займы

ДЗО самостоятельно управляет средствами, ГК изымает излишки через

дивиденды

Не управляют

Используют

4

Госхолдинги в мире имеют очень ограниченный круг целей, среди которых основной является максимизация долгосрочной стоимости активов

1. Для Temasek, в отличие от других Фондов, целью является максимизация стоимости инвестиций акционера, тогда как для других Фондов целью преимущественно является максимизация стоимости существующего портфеля государственных компаний

Сравнимые холдинги различных стран мира имеют более узкий круг задач в сравнении с Самрук-Казына. • Максимизация долгосрочной стоимости является основополагающей целью ▪ В дополнение к максимизации стоимости, холдинги имеют очень ограниченный круг конкретных задач

5

Наиболее близкий пример

UK SE Велико-британия

Temasek1 Сингапур

Khazanah Малайзия

APE Франция

SASAC Китай

Цели и задачи

▪ Максимизация долгосрочной акционерной стоимости портфельных компаний

▪ Экспертная поддержка правительства по вопросам инвестиционной политики, бизнес-стратегии, корпоративных финансов и корпоративного управления

▪ Проведение программ реформирования и реструктуризации отрасли и государственных компаний

▪ Развитие стратегических секторов для повышения национальной конкурентоспособности

▪ Реализация инвестиционных проектов в стратегических секторах и регионах

▪ Реализация/приватизация государственных активов

▪ Содействие государству в снижении государственного долга путем его передачи частным инвесторам

▪ Совершенствование практики корпоративного управления

Самрук-Казына

Есть приоритеты: отрасли и страны

Все проекты должны отвечать ком-мерческим требованиям

Мандат: Ведущая инвестиционная организация, которая создает добавленную стоимость для конкурентной в мировом масштабе Малайзии

Структура портфеля: автомобилестроение, сельское хозяйство, финансовый сектор, здравоохранение, инфраструктура и строительство, отдых и туризм, медиа и телекоммуникации, биотехнологии, транспорт и логистика и др.

Цели Стратегические инвестиции. Осуществление стратегических инвестиций от имени

государства в стратегические сектора и страны Повышение национального благосостояния. Развитие приоритетных отраслей

экономики Малайзии с целью обеспечения долгосрочных экономических интересов нации

Создание добавленной стоимости. Создание добавленной стоимости для акционера, улучшение эффективности и корпоративного управления в портфельных компаниях

Стратегия развития: Создать активы, инфраструктуру и знания для поддержки добавленной стоимости Khazanah портфельным компаниям и нации

Цели сформулированы в контексте приоритетных отраслей и стран для Малайзии. Все стратегические проекты должны отвечать коммерческим требованиям

Khazanah: цели сформулированы в контексте приоритетных отраслей и географий; все проекты должны отвечать коммерческим требованиям

6

Акцент на коммерческих целях

Мандат: Инвестиционная компания, осуществляющая свою деятельность на коммерческих принципах и нацеленная на создание устойчивой долгосрочной стоимости для акционеров

Структура портфеля: финансовый сектор, транспорт и промышленность, телекоммуникации, медиа и технологии, недвижимость, энергетика и др.

Цели Приобретение акций международных компаний, способных принести инвестиционных

доход Максимизировать дивидендные доходы от портфельных компаний, в тех случаях когда

это не противоречит коммерческим целям портфельной компании Создание добавленной стоимости. Создание добавленной стоимости для акционера,

улучшение эффективности и корпоративного управления в портфельных компаниях

Стратегия развития: активный инвестор, нацеленный на получение прибыли и максимизацию акционерной стоимости путем покупки долей в компаниях и других активов, включая «start-up» инновационные проекты по всему миру.

Цели сформулированы в контексте максимизации прибыли и акционерной стоимости

Temasek: главным и единственным критерием работы является прибыль и доходность

7

8

Деятельность АО «Самрук-Қазына» требует дальнейшего совершенствования

Широкий круг целей и задач, отсутствие сфокусированности на конкретных целях

Прибыльность является не ключевым критерием в деятельности Фонда и компаний

Высокий уровень вмешательства государственных органов в операционную деятельность Фонда и компаний

Отсутствие эффективных и сильных советов директоров компаний

Неэффективная тарифная политика ограничивает дальнейшее развитие регулируемых компаний

В структуре некоторых компаний имеются непрофильные активы, которые отвлекают значительные ресурсы компаний от их основной деятельности

Высокая зависимость от государственного финансирования

В результате в отличие от мировых холдингов, включая Temasek и Khazanah Nasional, Самрук-Қазына: стал инструментом Правительства РК в реализации его программ не сфокусирован на создании новой стоимости экономике Казахстана не повышает стоимость и конкурентоспособность компаний

Сферы для улучшения:

9

Миссия - повышение национального благосостояния Республики Казахстан посредством

увеличения долгосрочной стоимости организаций и эффективного управления активами,

входящими в группу Фонда.

Видение - стратегический холдинг, объединяющий компании, достигшие лучших мировых

практик, являющийся катализатором развития не сырьевых компаний и основой поддержания

устойчивого функционирования экономики страны.

Для становления стратегическим холдингом, создающим ценность экономике и повышающим стоимость компаний, Фондом разработана Стратегия развития

Стратегические направления развития:

Повышение

долгосрочной

стоимости

компаний

Содействие

диверсификации и

модернизации

национальной

экономики

Социальная

ответственность

10

Принципы деятельности и ценности Фонда

Принципы деятельности

Ценности Фонда

Соблюдение интересов государства как единственного акционера Фонда;

Доходность, эффективность, транспарентность и отчетность деятельности Фонда и других организаций, входящих в группу Фонда;

Системность и оперативность в принятии решений и их реализации;

Социальная ответственность Фонда.

1. Меритократия: справедливость и объективность в оценке вклада и достижений каждого.

2. Уважение: отношение к другим членам команды с уважением.

3. Честность: честность внутри Фонда и к своим партнерам.

4. Открытость: открытость к контактам и партнерам.

5. Командный дух: сотрудничество для достижения более высоких результатов от совместной деятельности.

