第八章 现代企业生产运营方式---- 精益生产方式简介

第一节 企业生产运营方式的变革

一、生产运营方式变革与主要竞争因素变化的关系

第二章生产与运营战略中的案例启示：企业生产运营的基础或者说企业竞争力的优势要素主要包括：

质量

成本

速度

柔性

竞争力

服服务务

环环保保

成本：便宜不成本：便宜不便宜？便宜？ 质量 : 好不好？速度 : 快不快？时尚不时尚？柔性 多样化、个性化否？服务：服务便捷吗？环保：绿色否？

• 图 8-1 企业竞争力优势要素示意图

主要竞争因素的变化是拉动生产运营方式变革的主要原因。下面：图 8 一 2 描述了典型的生产运营方式随主要竞争因素变化的过程

而且对于企业来说：不同时期主要的产品（或服务）的优势竞争因素是不同的。

因此，企业生产运营方式也必须随之变革。

那么它们之间的关系又是怎样的呢？

主要竞争因素的变化是拉动生产方式变革的主要原因。

图 8-2 描述了典型的生产运营方式随主要竞争因素变化的过程

二、现代企业主要生产运营方式

大量生产（流水线生产）模式（第五章生产过程的组织中已学）

精益生产方式 计算机集成制造方式 敏捷制造方式 大（量）规模定制方式 绿色制造方式

第二节 精益生产方式(Lean Production ，简称 LP)

内容目录

一

实施精益生产的七大招数四

三

五

实施精益生产方式的理由

精益生产方式的产生

实施步骤

二

精益生产方式的核心

企业的经营目标企业的经营目标

为股东创造利润 为顾客创造

价值

企业永续经营与员工不断成长

一、精益生产的理由

从企业经营目标谈起：

　　

过程控制IN OUT

资源 产品

企业永续经营之根本

• 创造利润

—— 持续获得利润

利润是如何产生的？手法一：提高价格 售价 = 成本 ＋利润 成本上升要保持原有利润必须提高售价 ( 破坏市场，降低竞争力，只适合垄断性的产品和垄断

性企业）

手法二：降低成本 成本 = 售价 －利润（成本降低 10% ，相当于规模扩大一倍！） 精益生产方式：确保利润的前提下以最低成本生

产出最高品质产品的管理运营方式

精益生产方式

是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式；

是企业赢取市场的“杀手锏”；

是中国企业面临全球化竞争的必修之课。

名家对精益生产的评语 “ 没有精益，戴尔不可能超越 IBM ；没有精益，丰田

不可能取代通用。” ——詹姆斯 ·P· 沃麦克 美国麻省理工学院商学院院长

“ 精益生产已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。” ——张瑞敏 海尔集团董事局主席

“ 现在不是用不用精益生产的问题，而是怎么彻底使用的问题”——杨绵绵 海尔集团总裁

“ 学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。”——梁昭贤格兰仕总裁

精益生产方式的应用 早在 1993年，美国国防部就出台了防务制造企业

战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。

1998年 4月，英国精益航空发展计划 (UK LAI ）上马。

结果， F16 战机在价格不变的情况下交货周期缩短达 42% 以上； C17 运输机的单价从 2.6亿美元减少到 1.78亿美元，降幅达 32% 。

目前更是在全世界范围内得到了更广泛应用，从汽车、航空、 IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业。

二、精益生产的产生

▲制造方式的两次重大变革：

单件生产单件生产 大量生产大量生产 精益生产精益生产

第一次第一次 第二次第二次

第一次转变的巨大贡献第一次转变的巨大贡献 :: （以（以汽车制造为例）：汽车制造为例）： 18861886年汽车在德国诞生，采用单件生产，效率低，成年汽车在德国诞生，采用单件生产，效率低，成本高；是贵族奢侈品。本高；是贵族奢侈品。

19131913年，亨利年，亨利 ··福特发明大量流水线生产方式福特发明大量流水线生产方式 ------福特制。效率大大提高，成本大大下降；成为平民百姓。效率大大提高，成本大大下降；成为平民百姓消费品。消费品。

单件生产 流水生产发动机制造工时

750 分 /台 226 分 /台

T 型汽车总装工时

12.5小时 /台 5.8小时 /台

• 专业化分工协作• 批量生产• 将 T 型车的生产分解为 7882道工序。

以批量降低成本

成本降低进一步扩大批量

少品种大批量生产

大量生产方式 :在消费旺盛，商品供应相对不足的时代有助于大大

降低成本 .

