项目二设定岗位职责

项目二设定岗位职责

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【教学目标】

1 ．理解企业工作岗位设定及工作岗位分析在人力资源管理工作中的重要性；

2 ．理解工作岗位设置的流程与方法；3 ．掌握工作岗位职责分析的内容与工作分析方法；4 ．学会编写工作岗位说明书；5. 理解企业岗位职责咨询服务的方式与内容。

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重点企业工作岗位设定的方法；工作岗位职责分析；编制工作岗位说明书。

难点企业如何进行岗位设定及理解岗位设定合理的重要性；针对工作岗位采用恰当方法对企业工作岗位职责进行分析；规范组织工作岗位说明书的编写工作；理解工作岗位分析与其他人力资源管理职能之间的关系。

【重点难点】

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本章内容

项目概述

任务一设立工作岗位

任务二岗位分析

任务三岗位说明书编写

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项目概述

一、工作分析概述

二、工作分析咨询

LOGOYOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS

项目概述一、工作分析概述

1 企业新建立，企业岗位职责首次正式引进，企业岗位职责如何规范确定

2当新的工作岗位产生时，确定增加新的

工作岗位职责

3 企业由于技术、工艺、流程发生显著变化时，导致岗位工作任务与性质发生变化，需要重新确定工作岗位职责。

企业通常在以下三种情况下进行工作分析：企业通常在以下三种情况下进行工作分析：

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咨询服务项目成员：企业高层领导咨询公司的工作分析专家

企业各职能部门的员工代表

企业人力资源部成员

工作分析咨询模式

项目概述

二、工作分析咨询 ---- 模式：企业与咨询公司共同组建项目组完成

咨询服务项目内容：确定工作岗位分析咨询的目的诊断公司状况进行工作岗位分析结果报告


企业岗位分析咨询服务流程示意图

二、工作分析咨询 ---- 流程

项目概述

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一、岗位设置概述

二、如何进行岗位设定

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明确任务目标的原则

22

33

合理分工协作原则

11

责权利对等原则

任务一设立工作岗位一、岗位设置概述 -- 原则

“ 因事设岗”是设置岗位的基本原则

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业务流程1

技术水平2

客户需求3

员工能力4

成本压力5

一、岗位设置概述 -- 影响因素


6 竞争对手的做法

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工作要素

职责

职权职务

职位

任务

任务一设立工作岗位一、岗位设置概述 -- 相关术语

工作中不能再继续分解的最小的动作

为达到某一明确目的所从事的一系列相关的活动或要素

组织要求的在特定岗位上需要完成的任务

依法赋予的完成特定任务所需要的权力

即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和

即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。如： HRM 部门经理

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一、岗位设置概述 -- 相关术语


职系

职等

职业职组

职级

（工作族）

（岗级）（岗等）

由不同时间内不同组织中的相似工作组成如：教师

工作性质相近的若干职系综合而成为职组

工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都很相似的职位

工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等因素相同或相近的职级为同一职等

由两个或两个以上有相似特点的工作组成，同行业纵向排列。如： HRD、 HRM

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工作分析中的术语工作分析中的术语

151413

12

11

10987

6

5

4321

C10C9

C8

C7

C6

C5C4C3C2C1

B11B10B9

B8

B7

B6

B5B4B3B2B1

D8

D7

D6

D5D4D3D2D1

E6

E5E4E3E2E1

A B C D E

职组 1 职组 2职系

职等

A13A12A11A10A9

A8

A7

A6

A5A4A3A2A1

LOGOGBUTtem 15

1 2 3

基于任务的岗位设置

销售、生产任务性企业

基于能力的岗位设置

基于团队的岗位设置

二、如何进行岗位设定（一）选择岗位设置方

法（一）选择岗位设置方

法


金融、保险、咨询服务等类企业

“ 项目型”的公司

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生产岗位管理岗位技术岗位

销售岗位

行政岗位

任务一设立工作岗位四、岗位设置流程（二）区分岗位大

类（二）区分岗位大

类


四、岗位设置流程（三）统计各部门的工作任务基层工作人员承担工作任务 1 项到 5 项；中层管

理工作人员承担 5 项到 10 项；高层管理人员，可达到 8项到 12 项。

如果一个工作任务工作量较大，可以安排多个员工共同完成本岗位的工作任务。

（三）统计各部门的工作任务基层工作人员承担工作任务 1 项到 5 项；中层管

理工作人员承担 5 项到 10 项；高层管理人员，可达到 8项到 12 项。

如果一个工作任务工作量较大，可以安排多个员工共同完成本岗位的工作任务。


大类小类工作任务工作量备注

行政岗

招聘员工招聘、录用员工管理员工调转、解聘等

薪酬福利管理做工资表、发放工资培训管理岗前培训、在岗培训考核管理员工月度考核、年度考核

人力资源部门工作任务表


四、岗位设置流程任务一设立工作岗位

（四）各部门的岗位设置企业每个部门根据工作任务或工作职责，对本部门的岗位设置进行汇总，完成企业各部门岗位设置表。这种表主要介绍部门有几个岗位、工作职责（或工作任务），每个部门设一张表。

（四）各部门的岗位设置企业每个部门根据工作任务或工作职责，对本部门的岗位设置进行汇总，完成企业各部门岗位设置表。这种表主要介绍部门有几个岗位、工作职责（或工作任务），每个部门设一张表。

部门名称本部门职位

设置总数本部门总人数

职位名称职位人数主要工作任务

备注

企业岗位设置表


（五）企业全部岗位设置汇总企业完成各部门的岗位设置后，对企业全部的岗位设置汇总称一张大表，形成公司岗位设置总表。本表标明岗位部门、岗位编号、岗位名称及职位人数，但不写岗位职责。

（五）企业全部岗位设置汇总企业完成各部门的岗位设置后，对企业全部的岗位设置汇总称一张大表，形成公司岗位设置总表。本表标明岗位部门、岗位编号、岗位名称及职位人数，但不写岗位职责。

任务一设立工作岗位四、岗位设置流程

岗位部门岗位编号岗位名称职位人数

（人）

职能部门总计合计：人企业岗位设置总表

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任务二工作分析

一、工作分析概述

二、工作分析流程

三、工作设计

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一、工作分析概述 -- 含义

工作分析又称职务 ( 岗位 )分析，是收集企业中各项工作的内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等信息并加以研究分析的过程。

岗位说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）


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什么样的战略 (如产品 /服务的选择、目标消费者、市场定位等 )引导我们走向愿景？

VISION

愿景

STRATEGY

战略

我们公司存在的目的和长期目标是什么？

怎样的组织结构设计 ? 怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？

CRITICALSUCCESS

FACTORS 关键成功要素

顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？

岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。

一、岗位分析概述 -- 意义：落实组织职责，支持实现组织目标


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一、岗位分析概述 -- 意义：奠定人力资源管理体系的基础在人力资源管理系统中，岗位分析是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。

岗位分析岗位分析

员工招聘员工招聘

员工培训员工培训

薪酬福利薪酬福利

绩效管理绩效管理

职业生涯规划职业生涯规划

长期激励长期激励

能力模型能力模型

岗位继任计划岗位继任计划

岗位评估岗位评估

人员规划人员规划

人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略


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岗位描述

岗位名称

工作地点工作环境

岗位职责

考核指标

组织关系

工作岗位说明


一、工作分析概述 -- 内容：工作岗位说明



一、工作分析概述 -- 内容：岗位任职资格

任职资格要求包括：教育水平、工作经验、技能要求、工作态度、培训要求及其他要求等。

任职资格要求包括：教育水平、工作经验、技能要求、工作态度、培训要求及其他要求等。

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岗位

一、岗位分析概述 -- 三条基本原则

针对“岗位”，而非针对“人”

着重那些那些应该做的工作 , 而非目前正在做的

分析岗位的职责，而非岗位的明细


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二、岗位分析流程

准备工作

准备工作

收集资料

收集资料

分析资料

分析资料

岗位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。


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准备工作准备工作收集

资料收集资料分析

资料分析资料（一）岗位分析 - 准备工作

1 、建立岗位分析项目小组建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。必须获取企业高层的大力支持。全企业动员，让员工理解工作分析的重要性，并愿意给予配合。

2 、了解企业战略、组织、流程岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。

1 、建立岗位分析项目小组建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。必须获取企业高层的大力支持。全企业动员，让员工理解工作分析的重要性，并愿意给予配合。

2 、了解企业战略、组织、流程岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。


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（一）岗位分析 - 准备工作

3 、选择被分析部门及岗位 : 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。

4、选择信息来源 : 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，《相似工作分析汇编》、《职业名称辞典》等参考资料。在收集整理信息时应注意：

不同来源的信息差别应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见应结合实际，不可照抄照搬

3 、选择被分析部门及岗位 : 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。

4、选择信息来源 : 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，《相似工作分析汇编》、《职业名称辞典》等参考资料。在收集整理信息时应注意：

不同来源的信息差别应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见应结合实际，不可照抄照搬

任务二工作分析准备工作准备工作收集


资料分析资料

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常用工作分析方法关键事件法

工作现场观察法

问卷调查法

（二）工作分析方法（收集资料方法）


工作日志法

访谈法



资料分析资料

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（二）收集资料方法—问卷调查法

问卷调查法是工作岗位调查与分析最常用的方法，也称间接调查法或自行分析法。

优点：能在短时间内对大量人员进行调查。节省时间、

人力、成本。设计好调查问卷后，可以交给多个人同时进行岗

位调查，可采用纸质或网络的形式，不影响工作。

优点：能在短时间内对大量人员进行调查。节省时间、

人力、成本。设计好调查问卷后，可以交给多个人同时进行岗

位调查，可采用纸质或网络的形式，不影响工作。实施要点：问卷设计必须合理针对调查的岗位，选择的岗位样本必须恰当须指导被调查人员理解问卷并认真、如实填写问卷问卷回收后，须经过专业的分析整理

实施要点：问卷设计必须合理针对调查的岗位，选择的岗位样本必须恰当须指导被调查人员理解问卷并认真、如实填写问卷问卷回收后，须经过专业的分析整理



资料分析资料

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1 ）该职务的各种职责及时间比例； 2 ）非经常性的特殊职责； 3 ）外部和内部交往； 4 ）工作协调和监管责任； 5 ）所需的物质资料和仪器设备； 6 ）所拥有的决定权； 7 ）所准备的记录和报告； 8 ）所运用的知识、技能和各种能力； 9 ）所需培训； 10 ）体力活动及特点； 11 ）工作条件。

任务二工作分析（二）收集资料方法—问卷调查法准备

工作准备工作收集


资料分析资料

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任务二工作分析（二）收集资料方法—工作现场观察法

工作现场观察法也称工作岗位写实法。本调查分析方法强调对员工的正常工作状态进行观察与记录，一般按时间消耗的顺序，记录某个岗位员工在整个工作日内的工作活动情况，获取工作信息，得出工作分析的成果。

优点：简洁、真实。容易影响工作。优点：简洁、真实。容易影响工作。

实施要点：适用于大量标准化、工作周期短且以体力活动为主

的工作，不适用于管理类、技术类工作以不妨碍正常工作为前提。不能提醒被观察者要进行观察，否则观察会失真。观察应该通过观察多日多次消除观察内容的偶然性。

实施要点：适用于大量标准化、工作周期短且以体力活动为主

的工作，不适用于管理类、技术类工作以不妨碍正常工作为前提。不能提醒被观察者要进行观察，否则观察会失真。观察应该通过观察多日多次消除观察内容的偶然性。



资料分析资料

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任务二工作分析（二）收集资料方法—关键事件法

关键事件法是对岗位员工完成工作的关键性行为进行记录，来反映岗位特别有效和特别无效的工作行为。

优缺点：通过关键事件法可以得出岗位设置的合理性与准确性。关键事件法需要花费大量的时间搜集每个岗位的关键事件，同时不能反映本岗位的全部工作内容。

优缺点：通过关键事件法可以得出岗位设置的合理性与准确性。关键事件法需要花费大量的时间搜集每个岗位的关键事件，同时不能反映本岗位的全部工作内容。

实施要点：只收集岗位的关键事件（包括成功与失败的），不

收集对工作成功或失败没有直接影响的行为。被调查对象应是熟悉被调查工作岗位的全面负责人

与操作者。

实施要点：只收集岗位的关键事件（包括成功与失败的），不

收集对工作成功或失败没有直接影响的行为。被调查对象应是熟悉被调查工作岗位的全面负责人

与操作者。关键事件法也可用于员工绩效评

价。关键事件法也可用于员工绩效评

价。



资料分析资料



（二）收集资料方法—工作日志法

工作日志法又称工作写实法。要求各职位人员将工作时间内的活动和行为按照时间顺序记录下来。累计要必要的量，作为工作分析的对象。优缺点：信息量详实、充分、繁多，后期分析任务重周期长，实践成本高实施要点：督促员工如实、完整的填写须在大量信息基础之上进行归纳分析



资料分析资料



（二）收集资料方法—访谈法访谈法又称面谈法，是应用广泛的工作分析方法。是指工作分析者就职位面对面的询问任职者本人、任职者主管以及专家的对此工作的意见与看法。优点：可对任职者的工作态度与动机有深层次的理解通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容实施要点：实施访谈的人员需是功底深厚的专业人员访谈前需设置访谈要点，设计访谈问题以及记录格式，在访谈中控制访谈内容及访谈效果访谈对象需选择得当，访谈前需得到被访谈者的支持



资料分析资料

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访谈原则及标准 ☎所提问题和职务分析的目的有关； ☎语言表达要清楚、含义准确； ☎所提问题必须清晰、明确，不能含蓄； ☎所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；