6. Доверие: приверженность культуре взаимопомощи и доверия.

1. Повышение долгосрочной стоимости компаний

1. Повышение долгосрочной стоимости компаний

АО «Самрук-Қазына» Цель: Максимизация долгосрочной стоимости компаний

Конкурентоспособные на мировом рынке компании высокая операционная эффективность; производительность и доходность на уровне передовых компаний; высокий уровень инновационного развития; высокий уровень корпоративного управления и социальной ответственности.

Повышение уровня

корпоративного

управления

Реализация единой

инвестиционной

политики

Реструктуризация и вывод компаний на

IPO

Улучшение системы

управления эффективно

стью компаний

Развитие инноваций

Развитие человеческого капитала

Бенчмаркинг

Задачи

12

Повышение уровня корпоративного управления

Фонд ставит задачу постоянного повышения рейтинга корпоративного управления

48,3% 49,0% 56,2%

75,0% 85,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2009 2010 2011 2015 2022

13

Повышение эффективности совета директоров

Переход группы Фонда на методы управления и бизнес-процессы, отвечающие требованиям современных тенденций развития экономики и передовых практик ведения бизнеса

Системные меры по повышению корпоративного управления в группе Фонда

Подготовка руководителей высокой квалификации

14

Управление компаниями через советы директоров

Правительство: важнейшие решения (долгосрочная стратегия развития, решения о приватизации и регулятивный надзор) Фонд: повышение эффективности, стоимости компаний, используя рычаги корпоративного управления. Влияние Фонда на деятельность компаний ограничено рамками корпоративного управления (Совет директоров) Портфельные компании: выполняют поставленные цели, задачи и несут ответственность (операционная деятельность)

Фонд – основной канал взаимодействия Правительства и компаний, не позволяющий неструктурированное вмешательство государства в операционную деятельность компаний

Важным шагом является принятие Закона РК «О фонде национального благосостояния» в новой редакции

Ясные и четкие роли:

15

Развитие советов директоров компаний в качестве стратегического органа

Преимущества стратегического управления компаниями через СД

Снижает нагрузку акционера за контролем эффективности деятельности компаний

Повышает скорость принятия управленческих решений в компаниях

Вносит дополнительную экспертизу по принятию стратегически важных решений

Обеспечивает достаточный уровень обсуждения принимаемых решений

Содействует выполнению принятых в Фонде стратегических целей и задач

Повышает прозрачность управления компанией, в т.ч. для потенциальных инвесторов

Операционное управление (1)

Стратегическое управление (3)

Текущее управление (2)

Управляющий Акционер

СД

Компания Компания

Акционер

СД

Компания

Реальное взаимодействие

Номинальное взаимодействие

Перечень ключевых функций/задач СД в рамках модели стратегического холдинга

Стратегическое планирование

Аудит и управление рисками

Решение вопросов, связанных с вознаграждениями топ-менеджмента

Разработка и анализ корпоративной стратегии, контроль за ее реализацией

Контроль и оценка деятельности исполнительных органов

Содействие росту акционерной стоимости, сохранение устойчивого финансового положения

Увеличение доходов компании, повышение конкурентоспособности

Защита прав и законных интересов акционеров

16

Повышение уровня корпоративного управления

Повышение эффективности советов директоров

компаний, включая их взаимодействие с

исполнительным органом

Привлечение профессиональных директоров с достаточным и успешным управленческим, отраслевым и бизнес-опытом;

Увеличение доли независимых директоров в крупных компаниях до уровня не менее 50%;

Усиление роли совета директоров в областях стратегического развития, управление активами, риск-менеджмент, назначение первого руководителя компаний;

Регулярная оценка деятельности советов директоров и исполнительных органов компаний.

Подготовка руководителей высокой квалификации

Комплексное обучение управленческих кадров;

Выстраивание эффективной системы мотивации руководителей компаний;

Формирование и использование пула кандидатов на назначение на управленческие должности в группе Фонда.

Переход группы Фонда на методы управления и бизнес-

процессы, отвечающие требованиям современных

тенденций развития экономики и передовых практик ведения бизнеса

Совершенствование бизнес-процессов и внедрение эффективных методов управления бизнесом, оптимизация затрат;

Внедрение технических и общих услуг («shared services»), базируясь на рациональности и эффективности;

Использование передового отраслевого опыта и знаний.

17

Взаимодействие с Правительством РК

Фонд соблюдает интересы Правительства РК как единственного акционера.

Правительство РК не вмешивается в операционную деятельность Фонда и его компаний.

В Фонде выстроена эффективная система отчетности и прозрачности его деятельности.

Инвестиционная деятельность Фонда осуществляется на рыночных принципах с

соблюдением принципа доходности. При реализации социально-значимых и низкорентабельных

индустриально-инновационных проектов, инициируемых Правительством РК, используются

механизмы ГЧП, бюджетное финансирование.

Основными принципами дивидендной политики Единственного акционера по отношению к

Фонду являются: соблюдение интересов Единственного акционера, увеличение долгосрочной

стоимости Фонда и компаний, обеспечение финансовой устойчивости Фонда и компаний,

обеспечение стабильного финансирования деятельности Фонда и его компаний.

Реализация указанных принципов с учетом участия Фонда и его компаний в реализации

социально значимых проектов, а также в реализации программ, направленных на развитие

предпринимательства, потребует инвестирования значительной части консолидированного

чистого дохода Фонда. Единственный акционер до 2022 года не ставит задачу получения высоких

дивидендов от Фонда.

18

Реализация единой инвестиционной политики

Реализация проектов ниже заданной доходности ограничивает потенциал роста компаний и снижает их стоимость. Фонду и его компаниям часто поручается реализовывать низкорентабельные проекты особенно в инфраструктуре

Решение: Фонд будет устанавливать предельные отраслевые нормы доходности проектов

Требуемая доходность по компаниям в 2012 г.*

12,8 11,7

12,7 12,7

17,7

11

12,7

14,1

КМГ КТЖ СЭ KEGOC КАП КТ КИ ОХК

1. Фонд не будет реализовывать низкорентабельные проекты, которые будут препятствовать росту долгосрочной стоимости группы компаний Фонда.

2. В случае если низкорентабельные проекты инициируются Правительством Республики Казахстан, то такие проекты будут реализовываться через бюджетное финансирование и/или различные механизмы государственно-частного партнерства, включая предоставление государственных гарантий, субсидирование, аренду, концессию и т.д. Для проектов инфраструктурного характера должны использоваться механизмы ГЧП рыночного характера

19

Дифференцированный подход Фонда к инвестиционной стратегии компаний

Потенциал роста бизнеса Низкий Высокий

До

ход

ы В

ысо

кие

Н

изк

ие

KEGOC

Самрук-Энерго

Казпочта

Казахтелеком

Казатомпром Казтрансойл

Казтрансгаз

ОХК (химия, нефтехимия)

Тау-Кен (металлургия, горнорудная отрасль)

Переработка нефти

Эйр-Астана

Казахстан-Инжиниринг

КТЖ

Стратегия: Изъятие всех средств сверх необходимых по инвестиционной программе

Стратегия: Повышение производительности и доходности Реструктуризация активов Совершенствование тарифного регулирования Изъятие дивидендов, если имеется прибыль

Стратегия: Поиск новых возможностей и приоритетных секторов развития как внутри Казахстана, так и за рубежом Реинвестирование большей части прибыли в дальнейшее развитие Масштабная инвестиционная программа

Добыча нефти

Альтернативная энергетика

Логистика и транспорт

Фармацевтика

Новые отрасли

Текущие отрасли

1. Инвестиционная политика должна быть направлена на новые отрасли, способные генерировать высокие доходы и имеющие высокий потенциал роста.

2. «Зрелые» компании генерируют доходы, которые должны быть направлены на развитие новых отраслей.

20

Реструктуризация активов

В среднесрочной перспективе задачей

Фонда является выход из

банковского сектора страны

Принципы:

Сфокусированность на основной деятельности («core business») и ключевых компетенциях («core competence»)

Реструктуризация активов должна быть экономически оправданной и практически осуществимой

Операции в процессе реструктуризации должны проходить прозрачно

Поступления средств от реализации активов должны использоваться для финансирования инвестиций в профильную деятельность

Фонд сосредоточит

усилия на оптимизации

структуры активов с

акцентом на обеспечение

однородности видов

деятельности компаний

В среднесрочной перспективе

компании Фонда реализуют

непрофильные активы, которые

отвлекают их ресурсы (человеческие и финансовые) от

профильной операционной деятельности

По итогам реструктуризации

активов группы Фонда до 2020 года

количество непрофильных активов будет

сокращено на 50%

21

Вывод компаний на IPO

До 2015 года планируется осуществить вывод на фондовый рынок компаний: АО «KEGOC», АО «КазТрансОйл», АО «Самрук-Энерго», АО «КазТрансГаз», АО «Казахстан Темир Жолы», АО «Эйр Астана», АО «Казтемиртранс», АО «Казмортрансфлот».

Цели программы «Народное IPO»: Участие населения в экономическом росте страны, создание «инвестиционной культуры» Диверсификация и умножение сбережений населения Развитие национального рынка ценных бумаг Повышение прозрачности и эффективности крупнейших национальных компаний

После 2015 года Фонд планирует осуществить вывод всех компаний на фондовые рынки, включая международные, с сохранением контрольного пакета акций. При этом, вопрос вывода добывающих активов в структуре компаний Фонда на фондовые рынки будет рассмотрен после 2015 года. В целях защиты интересов непрофессиональных розничных инвесторов, участие добывающих компаний в Программе «Народное IPO» будет осуществляться только за счет размещения акций среди накопительных пенсионных фондов, либо ограничившись размещением среди розничных инвесторов исключительно привилегированных акций.

Цели вывода компаний на международные рынки: привлечение дополнительного капитала для развития страны; привлечение крупных, опытных институциональных инвесторов; получение объективной оценки стоимости компании

22

Совершенствование тарифной политики

Снижение рыночной стоимости компаний

не отвечает современным экономическим реалиям

сдерживает развитие компаний, не учитывая их экономическую рентабельность

не дает стимулов для повышения эффективности производства

сдерживает развитие промышленности и инфраструктуры

Для совершенствования тарифной политики предлагается осуществить отход от концепции «государственного регулирования» к концепции «мотивации и стимулирования»

4 принципа новой концепции:

1. Стимулирование к повышению качества услуг

2. Нахождение баланса интересов потребителей и поставщика

3. Справедливый уровень тарифов

4. Совмещение регулирования и другой государственной помощи

Фонд активизирует взаимодействие с Правительством РК и государственными органами-регуляторами по своевременному исполнению принятых планов реформирования регуляторных режимов, а в ряде случаев их ускорению и расширению

Текущая система тарифного регулирования:

23

Улучшение системы управления эффективностью компаний

1. Формирование системы оценки деятельности компаний

Оценка менеджмента на предмет достижения КПД: финансовые, производственные, инновационные, социальные показатели, рейтинг корпоративного управления.

Использование для оценки (добавленной) стоимости 2-х ключевых показателей: рыночная стоимость и EVA (Economic value added)

Формирование системы управленческой отчетности

2. Управление долгом группы Фонда

Обеспечение баланса между стремительным ростом компании и допустимой долговой нагрузкой

Определение через советы директоров компаний предельных финансовых коэффициентов, включая коэффициент Долг/EBITDA, соотношение долга к собственному показателю и др.

3. Управление рисками

Внедрение единых методов, способов и подходов управления рисками во всех компаниях

Управление финансовыми рисками группы компаний на уровне Фонда

Идентификация и оценка рисков на ежегодной основе, формирование регистра рисков по группе Фонда

4. Внедрение раздельного учета коммерческих и некоммерческих видов деятельности

Внедрение раздельного учета коммерческих и некоммерческих видов деятельности во всех компаниях Фонда к 2013 году

5. Управление денежными средствами

Совершенствование процессов управления внутригрупповой ликвидностью

24

Управление внутригрупповой ликвидностью

Фонд будет работать над повышением эффективности использования временно свободных денежных средств. Для этого будут совершенствоваться процессы управления внутригрупповой ликвидностью.

По данным консультантов:

Предоставлено Strategy Partners, 2012

25

Развитие инноваций

Фонд будет играть роль центра управления и координации инновационной деятельности портфельных компаний

Организация работы НТС

Разработка ИТС и определение целевых значений КПЭ

Формирование реестра инновационных проектов Компании

Аудит действующих проектов и программ

Проекты по трансферту и адаптации передовых технологий

Формирование инновационных процессов и инструментов

Организация работы с технологическими и научными партнерами

Организация работы с молодыми учеными

Создание научно-исследовательской и испытательной базы

Организация работы с субъектами МСБ

Реализация собственных инновационных и исследовательских проектов

Активное взаимодействие с внешними и внутренними участниками ИТР

Фокус на процесс управления идеями и внедрения инновационных проектов

Организация работы по разработке собственных абсолютных инноваций

Аудит инновационной деятельности и

формирование стратегии

Развитие инновационного процесса и формирование

иссл. потенциала

Создание условий и организация инновационного

процесса

Раб

оты

Р

езу

льт

аты

Полная интеграция инновационной и бизнес-стратегии компании

Регулярная разработка передовых инноваций в отрасли

Постоянный мониторинг и совершенствование процесса и результатов разработки и внедрения инноваций в компании

Инновационное развитие и внедрение абсолютных

инноваций

Подготовительный этап

Этап активации

Этап активного роста

Прорывной этап

2012 г. – 2013 г.

2013 г. – 2016 г.

2016 г. – 2020 г.

Эта

пы

26

Формирование кадров мирового уровня

1. Совершенствование планирования человеческих ресурсов, квалификационных требований и профессиональных стандартов 2. Подбор кадров, формирование кадрового резерва, обеспечение преемственности управления, ротации персонала внутри компаний группы Фонда 3. Профессиональное обучение и развитие работников, подготовка специалистов 4. Внедрение системы управления эффективностью, совершенствование системы оплаты труда и вознаграждения 5. Увеличение степени вовлеченности и удовлетворенности персонала

Работники Фонда должны иметь прямую заинтересованность в реализации поставленных перед Фондом целей и задач

Карьерный рост специалиста

Первичная оценка

Грейдирование

Обучение / повышение квалификац

ии

Оценка результативн

ости

Поощрение / карьерный

рост

Кадровый резерв

Повышение эффективности и достижение целевых КПД

Повышение персональной ответственности

Профессиональный рост в заданной области

План карьерного роста

27

Внутренний бенчмаркинг: Ежегодное сравнение КПД

Цель

Мониторинг постоянного повышения эффективности в организации

Внешний бенчмаркинг: Сравнение КПД с данными из общедоступных источников и данными, не находящимися в открытом доступе

Сравнительный анализ эффективности компании и зарубежных показателей Выявление областей для дальнейших инвестиций Обмен передовой практикой среди компаний

Проведение сравнительного анализа (бенчмаркинга)

Помимо финансовых показателей, Фонд акцентирует внимание на использовании совокупности натурально-технических и качественных показателей (НТКП) деятельности компаний для их приближения к аналогичным ведущим региональным и мировым компаниям.

На основании изучения аналогичных показателей ведущих региональных и мировых компаний будет разработана матрица НТКП с графиками улучшения показателей до 2022 года.

28

Видение АО «НК «КазМунайГаз» к 2022 году – высокоэффективная и конкурентоспособная интегрированная нефтегазовая компания, соответствующая высочайшим стандартам безопасности производственной деятельности, вошедшая в число 30 крупнейших нефтегазовых компаний мира.

Сравнительный анализ по итогам 2010 г.

Целевые показатели к 2022 году: ROACE – не менее 13%; EBITDA margin – не менее 20%; Производительность труда – 50 млн. тенге/чел. Производительность труда по добыче нефти – 850 тонн/чел.

9,88

7,33

14,81 13,26

8,8

25,53

14,07

20,5

10,94 8,8

21,61

16,61

23,11

19,02

0

20

40

60

80

100

120

140

160

0

5

10

15

20

25

30

АО«КМГ» CNPC Sinopec Repsol OMV TNK-BP Газпромнефть

ROACE, % EBITDA margin, % Производительность труда, млн.тг/чел

Видение и сравнительный анализ АО «НК «КазМунайГаз»

29

Видение АО «НК «Қазақстан Темір Жолы» к 2022 году – высокоэффективная национальная транспортная корпорация, соответствующая лучшей мировой практике ведения бизнеса и отвечающая требованиям единственного акционера.

Сравнительный анализ по итогам 2010 г.

Целевые показатели к 2022 году: ROE – 14,2%; ROACE – не менее 14,72%; EBIDTA margin – не менее 39,55%; Производительность труда - 13 433 тыс. тенге/чел

9,1

15,7 18,7

10 7,4

11,5

28

45 46

10

14

26

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

НК «ҚТЖ» UP CN SNCF DB РЖД

ROE, % EBITDA margin, % Производительность труда, тыс.тг/чел.

Видение и сравнительный анализ АО «НК «Казахстан Темир Жолы»

30

Сравнительный анализ по итогам 2011 г.

Целевые показатели к 2022 году: ROACE– 5,9%; EBITDA margin– 36,26%; Производительности труда– 34 024 тыс. тенге/чел. и 10,318 млн. кВтч/чел. SAIDI – 33,5 минут в год; SAIFI – 0,1 нарушений в год.

5,24 5,8 6

29,7

61,5

21,3

30

75,2

0

100

200

300

400

500

600

0

10

20

30

40

50

60

70

80

KEGOC ФСК ЕЭС RЕЕ WРА Fingrid Terna

ROACE, % EBITDA Margin, % Произ-ть труда, млн.кВтч/чел Произ-ть труда,млн.тг/чел

Видение AO «KEGOC» к 2022 году – компания мирового уровня и центр компетенций в электроэнергетической отрасли в региональном масштабе.

Видение и сравнительный анализ АО «KEGOC»

31

Видение и сравнительный анализ АО «Самрук-Энерго»

Видение АО «Самрук-Энерго» в 2022 году – крупнейший диверсифицированный энергетический холдинг, успешно интегрированный в международный энергобаланс, создающий стоимость для своих акционеров и направленный на формирование высокоэффективной системы энергоснабжения, обеспечивающей устойчивое развитие всех отраслей Казахстана.

Сравнительный анализ по итогам 2010 г.

Целевые показатели к 2022 году: ROACE - 13,97%; EBITDA margin – 21%; Производительность труда по производству электроэнергии – 4696 МВТ*ч на одного работника, Производительность труда по производству угля – 6240 тонн/чел (2020 г.), Расход условного топлива на выработку 1 кВт/ч электроэнергии – 355 грамм/1 кВт*ч..

8,9

2,28

6,87

15,45

2,72

8,95

24,89

1,74

21,2

28,42

44,8

34,23 33,38

25,28

4,54 2

22

10

2

29

2 0,834

6

0

5

10

15

20

25

30

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

АО «С-Э» KEP CO Vattenfall CEZ Group TransAlta PGE ДТЭК ОГК-3

ROACE, % EBITDA margin, % Произ-ть труда по произ-ву ЭЭ, МВт*ч/чел Произ-ть труда по произ-ву угля, тыс.тонн/чел

32

Видение и сравнительный анализ АО «НАК «Казатомпром»

Видение АО «НАК «Казатомпром» к 2022 году – транснациональная диверсифицированная компания, участвующая в основных сегментах мировой атомной энергетики, во всех стадиях ядерно-топливного цикла, включая строительство АЭС, лидер в области внедрения инновационных технологий, социально ответственная компания, ориентированная на потребителя.

Сравнительный анализ по итогам 2010 г.

53,2

88,7

67,8

24,5

37,1 28,9

10 9 9 8 8 8

26 24 27

9 11 10

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

КАП САМЕСО Холдинг САМЕСО Uranium AREVA Холдинг AREVA Front End AREVA Mining

Чистый доход, тыс. USD/чел Объем добычи урана, тыс. тU Норма чистой прибыли, % объем добычи, тU/чел

Целевые показатели к 2022 году: Чистый доход – 269 млрд. тенге; EBITDA margin – 47%; Производительность труда – 1,6 тонн на 1 сотрудника; Производительность труда – 215 тыс. долл. США на 1 сотрудника.

33

Видение и сравнительный анализ АО «Казахстан Инжиниринг»

Видение АО «НК «Казахстан инжиниринг» к 2022 году – эффективный машиностроительный холдинг, объединяющий ряд промышленных предприятий, производящих машиностроительную продукцию для всех отраслей экономики включая оборонно-промышленный комплекс, лидер рынка инжиниринговых услуг Казахстана, а также центр компетенции в области высоких технологий и общепризнанный эксперт в секторах своей специализации.

Сравнительный анализ по итогам 2010 г.

Целевые показатели к 2022 году: ROACE – не менее 19%; EBITDA margin – не менее 12%; Производительность труда – 13,3 млн. тенге/чел.

3,1

8,2

5,1

11,5

9,6 8,5

2,6

22,8

0

10

20

30

40

50

60

70

0

5

10

15

20

25

НК КИ Finmeccanica Group SAFRAN ОАО "ОПК "Оборонпром"

ROE, % EBITDA margin, % Произ-ть труда, млн.тг/чел.

34

Видение и сравнительный анализ АО «Казахтелеком»

Видение АО «Казахтелеком» к 2022 году - крупный региональный интегрированный оператор, создающий стоимость для своих акционеров и направленный на формирование высокоэффективной системы инфокоммуникаций, оказывающей содействие в диверсификации и модернизации национальной экономики.

Сравнительный анализ по итогам 2010 г.

4,79

24,25

4,11

10,22

14,34 12,04 11,21 11,17

36,43

29,32 26,79

33,6

40,46 39,76 36,78

38,52

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

КТ BT DT FT Telstra BC РТ СТ

ROIC, % EBITDA margin, % Произ-ть труда, млн.тг/чел.

Целевые показатели к 2022 году: ROACE – не менее 9,8%; EBITDA margin – не менее 37,2%; Производительность труда – 9000 тыс. тенге/чел.; Производительность труда по фиксированным линиям связи – 155,5 фиксированных линий/чел.; производительность труда по портам ШПД – 74 портов ШПД/работники

35

Видение и сравнительный анализ АО «Казпочта»

Видение АО «Казпочта» к 2022 году – инновационно-ориентированная, быстро реагирующая на изменения рыночной среды как внутри страны, так и в мировой почтовой индустрии, бизнес-структура, являющаяся значимым элементом экономики страны, предоставляющая свои высококачественные услуги в соответствии с потребностями клиентов на основе лучших международных стандартов и в соответствии с основными направлениями социально-экономической политики Республики Казахстан.

Сравнительный анализ по итогам 2010 г.

Целевые показатели к 2022 году: ROACE – 18,82%; EBITDA margin - 13,21%; Увеличение доходов на одного работника – в 3,3 раза до 4097 тыс. тенге/чел..

6,5

22,5

9,3

4,6

17,6

10,5

5,9

-5,6

13,7 11,6

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

-10

-5

0

5

10

15

20

25

Казпочта Denmark Post Почта России AustraliaPost Canada Post

ROACE, % EBITDA margin, % Доходы на 1 работника, млн.тг/чел.

36

Видение и сравнительный анализ АО «Эйр Астана»

Видение АО «Эйр Астана» к 2022 году – лидирующая авиакомпания в регионе, предоставляющая услуги авиаперевозок по внутренним и международным направлениям в соответствии с самыми высокими стандартами безопасности и сервиса, отвечающие ожиданиям клиентов, интересам компании и потребностям Республики Казахстан.

Сравнительный анализ по итогам 2010 г.

