赢 在 执 行赢 在 执 行

执行：一个被长期忽视的主题

• 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。

• 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。

—— 锡恩咨询 姜汝祥 博士

1 、什么是执行？

为什么一介织席贩履的庶民为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王会成为一代君王

★ 案例：• 1 、破落贵族之后刘备，通过广施仁慈，传播贤名，使文有卧 龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助， 逐步实施三分天下的战略方针，最终 以一个织席贩履的庶民成为开创 蜀国大业的一代君王。

为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王

战略 得人心者得天下 失人心者失天下

执行 文 ---- 三顾茅庐 武 ---- 三结义

为什么张瑞敏能够将海尔从为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头？一个集体小厂建成中国家电巨头？

• 海尔如何从一

个集体小厂成

为家电巨头？

为什么张瑞敏能够将海尔从为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头？一个集体小厂建成中国家电巨头？

战略 服务支撑品牌

执行 服务队伍超一流的执行能力

为什么任何一个高等学院都没有为什么任何一个高等学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才？西点军校培育的这么多优秀人才？

• 有人作过统计：在世界 500 强里面，美国西点军校毕业 出来的董事长有 1000 多名，副的也有 2000 多名，总经

理 及董事一级以上的有 5000 多名

• 西点军校对学生要求：准时、守纪、严格、正直、刚毅 （正是企业优秀员工必备的素质）

中国企业执行问题：是企业家的执行能力中国企业执行问题：是企业家的执行能力太强导致企业组织和执行能力不足太强导致企业组织和执行能力不足

是企业家的执行力，还是组织的执行力？

• 企业家的执行能力是个人能力！• 企业执行能力是组织能力或制

度性的能力。

• 企业的执行能力是集体的能力，是来自于每一个员工对组织目标的承诺。

结结论论

2 、为什么执行难？

同样的现实，不同的心态，不同结果同样的现实，不同的心态，不同结果

★ 案例：• 地铁中小孩哭的故事 —— 为什么会言行不一？

• 秀才进京赶考 —— 为什么执行不下去？

执行难的根源在哪里？执行难的根源在哪里？

• 文化原因：

清淡文化 中国文化的本质是农业文化，对东西 的描述提倡含糊的“悟道”，而不是量化 两级文化 下级揣摸上级的意图，要么就是悟对了， 要么就是没有领悟高层的精神。

执行难的根源在哪里？执行难的根源在哪里？

制度原因：

面子文化 中国人讲究以情理服人，情在前理在后， 先讲关系和面子，再讲道理。

制度变形 下属发现与其遵守制度，不如投靠某某， 在企业内部就形成帮派体系。

执行难的根源在哪里？执行难的根源在哪里？

人员原因：

人治文化 依靠能人，讲究用人不疑， 疑人不用，能人第一，制度第二。

个人依赖 一个人能成就你，也就能毁掉你。

经理常犯的错误经理常犯的错误第一 追求完美

• 我曾经为得不到 100而放弃,结果却是零

第二 考核A,奖励B• 我们宣布讲究实绩,注重实效,却往往奖励了专做表面文章的人

第三 眼睛里只有明星员工• 如果你眼里只有明星员工的话,你反而会使明星处于敌对环境

第四 到处是重点• 一个领导人说:“我列了十项重点”,表示他根本不进入状况

第五 不放弃任何机会• 如果有一个项目 ,首先要考虑有没有人来做,如果没有人做,就要放弃了,这是一个必

要条件.

33、解决执行难、解决执行难

第一 找准位置 大多中层干部虽然职位变了，但思维还是员工层次

经常与员工下属肆意谈论公司经常因为自己部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题

当中层领导第一要点如果他是鹰，你就把它抛向悬崖必须象这样对待那些麻木了的中层经理（因鹰在鸡群中待长了，会忘记自己是谁）

一、中层的放大镜原理一、中层的放大镜原理

从乘客变成从乘客变成司机司机

一、中层放大镜原理一、中层放大镜原理

第二 聚集目标

当中层第二要点永远只想一件事

赚钱赚钱

当公司出现亏损时，一定要用裁员的方式表达 公司要以赚钱赢利为目的

一、中层放大镜原理一、中层放大镜原理

第三 超越期望

当中层第三要点 每一次任务都是在参加奥运会 只有第一只有第一

没有第一没有第一 在困难面前流泪的男人是可耻的

落后于行业增长的管理团队是可耻的

二、狼性原则二、狼性原则 如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者

1 、忍辱负重领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程

2 、利益至上领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后原则高于一切，法不容情

二、狼性原则二、狼性原则 如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者

★ 案例 --- 海尔组织执行力

＊ “海尔之创” OEC管理法

＊“ SBU”机制

＊海尔赛马机制原则

二、狼性原则二、狼性原则 如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者

3 、原则至上

领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力

放在表现不错的员工身上

★ 案例： GE 是一个造就人才的工厂

◆人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发

◆不要把精力放在 C 类人员变成 B 类，应该把精力放

在把B类人员变成 A 类

◆虽然每年都要找出 10%的 C 类人员会变得越来越困

难，但这样做将使们的团队变得越来越优秀

二、狼性原则二、狼性原则 如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者

4 、持绩基因

领导者懂得不断用危机意识推动干部思维意识和 工作作用的转变，打造企业执行力 ★ 案例：华为的冬天 张瑞敏海尔竞争理念

二、狼性原则 如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者

三、猴子管理法三、猴子管理法 责任使人进步责任使人进步

• 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险

•所有的执行在管理层面上却可以总结为一点：责权利的对等

三、猴子管理法三、猴子管理法 责任使人进步责任使人进步

★ 案例：为什么经理们总是没有时间，而他们的下属 却总是没有工作？ 1 、等着被叫去做 2 、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5 、自己行动，然后按程序汇报

三、猴子管理法三、猴子管理法 高效执行者的七大要点高效执行者的七大要点

第二 让员工照顾好自己的猴子第三 千万不要忘了猴子是从哪儿来的第四 让下属把猴子当自己的养第五 做重要而不紧急的事猴子才不会累死第六 猴子也需要快乐第七 检查与指导能让猴子进化

第一 始终让猴子在下属的肩上

四、建立不依赖能人的执行系统四、建立不依赖能人的执行系统—— 44RR 执行系统执行系统

• R1 —执行的驱动系统 制定目标，并将计划的任务层层分解，落实到部门与具体的行动上

R2 —执行人的职责系统（ KPI ） 明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（ KPI ）并提出一整套

业绩标准 R3 —执行效果的检查系统（ ERP ） 在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统

R4 —执行结果的考核系统 通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工

44、执行的方针、原则与战、执行的方针、原则与战略略

执 行 的 方 针执 行 的 方 针

执行的八字方针

认真第一，聪明第二

执 行 的 原 则执 行 的 原 则

执行的十六字原则

结果提前，自我退后

锁定目标，专注重复

执 行 的 战 略执 行 的 战 略

执行的二十四字战略

决定第一，成败第二； ------- （发展才是硬道理）

速度第一，完美第二； ------ （让一部分人先富起来）

结果第一，理由第二； ------- （不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫）