塑造头狼—— 营销主管的五项修炼塑造头狼

—— 营销主管的五项修炼

主讲：徐浩

管人要从“心”入手管人要从“心”入手• 人是情绪化的动物！• 领导把我当牛，我就把自己当人！• 领导把我当人，我就把自己当牛！• 士为知己者死！

人——总有一些不为人知的一面！ 人——总有一些不为人知的一面！

我看见 10F 恩爱的阿呆夫妻正在互殴！

MM觉得自己是最不幸的人，于是从楼顶跳下去……

我看见 9F平时坚强的 Peter 正在偷偷哭泣 !

8F 的阿妹发现未婚夫跟最好的朋友在床上 !

7F 的丹丹在吃她的抗忧郁症药 !

6F 失业的阿喜还是每天买 7份报纸找工作！

5F 平时受人敬重的王老师正在偷穿老婆的内衣！

4F 的 Rose 又和男友闹分手！

3F 的阿伯每天等着有人来拜访他！

2F 的莉莉还在看她结婚半年就失踪的老公照片！

在我跳下之前，我以为我是世界上最倒霉的人！

现在我才知道每个人都有不为人知的困境！

看完他们之后深深觉得其实自己过得还不错！

所有刚才被我看的人现在都在看我！

我想他们看了我以后，也会觉得自己其实过得还不错！

人——总有一些不为自知的一面！ 人——总有一些不为自知的一面！

管理的境界管理的境界• 被人畏惧——因为以权压人• 被人尊敬——因为以理服人• 被人拥护——因为以德服人• 被人追随——因为以情感人• 被人奉献——因为以心换心

第一项修

炼角色定位

管理的定义管理的定义 管理就是通过他人实现目标的过程。

主管的自身定位主管的自身定位•学习者•模范者•建设者•培训者

主管的基本要求主管的基本要求•良好的职业道德•丰富的知识和经验•系统的思维能力•娴熟的管理决策能力•沟通能力•创新能力•身体健康•良好的心理素质

主管的特殊要求主管的特殊要求•丰富的资源•激励的能力•扫除障碍的能力•权衡与决断的能力•战胜压力与恐惧的能力

第二项修

炼团队建设

团队模型团队模型•野狼——合作、嗜血、残忍•斑狗——合作、分工•野牛——服从、等级•大雁——互补、沟通、协力•蜜蜂——和谐、智慧•蚂蚁——合作、牺牲、数量

团队的起源团队的起源1 、求生的产物2 、竞争的产物3 、西方学东方的产物4 、追求效率的产物

团队的定义 团队的定义 由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而互相承担责任的人们组成的群体。

团队的基本要素团队的基本要素1 、不大的规模2 、互补的技能3 、共同的目的和业绩目标4 、共同的方法5 、相互的责任

团队形成的阻力团队形成的阻力1 、对工作的传统看法和态度2 、不信任感3 、缺乏同情心4 、管理层的阻力

团队的本质团队的本质

团结就是力量！

团队氛围团队氛围1 、团队是学校2 、团队是军队3 、团队是家庭

第三项修

炼时间管理

如果得到 1 颗后悔药，你会怎么用？

如果得到 1 颗后悔药，你会怎么用？

因为没有“后悔药”因为没有“后悔药”•你的时间有多宝 贵？•你的有效率时间 还剩多少？•你的时间 价值多少？•你的时间是怎么会 浪费？

时间有多宝 贵？时间有多宝 贵？

体会时间体会时间•“1年”有多宝贵——你可以问一个高考失败的学生•“1月”有多宝贵——你可以问一个不幸早产的母亲•“1周”有多宝贵——你可以问一个定期周刊的编辑•“1小时”有多宝 贵——你可以问一个期待相聚的恋人

体会时间体会时间•“1 分钟”有多宝贵——你可以问一个错过火车的旅客•“1秒钟”有多宝贵——你可以问一个死里逃生的幸运者•“1毫秒”有多宝贵——你可以问一个错失金牌的运动员

时间 还剩多少？时间 还剩多少？

生命的投资报酬率生命的投资报酬率•睡眠 25 年•例行事务 3年•用餐 6.3年•交通 6.3年•工作 18.5 年•处理杂务 3年•可运用时间 12.9 年•合计 75 年

时间不等人时间不等人•30岁前积累学历•30—60岁积累经历•60岁后积累病历

时 光 “癌 症”时 光 “癌 症”其实我们每个人都得了一种“癌

症”

