ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Κορώνας ΕυάγγελοςMSc Χημικός Μηχανικός

2015

ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ

Οργάνωση : Τι είναι Οργάνωση

Οργάνωση είναι η μεθοδευμένη χρησιμοποίηση δεδομένου ποσού παραγωγικών μέσων με σκοπό τη μεγιστοποίηση ενός επιδιωκόμενου αποτελέσματος. Η μεθόδευση αυτή στηρίζεται στις εξής βασικές αρχές:

1. Στον καταμερισμό της εξουσίας2. Στον καταμερισμό της εργασίας

Καταμερισμός της εξουσίας σημαίνει:

1. Προοδευτική μείωση του αριθμού των στελεχών με αντίστοιχη αύξηση του βαθμού εξουσίας ανεβαίνοντας την ιεραρχική κλίμακα. Μ’ αυτή την έννοια η ιεραρχία είναι η διοικητική δiαστρωμάτωση που προκύπτει σαν αποτέλεσμα της οργανωτικής διάρθρωσης. Είναι [η ιεραρχία] η αλυσοειδής διαδοχή διοικητικών αξιωμάτων στα πλαίσια της δομικής πυραμίδας. Κάθε διοικητικό αξίωμα συνοδεύεται απαραίτητα από καθήκοντα, εξουσίες και ευθύνες. Το σχήμα της διοικητικής πυραμίδας ευνοεί :

α. Τον συναγωνισμό (επιθυμητό) μεταξύ ομοιοβάθμων στελεχών για προαγωγή του ικανότερου.

β. Την ένταξη περισσοτέρων του ενός υφισταμένου κάτω από ένα προϊστάμενο, διευκολύνοντας έτσι:

τον συντονισμό της εργασίας τον έλεγχο της εργασίας την κάθετη επικοινωνία

γ. Την μισθολογική διαφοροποίηση (περισσότερη εξουσία προϋποθέτει μεγαλύτερη ικανότητα που πρέπει να αμείβεται παραπάνω).

δ. Την ταξική διαίρεση των υπαλλήλων με μέτρο τον βαθμό εξουσίας ή το μισθολογικό κλιμάκιο.

Καταμερισμός της εργασίας σημαίνει ότι :

1. Προοδευτική μείωση του αριθμού των στελεχών με αντίστοιχη αύξηση του βαθμού εξουσίας ανεβαίνοντας την ιεραρχική κλίμακα. Μ’ αυτήν την έννοια η ιεραρχία είναι η διοικητική διαστρωμάτωση που προκύπτει σαν αποτέλεσμα της οργανωτικής διάρθρωσης. Είναι [η ιεραρχία] η αλυσοειδής διαδοχή διοικητικών αξιωμάτων στα πλαίσια της δομικής πυραμίδας ευνοεί :α. Τον συναγωνισμό (επιθυμητό) μεταξύ ομοιοβάθμων στελεχών για προαγωγή του ικανότερου.

β. Την ένταξη περισσοτέρων του ενός υφισταμένου κάτω από ένα προϊστάμενο, διευκολύνοντας έτσι:

τον συντονισμό της εργασίας τον έλεγχο της εργασίας την κάθετη επικοινωνία

γ. Την μισθολογική διαφοροποίηση (περισσότερη εξουσία προϋποθέτει μεγαλύτερη ικανότητα που πρέπει να αμείβεται παραπάνω).

δ. Την ταξική διαίρεση των υπαλλήλων με μέτρο τον βαθμό εξουσίας ή το μισθολογικό κλιμάκιο.

Καταμερισμός της εργασίας σημαίνει ότι:

1. Για να αρχίσει ένα έργο πρέπει προοδευτικά να υποδιαιρεθεί σε ανεξάρτητες μονάδες εργασίας που μπορούν να ανατεθούν ξεχωριστά στους διαφόρους υπαλλήλους.

2. Για την εκτέλεση της εργασίας που του ανατέθηκε ο υπάλληλος είναι προσωπικά υπόλογος στον προϊστάμενό του ο οποίος τον ελέγχει μέσω της δυνατότητας (λόγω κάποιας εξουσίας) να επηρεάζει:

α. την βαθμολογική του εξέλιξηβ. την μισθολογική του εξέλιξη

3. Για να εκτελεσθεί η εξειδικευμένη εργασία πρέπει να υπάρχει ο κατάλληλα εξειδικευμένος υπάλληλος.

4. Για να αποφεύγονται τυχόν συγχύσεις στην ανάθεση της εργασίας, στην ανάληψη ευθύνης και στην αξιολόγηση της εκτέλεσης ο κάθε υπάλληλος είναι υπόλογος σένα και μόνο προϊστάμενο.

5. Η οργανωτική δομή περιορίζει και ελέγχει βασικά την επαγγελματική συμπεριφορά (τι μπορεί και τι δεν μπορεί να κάνει ο καθένας) των υπαλλήλων. Επειδή δε η επαγγελματική συμπεριφορά του προσωπικού είναι στενά συνδεδεμένη με τη συλλογική του ικανότητα να επιλύει προβλήματα η οργανωτική δομή πρέπει να προσαρμόζεται (άλλοτε μόνιμα και άλλοτε προσωρινά) στις ιδιόμορφες απαιτήσεις του εκάστοτε προβλήματος (μόνιμου ή προσωρινού, αντίστοιχα).

Οργανόγραμμα

Απεικόνιση της οργανωτικής δομής αποτελεί το οργανόγραμμα. Το οργανόγραμμα εκφράζει:1. Τη διάρθρωση των υπηρεσιών, τμημάτων και τομέων (που βρίσκεται η

κάθε υπηρεσία στη διοικητική ιεραρχία).

2. Τη διάρθρωση της επικοινωνίας (πως διασυνδέονται πληροφοριακά οι διάφορες υπηρεσίες).

3. Τη σύνδεση των επαγγελματικών ρόλων (τίτλοι που περιγράφουν τι κάνει το προσωπικό στις διάφορες υπηρεσίες).

Τα οργανογράμματα δεν απεικονίζουν σχεδόν ποτέ τη διαδοχή των φάσεων της εργασίας που μπορεί να περιλαμβάνει και οριζόντιες και κάθετες ενέργειες σε περίπλοκη αλληλουχία. Ένα τυπικό οργανόγραμμα μεγάλης βιομηχανικής επιχείρησης παρουσιάζεται στην Εικόνα 1. Ας σημειωθεί ότι το οργανόγραμμα αυτό είναι κατά λειτουργία, δηλ. παραγωγή, πωλήσεις (εμπορική διεύθυνσης), κλ.π. Εναλλακτικές μορφές οργάνωσης (όπως θα τις δούμε πιο κάτω) είναι κατά τομέα ή κλάδο, κατά γεωγραφικό διαχωρισμό και τέλος οργάνωση τύπου μήτρας.