16,5

8,13

4,96

8,34 8

4,4

9,3

15,7

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Эйр Астана Трансаэро Turkish Airlines Аэрофлот

ROACE, % EBITDA margin, % Произ-ть труда, тыс. ППКМ/чел

Целевые показатели к 2022 году: ROACE – 16,6%; EBITDA margin – 12,2%; Производительность труда – 310 ППКМ на сотрудника.

37

Видение и сравнительный анализ ТОО «Объединенная химическая компания»

Видение ТОО «Объединенная химическая компания» к 2022 году – лидер химической отрасли Казахстана, входящий в 5-ку крупнейших отечественных несырьевых промышленных компаний по объемам продаж

Сравнительный анализ по итогам 2010 г.

30,7 23

30,4

48,4 43,31 40

150,6

16,1 24,7

15,03 7,8 12,1

0

20

40

60

80

100

120

140

160

SABIC Сибур Холдинг Еврохим ENRC Kazakhmys Казатомпром

EBITDA margin, % Произ-ть труда, млн. тг/чел.

Целевые показатели к 2022 году: EBITDA margin – 35%; Производительность труда – 150 млн. тенге/чел.; Валовой объем производства ДЗО ТОО «ОХК» - 464 млрд. тенге.

38

Видение и сравнительный анализ АО «НГК «Тау-Кен Самрук»

Видение АО «НГК «Тау-Кен Самрук» к 2022 году – эффективная вертикально-интегрированная горно-металлургическая компания по разведке, добыче, переработке твердых полезных ископаемых в Казахстане.

46,3 45,09 43,31

41

6

0

50

100

150

200

250

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Codelco ENRC Kazakhmys

EBITDA margin, % Произ-ть труда по добыче меди, тонн/чел Произ-ть труда, млн. тенге/чел.

Сравнительный анализ по итогам 2010 г.

Целевые показатели к 2022 году: EBITDA margin – не менее 25%; Производительность труда – не менее 7 500 тыс. тенге/чел; Производительность труда по добыче меди – не менее 6 тонн/чел.

39

Видение и сравнительный анализ АО «Казгеология»

Видение АО «НГК «Казгеология» к 2022 году – конкурентоспособная геологоразведочная компания, обладающая передовыми технологиями и предоставляющая полный цикл геологоразведочных работ высокого качества.

13,3

-0,9

2,77

0,18

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

-2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Kores Jogmec BRGM

ROACE Произ-ть труда, млн.USD EBITDA margin

Сравнительный анализ по итогам 2010 г.

Целевые показатели к 2022 году: ROACE на уровне 4%; EBITDA margin – на уровне 16%; Производительность труда – 10 млн. тенге на человека.

2. Содействие диверсификации и модернизации национальной экономики

2. Содействие диверсификации и модернизации национальной экономики

АО «Самрук-Казына»

Цель: Создание новых и модернизация существующих производственных и инфраструктурных активов

Задачи

Осуществление стратегических

инвестиций

Поддержка предпринимательства

через развитие местного содержания

Стимулирование экономики

через институты развития

Конкурентоспособная в мировом масштабе экономика стабильный и устойчивый рост ВВП страны; высокая доля обрабатывающего сектора в ВВП страны; высокая доля производимой продукции МСБ в ВВП страны; высокий уровень местного содержания.

41

Фонд играет ключевую роль в модернизации и диверсификации экономики

1. Группе Фонда отводится ключевая роль в реализации проектов в рамках стратегических и программных документов страны, включая ГПФИИР и Стратегический план развития до 2020 года

2. Свыше 50% от всех планируемых к привлечению инвестиций в проекты Карты Индустриализации будет осуществлено Фондом

Распределение инвестиций группы Фонда в размере 16,5 трлн. тенге до 2015 года

Ключевые направления: 1. Увеличение доли стратегических проектов по модернизации и развитию действующих производств 2. Участие в инфраструктурных проектах на окупаемой основе

Тип проекта Кол-во %

Стратегические 107 49

Расширение, модернизация и развитие 82 37

Капитальный ремонт и обновление 31 14

Итого: 220

Реализация инвестиционных проектов должна осуществляться исключительно на рыночных принципах. При этом ключевыми критериями реализации инвестиционных проектов должны выступать доходность и стратегическая значимость для развития страны.

Правительство должно использовать разнообразные механизмы ГЧП, включая субсидирование, аренду, концессию для реализации Фондом важных, но низкорентабельных проектов

42

43

Фонд осуществляет стратегические инвестиции в развитие экономики

1

2

3

4

С целью повышения доходности портфель компаний Фонда постепенно должен быть изменен в пользу инвестиций в новые сектора: фармацевтика, логистика и транспорт, альтернативная энергетика, химия и нефтехимия, жилая и туристическая недвижимость.

По поручению Правительства РК и на согласованных условиях Фонд может участвовать в создании компаний (производств) для решения стратегических задач развития экономики. Совет директоров Фонда определяет среднесрочный перечень отраслей/подотраслей экономики, где целесообразно присутствие Фонда.

Фонд будет осуществлять развитие производственной инфраструктуры СЭЗ с целью создания условий для деятельности компаний не сырьевого сектора, оказание инжиниринговых и консультационных услуг, привлечение зарубежных партнеров

Фонд может осуществлять покупку зарубежных активов по таким критериям как доходность и трансферт технологий. Приоритетными регионами для покупки активов являются страны Единого экономического пространства и Таможенного союза.

44

Самрук-Казына Инвест

Самрук-Казына Инвест – новый инструмент для заполнения существующей ниши в экономике.

Реализация инвестиционных

проектов направленных на

развитие производственной кооперации с

группой компаний Фонда

Финансирование через уставный

капитал предприятий

создаваемых «с нуля» (start-up,

greenfield)

Стимулирование активности институтов развития

Усиление работы с международными стратегическими

инвесторами

Направления деятельности

Этапы развития:

В период 2012-2017 гг. инвестиционная политика Самрук-Казына Инвест будет направлена на развитие секторов, основанных на спросе недропользователей, национальных компаний и государства.

В период с 2017-2022 акцент будет сделан на развитие секторов «экономики будущего»

45

Поддержка предпринимательства через развитие местного содержания

По группе компаний Фонда к 2022 году планируется довести долю местного содержания в закупках товаров до 66% и выше, в работах и услугах – до 93%

Самрук-Казына

КМГСамрук-ЭнергоКЕГОККТЖ

КазахтелекомКазинжинирингСК-ФармацияКазАтомПром

БИЗНЕС

Стратегические партнеры

Частные компании

СПРОС

ПРЕДЛОЖЕНИЕ

СОДЕЙСТВИЕ

Самрук-Казына ИнвестБанк Развития Казахстана

Казына Капитал МенеджментСК-Контракт

Механизмы: Совершенствование системы закупок Фонда Содействие в организации производства продукции, востребованной компаниями Фонда Развитие комплексной системы управления поставками Обеспечение мониторинга местного содержания через СК-Контракт

46

Стимулирование экономики через институты развития

1. Расширение спектра используемых инструментов в целях комплексной реализации инвестиционных проектов.

2. Усиление функций по подготовке и структурированию проектов, прежде всего для инвестиционных проектов в рамках государственных программ.

3. Дальнейшее развитие проектного финансирования и государственно-частного партнерства.

В среднесрочном периоде деятельность институтов развития будет направлена на:

1. Поддержку и восстановление экономической активности крупных промышленных и инфраструктурных предприятий в приоритетных секторах экономики, а также в секторе малого и среднего бизнеса.

2. Активное финансирование стратегических проектов компаний, входящих в группу Фонда, и инвестиционных проектов, реализуемых в рамках ГПФИИР.

В долгосрочном периоде институты развития направят свои усилия на:

47

АО «Банк развития Казахстана»

АО «Банк развития Казахстана» – ведущий финансовый институт страны в области средне и долгосрочного кредитования несырьевых предприятий частного сектора. К 2022 году АО «БРК» станет ведущим институтом страны по оценке и структурированию крупных инфраструктурных и индустриальных проектов для компаний группы Фонда и Правительства РК.

Цели к 2022 году: 1. Доля проектов в обрабатывающей промышленности и инфраструктуре в ссудном портфеле – не менее 90%. 2. Рентабельность капитала – не менее 6%. 3. Уровень провизий по проблемным кредитам – не более 10% к ссудному портфелю (после передачи проблемного портфеля в АО «ИФК»).

-1,8

1,5

-0,9

-7,1

13,4

-4

4,5

7 5,4

32

0,14

6

0

5

10

15

20

25

30

35

-10

-5

0

5

10

15

АО «БРК» BNDES ВЭБ

ROA, %

ROE, %

Средняя стоимость финансирования (2010 г.), %

Доля NPL (проблемных кредитов) в кредитном портфеле, %

48

АО «Фонд развития предпринимательства «Даму»

АО «Фонд развития предпринимательства «Даму» – в среднесрочной перспективе главный оператор государственных программ по поддержке и развитию малого и среднего бизнеса. К 2022 году АО «Даму» сформируется как основной оператор и интегратор мер поддержки предпринимательства Казахстана.

Сравнительный анализ АО «Даму» с SPRING Singapore по итогам 2010 года

19624

5252 3491

15895

0

5000

10000

15000

20000

25000

Кол-во субъектов МСБ, которым оказана поддержка (финансовая, нефинансовая)

Кол-во созданных рабочих мест

АО "Даму"

SPRING Singapore

Ключевые задачи до 2022 году: 1. Увеличение числа субъектов предпринимательства и кол-ва рабочих мест путем обеспечения доступности

финансирования субъектам МСБ. 2. Развитие предпринимательства в рамках программы «Дорожная карта бизнеса 2020», повышение

инновационного уровня, технического перевооружения МСБ. 3. Доведение кол-ва субъектов МСБ, которым оказана финансовая и нефинансовая поддержка до 31 тыс.

предпринимателей.

49

АО «КазЭкспортГарант» нацелен на повышение доли доходов от страхования несырьевого сектора. К 2022 году АО «КЭГ» расширит объемы финансовой поддержки экспортеров путем расширения продуктовой линейки и разработки новых схем страхования, а также расширит сферу действия в регионе Центральной Азии и близлежащих стран.

Сравнительный анализ АО «КазЭкспортГарант» с Export Development Canada по итогам 2010 г.

12%

8% 5%

33%

8%

21%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Коэффициент убыточности ROA ROE

АО "КЭГ"

EDC

Цели к 2022 году: 1. Объем принятых обязательств по страхованию – 20 750 млн. тенге. 2. Доля покрытия несырьевого экспорта – 1,66%. 3. Увеличение размера премий в 2 раза.

АО «КазЭкспортГарант»

50

Инвестиционные Фонды

АО «Инвестиционный фонд Казахстана» к 2015 году завершит участие в текущих инвестиционных проектах. К 2022 году АО «ИФК» сформируется как профессиональная управляющая компания в области реструктуризации активов и управления стрессовым портфелем.

АО «Казына Капитал Менеджмент» в среднесрочной перспективе перейдет к активной фазе мониторинга деятельности созданных инвестиционных фондов. В долгосрочном периоде АО «КСМ» реинвестирует полученные средства в новые инвестиционные фонды.

Сравнительный анализ АО «КСМ» с Commonwealth Development Corporation (UK) по итогам 2010 г.

2,95% 2,95%

9,46%

8,13%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

ROE ROA

АО "КСМ"

CDC

3. Социальная ответственность

3. Социальная ответственность

АО «Самрук-Казына» Цель: Повышение уровня социальной ответственности компаний группы Фонда

Социально-ответственные компании Образцовые работодатели; Лидеры в области безопасности производства и обеспечения экологической устойчивости; Кузницы высокопрофессиональных производственных и административно-управленческих

кадров; Открытые обществу в части доступа к информации об их деятельности.