—— 不珍惜时间

其实我们每个人都得了一种“癌症”

—— 不珍惜时间

时间的 价值多少？时间的 价值多少？

如果你的生命只剩6个月，你会如何规划？ 如果你的生命只剩6个月，你会如何规划？

很多人一直在困惑很多人一直在困惑•为什么总是觉得活着很累？•有钱好还是有闲好？•怎样避免工作与生活的冲突？•为什么很努力却成效不高？

时间怎么会 浪费？时间怎么会 浪费？

时间的 3 大杀手时间的 3 大杀手•思路不清•分不清优先顺序•缺乏目标与计划

高效率时间管理法宝 1 ：思维拓展高效率时间管理

法宝 1 ：思维拓展

思路决定出路思路决定出路

九点问题九点问题

请用连续不重复的四根直线将九点连接起来。

答案答案

十六点问题十六点问题

请用连续不重复的六根直线将以上十六点连接起来

答案答案

农夫的遗嘱农夫的遗嘱 一个农夫有四个儿子，临终前，农夫立下遗嘱，要求将土地平均分给四个儿子。要求面积一样，形状也一样，而且必须是完整的。

农夫的遗产农夫的遗产

答案答案

以下是什么图形？以下是什么图形？

哪个与众不同？

哪个与众不同？

思维定势思维定势 思维定势就是一种思维模式，是存在于头脑当中的认知框架，也可以说，它是头脑所习惯使用的一系列工具和程序的总和。

键盘字母顺序键盘字母顺序Q W E R T Y U I O P

A S D F G H J K L Z X C V B N M

常见的思维定势常见的思维定势1 、权威定势2 、从众定势3 、经验定势4、书本定势

点燃思考点燃思考 妨碍人们学习的最大障碍，并不是未知的东西，而是已知的东西！

思考模式的建立思考模式的建立

人类大脑思维区域人类大脑思维区域

图象音乐颜色想象创造

图象音乐颜色想象创造

逻辑文学数学归纳智力

逻辑文学数学归纳智力左脑 右脑

15 岁 25 岁

创造力

智力

人类的思维模式一般 是垂直又发散的

人类的思维模式一般 是垂直又发散的

？？

1 、曼佗罗图 (mandal)2 、曼佗罗图的运用

思考模式的建立思考模式的建立

使用原则 :• 一想到就写下•文字力求简单•舍弃不适合的内容•整合结果

曼佗罗图曼佗罗图

曼佗罗图的使用方式

1 、从垂直思考方式改变为全面的思考模式

2 、将思考行为系统化 , 提高效率3 、创造一个独立思考的平台 ,强制完成思考

使用曼佗罗图的好处使用曼佗罗图的好处

曼佗罗图的应用曼佗罗图的应用

问题菜单问题菜单•如何有效辅导新员工？•如何加强团队的 凝聚力？•如何激励没有上进心的员工？•如何批评业绩突出但有问题的员工？

高效率时间管理法宝 2 ：合理的安排时

间

高效率时间管理法宝 2 ：合理的安排时

间

管理时间的 四种态度管理时间的 四种态度1 、流浪者态度2 、上班族态度3 、工作狂态度4 、时间管理者态度

时间是 最为稀少的资源，除非时间被 妥善管理，否则任何其他资源皆无法妥善管理。 ——彼得 .杜拉克

时间是 最为稀少的资源，除非时间被 妥善管理，否则任何其他资源皆无法妥善管理。 ——彼得 .杜拉克

合理的安排时间 合理的安排时间 紧急 不紧急

重要 1 2

不重要 3 4

合理的安排时间 合理的安排时间 紧急 不紧急

重要

* 危机*急迫的问题*有期限压力的计划

* 防患未然*改进效能*建立人际关系*发掘新机会

不重要

*不速之客* 低效率的电话、信件、报告、会议

*琐碎的工作*浪费时间的 事

时间管理 七原则时间管理 七原则1 、计划原则2 、重点原则3 、不做原则4、期限原则5、授权原则6、割舍原则7、行动原则

高效率时间管理法宝 3 ：目标与计划高效率时间管理

法宝 3 ：目标与计划

横渡英吉利的启示横渡英吉利的启示•看不清目标和放弃努力一样可怕！

古老的故事古老的故事 有一个人经过一个建筑工地，问那里的石匠在干什么？三个石匠有三个不同的答案：•第一 个石匠：“我在养家糊口，混口饭吃。”•第二 个石匠：“我在努力干好工作。”•第三 个石匠：“我在建造最高级的教堂。”