ΓενικόςΔιευθυντής

ΔιευθνντήςΠαραγωγής

ΔιευθυντήςΟικονομικώνΥπηρεσιών

Τμήμα ΕλέγχουΠοιότητας

Τμήμα ΣχεδιασμούΜεθόδων

Παραγωγής

ΤμήμαΣυντήρησης

ΤμήμαΥγιεινής και

Ασφάλειας τηςΕργασίας

ΔιεύθυνσηΕργοστασίου

Τμήμα Ερευνών καιΣχεδιασμούΠροϊόντων

ΔιεύθυνσηΕταιρικού Προγ/μου

και Ανάπτυξης

ΔιεύθυνσηΠεριβάλλοντος

ΔιεύθυνσηΕξειδικ. Εργων και

Προγ/των

ΤμήμαΠληροφοριακών

Συστημάτων

ΔιεύθυνσηΕπικοινωνίας

ΤμήμαΔιοικ. Υπηρεσιών

και ΑναπτυξηςΑνθρωπίνου Δυναμ.

ΤμήμαΟικονομικώνΥπηρεσιών

ΔιοικητικόΣυμβούλιο

Εικόνα 1: Τυπικό (ενδεικτικό) οργανόγραμμα

Λειτουργικοί Στόχοι

Στην πράξη το πρώτο βήμα στην οργάνωση είναι η υποδιαίρεση των λειτουργικών στόχων (βλέπει περί προγραμματισμού) σε βασικές δραστηριότητες που μπορεί να ανατεθούν σε διαφορετικές ομάδες εργασίας (σύμφωνα με κάποια επίσης καθορισμένη ροή της εργασίας για την εκτέλεση του συνολικού έργου ή την υλοποίηση των λειτουργικών στόχων) με βάση την τεχνολογία που απαιτεί η εκτέλεσή τους. Ανάλογα με το είδος των δραστηριοτήτων αυτών οι ομάδες εργασίας μπορεί να είναι Εικόνα 2.

1. Ομοειδείς (τα μέλη είναι της ίδιας ειδικότητας). Παρουσιάζουν το πλεονέκτημα της αυξημένης συμβατότητας με ταυτόχρονη την μικρότερη ανάγκη για επίβλεψη.

2. Σύνθετες ή διακλαδικές (τα μέλη που αποτελούν ή συγκροτούν την ομάδα είναι διαφορετικών ειδικοτήτων). Οι ομάδες αυτές παρουσιάζουν το πλεονέκτημα του καλύτερου και επί τόπου χειρισμού των προβλημάτων που προκύπτουν.

Διακλαδική ομάδα Εξειδικευμένη ομάδα

Εικόνα 2: Τύποι ομάδων εργασίας

Συγκρότηση Ομάδων Εργασιών

Το δεύτερο βήμα στην οργάνωση είναι η συγκρότηση τμημάτων από τις ομάδες εργασίας για τις οποίες πρέπει να εξασφαλισθεί ενότητα ενεργειών (η ίδια διαδικασία ακολουθείται και για τη συγκρότηση διευθύνσεων ή υπηρεσιών από τμήματα). Η τμηματοποίηση (departmentalization) έγινε με βάση είτ:

1. Την ανάληψη κάποιου συγκεκριμένου λειτουργικού ρόλου-τυπικό παράδειγμα είναι το οργανόγραμμα που φαίνεται στην Εικόνα 1.

2. Την ευθύνη (για παραγωγή ή διάθεση ή και τα δύο μαζί) κάποιου συγκεκριμένου ή συγκεκριμένων προϊόντος/προϊόντων, τμηματοποίηση κατά τομέα ή κλάδο

3. Την εξυπηρέτηση ή έλεγχο κάποιας συγκεκριμένης γεωγραφικής περιοχής, τμηματοποίηση κατά γεωγραφικό διαχωρισμό (Γεωγραφική τμηματοποίηση).

Κάθε μορφή ή δομή τμηματοποίησης αποβλέπει:

1. Στο «βέλτιστο» συντονισμό

2. Στη «βέλτιστη» χρησιμοποίηση των παραγωγικών μέσων (κόστος, χρόνος, προσπάθεια).

3. Στη «μέγιστη» («βέλτιστη») απόδοση του προσωπικού (ρυθμίζοντας κατάλληα τους όρους και τις συνθήκες εργασίας).

Καθορισμός Αρμοδιοτήτων

Το τρίτο βήμα στην οργάνωση είναι ο καθορισμός των αρμοδιοτήτων του κάθε διοικητικού επιπέδου στη λήψη των αποφάσεων. Εξουσιοδότηση είναι η μεταβίβαση της δικαιοδοσίας για τη λήψη αποφάσεων από ένα άτομο που έχει αυτό το δικαίωμα για ορισμένες ενέργειες σε άλλο άτομο για τις ίδιες ενέργειες. Εξουσιοδότηση σημαίνει:

1. Ανάθεση εργασίας (καθήκοντα)

2. Ανάθεση εξουσίας για την εκτέλεση της εργασίας (δικαιώματα)

3. Ανάθεση ευθύνης για την ικανοποιητική εκτέλεση της εργασίας (υποχρεώσεις).

Η μεταβίβαση της εξουσιοδότησης δεν απαλλάσσει αυτόν που την μεταβίβασε από τις υποχρεώσεις του.

Αποκέντρωση είναι η μετάθεση δικαιοδοσίας για την λήψη αποφάσεων σε προοδευτικά χαμηλότερα διοικητικά επίπεδα κάτω από τα κριτήρια της γενικότερης πολιτικής που χαράσσει η κεντρική ηγεσία. Η αποκέντρωση αφορά βασικά δύο συγκεκριμένα διοικητικά καθήκοντα.

1. Τον προγραμματισμό της εργασίας

2. Την εκτέλεση της εργασίας

Ο επιθυμητός βαθμός αποκέντρωσης είναι συνάρτηση πολλών παραγόντων από τους οποίους οι σημαντικότεροι είναι:

1. Η ικανότητα του διοικητικού προσωπικού που εξουσιοδοτείται

2. Η ανάγκη άμεσου συντονισμού με συγγενείς ενέργειες

3. Η ανάγκη ταχείας λήψης αποφάσεων

4. Η σοβαρότητα των αποφάσεων για το σύνολο της προσπάθειας

5. Ο φόρτος εργασίας του διοικητικού προσωπικού που εξουσιοδοτείται.

6. Ο γεωγραφικός διαχωρισμός (που καθορίζει την γεωγραφική απόσταση) μεταξύ του διοικητικού προσωπικού που εξουσιοδοτεί και του διοικητικού προσωπικού που εξουσιοδοτείται.

7. Η ικανοποίηση του διοικητικού προσωπικού που εξουσιοδοτείται από την αύξηση του βαθμού αυτοτέλειάς του.

Μειονεκτήματα της αποκεντρωτικής διοίκησης είναι :

1. Η μεγάλη χρονική καθυστέρηση μεταξύ λήψης αποφάσεων και ελέγχου ή αξιολόγησης των αποφάσεων αυτών από ανώτερα διοικητικά στελέχη.

2. Η αντιοικονομική (ίσως από τη σκοπιά της οικονομίας κλίμακας) επανάληψη ορισμένων κοινών δραστηριοτήτων ανεξάρτητα από τον κάθε αποκεντρωμένο τομέα.

