第二章 职位分析和职位设计第二章 职位分析和职位设计

一、职位（工作）分析1 、工作分析简史：古代的工作分析思想： 苏格拉底、我国古代近代的工作分析思想 泰罗的“动作与时间研究”

2 、职位分析的相关概念 （ 1 ）工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。

（ 2 ）任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 （ 3 ）职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 （ 4 ）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 = 工作岗位 （ 5 ）职务：一组重要责任相似或相同的职位。例如：副市长——一个职务多个职位。 （ 6 ）职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。 （ 7 ）职级：同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 （ 8 ）职等：指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

3 、职位分析定义：又称工作分析，是对组织中某个特定职务的工作性质、任务、责任及完成工作所需要的技能和知识进行系统、全面描述和研究的过程，也是运用科学的方法收集与工作有关的信息的过程。

4 、职位分析的意义：(1)使整个企业有明确的职责和工作范围。(2)设计、制定企业的组织结构。(3) 对人力资源管理的各项功能决策（招聘、培训、奖酬、福利、绩效评估）提供基础。(4) 通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。(5) 科学评估员工的绩效，有效地激励员工。

5 、职位分析的方法观察法访谈法参与法实验法问卷法工作日志法关键事件技术法功能性职务分析法

观察法——使用原则 1 ）被观察者的工作应相对稳定 2 ）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作 3 ）要注意工作行为样本的代表性 4 ）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意 5 ）观察前要有详细的观察提纲和行为标准

访谈法 1 ）访谈内容 工作目标； 工作内容； 工作的性质和范围； 所负责任所需知识与技能； 其他内容

2 ）访谈时应注意以下几点： （ 1 ）尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当；（ 2 ）营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松愉快； （ 3 ）应注意对被访谈人的启发、引导，但应避免发表自己个人的观点和看法；（ 4 ）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表。

实验法 实验法是指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法

1 ）实验法的运用原则（ 1）尽可能获得被试者的配合；（ 2）严格控制各种变量；（ 3）设计要严密；（ 4）变量变化要符合实际情况；（ 5）不能伤害被试者。

2 ）实验法的具体操作 例如，装卸工装卸车上的货物，一般是四个人合作， 30分钟可以装满一辆 10吨的货车。在实验中，先由两个人合作，再由三个人合作，最后由五个人合作，任务都是装满一辆十吨的货车，看结果各用了多少分钟，哪一个组合效率最高。其中，合作的人数是自变量，装货的时间是因变量。

问卷调查法问卷调查法适合于职务分析涉及到分布较广的大量员工时。好的问卷应该既有结构化问题，又有非结构化问题。优点：可进行数量化分析缺点：花费大量时间、人力、物力，会有信息误差。

1 ）职位分析问卷（ PAQ ） : 是目前西方国家最常用的人员导向职务分析系统。于 1972年由美国普渡大学的麦考密克提出。 PAQ包括 194 个工作元素，共分为 6 个类别： （ 1 ）资料投入（指员工在进行工作时获取资料的来源及方法）；（ 2 ）用脑过程（如何去推理、决策、计划及处理资料）；（ 3 ）工作产出（员工该完成哪些活动，及使用哪些工具）；

（ 4 ）与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）；（ 5 ）工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）；（ 6 ）其他工作特征（其他有关的活动、条件与特征）。

2 ）管理职位描述问卷（ MPDQ ）：是以工作为中心的职务分析问卷法，由托纳和平托在 1976年提出。 MPDQ包括 197 个用来描述管理人员工作的问题，包括 13 个维度，并以每一个维度为基础按照 0-4 几个等级来分析和评估管理工作。

（ 1 ）产品、市场、财务计划与战略计划；（ 2 ）与组织其他部门的协调；（ 3 ）内部业务的控制；（ 4 ）产品和服务责任；（ 5 ）公共关系与客户关系；（ 6 ）高层次的咨询指导；

（ 7 ）行动的自主性；（ 8 ）财务审批权；（ 9 ）雇员服务；（ 10 ）监督；（ 11 ）复杂性和压力；（ 12 ）重要财务责任；（ 13 ）广泛的人事责任。

3 ）综合性职务分析问卷 企业在设计综合性问卷时应注意以下几点： （ 1 ）明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题； （ 2 ）每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明； （ 3 ）调查项目可根据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。

工作日记法 指由任职人员自己记录下每天活动的内容。 用得好，获得大量信息；否则，信息凌乱，记录夸张，加重员工负担。

关键事件记录法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。

关键事件记录包括以下几个方面： 1 ）导致事件发生的原因和背景； 2 ）员工特别有效或多余的行为； 3 ）关键行为的后果； 4 ）员工自己能否支配或控制上述后果。

优点：直接描述员工在工作中的具体活动，可获得被调查工作的大部分内容。缺点：通过少量的典型事例，很难对工作行为进行全面的描述。

功能性职务分析法 该方法由美国劳工部制定，它所依据的假设是每一种工作的功能都反映在它与信息、人、物三项要素的关系上，故可由此对各项工作进行评估。在各项要素中，各类基本功能都有其重要性的等级，数值越小，代表的等级越高；数值越大，代表的等级越低。 将每一项工作根据三个方面的因素分别标上数值，最后，这三项得分的总和就成为该项工作的等级划分基础。

后来，人们又对功能性职务分析法进行了改进，即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外，还可补充以下资料： 第一，指出完成工作所需要的教育程度； 第二，指出绩效标准和训练要求。

6 、职位分析流程：准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段

控制、评估

准备阶段 （ 1 ） 组成由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；（ 2 ） 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；（ 3 ） 利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；（ 4 ） 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；（ 5 ） 提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题。

调查阶段 （ 1 ）编制各种调查问卷和调查提纲；（ 2 ）到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境；（ 3 ）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见； （ 4 ）若有必要，职务分析人员可直接参与要调查的工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。

分析阶段 （ 1 ） 仔细审核、整理获得的各种信息；（ 2 ） 创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分；（ 3 ） 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。

完成阶段 （ 1 ）根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”；（ 2 ）将草拟的“职务描述书”与实际工作对比；

（ 3 ）根据对比结果决定是否需要进行再次调查研究；（ 4 ）修正“职务描述书”；（ 5 ）若需要，可重复（ 2 ）～（ 4 ）的工作；（ 6）形成最终的“职务描述书”； （ 7）将“职务描述书”应用于实际工作中，收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”；（ 8）对职务分析工作本身进行总结评估，注意将“职务描述书”归档保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础。

控制、评价阶段根据环境变化适当调整。

7 、职位分析的产出——职位说明书职务描述：以“工作”为主角；任职资格：以担任某工作的“员工”为主角

8 、职务说明书的编写：（ 1 ）职务描述 是对职务本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，其主要内容包括工作的目的、职责、权限、业绩标准、工作的环境条件、工作负荷等。 其中职务描述包括核心内容（工作标识、工作概要、工作职责、工作联系）和选择性内容（工作条件、工作权限等）

（ 2 ）任职资格（工作规范）： 职位分析中的任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格。 显性任职资格——正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能。 隐性任职资格——承担工作所需要的内在能力、素质要求。

（ 3 ）职务说明书编写要求：1 ）清晰； 2 ）具体；3 ）规范；4 ）简短扼要；职位说明书编写事例：见书 P38-39

二、工作（职位）设计：1 、工作设计定义：是指根据组织目标，并兼顾个人需要，对工作内容、工作职责、工作关系等方面进行变革和设计。

2 、工作设计的意义：可以使工作尽可能与工作者的特性相适应；更多地考虑工作对人的影响，改变工作的单调、重复性导致员工具有不良心理反应，实现工作的丰富化；可以改善员工之间，特别是员工与上级之间的关系；

3 、工作设计的原则：给员工尽可能多的自主性和控制权；让员工对自己的绩效做到心中有数；在一定范围内让员工自己决定工作节奏；让员工尽量负责完整的工作；让员工有不断学习的机会；

4 、工作设计的内容：（ 1 ）工作轮换：也称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。

（ 2 ）工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。

（ 3 ）工作丰富化：是对工作内容的纵向扩展，旨在向员工提供更具挑战性的工作。

（ 4 ）工作小组的工作设计质量圈自我管理小组

三、组织结构设计1 、组织结构的类型：直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制

2 、组织结构设计的原则：目标一致原则；精干高效原则；分工与协作原则；集权与分权相结合原则；稳定性与适应性相结合原则；

四、公共部门的职位分类1 、主要类型：品位分类职位分类

2 、我国公共部门的职位分类从新中国至十一届三中全会：品位分类、官本位；国家公务员的职位分类：集职位分类与品位分类二者之长；