Задачи

Регулирование социально-трудовых

отношений

Формирование системы

подготовки кадров

Обеспечение экологической устойчивости и безопасности

на производстве

Определение единой

коммуникационной стратегии

Определение единой

политики по реализации социальных

проектов

52

Улучшение социального

микроклимата в трудовых

коллективах

Разработка стандартов оплаты труда производственного персонала

Внедрение практики составления ежегодного

рейтинга социальной стабильности

Усовершенствование механизмов обратной

связи между руководством компаний и трудовыми

коллективами

Внедрение персональной ответственности руководителей за профилактику и разрешение

социально трудовых конфликтов

Центр накопления передового опыта регулирования социально-трудовых отношений Площадка переговоров для сторон социально-трудового партнерства Координатор внедрения стандартов социально-трудового партнерства

Центр социального партнерства

53

Регулирование социально-трудовых отношений

Научно-образовательный кластер и дуальная система образования

Формирование научно-образовательного кластера

Корпоративный университет

«Самрук-Казына»

Часть научно-исследовательских

институтов

КБТУ

Центр инжиниринга

ДЗО

54

КБТУ

Головная организация по научной, инновационной, образовательной и экспертной деятельности

Подготовка научно-инженерных специальностей для компаний Фонда

Центр инжиниринга

Маркетинг последних научных разработок и исследований и др.

55

Дуальная система образования

1

2

3

Развитие системы профессионально-технического образования или дуальной системы подготовки кадров.

Модернизация учебных заведений за счет внедрения новых программ; улучшения материально-технического оснащения, улучшения методологий и преподавательской работы.

Обучение рабочих кадров без отрыва от производства – 60-100% работников в год.

56

Обеспечение экологической устойчивости и безопасности на производстве

Внедрение системы

экологического менеджмента

Ключевые приоритеты

1. Сбор и оценка адекватной и своевременной информации, касающейся последствий деятельности компаний для окружающей среды, здоровья и безопасности работников

2. Постановка измеримых целей по улучшению экологических показателей и рационального использования ресурсов

3. Регулярный мониторинг и проверка прогресса по достижению целей по защите окружающей среды, здоровья и безопасности работников

1. Повышение энергоэффективности

2. Ресурсосбережение

3. Использование альтернативных источников энергии

До 2016 года во всех крупных компаниях Фонда планируется провести экологический аудит и внедрить стандарты экологической безопасности

Промышленные компании внедрят практику ежегодной публичной отчетности в соответствии с международными стандартами в области корпоративной социальной ответственности

Создание единой коммуникационной стратегии и политики в области реализации социальных проектов

Коммуникационная стратегия

Реализация единой коммуникационной стратегии для повышения прозрачности, подотчетности и открытости информации о деятельности компаний группы Фонда

Целевые группы коммуникационной стратегии

1. Использование стратегии зонтичного бренда, в том

числе разработка единого логотипа;

2. Ребрендинг группы Фонда в части обновления

логотипа, постановки ценностей, продвижение миссии и

выработка слогана;

3. Проведение на регулярной основе репутационных

исследований компаний группы Фонда.

Политика в области

реализации социальных

проектов

57

Инвесторы и аналитики

Деловое сообщество

Гос. органы и Правительство

СМИ

Сотрудники Фонда и ДЗО

Население Казахстана

Определение основных принципов и критериев оказания спонсорской и благотворительной помощи

Исключение дублирования и нерационального использования денежных средств

Достижение максимального эффекта от реализации социальных проектов для населения и имиджа Фонда

Источники и потребности финансирования

58

1

2

3

Фондирование деятельности компаний группы Фонда реализуется на следующих принципах:

принцип рыночности заимствований и финансирования проектов;

принцип достаточности долевого финансирования, т.е. собственного участия в проектах

принцип финансовой устойчивости вне зависимости от масштабов инвестиций и темпов развития

Свободный собственный капитал Фонда (включая возвратные средства антикризисных программ) инвестируется в создание (приобретение) компаний в новых секторах экономики.

До 2022 года Правительство РК не ставит задачу получения высоких (не выше уровня 2011 г.) дивидендов от Фонда. Значительная часть консолидированной прибыли Фонда реинвестируется в дальнейшее развитие компаний, в том числе на финансирование новых проектов и секторов.

Источники и потребности финансирования

Общие расходы на развитие (инвестиции) до 2015 года оцениваются в 4 966 млрд. тенге

Фонд будет проводить политику по планомерному отказу от бюджетного финансирования в пользу коммерческого путем сокращения объема бюджетной составляющей в общем пуле фондирования.

Структура фондирования по итогам 2011 года, в млрд. тенге

Начиная с 2012 года, будет реализована среднесрочная программа по реализации пакетов акций (Народное IPO) Потенциальный объем привлечений от проведения IPO/SPO оценивается в 174 млрд. тенге до 2015 года и 543 млрд. тенге после 2015 года

6129,00

840,00

1457,00

3895,00

собственные средства

инвестиции и заимствования из Республиканского бюджета

средства Национального фонда РК

рыночные заимствования на внутреннем и внешнем рынках капитала

59

Ожидаемые результаты

Показатель

2011

2015 г.

2022 г.

Стратегическое направление 1: Повышение долгосрочной стоимости компаний

1 Рост чистого дохода, 2010 г.=100% 120% 140% 250%

2 EBITDA margin 17,3% 19,9% 27%

3 Рейтинг корпоративного управления 56,2 75 85

4 Рейтинг инновационного развития 24,85 100 100

5 Степень вовлеченности персонала 60% 68%

6 Ежегодная текучесть кадров Не более 14%

Стратегическое направление 2: Содействие модернизации и диверсификации национальной экономики

7

Степень достижения обозначенных целевых показателей компаний Фонда в рамках стратегических документов страны (см. Дорожные карты в Приложении №2)

Достижение обозначенных целевых показателей в рамках ГПФИИР

Достижение обозначенных целевых показателей, в рамках Стратегического Плана 2020

8 Коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE)

12,9% Не ниже 13% Не ниже 14%

9 Доля местного содержания в закупках товаров

34% 60% Не менее 66%

10 Доля местного содержания в работах, услугах

62% 90% Не менее 93%

Стратегическое направление 3: Социальная ответственность

11 Количество несчастных случаев на производстве

нд 0 0

60

Спасибо за внимание!