Μια μορφή αποκέντρωσης είναι η τμηματοποίηση των εταιρείας κατά κ έ ν τ ρ α κ έ ρ δ ο υ ς . Σύμφωνα με τη μορφή αυτή η επιχείρηση χωρίζεται σε επί μέρους επιχειρήσεις που η κάθε μία είναι υπεύθυνη για την παραγωγή και διάθεση ορισμένων προϊόντων ή παροχή κάποιων υπηρεσιών. Το κύριο όμως κριτήριο είναι η αποτελεσματικότητα της κάθε επί μέρους επιχείρησης για πραγματοποίηση κέρδους. Κάθε επί μέρους επιχείρηση είναι μια ανεξάρτητη οικονομική μονάδα. Ένας προσφιλής ορισμός για τις επί μέρους επιχειρήσεις είναι θυγατρικές όπου η κάθε μία είναι ιδιοκτησία μιας ή/και περισσοτέρων μητρικών εταιρειών. Περισσότερες από μία Μητρικές εταιρείες (holding companies) συναντάμε στις περιπτώσεις των μικτών επιχειρήσεων, joint ventures. Το σχήμα της τμηματοποίησης κατά κέρδος χρησιμοποιείται σε ευρεία κλίμακα από τις πολυεθνικές ή τις πολύ μεγάλες εταιρείες.

Επικουρικές Ομάδες

Το τέταρτο βήμα στην οργάνωση είναι ο καθορισμός της ανάγκης,, του ρόλου, και της τοποθέτησης των επικουρικών ομάδων εργασίας. Οι επικουρικές ομάδες χωρίζονται σε βοηθητικές (π.χ. φωτοαντιγραφικές) που είναι έξω από την καθιερωμένη ροή της εργασίας και σε επιτελικές που είναι έξω από την ροή της επίσημης εξουσίας).

Επιτελικές Ομάδες

Οι επιτελείς είναι τεχνικοί ή διοικητικοί εμπειρογνώμονες που βοηθούν τα διοικητικά στελέχη στα διευθυντικά τους καθήκοντα. Υπάγονται στο γραφείο του στελέχους που υπηρετούν (π.χ. πρόεδρος, διευθυντής κάποιου τομέα, υπουργός, πρωθυπουργός μίας χώρας,.....) και βρίσκονται έξω από την εκτελεστική ιεραρχική δομή εξουσίας του οργανισμού. Ουσιώδη χαρακτηριστικά των επιτελικών ομάδων πρέπει να είναι : η διορατικότητα, η αξιοπιστία και η ευαισθησία προς πρόσωπα και αξίες. Βασικά οι επιτελείς δεν έχουν εξουσία (για να εκδίδουν εντολές) και ο ρόλος τους περιορίζεται σε πληροφοριακά καθήκοντα (ενημέρωση, παροχή συμβουλών). Το γεγονός ότι παραμένουν εκτός διοικητικής ιεραρχίας επιτρέπει την χρησιμοποίησή τους σε εναλλακτικούς ρόλους πράγμα που δεν θα μπορούσε εύκολα να γίνει αν ήταν ενταγμένα σε συγκεκριμένες οργανικές θέσεις. Παραδείγματα τέτοιων ρόλων είναι:

1. Π α ρ ο χ ή ε ι δ ι κ ε υ μ έ ν η ς γ ν ώ σ η ς : Ένα καλό παράδειγμα είναι η περίπτωση επιτελικής ομάδας που καθήκον της είναι η έρευνα της αγοράς και πωλήσεων. Χαρακτηριστικά μια τέτοια επιτελική ομάδα συλλέγει, επεξεργάζεται και αξιολογεί μια ευρεία ποικιλία πληροφοριών που αναφέρονται στη συμπεριφορά του καταναλωτικού κοινού, στις

κινήσεις ανταγωνιστών και στην πρακτική πωλήσεων. Οι πληροφορίες αναλύονται προσεκτικά και παρουσιάζονται υπό μορφή εισηγήσεων (όπου περιέχονται και εναλλακτικά τρόποι δράσης που αποτελεσματικά ανταποκρίνονται σε μια σειρά από κριτήρια) στους υπευθύνους στο τμήμα πωλήσεων της επιχείρησης, πάντοτε μέσω του γραφείου του στελέχους στο οποίο η επιτελική ομάδα υπάγεται. Με τον τρόπο αυτό καλύπτεται ένα κενό στην επιχείρησης μιας και οι υπεύθυνοι στα διάφορα τμήματα πωλήσεων ίσως δεν έχουν τις απαραίτητες γνώσεις για τέτοιου είδους αναλύσεις και από την άλλη μεριά οι ίδιοι υπεύθυνοι δεν θέλουν να ζητήσουν από το δικό τους προσωπικό να κάνει αυτή τη δουλειά αφού

χρειάζονται ειδικευμένες γνώσεις,

η αντικειμενικότητα είναι απαραίτητη, και

το προσωπικό ασχολείται με τη δική του δουλεία (π.χ. πωλήσεις) και δεν έχει τον απαιτούμενο χρόνο.

2. Ένα άλλο παράδειγμα ειδικευμένου επιτελικού ρόλου είναι αυτό του μ η χ α ν ι κ ο ύ π α ρ α γ ω γ ή ς κ α ι δ ι ο ί κ η σ η ς (ΜΠΔ). Ο τελευταίος όχι μόνο ενημερώνει το διοικητικό στέλεχος με το οποίο συνεργάζεται γύρω από τα διάφορα θέματα παραγωγής και τομείς άσκησης διοικητικών διαδικασιών, αλλά πάει και πιο πέρα διαμορφώνοντας και εισηγούμενος λεπτομερή σχέδια δράσης. Η δουλειά του μηχανικού παραγωγής και διοίκησης καλύπτει, βασικά, δύο γενικούς τομείς:

1. Επίλυσης προβλημάτων: εφαρμογή του πλαισίου επίλυσης διοικητικών προβλημάτων (Κεφάλαιο II: Προγραμματισμός). Συνοπτικά, ο ΜΠΔ παρακολουθεί την εξέλιξη των γεγονότων και παραγόντων που επηρεάζουν το περιβάλλον της διοίκησης, συλλέγει προειδοποιητικές ενδείξεις και τέλος ενημερώνει τον προϊστάμενο με τον οποίο συνεργάζεται. Καθήκον του ΜΠΔ είναι η διαμόρφωση ενός συνόλου αποτελεσματικών (καλών) και εφικτών λύσεων (efficient solution) από το οποίο ο προϊστάμενος μπορεί να επιλέξει μία ή και περισσότερες λύσεις.

2. Διερεύνησης ευκαιριών: Εδώ ο μηχανικός παραγωγής και διοίκησης ανιχνεύει το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού αναζητώντας προβλήματα που ψάχνουν για λύσεις ή έχοντας υπόψη κάποιες λύσεις που ψάχνουν για προβλήματα (εφαρμογή νέων ιδεών, τεχνολογιών, οργανωτικών δομών και λειτουργιών,.....)

3. Βοήθεια σε διοικητικό στέλεχος: Εδώ η παροχή βοήθειας είναι γενικότερη όσον αφορά το αντικείμενό της. Ο ΜΠΔ ή η επιτελική ομάδα παρακολουθεί και ενημερώνει, και τελικά βοηθά, το διοικητικό στέλεχος στο οποίο υπάγεται σε διάφορα ad-hoc ή τακτικά θέματα που αφορούν το συγκεκριμένο διοικητικό στέλεχος. Συνήθης είναι ο χαρακτηρισμός του alter-ego που υποδηλώνει την καλή εναρμόνιση της προσφοράς του επιτελή με τις γενικότερες ανάγκες του προϊσταμένου του. Ο ΜΠΔ έχει ακόμα ένα σκοπό. Να προλαβαίνει την απώλεια και τη

διαστρέβλωση των πληροφορικών που είναι δυνατόν να συμβεί όταν οι τελευταίες μεταδίδονται κατά μήκος της διοικητικής ιεραρχίας.

4. Ρόλος εμπειρογνώμονα: Πολλές μεγάλες επιχειρήσεις (αναφέρονται παραδειγματικά οι περιπτώσεις της ΙΤΤ και της Matschuschita Corporation) ή δημόσιοι οργανισμοί (Υπουργεία) και επιχειρήσεις δημιουργούν πολύ ψηλά στην ιεραρχία (συνήθως στο περιβάλλον του Προέδρου ή Γενικού Διευθυντή) επιτελικές ομάδες που δρουν σαν εμπειρογνώμονες σύμβουλοι για τα λειτουργικά τμήματα της εταιρείας ή του οργανισμού. Ετσι καλούνται να προσφέρουν τις υπηρεσίες τους όπου προκύπτει κάποια ανάγκη και ανεξάρτητα από την ιεραρχική βαθμίδα που η ανάγκη αυτή εμφανίζεται.

Οπωσδήποτε όμως λόγω της προνομιακής θέσης της κάθε επιτελικής ομάδας (βοηθοί του προϊστάμενου ή του διευθυντή), τα μέλη της εξασκούν μεγάλη επιρροή στο υπόλοιπο προσωπικό παρά το γεγονός ότι οι ίδιοι δεν έχουν διοικητική εξουσία. Για να προληφθούν λοιπόν τυχόν προβλήματα, πρέπει τα καθήκοντα, τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις των επιτελών να είναι σαφώς καθορισμένα και γνωστά σε όλους.

Δ

Προϊστάμενος

Α Β Γ

Επιτελική Ομάδα

Εικόνα 3. Τοποθέτηση επιτελικής ομάδας στο οργανόγραμμα της επιχείρησης

Οι επιτελικές ομάδες (και οι επιτελείς κατά συνέπεια) βρίσκονται έξω από την [επίσημη] ροή της εξουσίας, βλέπε Εικόνα 3 όπου η επιτελική ομάδα (συμβολίζεται με διαγραμμισμένο τρόπο) βρίσκεται έξω από την ροή της εξουσίας.

Προβλήματα που χαρακτηρίζουν τις επιτελικές ομάδες είναι:

1. Οι προστριβές με το προσωπικό

2. Η έλλειψη καλών επιτελών (από την πλευρά του χαρακτήρα και ικανοτήτων σε ανθρώπινες σχέσεις)

3. Η συγκεντρωτική διοίκηση που προκαλεί την υποαπασχόληση και μείωση της απόδοσης των επιτελών.

Ανάθεση εργασίας

Το πέμπτο και τελευταίο βήμα στην οργάνωση είναι η τοποθέτηση του κατάλληλου ατόμου στην κατάλληλη θέση (αξιοκρατία). Για να εξασφαλισθεί αυτό χρειάζεται :

1. Να αποσαφηνισθούν οι απαιτήσεις της δουλειάς.

2. Να καθορισθούν οι προδιαγραφές προσόντων (προφίλ) του ατόμου που μπορεί να την αναλάβει.

3. Να γίνει αξιολόγηση των υποψηφίων με βάση τις παραπάνω προδιαγραφές.

4. Να γίνουν οι κατάλληλες διοικητικές τοποθετήσεις ή αλλαγές.

5. Να προγραμματισθεί η προετοιμασία στελεχών για μελλοντική κατάληψη διοικητικών θέσεων.

Οι απαιτήσεις της δουλειάς διατυπώνονται μέσα από τους συγκεκριμένους στόχους, τις επιμέρους δραστηριότητες, τις αλληλεξαρτήσεις και τις συνεργασίες που χαρακτηρίζουν την εκτέλεση ενός έργου. Οι προδιαγραφές προσόντων για την αξιολόγηση υποψηφίων περιλαμβάνουν:

1. Τα συγκεκριμένα καθήκοντα που πρέπει να εκτελέσουν

2. Τις γνώσεις (εκπαίδευση), την πείρα (προϋπηρεσία) και την επίδοση (επιτεύγματα) που πρέπει να διαθέτουν.

3. Τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας (χαρίσματα) που πρέπει να έχουν, όπως:

Αποφασιστικότητα Αυτοπεποίθηση Ευαισθησία Διορατικότητα Ψυχραιμία

Διοικητικές αλλαγές επιβάλλονται όταν ένα στέλεχος δεν εκτελεί ικανοποιητικά τα καθήκοντά του. Σ’αυτή την περίπτωση συνήθως έχουμε ανάθεση εργασίας σε κάποιον άλλο (υπονοείται μετάθεση, υποβιβασμός ή ακόμη και απόλυση). Πάντως το θέμα είναι κρίσιμο και αυτό που τελικά συμβαίνει εξαρτάται από:

1. Από τα προσόντα (ικανότητα, πείρα, προσωπικότητα) του στελέχους

2. Από τη σπουδαιότητα της εργασίας μέσα στο σύνολο της προσπάθειας

3. Από τη διαθεσιμότητα ατόμων κατάλληλων να τον αντικαταστήσουν

4. Από την επιτακτικότητα εκτέλεσης της εργασίας

5. Από τη δυνατότητα εκπαίδευσης του στελέχους στη δουλειά που υστερεί.

6. Από τις επιπτώσεις παραμονής ή απομάκρυνσης του στελέχους στο ηθικό υφισταμένων και συνεργατών.

Τέλος η προετοιμασία στελεχών απαιτεί τις εξής διαδικασίες:

1. Πρόβλεψη μελλοντικών αναγκών σε διοικητικές θέσεις

2. Αναγνώριση υπαλλήλων που διαθέτουν διοικητικό ταλέντο

3. Προετοιμασία (από πλευράς γνώσης της διαδικασίας παραγωγής και διοίκησης των παραγωγικών μέσων ) των ικανότερων στελεχών (υπαλλήλων) για την κατάληψη των προβλεπομένων διοικητικών θέσεων.

