Антикризисная программа Группы «СОК» для ОАО «АвтоВАЗ»

Антикризисная программа

Группы «СОК»для ОАО «АвтоВАЗ»

http://www.1000avto.ru/content/articles/images/1241432274.jpg

Основные постулаты Программы ……………………………………………………… 3

Аудит ……………………………………………………………………………………… 4

Анализ стратегии развития ОАО АВТОВАЗ (как есть) …………………………….. 5

Стратегия развития ОАО АВТОВАЗ (как должно быть) …………………………… 6

Целевые стратегические ориентиры ………………………………………………… 7

Потенциал и возможности НТЦ ………………………………………………………. 8

ОАО «АвтоВАЗ» -текущая ситуация …………………………………………………. 9

Антикризисные инструменты ………………………………………………………… 10

Сбыт (текущая ситуация, аудит, план мероприятий, целевые показатели)……… 11

Реорганизация – выделение бизнес-единиц ……………………………………….. 18

Реорганизация – выделение бизнес-единиц (как есть) ..………………………..… 19

Реорганизация – выделение бизнес-единиц (как должно быть) ..……………...… 21

Кадры ……………………………………………………………………………………. 24

Поставщики автокомпонентов: как основной фактор риска ……………………. 25

Закупки …………………………………………………………………………………... 26

Производство ………………………….………………………………………………… 29

Результат ………………………………………………………………………………….. 28

Справка о Группе СОК ………………………………………………………………….. 29

2 Антикризисная программа

Содержание

http://motorr.ru/upImage/upload/img2/2009/02/21/AVTOVAZ_prines_Renault_ubitki_1235239470.jpg

1. Реструктуризация деятельности – выделение вспомогательных и непрофильных бизнес-единиц.

2. Реорганизация сбытовой сети.

3. Сохранение и повышение компетенций НТЦ (научно-технического центра) как ключевого фактора будущего развития ОАО АВТОВАЗ.

3

Основные постулаты Программы


В настоящее время любая информация, распространяемая ОАО «АвтоВАЗ», не отражает реального положения дел.

С целью получения адекватной информации по любому из аспектов деятельности ОАО «АвтоВАЗ» необходим аудит всех процессов, в т.ч.: Аудит финансовых потоков (закупки, сбыт, услуги и т.д.); Аудит товарных остатков (сырья и материалов, автомобилей

на всех складах товаропроводящей цепочки: склад завода – склад дистрибьютора -склад дилера);

Аудит себестоимости каждой модели автомобиля; Аудит процессов закупок (поставка сырья, работа с

производителями автокомпонентов, приобретение всех видов услуг);

Аудит процессов производства (планирование, взаимодействие в процессе сборки автомобилей, нормы расхода сырья и энергии);

Аудит продвижения автомобилей на внутренний и внешний рынок (цены, условия работы с дилерами, в т.ч. аудит самих дилеров, структура управления сбытом, мероприятия по продвижению);

Аудит текущего состояния реализации программы по развитию модельного ряда.

4

Аудит



Текущее состояние – пассивная роль «младшего» партнера концерна Рено-Ниссан.

ОАО АВТОВАЗ: Отказ от разработки и производства собственных моделей в пользу

сборки моделей Рено-Ниссан: отказ от реализации проекта С; отказ от ведущей роли НТЦ (использование НТЦ только в качестве

инструмента для доработки платформ Рено-Ниссан под требования российского рынка).

РЕНО: Использование НТЦ как центра локализации запчастей для концерна

Рено-Ниссан; Создание долгосрочного конкурентного преимущества за счет

локализации (в настоящий момент реальная локализация (доля комплектующих, закупаемых за рубли) составляет всего 8% (аккумуляторы, коврики, резина, стекла).