福特汽车在 1980 年以前。

大量生产方式的主要缺陷 高刚性：缺乏适应品种变化的能力，与顾客个性化需求

不符。

严重浪费：导致过量的库存；过多的供应厂家；过大的生产场地；粗放式管理。

日本丰田公司的丰田在 1950年借鉴了美国福特汽车流水线的管理经验后创造了一套适合日本国情的丰田生产体系（ TPS ： Toyota Production System ），后称精益生产方式。

＊历史的见证： 1928年通用公司雪佛兰汽车年产 120万辆； 1937 年丰田汽车公司年产 4千辆 AA 型轿车；

1982年通用公司人均生产 6辆汽车，人均利

润 1千 4百美元， 丰田公司人均生产 55辆汽车 ,人均利润 1.4万

美元！

•丰田生产方式实施后效果十分显著，可以用一枝独秀来形容。

是什么使丰田公司在强手如林的世界汽车制造业中崛起？

“杜绝一切浪费”

三、精益生产的核心

什么是浪费？

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类： ◇增值活动◇不增值可立即消除的活动◇不增值尚难以消除的活动

将所有的非增值活动都视为浪费。

库存的浪费制造太多的浪费不良品的浪费搬运的浪费停滞的浪费动作的浪费过分加工的浪费

要改善

精益生产将企业浪费归纳成七种

库存是遮羞布。

库存掩盖问题示意图

库存的浪费库存浪费包括： 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

利息损失。 管理费用。 呆滞品的价值减低损失。 占用多余的工场、仓库建设投资的浪费。

设备能力及人员需求的误判损失。

库存包括：• 零部件、材料的库存

• 半成品的库存• 成品的库存• 已向供应商订购的在途零部件

• 已发货的在途成品

• 制造量＞市场需要• 前工序生产（投入）量＞后工序用量

制造太多的浪费

都是浪费

· 生产线的品种切换时的等待；· 因缺料而使机器闲置；· 上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；· 机器设备发生故障；· 生产线未能取得平衡；·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。

停滞（等待）的浪费

辛辛苦苦一年才有 10% 纯利。 库存与在制品的金额占年度营业额 30%

以上，财务报表上是资产，但事实上是“负资产”

库存、停滞、制造太多可能造成的企业负资产

精益生产的本质 精益生产就是树立与浪费针峰相对的思想， 精确地定义价值，识别价值流并制定价值流

图，让没有浪费环节的价值流真正流动起来，让用户拉动价值流，追求尽善尽美。 ------- 詹姆斯 ·P· 沃麦克 美国麻省理工学院商学院院

长

第一招 并行工程的产品开发设计

第二招 生产现场的 U 型布局

第三招 实施 “ 5S” 的现场管理

第四招 准时化生产“ JIT”

第五招 看板管理与拉式生产系统

第六招 团队工作法

第七招 不断追求完美的持续改善

四、实施精益生产的七大招数（七根支柱）

并行工程（简称 CE）是 1986年，美国国防部防御分析研究所在著名的 R—338报告中，首次提出来的，并将其解释为：

“ 对产品及其下游的生产运营和支持过程进行并行—体化设计的系统方法。”

第一招：并行工程的产品开发设计

在产品开发设计时综合考虑“可制造性”、“可使用性”、在产品开发设计时综合考虑“可制造性”、“可使用性”、“可维护性”、“经济性”等方面。“可维护性”、“经济性”等方面。

第一招：并行工程的产品开发设计--- 从源头上消除浪费产生的可能性从源头上消除浪费产生的可能性

• 并行工程的组织示意图 • 并行开发的流程

第二招：生产现场的 U 型布局

物料(a)

(b)

• 某企业的电话机组装生产线

• 某企业的电话机组装生产线

U 型布局的优点： 空间布置紧凑。 减少操作人员。 增进了工人的交流。

U 型布局的八大原则    ★ 组成一个流生产的布局    ★ 按工序排布生产线   ★ 生产速度的同步化    ★ 多工序操作 , 不是多机器操作    ★ 作业员多能工化 

    ★ 移动式作业方式  

    ★ 机器设备小型化、流动化、有弹性、变换快★ 把 U 型线连起来，消除孤岛

5S 说明书：

整理（ SEIRI ） 整顿（ SEITON ） 清扫（ SEISO ） 清洁（ SEIKETSU ） 素养（ SHITSUKE ）

• 由于这五个词在日语中罗马拼音的第一个字母都是“ S” ，所以把这一系列活动简称为 5S 活动。

第三招：实施现场的“ 5S” 管理

用以下的简短语句来描述 5S ，

整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底； 修养：形成制度，养成习惯。

也能方便记忆。

① 整理 : 要与不要，一留一弃；区分要与不要的人、事、物，再将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理出生产现场。

② 整顿 :科学布局，取用快捷；把需要的事、物加以“定量、定位，定容”以便在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成相关事务。

③ 清扫：清除垃圾，美化环境；把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，并使之恢复正常，创建明快、舒畅的工作环境以保证安全、优质、高效率地工作。

④ 清洁：洁净环境，贯彻到底；在整理、整顿、清扫基础上，加以认真维护，保持完美和最佳状态。并且，更深入一步，消除造成不清洁的各种根源。

⑤ 素养：形成制度，养成习惯。养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风，努力提高人员的素养，是“ 5S”活动的核心。

“5S”始于素养，也终于素养

5 个 S 之间的关系可以用几句口诀表达：

只有整理没整顿，物品真难找得到；只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；整理整顿没清扫，物品使用不可靠；3S之效果怎保证？清洁出来献一招；标准作业练修养，公司管理水平高。