Οργάνωση τύπου Μήτρας (Matrix Organization)

Ένα διοικητικό σχήμα που εφαρμόζεται πολλές φορές στην πράξη σε δύσκολα (κυρίως πρωτοποριακά ) έργα είναι η οργάνωση τύπου μήτρας (matrix organization). Η οργάνωση αυτή μπορεί να χρησιμοποιηθεί είτε για την ανάπτυξη ενός συγκεκριμένου νέου προϊόντος είτε για την επίλυση ενός συγκεκριμένου τεχνολογικού προβλήματος. Η διαδικασία υλοποίησης του οργανωτικού σχήματος του τύπου μήτρας στηρίζεται στη μ ε τ α φ ο ρ ά προσωπικού από άλλες οργανικές μονάδες με στόχο την σύσταση της ομάδας. Ορίζεται ένας διευθυντής έργου επικεφαλής μιας ομάδας ειδικών που αποσπώνται από τα διάφορα τμήματα.

Μετά την ανάπτυξη του νέου προϊόντος (product management) ή την επίλυση του προβλήματος τα άτομα που συνέβαλαν στο έργο αυτό επιστρέφουν στα τμήματα από τα οποία αρχικά προήλθαν. Στην περίπτωση ανάπτυξης ενός νέου προϊόντος, τα καθήκοντα του διευθυντή έργου είναι κυρίως ο προγραμματισμός της εργασίας και ο συντονισμός των ενεργειών μεταξύ των τμημάτων που συμβάλλουν στις παραγωγικές διαδικασίες. Αντίθετα στην περίπτωση αντιμετώπισης ενός διοικητικού προβλήματος ή προβλήματος παραγωγής, τα καθήκοντα του διευθυντή έργου είναι περισσότερο ουσιαστικά και συμπεριλαμβάνουν την ευθύνη της μελέτης, της έρευνας, της ανάπτυξης και της βελτιστοποίησης της παραγωγικής διαδικασίας.

Δ

Προϊστάμενος

Α Β Γ

Εικόνα 4. Ενδεικτική δομή οργάνωσης τύπου μήτρας

Αποκαλούμε την οργάνωση αυτή ως τ ύ π ο υ μ ή τ ρ α ς δίοτι δημιουργεί μία οριζόντια διάταξη δομής σε συνδυασμό με τη [συνήθως] κάθετη οργάνωση των περισσοτέρων διοικητικών δομών. Για παράδειγμα στο σχήμα της Εικόνας 4 συνδυάζεται η κάθετη με την οριζόντια οργάνωση. Τα διαγραμμισμένα μέρη του οργανογράμματος συμβολίζουν μέλη της οργάνωσης τύπου μήτρας.

Σύγκρουση

Μια βασική δυσκολία που συνοδεύει συχνά την οργάνωση της εργασίας σε ομάδες ή τμήματα (ανεξάρτητα από κάποια συγκεκριμένη δομή) είναι η ανάπτυξη προστριβών και συγκρούσεων. Λόγοι που οδηγούν σε σύγκρουση κύρια είναι:

Ο ανταγωνισμός για την εξασφάλιση παραγωγικών μέσων των οποίων η προσφορά σπανίζει.

Ο διοικητικός διαχωρισμός εκτέλεσης και ελέγχου ενός έργου.

Διαφορές σε χρησιμοποιούμενη τεχνολογία (εσωτερικό τεχνολογικό χάσμα).

Ασυμφωνία σε στόχους ή τρόπους δράσης.

Ασάφειες ως προς τα καθήκοντα, δικαιώματα και υποχρεώσεις.

Σε ορισμένες περιπτώσεις η σύγκρουση επιβάλλεται για να βγουν στην επιφάνεια αντιφατικά επιχειρήματα συμβάλλοντας έτσι στη σωστότερη επιλογή. Σε αυτή την περίπτωση η οργάνωση διαρθρώνεται με τρόπο που να εξασφαλίζει τη σύγκρουση (π.χ. συγκροτείται τμήμα βιομηχανικής ανάπτυξης και τμήμα προστασίας εθνικών αξιών για να εκπονούν ή και

αξιολογούν για λογαριασμό της ίδιας διεύθυνσης υπουργείου, εθνικά αναπτυξιακά προγράμματα.

Κανόνας λειτουργίας

Με τον π ρ ο γ ρ α μ μ α τ ι σ μ ό και την ο ρ γ ά ν ω σ η ο οργανισμός είναι τελικά εφοδιασμένος με λειτουργικούς και διαδικαστικούς κανόνες που σε τελευταία ανάλυση κατευθύνουν τη δράση του.

Οι λειτουργικοί κανόνες (είτε είναι εκφρασμένοι και διατυπωμένοι επίσημα είτε είναι ανεπίσημα, κάτι σα συνήθεια) καθορίζουν τις ελευθερίες αλλά και τους περιορισμούς βάσει των οποίων τα διάφορα μέρη του οργανισμού συνδυάζονται οργανωτικά και εμπλέκονται εργασιακά προκειμένου να μεγιστοποιηθεί η προβλεψιμότητα των αποτελεσμάτων της κάθε διοικητικής πράξης. Οι κανόνες αυτοί χαρακτηρίζονται από διάφορους βαθμούς γενικότητας που αναγκαστικά, αφήνουν τις λεπτομέρειες ανοικτές σε διευθέτηση. Ακραίο παράδειγμα είναι η περίπτωση ενός πυρηνικού σταθμού παραγωγής ηλεκτρικής ενέργειας όπου καμιά λεπτομέρεια δεν πρέπει να αφήνεται ανοικτή για διευθέτηση. Από την άλλη μεριά η χρήση και έκταση των λειτουργικών κανόνων στο περιβάλλον εργασίας μια επιστημονικής ομάδας δεν μπορεί παρά να είναι περιορισμένη. Γενικά, όσο λιγότερο προβλέψιμα είναι τα αποτελέσματα της προσπάθειας επίτευξης του στόχου, τόσο περισσότερο αποκεντρωμένη πρέπει να είναι η επιχείρηση, τόσο περισσότερη πρωτοβουλία και ελευθερία δράσης πρέπει να εκχωρείται στο προσωπικό και τόσο μεγαλύτερος όγκος πληροφοριών πρέπει να ανταλλάσσεται μεταξύ στελεχών για να εξασφαλίζεται υψηλή ποιότητα αποφάσεων.

Οι διαδικαστικοί κανόνες ρυθμίζουν τον τρόπο αλλαγής των λειτουργικών κανόνων. Είναι οι κινητήριοι μοχλοί πίσω από κάθε προσπάθεια ανανέωσης και αντανακλούν την ικανότητα του οργανισμού να αυτοδιορθώνεται (να επισημαίνει και να επιλύει, δηλαδή, τα προβλήματά του). Με τους διαδικαστικούς κανόνες κλείνει το κενό μεταξύ εφαρμογής λειτουργικών κανόνων και μεταβαλλόμενων εξωτερικών συνθηκών στο βαθμό πάντα που οι τελευταίες επηρεάζουν ή υπονομεύουν την αποτελεσματικότητα των πρώτων (λειτουργικών κανόνων). Ενώ μια επιχείρηση χωρίς λειτουργικούς κανόνες (ακραία κατάσταση) είναι τελείως ασυντόνιστη και η δράση της τυχαία, η ταυτόχρονη ύπαρξη διαδικαστικών κανόνων είναι αναγκαία για την αποφυγή οργανωτικής αρτηριοσκλήρωσης.

Οργανωτική δομή: Αναθεώρηση !!

Τα όσα συνοπτικά αναφέρω στις γραμμές του Κεφαλαίου αυτού σχετικά με την οργάνωση και τις οργανωτικές δομές θα έπρεπε κανείς να τα κρατήσει περισσότερο ως προβληματισμό και διατύπωση βασικών αρχών παρά ως συνταγές και μάλιστα άμεσα εφαρμόσιμες.

Αλλά ας ξεχωρίσουμε λίγο τα πράγματα. Οταν αναφέρομαι σε αρχές εννοώ:

1. Ο κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει ένα και μόνο ένα άμεσο προϊστάμενο

2. Κατά την εξουσιοδότηση δεν μεταφέρεται η ευθύνη.

Την πρώτη αρχή μπορούμε, αν επιθυμείτε, να την χαλαρώσουμε λίγο προσθέτωντας σε αυτή ότι ο κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει ένα και μόνο ένα άμεσο προϊστάμενο γ ι α κ ά θ ε δ ι α φ ο ρ ε τ ι κ ή ε ρ γ α σ ί α π ο υ ε κ τ ε λ ε ί . Το τελευταίο ακριβώς είναι αυτό που μας ενδιαφέρει. Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον έχουμε π ο λ υ ε ρ γ α ζ ό μ ε ν ο υ ς σε ε ι κ ο ν ι κ ο ύ ς χ ώ ρ ο υ ς ε ρ γ α σ ί α ς 1 . Αυτό που θέλω να τονίσω είναι ότι τα περισσότερα, κλασσικά αν θέλετε, βιβλία διοίκησης υποθέτουν ότι οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε ένα προκαθορισμένο χώρο εργασίας και με πάνω κάτω δεδομένο σύνολο ικανοτήτων και άρα ευκαιριών για ανάληψη εργασίας. Από την άλλη μεριά πολλές φορές ακούμε εργαζόμενους να ισχυρίζονται ότι αυτό δεν είναι δουλειά μου … εγώ σπούδασα Πολιτικός Μηχανικός2 και όχι λογιστής ή δικηγόρος … ή από την άλλη μεριά εμένα καρφί δεν μου καίγεται αφού δεν είναι δική μου αρμοδιότητα. Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον όλα αυτά αποτελούν κακές συνήθειες από το παρελθόν.

Οι σημερινές εξελίξεις στην αγορά εργασίας δείχνουν όλο και πιό έντονα ανάγκη για στελέχη τα οποία έχουν την ικανότητα να σ υ ν δ υ ά ζ ο υ ν αποτελεσματικά πολλές επιμέρους ειδικότητες. Κάτι που σημαίνει ότι η ανάθεση εργασίας αλλά και η πληροφόρηση που χρειάζονται πλέον τα στελέχη αυτά για να επιτελέσουν τα καθήκοντά τους γίνονται πιό πολύπλοκα. Οργανωτικές μορφές τύπου μήτρας αναδεικνύονται πιό ελκυστικές ενώ δομές που τονίζουν την εξειδίκευση3 χάνουν όλο και περισσότερο έδαφος. Ηδη από το 1983 μελετητές διοικητικών συστημάτων τονίζουν την αναγκαιότητα αντικατάστασης της ιεραρχίας από το δ ί κ τ υ ο καθώς και της κατανόησης ότι ο οργανισμός του μέλλοντος είναι ο ρ γ α ν ι σ μ ό ς γ ν ώ σ ε ω ν κ α ι σ υ ν ε χ ο ύ ς μ ά θ η σ η ς και εργαζόμενοι σε αυτόν ε ρ γ α ζ ό μ ε ν ο ι γ ν ώ σ η ς . Ολα αυτά όμως ανατρέπουν τα όσα γνωρίζαμε μέχρι σήμερα για την οργανωτική δομή4. Τι μας μένει λοιπόν; Μόνο οι αρχές και τίποτα άλλο5.

Ερωτήσεις που βοηθάνε στην ανάθεση καθηκόντων

Απαντώντας σε αυτές τις ερωτήσεις, θα μπορέσετε να διαχωρίσετε τις δουλειές που πρέπει να κάνετε εσείς αποκλειστικά από αυτές που μπορείτε να αναθέσετε στους υπαλλήλους: «Τι κάνω»; Καταγράψτε όλα τα καθήκοντα και τις εργασίες που είναι ευθύνη σας. Μπορείτε να το κάνετε αυτό ανά μέρα, εβδομάδα ή μήνα.

1 Εικονικός χώρος εργασίας (virtual workspace) σημαίνει πολύ απλά ότι δεν βρίσκονται όλοι στον ίδιο χώρο εργασίας, ή ότι δεν γνωρίζει (ή χρειάζεται να γνωρίζει) ο κάθε εργαζόμενος που εργάζεται ο/η συνάδλεφός του. Πάρτε για παράδειγμα το η λ ε κ τ ρ ο ν ι κ ό ε μ π ό ρ ι ο και συγκρίνετέ το με τον κλασσικό ρόλο του Marketing και των πωλητών σε μία επιχείρηση.2 Ζητώ προκαταβολικά συγνώμη από τους συναδέλφους Πολιτικούς Μηχανικούς. Απλά χρειαζόμουν ένα παράδειγμα. Ετυχε να γράψω αυτό. Τίποτα περισσότερο.3 Και να σκεφτεί κανείς ότι πάνω σε τέτοιες δομές αναπτύχθηκε όλο το <<σύγχρονο>> οικοδόμημα της επιστημονικής διοίκησης – πάνω σε τέτοιους διαλόγους του Taylor!!4 Ή οργανισμό όπως συνηθίζεται να αποκαλείται στις δημίσιες επιχειρήσεις ή οργανισμούς.5 Αυτές δ ε ν άλλαξαν από τότε που διατυπώθηκαν για πρώτη φορά από τον Ξ ε ν ο φ ώ ν τ α .

«Όλα όσα έχω καταγράψει απαιτούν τη δική μου προσοχή;» Για να απαντήσετε σε αυτό, υποβάλλετε αυτές τις ερωτήσεις για κάθε θέμα: «Ποιες ικανότητες απαιτούνται;» «Πρόκειται για εμπιστευτικό ζήτημα που μόνο εγώ πρέπει να χειριστώ;» «Είμαι ο μόνος που έχει τις απαραίτητες πληροφορίες για τη δουλειά;» «Πρόκειται για καθήκον της ανώτερης διοίκησης που προτιμώ να αναλάβω;» « Ποιες από τις ευθύνες του καταλόγου μου μπορούν να χειριστούν οι υπάλληλοί μου; » « Μήπως αξίζει τον κόπο να εκπαιδευτούν κάποιοι υπάλληλοι ώστε να χειρίζονται μερικά από τα ζητήματα του καταλόγου; » Σημείωση : Προσέξτε μήπως επαναλαμβάνονται καθήκοντα στον κατάλογό σας τα οποία εκτελείτε ο ίδιος κάθε εβδομάδα ή κάθε μήνα. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ο χρόνος που απαιτείται για να εκπαιδευτούν οι υπάλληλοι στα εν λόγω καθήκοντα θα αντισταθμιστεί πολλές φορές στο μέλλον.