К чему приведет: через 3-5 лет текущие модели ОАО АВТОВАЗ полностью уйдут с

рынка, новых моделей нет. Освободившуюся долю рынка займут модели концерна Рено-Ниссан за счет проведенной за эти годы локализации;

инженерно-технический потенциал по разработке новых платформ и комплектующих будет полностью утерян, отрасль – как полный цикл создания высокотехнологичного продукта перестанет существовать;

поставки на внешний рынок будут осуществляться только в рамках глобальной стратегии материнской компании;

ориентация производства в основном на внутренний рынок; значительное снижение налоговых отчислений в случае реализации

данной стратегии.

5

Анализ стратегии развития ОАО АВТОВАЗ (как есть)



Текущее состояние – активное планирование будущего развития с использованием возможностей концерна Рено-Ниссан.

ОАО АВТОВАЗ: Активизация деятельности по разработке и постановке на

производство собственных моделей: доработка и запуск проекта С; повышение роли и компетенций НТЦ, как центра инженерно-

технического проектирования и дизайна новых моделей автомобилей;

разработка и запуск программы развития российских поставщиков комплектующих, за счет инициирования создания совместных предприятий с иностранными производителями комплектующих с контрольной долей российской стороны СП (реализация стратегии: доля рынка в обмен на технологии).

Будущие результаты: создание на базе ОАО АВТОВАЗ конкурентоспособного

российского производителя автомобилей с долей рынка не менее 50%;

использование доли рынка ОАО АВТОВАЗ для финансирования развития российских высоких технологий в области производства материалов и комплектующих;

Увеличение экспорта – превращение ОАО «АвтоВАЗ» в глобальную компанию.

6

Стратегия развития ОАО АВТОВАЗ (как должно быть)



I этап: Достижение точки безубыточности Увеличение продаж а/м марки LADA до 50 000 шт. в месяц 2-х кратный рост продаж запчастей (не менее 5% от общей

выручки) Рост продаж а/м «Нива» и Chevrolet Niva до 120-150 тыс. шт./год

(внутренний и внешний рынки) Реорганизация, выделение вспомогательных производств -

сокращение издержек. Долгосрочные взаимовыгодные отношения с поставщиками Проектное финансирование только в высокомаржинальные

продукты.

II Этап: Увеличение доли рынка АвтоВАЗа и экспансия на внешние рынки

PPM (уровень дефектности поставляемой продукции на миллион изделий) на уровне мировых производителей (20-200)

Вывод на рынок новых моделей на современной платформе и в ЗАЯВЛЕННЫЕ СРОКИ

Выкуп доли GM в GM-АвтоВАЗ; Покупка контрольного (или достаточного) пакета

автопроизводителя, имеющего широкую продуктовую линейку, НТЦ и базу поставщиков;

Покупка контрольного (или достаточного) пакета одного или нескольких производителей автокомпонентов, имеющего современные технологии;

Развитие дилерской сети LADA на приоритетных рынках через приобретение сети или на договорной основе. Срок подготовки к экспансии на внешнем рынке: 2,5-3 года.

7

Целевые стратегические ориентиры



Разработка всех последующих моделей после ВАЗ 2101 осуществлялась собственными силами команды инженеров, которые впоследствии составили основу НТЦ ОАО «АвтоВАЗ»;

Уникальный испытательный полигон, позволяющий проводить сертификацию практически любого продукта автомобилестроения (полигон для испытания автотранспорта, аэродинамическая труба (единственная в РФ), виброиспытания кузова, химикотермическая лаборатория, беговые барабаны для испытания токсичности двигателя, оборудование для краш-тестов);

Высокий инженерно-технический потенциал, позволяющий с участием инжинирингового партнера создавать новые продукты автомобилестроения (например, трехмерная виртуальная комната, позволяющая проводить анализ эргономики, анализ проектов на стадии создания прототипов и первых образцов; координатно-измерительная машина, оснащенная механическими шпинделями для изготовления прототипов из пенополиуретана);

Опытно-промышленное производство, позволяющее осуществить предпроектный запуск новой модели, отработку технологий сборки, а также имеющее возможность осуществлять производство моделей малыми сериями.

Продажа НТЦ категорически недопустима!

Потенциал и возможности НТЦ


ОАО АВТОВАЗ по итогам 6 мес. 2009г: Выручка за период – 53 100 млн. руб. Чистый убыток (по МСФО) – 19 600 млн. руб. Рентабельность по чистому убытку – (-37%).

Выручка компании за 2009 год прогнозируется на уровне 88,7 млрд. руб.; при этом объем долгов – на уровне 76 млрд. руб.

Точка безубыточности – 800 000 автомобилей (по данным вице-президента по финансам Олега Лобанова, пресс-конференция от 19.10.09 г.) – план производства 2009 года - 360 000 автомобилей.

После проведения реорганизации значение точки

безубыточности будет значительно ниже.

9

ОАО «АвтоВАЗ» -текущая ситуация



10

Антикризисные инструменты

*источник информации: Антикризисная программа АвтоВАЗа



11

Сбыт – текущая ситуация

Текущая ситуация по продвижению продукции ОАО «АВТОВАЗ» характеризуется следующими основными проблемами: высокие и неэффективные затраты в системе товаропродвижения; отсутствие контроля за системой продаж; недовольство потребителей качеством продукции, системой продаж и гарантийного обслуживания; отсутствие контроля за качеством дилеров, качеством их работы, ценами и условиями продаж.

Результат:1. Низкие объемы продаж – реализация автомобилей марки LADA за 9 мес. 2009 года составила 269 514 шт. против 477 045 шт. в аналогичном периоде 2008 года (падение составило 44%);2. Колоссальные недостачи в торговой сети – промежуточный итог недостачи – 7 459 автомобилей (~ 1,7 млрд. руб.) плюс недостача дополнительно еще по всей сбытовой сети ~ 10 000 автомобилей.3. Низкая лояльность у потребителей и у независимых дилеров (отказ многих дилеров от работы с данным брендом).4. Свернута работа с внешними рынками.



12

Сбыт - аудит

Краткосрочный план действий по реорганизации системы сбыта ОАО «АвтоВАЗ»

1. Провести аудит процессов продвижения продукции ОАО «АвтоВАЗ», в том числе:

1.1. проанализировать себестоимость всего модельного ряда

Данный анализ позволит получить адекватную информацию по реальной себестоимости каждой модели, что даст возможность установления справедливых рыночных цен, позволит увеличить объем продаж именно тех моделей, которые генерируют максимальный объем маржинального дохода.

1.2.организовать ревизию складских остатков на складах завода, управлений региональных поставок и у дилеров;1.3.провести аудит дилерских предприятий и дистрибьюторов; 1.4.проанализировать объемы реализации продукции по территориям и по дилерским предприятиям; 1.5.провести ревизию системы и условий гарантийного и технического обслуживания;1.6.провести анализ условий, объемов, себестоимости, системы продвижения запчастей;



13

Сбыт - аудит

1.7.провести анализ действующих цен и условий на поставку продукции;1.8.проанализировать структуру управления сбытом;1.9.провести оценку эффективности рекламной деятельности предприятия и соответствие ее текущим целям;1.10.провести технический аудит предприятия и поставщиков с целью определения возможностей внесения дополнительных комплектаций в модельный ряд;1.11.организовать аудит качества выпускаемой продукции в условиях поставки и эксплуатации.

2. Провести оценку отечественного и зарубежных рынков с целью увеличения объемов сбыта и расширения географии поставок, в том числе проанализировать:

2.1. емкость рынков;2.2. условия, объемы продаж и преимущества основных конкурентов;2.3. условия и ограничения по входу на новые рынки;2.4. затраты на продвижение на каждом из возможных рынков;2.5. эластичность спроса на выпускаемую ОАО «АвтоВАЗ» продукцию. Зависимость объема продаж от цены.


14

Сбыт – план мероприятий

3. На основании проведенного аудита процесса продвижения продукции ОАО «АвтоВАЗ» и рынков сбыта разработать и внедрить следующий план действий:

3.1. изменить отпускные и розничные цены с целью максимального увеличения продаж;

3.2. внедрить новые условия работы по дилерским договорам, договорам поставки продукции, договорам по гарантийному обслуживанию;

3.3. организовать работу по возмещению недостач автомобилей;

3.4. организовать на новых условиях и конкурсной основе работу на внешних рынках с целью увеличения рыночной доли:

на рынках с небольшим потенциалом в краткосрочном периоде организовать конкурсный отбор дистрибьюторов с привлечением ими банковских гарантий под заявленный объем;

на рынках, где в краткосрочном периоде возможно получение или возвращение значительной доли рынка - организовать собственную дистрибьюцию;

переданные или утраченные сбытовые активы на внешних рынках вернуть в управление завода. Антикризисная программа


15


3.5. запустить новую рекламную стратегию, комплекс финансовых и страховых услуг на условиях минимизации затрат и увеличения эффективности;

3.6.начать работу по борьбе с контрафактной продукцией для увеличения объемов сбыта запасных частей;

3.7 организовать новые логистические схемы по транспортировке продукции для снижения затрат и сроков, повышения качества и их прозрачности;

3.8. изменить систему управления дочерними предприятиями ОАО «АвтоВАЗ», в т.ч.:

возвратить управление дочерними акционерными обществами на завод;

обеспечить оперативный контроль за их работой путем внедрения разработанных информационных систем и методологий;

внедрить систему мотивации персонала и процедуру постоянного аудита.

3.9. изменить структуру управления системой сбыта для повышения оперативности и качества работы, снижения операционных затрат;



16


3.10. организовать работу по расширению дилерской сети, повышению качества ее работы и ее финансовой устойчивости;

3.11. сократить длину цепочки товаропродвижения;

3.12. внедрить информационную систему управления поставок продукции, включая систему оформления заказа и контроля за работой дилеров;

3.13. реорганизовать систему продаж запасных частей;

3.14. реформировать систему взаимодействия на уровнях производство-сбыт-финансы-НИОКР.

3.15. трансформировать систему постоянного обучения персонала сотрудников дилерских центров по технике продаж, системе технического обслуживания, работе с информационными системами, маркетингу и т.д.



Автомобили Восстановление системы сбыта по а/м марок LADA и

Chevrolet Niva внутри РФ и на внешних рынках. Эффект:

рост продаж а/м марки LADA с 28 109 шт. в сентябре 2009г до 50 000 шт. в месяц;

увеличение продаж а/м Нива (с учетом GM) до 120 000 шт. в год.

Запасные части Разработка и реализация Программы по увеличению

доли АвтоВАЗа на рынке запчастей автомобилей марки LADA (включающую аудит дилеров).

Срок: 4 мес. с момента запуска. Эффект – выручка от продажи запасных частей в 2010

году на уровне 7млрд. руб.и 9 млрд. руб. в 2011 году.

17

Сбыт – целевые показатели



Разработка детальной Программы реорганизации предприятия

Срок: 1 мес. Реализация Программы реорганизации предприятия. Срок: 9 мес. Эффект:

снижение накладных расходов на 30%; концентрация усилий и ресурсов ОАО «АвтоВАЗ» на

основных видах деятельности; сокращения управленческого персонала ОАО «АвтоВАЗ»

вследствие сокращения активов под управлением (снижение накладных расходов);

снижение потерь от хищений на ОАО «АвтоВАЗ» и новых бизнес-единицах;

оптимизация стоимости закупаемых продуктов за счет поставщиков, альтернативных новым бизнес-единицам (снижение прямых расходов);

сокращение либо продажа неэффективных вспомогательных производств. 18

Реорганизация – выделение бизнес - единиц



ОАО «АвтоВАЗ» представляет собой классическую вертикально-интегрированную компанию, включающую производства, связанные непосредственно с выпуском автомобилей (прессовое, сборочно-кузовное производство, тестирование) и производства по выпуску автокомпонентов (механо-сборочное производство, производство пластмассовых изделий, инструментальное производство, производство прессформ и штампов, производство технологического оборудования, производство и переработка промышленных отходов). Подобная структура компании идет в разрез с современными тенденциями в автомобилестроении, где 2/3 объема бизнеса приходится на аутсорсинг.