有的企业在原来 5S 的基础上又增加了安全 (Safety) ，即形成了“ 6S” ；

有的企业再增加了节约 (Save) ，形成了“ 7S” ；

也有的企业加上习惯化 (Shiukanka) 、服务 (Service)及坚持 (Shikoku) ，形成了“ 10S”

但是万变不离其宗 。是一种企业行为——提升人的品质

“ 如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”

“ 中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。

—— 海尔总裁 张瑞敏 摘自《海尔 中国造》

“ 如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”

“ 中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。

—— 海尔总裁 张瑞敏 摘自《海尔 中国造》

中国人做事的特点

中、日实施 5S 之差别在哪里？

中国企业： 热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。

中国企业： 热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。

日本企业： 把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。 5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。

日本企业： 把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。 5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。

5S 是一种企业行为——提升人的品质

规范现场、现物 　 ◇物品应该放在哪里　　◇应该如何放置　　◇如何区分　　◇数量多少合适 等等　对错清清楚楚。

规范现场、现物 　 ◇物品应该放在哪里　　◇应该如何放置　　◇如何区分　　◇数量多少合适 等等　对错清清楚楚。

有效地实施 5S ，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。

有效地实施 5S ，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。

• 5S 管理目的

第四招 准时化生产 JIT （ Just In Time ）

这是消除库存的关键！是实施精益生产的核心支柱！

“在需要的时间和地点，按需要的数量，生产需要的合格产品 .”

JIT 寻求达到以下目标 ( 四低二短）(1)库存量最低；(2)搬运量最低           

(3) 机器损坏率最低；            (4)废品量最低；(5)准结时间最短；            (6) 生产提前期短。

JIT在制造过程实施的三大要点

1 、产能的匹配与平衡 （均衡化与匹配）

2 、生产的同期化 3 、生产一个流（做一个、传送一个）

看板管理与拉式生产系统示意图：

第五招：实施“看板管理”和“拉式生产系统”

• 即后工序拉动法，

• 使整个生产过程实现准时化和库存储备最小化。

1 2 3 N-1

N

信息流 物流 工作中心

主生产计划生产看板？

物流同信息流不分离 ,反向倒推

计划部门成品计划制定

正式指示参考参考

拉式（ PULL ）生产系统 各车间依据成品生

产需要的数量和时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。

拉式生产系统与推式生产系统比较生产计划

生产顺序计划 实际生产数量

工序A 工序B 工序C 完成

生产指令

（a）拉式生产系统

生产计划

生产顺序计划 实际生产数量

工序A 工序B 工序C

库存 库存

完成

生产指令

（b）推式生产系统

看板看板

生产指令

看板管理和拉式生产系统实施的 5 个基础条件

1 、 建立物料编码体系 2 、 制定工序坐标 3 、 制定库房仓位坐标 4 、确定主生产计划的零点 5 、 计算出各工序的提前期 LT

第六招：团队工作法（ Teamwork ） 团队工作法是实现精益生产核心思想“杜绝

一切浪费”的组织保证。

团队工作法有以下六个主要特征：1.职责下放2.共同协作 3. 工作充实（一专多能，实行多岗操作）4. 工人参与管理和技术工作 5.信息沟通和共享6.领导支持

企业最大限度地把职责和职权下放到团队（ TEAM ），从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。

现实是权责下放，并不一定能增加组织的活力。

案例：三只老鼠偷油引发的管理争吵

三只老鼠偷油引发的管理争吵 　　问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。　　　　回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。　　　　最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。　　　　“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。　　　　结论：猫的责任。　　　　　　

三只老鼠偷油引发的管理争吵 　　　　故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：　　　　营销部门的经理 A 说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”　　　　研发部门经理 B 说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”　　　　财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”　　　　采购经理 D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了 10% ，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”　　　　 A 、 B 、 C ：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”　　　　结论：俄罗斯的问题。　　

三只老鼠偷油引发的管理争吵　　　　　　这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。

精益思想要求：共同协作解决和改善问题。　　　　　　

第七招：追求完美的持续改善活动    以改善的需求为基础 并不只做会做的事，向应该做的事挑战  应成为改善者，不能成为被改善者  彻底的追究真相  改善设备之前先进行作业改善  改善方案确定之后，首先确认安全和质量

精细化管理系统的体系结构精细化管理系统的体系结构

五、精细化管理的实施步骤

存在的问题 l 、决心不够，难以坚持 2 、表面实施，成效不大 3 、依赖外力，改善不够

五、实施精细化管理的步骤

1 、意识引导，培训先行2 、成立组织，精心计划（一把手工程）3 、选准切入点，示范线改善4 、全员改善，重点实施5 、科学考核，重在改善

精益生产的强势究竟是什么？有三个层次： 初级者认为是“减少库存”； 中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品

质量”。 而高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。

—— 东京大学经济系教授 藤本隆宏

用精益擦亮我们的眼睛

当我们使用传统观念思考的时候，即使问题摆在你面前，你也看不见。

做到：“没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。

精益生产的座右铭：

“ 永远存在更好的方法”