Τα μη και τα πρέπει της επιτυχημένης ανάθεσης καθηκόντων

Πάντα μας λένε να αναθέτουμε περισσότερη δουλειά και να εξοικονομούμε περισσότερο χρόνο για τον εαυτό μας. Όμως αν κάνουμε κακή ανάθεση της δουλειάς, θα χρειαστούμε περισσότερο χρόνο και προσπάθειες για να αποκαταστήσουμε τα λάθη. Να μερικά μη και πρέπει της ανάθεσης καθηκόντων:Πρέπει να ενθαρρύνετε τους ανθρώπους να θεωρούν τη δουλειά που τους αναθέσατε ως ένα προνόμιο που κέρδισαν. Προσπαθήστε να την κάνετε ενδιαφέρουσα ή να ανταμείβετε έτσι υπαλλήλους που είναι πρόθυμοι να αναλάβουν ξανά καθήκοντα για σας στο μέλλον. Μην μπαίνετε στον πειρασμό να αναθέτετε απλώς τις δυσάρεστες δουλειές απλώς επειδή δεν θέλετε να τις κάνετε. Φυσικά θα πρέπει να αναθέτετε δουλειές του είδους αυτού, αλλά βεβαιωθείτε ότι αναθέτετε και μερικές από τις καλύτερες δουλειές. Πρέπει να λέτε στους ανθρώπους ακριβώς αυτό που θέλετε να πετύχουν. Να τους δίνετε σαφείς οδηγίες καθώς και την ευκαιρία να σας υποβάλλουν ερωτήσεις για τη δουλειά αυτή πριν ξεκινήσουν. Μην παρακρατείτε εξουσία. Δεν υπάρχει λόγος να ζητάτε από κάποιον να κάνει μια δουλειά και ύστερα να μην του δίνετε αρκετή ελευθερία για να την κάνει σωστά. Πρέπει να ορίζετε προθεσμίες για να ελέγχετε την πρόοδο του καθήκοντος ή του έργου, ιδίως άμα πρόκειται για τρέχον έργο. Αυτό μπορεί να γίνεται ανεπίσημα και χωρίς αναστάτωση, εφόσον διασφαλίζετε ότι τα πάντα εξελίσσονται σύμφωνα με το σχέδιο. Μην επιμένετε για αυστηρό έλεγχο. Ο έλεγχος της προόδου δεν σημαίνει συνεχείς αναφορές ούτε στενή παρακολούθηση των υπαλλήλων. Δώστε τους μια ευκαιρία να κάνουν τα πράγματα όπως αυτοί κρίνουν σωστό.

Πρέπει να είστε διαθέσιμος για να συμβουλεύσετε τους ανθρώπους σας ή για να απαντάτε σε τυχόν απορίες εάν θέλουν να καταφύγουν σε εσάς. Μην φορτώνετε υπερβολικά το προσωπικό. Οι άνθρωποι που πιέζονται δεν κάνουν καλή δουλειά. Γι’ αυτό να κρίνετε την ανάθεση καθηκόντων προσεκτικά.

Ιδέες που πρέπει να χρησιμοποιείτε όταν αναθέτετε καθήκοντα

Η σωστή ανάθεση καθηκόντων δημιουργεί ένα ομαδικό πνεύμα και σας βοηθάει να επιτύχετε πολύ περισσότερα από το εάν προσπαθούσατε να εργαστείτε μόνος σας. Συμβουλές:

Διαλέξτε ανθρώπους που μπορούν να δεχθούν ευθύνες. Να περιβάλλεστε από τους καλύτερους.

Προσπαθήστε να ταιριάξετε το πρόσωπο με το καθήκον. Προσπαθήστε να αναθέτετε εργασίες που θα αξιοποιήσουν στο έπακρο τα ταλέντα του ανθρώπου αυτού.

Να θυμάστε ότι ο υπάλληλος που εκτελεί το καθήκον μπορεί να μην το κάνει τόσο καλά με εσάς. Μην μπείτε στον πειρασμό να αναλάβετε το έργο. Σταθμίστε το χρόνο που μπορεί να χάσετε αρχικά έναντι του χρόνου που θα εξοικονομήσετε μακροπρόθεσμα.

Αυξήστε την εμπιστοσύνη του υπαλλήλου αναθέτοντας έργα με χαμηλό κίνδυνο στην αρχή.

Αφήστε τους υπαλλήλους να βάλουν τη σφραγίδα τους στην εργασία που τους αναθέσατε. Ο δικός τους τρόπος μπορεί να είναι καλύτερος. Φροντίστε να ακούτε τις ιδέες τους.

Όταν ανακοινώνετε ένα καθήκον, να χρησιμοποιείτε λέξεις που είναι εύκολα κατανοητές.

Μία καλή ιδέα: Υπαγορεύστε τις οδηγίες σε μια κασέτα ή γράψτε τες ώστε ο υπάλληλος να μπορεί να ελέγξει ξανά το μήνυμα.

Να παρακολουθείτε τα καθήκοντα που αναθέτετε. Καθώς πλησιάζει η προθεσμία, ελέγξτε ότι τα πάντα βρίσκονται στα σωστά χρονικά πλαίσια.

Δώστε μία ημερομηνία παράδοσης για το έργο και εξηγήστε ότι αυτή η εργασία σχετίζεται με άλλες προτεραιότητες.

ΑΝΑΘΕΣΗ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ

Ο πιο κοινός λόγος αποτυχίας ανάθεσης είναι η ανασφάλεια. Αυτή η στάση αυτό-υποτίμησης και ηττημένου εκφράζει το πώς δέχεστε και το πώς αναγνωρίζετε την απόδοση των ανθρώπων που εργάζονται κάτω από σας. Φοβόσαστε μήπως κάνουν τη δουλειά καλύτερα απ’ ότι θα την κάνετε εσείς; Μήπως φοβόσαστε ότι με το κύρος που θα δώσετε και τις ευθύνες αποδειχθεί επικίνδυνος να σας αντικαταστήσει;Αν αυτή είναι η στάση σας αυτό θα σας κρατάει πάντα πίσω. Προστατεύετε προσωρινά τη θέση σας αλλά σε βάρος της μακροχρόνιας καριέρας σας.