ОАО «АвтоВАЗ» обладает низкой конкурентоспособностью, в т.ч. и в рамках технико-технологического потенциала производства (моральный и физический износ оборудования, низкое качество продукта и процессов). В среднем возраст оборудования и основных средств ОАО «АвтоВАЗ» выше европейских аналогов на 30-35%. В результате у ОАО «АвтоВАЗ» высокий уровень производственных расходов при низком уровне его производительности.

В итоге происходит снижение производственной эффективности, падение рентабельности, что не позволяет выстроить эффективную схему мотивации и разработать оптимальные программы повышения квалификации.

Реорганизация – выделение бизнес-единиц(как есть)



Многие внутренние основные и вспомогательные подразделения, часто становятся внутренними монополистами, не заинтересованными в повышении эффективности своей деятельности, в то время как аутсорсинг ряда функций позволяет:

сократить затраты на переданные операции; сосредоточить внимание на основных направлениях

деятельности; повысить качество продуктов, услуг, процессов.

Сегодня ОАО «АвтоВАЗ» не отвечает современным тенденциям гибкого массового автопроизводства, не в состоянии эффективно управлять всеми существующими функциями и несет необоснованные издержки по их поддержанию.

Использование аутсорсинга позволит решить следующие задачи: сконцентрировать усилия на разработке и сборке

автомобилей; высвободить дополнительные ресурсы (управленческие и

финансовые) от непрофильных и неконкурентных видов деятельности;

оптимизировать бизнес-процессы и улучшить показатели эффективности (минимум на 15-20% по всем видам деятельности, передаваемым на аутсорсинг).

20

Реорганизация – выделение бизнес-единиц(как есть)



В применении к подразделениям ОАО «АвтоВАЗ» распределение основных и вспомогательных бизнес-процессов должно выглядеть следующим образом:

ПодразделениеБ-процессы

НаправлениеОсн. Вспом.

МтП (металлургическое производство) х Двигатель, трансмиссия (компоненты)

ПрП (прессовое производство) х Кузов: ХЛШ, сварка (компоненты)

МСП (механо-сборочное производство) х Двигатель, трансмиссия: (сборка, мех. обработка)

СКП (сборочно-кузовное производство) х Кузов: сварка (сборка)

ПТО (производство технологического оборудования)

х Технологическое оборудование, жгуты

ППШ (производство прессформ и штампов) х Пресс-формы

ПРОО (производство ремонта и обслуживание оборудования)

х Монтаж, запуск нового оборудования

ППИ (производство пластмассовых изделий) х Пластиковые изделия

ИП (инструментальное производство) х Инструментальное производство

ЭП (энергетическое производство) х Энергетические ресурсы

ДПЛ (ГлавАВТО) (дирекция по логистике) х Логистика, снабжение

УГМ (управление главного механика) х Ремонт и обслуживание оборудования

УКС, ДИТО (управление капитального строительства; дирекция по инженерно-технологическому обеспечению)

х Обслуживание зданий и сооружений

НТЦ (научно-технический центр) и т.д. х Испытания, разработка

ПППО (производство и переработка промышленных отходов)

х Переработка промышленных отходов

21

Реорганизация – выделение бизнес-единиц(как должно быть)



Блок подразделений осуществляющих вспомогательные функции необходимо сгруппировать по следующим основным направлениям:Подразделение Направление Функции

ППИ, ИП, ППШ, ПТО, ПППО(производство пластмассовых изделий, инструментальное производство, производство прессформ и штампов, производство технологического оборудования, производство и переработка промышленных отходов)

Производство (компоненты)

Производство компонентов и оборудования

ПРОО, ЭП(производство ремонта и обслуживание оборудования, энергетическое производство)

Сервис центр Обслуживание и ремонт, снабжение энергоресурсами

НТЦ + испытательные лаб.(научно-технический центр)

Испытательный центр

Проведение испытаний

ГлавАВТО + смежные подр.(дирекция по логистике)

Логистический центр

Логистика и диспетчеризация

Проведение реорганизации в условиях сохранения графика работы главных конвейеров включает обязательные предварительные стадии анализа и расчета.

Выделение вспомогательных бизнес-функций в обособленные бизнес-единицы по Блоку “Производство (компоненты)”, как наименее интегрированного (территориально и функционально) в основные процессы ОАО «АвтоВАЗ». Также возможна передача в отдельные бизнес-единицы. 22




Этапы формирования бизнес-единиц и ценовая политика между ОАО «АвтоВАЗ» и новыми бизнес-единицами:

I - Территориальное и функциональное обособление вспомогательных производств;

II - Юридическое обособление вспомогательных производств; III - Реструктуризация вспомогательных производств (новых бизнес-

единиц). Цены устанавливаются на уровне текущей цеховой себестоимости

продукции вспомогательных производств с целью сохранения на первом этапе цены входящих продуктов на уровне себестоимости. ТОП-менеджменту ставится задача привлечения сторонних заказов с мотивацией на получение сдельной части заработной платы из дохода, полученного от выполнения сторонних заказов.

В результате данной реорганизации: 1. ОАО «АвтоВАЗ» избавляется от бремени управления

вспомогательными производствами, которые могут быть выведены на аутсорсинг.

2. Улучшаются основные показатели деятельности ОАО «АвтоВАЗ». 3. Часть вспомогательных производств получает возможность

самостоятельного эффективного развития. 4. Часть вспомогательных производств проходит процедуру планового

сокращения деятельности, либо происходит продажа сторонним компаниям.

5. Выделенные бизнес-единицы получают доп.доход за счет исполнения сторонних заказов, появляется возможность снижения цен на продукцию для ОАО АВТОВАЗ.

23




Проведение кадрового аудита. На первом этапе аудит АУП (административно-управленческий персонал);

Создание компетентной агрессивной команды;

Постановка реальной системы целей и объяснение правил;

Проведение разъяснительной работы среди рабочих;

Разработка системы мотивации персонала;

Оптимизация персонала. ВАЖНО: необходимо учитывать, что многие увольняемые

работники пенсионного возраста являются высококвалифицированными специалистами - носителями уникальной компетенции.

Их увольнение только на основе возрастного подхода Недопустимо! 24

Кадры



Краткосрочная перспектива. Высокий риск банкротства по причине кассовых разрывов и

критического падения ликвидности: невозобновление банковских кредитных линий и сокращение

кредитной массы; накопленный убыток; отсутствие государственного целевого финансирования

убытка, обеспечивающего деятельность ОАО АВТОВАЗ. Среднесрочная перспектива. Высокий риск банкротства по причине отрицательного

значения собственных оборотных средств. Де-факто производственные активы поставщиков автокомпонентов принадлежат кредиторам, которые в любой момент могут инициировать процедуру банкротства.

Мониторинг текущего финансово-экономического состояния поставщиков автокомпонентов со стороны ОАО АВТОВАЗ не проводится. Риск остановки конвейера по причине банкротства одного из поставщиков неприемлемо высокий, т.к. основные поставщики имеют в своих портфелях монопольную номенклатуру комплектующих изделий, срок освоения которой составляет от 3-х до 9-ти месяцев.

25

Поставщики автокомпонентов: как основной фактор риска



Для повышения технологического уровня необходимо разработать и запустить программу развития российских поставщиков комплектующих, за счет инициирования создания совместных предприятий с иностранными производителями комплектующих с контрольной долей российской стороны в СП (реализация стратегии: доля рынка в обмен на технологии).

Локализация автокомпонентов – одно из основных конкурентных преимуществ. Производство автокомпонентов с полным технологическим циклом позволит исключить влияние валютных курсов на цену изделия и, в конечном итоге, на цену автомобиля.

Определение и фиксация правил работы с производителями автокомпонентов. Поддержка поставщиков с целью сохранения качества продукции.

Сокращение количества поставщиков (целевая задача – сокращение до 2-х по каждому продукту) с целью обеспечения их устойчивого состояния и снижения цен на комплектующие за счет максимальной загрузки производства.

Эффект: достижение стабильного финансового состояния поставщиков.

Жесткий контроль качества автокомпонентов и материалов. Проведение мероприятий, направленных на повышение качества входящей продукции.

Эффект: снижение PPM СП 0 (уровень дефектности поставляемой продукции на миллион изделий в состоянии поставки при нулевом пробеге автомобиля) до 350 на середину 2010 года, в течение 2010 года – до 250 (по поставщикам с PPM СП 0 ниже 100 – снижение данного показателя на 30%).

26

Закупки



Внедрение синхронной работы: заказ сбыта - исполнение производством.

Проектное финансирование только в высокомаржинальные продукты.

Идентификация и устранение избыточных резервов. Расчет реальной себестоимости каждого продукта. Пересмотр условий договора с GM-АвтоВАЗ на поставку

машкомплектов, либо выкуп доли. Централизация всех финансовых потоков,

генерируемых за счёт деятельности завода. Отсечение любых схем, снижающих финансовый результат.

Снижение материало и энергоемкости производства за счет применения современных технологий, жесткого контроля и учета расхода энергии и материалов.

Существующие производственные мощности

позволяют увеличить объем производства до объема, позволяющего вывести предприятие на безубыточный уровень. Дальнейшее увеличение объемов производства потребует расшивки узких мест.

27

Производство



Представленная антикризисная программа позволит ОАО АвтоВАЗ: Выйти на безубыточный уровень; Увеличить продажи автомобилей на внутреннем и

внешнем рынках; Увеличить долю продаж запасных частей в общем объеме

выручки до 5%; Довести PPM (уровень дефектности поставляемой

продукции на миллион изделий) до уровня мировых производителей (20-200);

Вывести на рынок новые модели автомобилей на современной платформе и в ЗАЯВЛЕННЫЕ СРОКИ;

Провести реорганизацию и выделить вспомогательные производства. Минимизировать издержки на всех производственных площадках;

Сгенерировать свободный денежный поток для экспансии.

Группа «СОК» готова взять на себя обязательства по

достижению заявленных показателей, гарантируя результат собственными активами.

28

Результат



Группа «СОК» основана в апреле 1994 года в г. Самара. На сегодняшний день объединяет ряд промышленных предприятий, занятых в различных отраслях отечественной экономики и работающих в нескольких регионах России. Приоритетными направлениями деятельности компании являются: производство автокомпонентов; дорожное и мостостроение, гражданское и промышленное строительство; продажа автомобилей (компания является официальным дилером 18-ти ведущих российских и зарубежных автопроизводителей в различных регионах России; дистрибьюция - Группа СОК выстроила «с нуля» дилерскую сеть KIA в РФ, которая была выкуплена компанией KIA в конце 2008 года.Группа СОК в течение 2002-2005 годов, являясь акционером ОАО «АвтоВАЗ», занимала ряд ключевых постов в сбыте готовой продукции ОАО «АвтоВАЗ». В результате этого: в 2004 году объемы производства и продаж автомобилей и машинокомплектов превысили 1млн. шт. в год, что является максимальным результатом за всю историю ОАО «АвтоВАЗ»; за период с 2002 по 2004 года чистая прибыль предприятия выросла в 3 раза; реорганизация системы продаж запасных частей позволила увеличить объемы реализации в течение двух лет с 2,6 млрд.руб. до 3,4 млрд. рублей (прирост 38%); объем привлеченных инвестиций в развитие дилерской сети составил более 17 млрд. руб.; количество дилеров увеличилось с 197 в 2002 году до 475 в 2005 году.Все процессы были прерваны с приходом на ОАО «АвтоВАЗ» компании «Рособоронэкспорт».

29

Справка о Группе «СОК»

Спасибо за внимание!

Documents

Антикризисная программа Группы «СОК» для ОАО «АвтоВАЗ»