—— 目标决定成就

方向比努力还重要方向比努力还重要•观念决定目标•目标决定方 向•方向决定成效—— 人生成败在于一念之差，所以，世界上最大的浪费，就是当你爬到梯子的顶端，你才发觉梯子搭错了方向！

SMART原则SMART原则•明确具体的•可衡量的•可接受的•现实可行的•有时间 限制的

第四项修

炼领导力

当领导最“痛快”当领导最“痛快”•领导总是痛苦在前，快乐在后•领导总是在痛苦中快乐着•感觉不到“痛”的领导总是“死”得很快•让别人“痛”的领导，自己也快乐不到哪•会痛人的领导，会快乐到最后•只会痛人的领导，会快乐的地“安息”

管理的“硬功”管理的“硬功”•权力的运用•制度的执行•流程的规范

管理的“软功”管理的“软功”•意志力•应变力•影响力•洞察力•领导力•决策力•亲和力

领导的两种行为领导的两种行为•指挥行为•支持行为

四种不同的领导方法四种不同的领导方法

支持式 教练式

授权式 命令式

指挥

支持

第五项修

炼冲突管理

管理的阶段演义管理的阶段演义•缺乏科学管理阶段•激励机制诞生阶段•绩效考评阶段•福利分享阶段•内部创业阶段

有趣的冲突有趣的冲突•诺基亚做了个艰难的决定，如果 探测到 10米范围内有 IPhone ，将启动自爆程序，毁灭 10米内一切物体。 •阿迪做了个决定， 检测到用户身上有耐克，衣服鞋自动变透视装 •康师傅做了个艰难的决定，如果 检测到用户使用过统一，方便面里将没有配料•麦当劳做了个艰难的决定，如果 监测到客人曾经食用过 KFC ，将自动释放致癌物质

有趣的冲突有趣的冲突•蒙牛做了个艰难的决定，如果 监测到用户胃里有伊利牛奶，将自动释放三聚氰胺•中石化做了个艰难的决定，如果 监测到用户汽车油箱里有中石油，将自动引爆加油站•杰士邦做了个艰难的决定，如果 监测到用户有使用杜蕾斯，将自动释放艾滋病毒•广电总局做了个艰难的决定，如果 发现用户下载美剧，将自动转化成新闻联播•360试图派人攻击腾讯的服务器，不过腾讯由于安装了 360 而幸免于难

冲突伴随我们成长冲突伴随我们成长•刚刚出生的时候，为了起名字爷爷、奶奶与外公、外婆闹了别扭•刚刚满月的时候，为了谁晚上起床换片子，爸爸与妈妈闹了别扭•100天的时候，为了是否喝满月酒，妈妈和奶奶闹了情绪•1岁时，为了断 奶，妈妈和奶奶又闹了别扭

冲突伴随我们成长冲突伴随我们成长•3岁时，为了 上幼儿园，奶奶和外婆闹得很不开心•5岁时，为了一 个玩具，我和小毛打了起来，结果我的爸爸和小毛的爸爸也打了起来•8岁时，为了学习成绩， 妈妈打了我，结果我跑了，最后被邻居找回家

冲突伴随我们成长冲突伴随我们成长•15岁时，我为了入团，得 罪了班长和学习委员•18岁时，我和 小李打架，因为他居然敢追我喜欢的女同学•22岁时，为了就业的方 向，爸爸和妈妈大吵一顿•23岁时，我 打了欺负我的工头，在单位里不辞而别

冲突伴随我们成长冲突伴随我们成长•24岁时，为了 女朋友，打了铁哥们•28岁时，为了当 干部，和别人竞争，结果陷入人际关系的陷阱，被迫辞职•32岁时，因为感情 破裂，离婚•35岁时， 重新组织家庭，结果再次陷入不幸婚姻的泥潭•45岁时，为了争 夺市场，带头与另一家汽车 4S店发生械斗，被公安拘留

冲突伴随我们成长冲突伴随我们成长•50岁时，与 保姆发生恋情，导致再次离婚•60岁时，因为 财产纠纷，被保姆的儿子打伤•65岁时，因为 房屋拆迁，与执法者产生肢体接触，导致入院治疗•67岁时，因 积劳成疾和脑伤后遗症，一命呜呼，但前妻和保姆为房产打起了官司

冲突的概念冲突的概念•冲突是指个体或组织互不相容的目标、认知、情感而引起的相互作用的一种紧张状态。•冲突源自差异，差异就是不一致，不一致的外在表现就是冲突。•请思考：我们身边有哪些常见的差异点？

冲突产生的原因分析 冲突产生的原因分析•原因一：人的本性•原因二：有 限的资源•原因三：角色不同•原因四：价值观与利益不同•原因五：职责不清•《三打白骨精》故事里的冲突分析

游戏——谈判专家游戏——谈判专家•背景资料——某天中午，在武汉长江大桥，有一个年轻人准备跳桥自杀，原因是发现自己的女朋友和别人好了，自己又无力挽回，于是准备走极端，如果你是谈判专家，你将如何采取行动？

冲突管理情景测试冲突管理情景测试

1 、有一天另一个部门的一位员工找到你，向你诉说他们部门的种种问题。他说，他多次向他们主管提出建议，但他们主管不接受，而他又接触不到更高一层的领导。他希望你帮帮他。这时你会怎么做？

1 、有一天另一个部门的一位员工找到你，向你诉说他们部门的种种问题。他说，他多次向他们主管提出建议，但他们主管不接受，而他又接触不到更高一层的领导。他希望你帮帮他。这时你会怎么做？

A 、为了公司的整体利益，向上司反映那个班组的问题B 、私底下找那个主管，把那个员工的建议告诉他C 、向那个员工委婉的表示，这不是你的权责范围

2 、你正在和另一位主管竞争 更高的位置，就在这时， 那位主管在工作中出现了一个失误。这时领导来询问你这件事的时候，你会怎么办？

2 、你正在和另一位主管竞争 更高的位置，就在这时， 那位主管在工作中出现了一个失误。这时领导来询问你这件事的时候，你会怎么办？

A 、说出你知道的情况B 、表示不知情C 、建议领导问其他人

3 、你们公司决定举办一个同事联谊活动，但偏偏凑巧的是，那天刚好是你妻子的生日，你认为下面那种做法最不可取？

3 、你们公司决定举办一个同事联谊活动，但偏偏凑巧的是，那天刚好是你妻子的生日，你认为下面那种做法最不可取？

A 、请假回家陪妻子过生日B 、劝妻子换个时间 庆祝生日，去参加联谊会C 、说服妻子一起去参加活动

4 、你的两位同 事正在竞争副段长的职位。 这时， 那位在竞争中暂时处于下风的同事来找你，让你支持他。这时，你会怎么 做？

4 、你的两位同 事正在竞争副段长的职位。 这时， 那位在竞争中暂时处于下风的同事来找你，让你支持他。这时，你会怎么 做？

A 、表态支持来找你的同事B 、支持在竞争中处于上风的同事C 、保持中立

5 、有一天，你叫你的一位下属写份报告，由于时间 紧迫，报告写完后你没有看就叫那位下属把报告直接交给了你的上司。而你的上司看完报告后，怒气冲冲地冲入你的办公室，无视你的存在，把这份报告扔到那位下属面前，指着他说：“你写的是什么报告？你还想不想干了？”这时你会怎么 做？

5 、有一天，你叫你的一位下属写份报告，由于时间 紧迫，报告写完后你没有看就叫那位下属把报告直接交给了你的上司。而你的上司看完报告后，怒气冲冲地冲入你的办公室，无视你的存在，把这份报告扔到那位下属面前，指着他说：“你写的是什么报告？你还想不想干了？”这时你会怎么 做？

A 、站出来说：“是我让他写的，责任由我来负！”B 、不打断上司，等上司走了，安慰一下部属C 、为了表示不是你的责任，跟上司一起指责你的部属

6 、尽管你尽了最大的努力，但由于复杂的因素，到了年底还是没有完成生产任务，这时，领导叫你向他述职。你会怎么向领导交代呢？

6 、尽管你尽了最大的努力，但由于复杂的因素，到了年底还是没有完成生产任务，这时，领导叫你向他述职。你会怎么向领导交代呢？

A 、向领导强调客观原因B 、检讨自己工作中的不足C 、表示明天肯定完成任务

7 、有一次你发现你的下属在电脑上制作了一个用锤子砸你脑袋的小游戏，并且把这个游戏发给其他的同事。这时，你会怎么 做？

7 、有一次你发现你的下属在电脑上制作了一个用锤子砸你脑袋的小游戏，并且把这个游戏发给其他的同事。这时，你会怎么 做？

A 、装做不知道，让员工有一个发泄压力的途径B 、找到那位下属，向他了解为什么这么做的原因，找出解决矛盾的办法C 、装做不知道，然后借故颁布一个规定， 禁止在公司电脑上玩游戏