Όταν αναθέτετε μη νομίζετε ότι κάνετε χάρη στον άλλον. Στον εαυτό σας κάνετε χάρη. Κινητοποιείτε απλά περισσότερες δυνάμεις στην εκπλήρωση ενός στόχου. Θα έχετε περισσότερο χρόνο για τις προσωπικές σας υποθέσεις (προγραμματισμού, υποκίνησης, χειρισμού προσωπικών προβλημάτων κ.λ.π.).Καλύτερα να εστιάσετε την προσοχή σας και να κάνετε κάποια πράγματα καλά , παρά πολλά από λίγο.Θα έχετε ήδη ετοιμάσει άλλους να σας διαδεχτούν για να μπορέσετε να πάτε πιο ψηλά.Θυμηθείτε το προσωπικό σας κέρδος όταν αναθέτετε και το κέρδος που θα έχει η επιχείρηση.Σκεφτείτε επίσης αν θα τον ενδιαφέρει - πέρα από τ’ άλλα -σε σχέση με τους προσωπικούς του στόχους. Για να πετύχει η Ανάθεση πρέπει το άτομο να σας εμπιστεύεται επίσης. Αυτό δε δημιουργείται μόνο με κουβέντα.

Πρέπει να τον στηρίζετε ακόμη και αν πήρε αποφάσεις που είναι λάθος.

Μην κολλάτε στα λάθη. Αυτοί που τα έκαναν συνήθως το ξέρουν. Δώστε ευκαιρίες να τα διορθώσουν.Να είστε ανοιχτός με τους ανθρώπους σας. Μην κρύβετε τα δικά σας λάθη. Δώστε τους όλες τις πληροφορίες που μπορεί να τους φανούν χρήσιμες.Να τους συμπεριφέρεστε με ΕΥΓΕΝΕΙΑ και ΣΕΒΑΣΜΟ.Μια από τις πιο σημαντικές δουλειές που έχετε είναι να επικοινωνείτε καλά την ώρα που αναθέτετε . Η αποτελεσματική Ανάθεση προϋποθέτει αποτελεσματική Επικοινωνία. Αυτή η Επικοινωνία προϋποθέτει αμοιβαία συζήτηση και συμφωνία. Αρχίστε ξεκαθαρίζοντας αυτό που θέλετε. Εξηγήστε τα πρότυπα, πώς δηλαδή θα αξιολογήσετε το αποτέλεσμα, την εξουσία που θα 'χουν και την υποστήριξη.Εστιάστε κατά τη διάρκεια αυτής της επικοινωνίας στα επιθυμητά αποτελέσματα παρά στον τρόπο υλοποίησης του έργου.Αν η εργασία έχει ανατεθεί σε ομάδα, αξιολογήστε την εργασία με όλα τα μέλη μαζί , σε σχέση με τα πρότυπα που είχατε θέσει. Κουβεντιάστε και τον τρόπο που δούλεψαν σαν ομάδα.Βγάλτε συμπεράσματα για τον εαυτό σας για το πώς θα πρέπει στο μέλλον να αναθέτετε παρόμοιες εργασίες.Η αποτυχία συχνά οφείλεται σε έλλειψη κατανόησης γύρω από το τι έπρεπε να γίνει ή σε έλλειψη της απαραίτητης εξουσίας για να έρθει σε πέρας η εργασία.Ζητήστε τη γνώμη τους.

Κάντε και θετικά και αρνητικά σχόλια έτσι ώστε να γίνει αντιληπτό από τα μέλη της ομάδας το σημείο ή τα σημεία βελτίωσης που επιθυμείτε. Αν δεν πείτε τα αρνητικά δεν τους δίνετε μηνύματα βελτίωσης.Αν θέλετε η καλή απόδοση μιας ομάδας να συνεχιστεί, ανταμείψτε την. Αυτή είναι βασική αρχή.

Μυστικά για να τελειοποιήσετε την ικανότητα μεταβίβασης καθηκόντων

Μεταβιβάστε ολόκληρη την εργασία. Δώστε τη δουλειά σε ένα άτομο και μην προσπαθείτε να την μοιράσετε, να την πάρετε πίσω, να την αλλάξετε ή να την μεταβιβάσετε ξανά χωρίς κάποιο καλό λόγο.Μεταβιβάστε εξουσία. Δώστε στον υπάλληλο σας την εξουσία που χρειάζεται για να λάβει αποφάσεις και να ολοκληρώσει τη δουλειά. Εμποδίζοντας την εξουσία θα κάνει την εμπειρία πιο απογοητευτική και πιο χρονοβόρα για τον υφιστάμενο.Θέστε το γραπτώς. Σημειώστε τις αντιρρήσεις, τις οδηγίες, τις προσδοκίες και τα επιθυμητά αποτελέσματα. Αυτό κάνει ολόκληρη τη διαδικασία πιο καθαρή για οποιονδήποτε εμπλέκεται.Αναθεωρήστε τα αποτελέσματα. Όταν η δουλειά έχει ολοκληρωθεί, κάντε μια αξιολόγηση μαζί με τον υπάλληλο. Επικεντρωθείτε στα αποτελέσματα - όχι στις μεθόδους. Εάν η δουλειά δεν ολοκληρώθηκε με επιτυχία, βρείτε τι έγινε και πως θα μπορούσατε να είχατε κάνει τις οδηγίες σας και τις προσδοκίες σας πιο ξεκάθαρες.

Μεταβιβάστε τις Εργασίες Αποτελεσματικά - Χρησιμοποιήστε τους παρακάτω Κανόνες Διαχείρισης ”

Η δουλειά του μάνατζερ δεν είναι να κάνει τη δουλειά, αλλά να φροντίζει να γίνεται η δουλειά. Αυτό απαιτεί μεταβίβαση εξουσίας.

ΣΚΕΦΤΕΙΤΕ τα αποτελέσματα που θέλετε. Μην επικεντρώνεστε τόσο πολύ στη διαδικασία επίτευξης τους. Οι υπάλληλοι χρειάζεται να γνωρίζουν τι υποτίθεται ότι μπορεί να επιτελέσει μια εργασία, έτσι ώστε να την κάνουν καλύτερα.

ΠΕΙΤΕ στους υπαλλήλους ακριβώς τι θέλετε να γίνει. Να είστε συγκεκριμένος: “Θέλω αυτό το γράμμα να είναι δαχτυλογραφημένο μέχρι της τρεις η ώρα. Παρακαλώ διορθώστε το κείμενο και φέρτε το μου για υπογραφή.”ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΤΕ τους υπαλλήλους έτσι ώστε να έχουν τις ικανότητες να κάνουν τις δουλειές τους σωστά. Δώστε τους χρόνο για να εξασκηθούν και να κάνουν λάθη.ΕΛΕΓΞΤΕ τους υπαλλήλους σας. Περιοδικά ελέγξτε την πρόοδο σε κάποια συγκεκριμένη εργασία. Εάν η πρόοδος είναι ικανοποιητική, παινέστε τον υπάλληλο σας. Εάν όχι, συζητήστε εναλλακτικούς τρόπους για να κάνει τη δουλειά, ή θεωρείστε πως χρειάζεται περαιτέρω εκπαίδευση.ΚΕΡΑΣΤΕ Ανταμείψτε τον υπάλληλο με “κάποιο κέρασμα” για μια εργασία που έχει κάνει καλά. Εάν η εργασία δεν έχει ολοκληρωθεί ικανοποιητικά, φέρτε τη στην προσοχή του υπαλλήλου και κοιτάξτε να βρείτε τρόπους για να βελτιώσετε την απόδοση του.