8 、某天，公司需要你们部门下班后留下来加班，但是你已经和一位好 久没见面的老朋友约好聚一下。这时你会怎么 做？

8 、某天，公司需要你们部门下班后留下来加班，但是你已经和一位好 久没见面的老朋友约好聚一下。这时你会怎么 做？

A 、赶紧将分内的工作做好，然后赴约B 、和朋友另约时间C 、将工作布置给下属，然后赴约

9 、你下面的两名员工在工作中出现了失误，按照公司的规章制度，他们应该给予处罚。但是，其中一名员工是领导的亲戚，领导平时挺照顾他的。这时你会怎么做？

9 、你下面的两名员工在工作中出现了失误，按照公司的规章制度，他们应该给予处罚。但是，其中一名员工是领导的亲戚，领导平时挺照顾他的。这时你会怎么做？

A 、按公司的规章制度办事B 、向领导请示C 、找到那名员工，告诉他一个改进的机会，如果下次再出现失误则决不放过

10 、你是公司一位部门副主管，而你主管的能力并不比你强，只是资历比你更老而已。有一次，公司要你们部门策划一个活动，主管交给你一个策划方案，你看了以后认为这个策划方案远远比不上你的策划方案好，而且成本和时间 花费的都要更多。这是 ，你会采用哪个策划方案呢？

10 、你是公司一位部门副主管，而你主管的能力并不比你强，只是资历比你更老而已。有一次，公司要你们部门策划一个活动，主管交给你一个策划方案，你看了以后认为这个策划方案远远比不上你的策划方案好，而且成本和时间 花费的都要更多。这是 ，你会采用哪个策划方案呢？

A 、采用自己的策划方案B 、采用主管的策划方案C 、以自己的方案为主，主管的为辅D 、以主管的方案为主，自己的为辅

如何有效处理冲突如何有效处理冲突

案例案例•女儿第一 次把男朋友带回家，你作为家长，很希望为孩子把关，为她的将来打算。可是，一见到那个男孩，就发现他的打扮、谈吐都很另类，让人反感。但女儿却表示非常爱他，这时你会 …… ？•选择一：绝对不行，坚决反对，强行拆散。•选择二：和 女儿说暂时我们 都不下结论，冷静一段时间再说•选择三：由 她去，女儿已经成年，我们的话只做参考，她自己为自己的选择负责•选择四：压住怒火，用沉默表示不满，但决不让步•选择五：和女儿好好交流，启发她，让她学会分辨是非，理解父母的苦衷，学会做出正确的选择

案例案例•有一次在公众场合，为了工作上的一件事情，你忍不住怒火，当众与另一个部门的主管发生了严重的口角，事后不久，公司人事变动，那位与你 吵架的主管晋升了，并且是你的顶头上司。恰好，你的主管昨天任务完成情况不理想，你的上司把你叫到办公室，当众对你大发雷霆，这时你会 ……？•选择一：对这种报复行为决不让步，和他顶•选择二： 找领导要求换岗，否则辞职不干•选择三：自己被 骂是因为工作没做好，反思并表示认错•选择四：忍是心中一把刀，无言的抗争•选择五：认真听取上司的要求，积极改进

有效处理 5 大策略有效处理 5 大策略•强制•回避•妥协•克制•合作

强制强制•对待采取不正当竞争行为的人时•对重要问题必须采取特殊行为时•必须采取快捷、果断态度处理紧急状况时•违反制度需要严肃处理时

回避回避•当冲突只是附带问题时•当冲突双方个性很强时•欲使冲突双方冷静下来时•收集信息比决策更重要时•有重要问题需要立即解决时•潜在损失远远超过解决冲突的益处时•当其他人可以有效处理冲突时

妥协妥协•势均力敌的双方坚持自己的目标时•对复杂问题可以达成暂时的和 解方法时•在合作或抗争不成功时•当目标很明确，但不值得努力实现时

克制克制•当你愿意放弃某些利益以便从另一方面在未来获得收益时•问题对另一方更为重要时•当和谐与稳定特 别重要时•当你从弱势角度 处理问题时•当管理者发现是自己错了时•维持双方关系非常重要时

合作合作•解决有关感情方面的问题•把不同的观点有机结合•要通过达成一种共识而获得相互信任•当时间 上允许彻底解决问题•当双方都认为妥协对目标实现非常重要