☎所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私。

任务二工作分析（二）收集资料方法—访谈法准备

工作准备工作收集


资料分析资料

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资料分析资料（三）岗位分析 - 分析资料

分析资料 : 对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。

分析资料

岗位名称分析

工作职责分析

工作环境分析

任职资格分析

岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容

工作内容、工作职责、工作关系

物理环境、安全与健康环境、社会环境

知识、技能、经验、体能




三、工作设计—含义

工作设计是在工作分析的基础上，根据组织需要，并兼顾个人需要，规定每个岗位的任务、责任、权力及组织中与其他岗位关系的过程。

工作分析与工作设计的关系：工作分析的目的：明确索要完成的任务以及完成这些人物所需要的人的特点工作设计的目的：明确工作应该如何做才能够最大限度提高组织效率，同时又满足员工个人的成长。

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AA工作轮换

BB工作扩大化

CC工作丰富化

DD辅助工作设计的方法缩短工作周期 / 弹性工作制


三、工作设计—方法

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任务三岗位说明书的编写

一、岗位说明书概述

二、岗位说明书的编写

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一、岗位说明书概述

工作分析的书面结果是岗位说明书

岗位描述是在岗位分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书的过程。即为岗位说明书的编写过程。

从岗位资料收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。


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工作岗位说明书是归纳而非罗列。

1

2

3

4

工作岗位说明书不局限于现状，而应着眼于组织设定岗位需要。

工作岗位说明书是对岗不对人。

工作岗位说明书是对工作岗位的描述，不是任职者现在的工作内容的反映。


一、岗位说明书概述 -- 编制要求

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二、岗位说明书的编写

确定岗位说明书的格式


岗位描述流程如下：

逐项进行职责描述逐项进行职责描述

小组讨论小组讨论

反馈和确认反馈和

确认


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岗位描述 - 岗位说明书的格式





反馈和确认

反馈和确认

例：根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障

岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同，可繁可简

用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述

用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级

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岗位描述 - 岗位说明书的格式（续）

用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：• 从事该工作所必备的最低要求• 胜任该工作的新员工的资历• 从事该岗位所有员工的通用标准

起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认





反馈和确认

反馈和确认

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岗位描述 – 岗位设置目的确定岗位说明书的

格式确定岗位说明书的

格式逐项进行职责描述逐项进行职责描述


反馈和确认

反馈和确认

岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用

该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据 +工作内容 +工作成果工作依据：根据… 工作内容：动词 +工作对象工作成果：描述岗位工作达到的目的

注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程

岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用

该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据 +工作内容 +工作成果工作依据：根据… 工作内容：动词 +工作对象工作成果：描述岗位工作达到的目的

注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程

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岗位描述 – 职责描述的注意事项

工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果

岗位长期及经常性的工作 , 而不是短期或临时性工作

按照岗位职责的重要性顺序填写 , 重要的职责填写在前面

职责描述字数要求：每条职责描述不超过 50字





反馈和确认

反馈和确认

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职责条目确定

除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的 5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的 10%。紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。





反馈和确认

反馈和确认

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岗位描述 - 职责描述的注意事项

职责描述句式规范

一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如：每季度起草报告向…… 倾听客户的买卖指令…… 比较部门实际费用与预算费用的差别……

用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。





反馈和确认

反馈和确认

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职责描述语句通常包含的内容1 ）动词； 2 ）宾语； 3 ）目的描述。如下表所示：


动词宾语目的描述

收集财务数据审核各部门提出的预算费用需求

执行财务预算模型分析支持公司下年度财务规划

统计客户数据向公司管理层汇报老客户流失率

清洁机房设备按照清洁手册的排班要求，保证正常操作

驾驶员工班车在工作日接送员工上下班

检测和修理报损的机器设备每天，或根据需要





反馈和确认

反馈和确认

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总的来说代表了岗位的主要产出

描述了工作的成果而非过程

每一说明描述了单独的、不同的最终结果

不是广义的，含糊的说明

每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变





反馈和确认

反馈和确认

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职责说明－动词举例决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应一般性管理联系协助控制监督协调





反馈和确认

反馈和确认

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如何描述工作

工作职责

工作任务

工作要素

董事会秘书董事会秘书提供董事长所要求的速记提供董事长所要求的速记

准备和保存月董事会记录准备和保存月董事会记录

适用于岗位说明书

董事会速记整理速记记录打印董事会会议记录复印会议记录，分发给董事会

成员会议记录保管归档

在打字印机中插入打印纸确定打字机的边距

不适用于岗位说明书





反馈和确认

反馈和确认

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岗位描述 – 小组讨论

岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后，应经过岗位分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。

小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。





反馈和确认

反馈和确认

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岗位描述：反馈和确认

经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。

岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的岗位说明书档案。





反馈和确认

反馈和确认

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根据需求进行岗位说明书的更新或重新起草

起草 / 更新

重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：新岗位产生时工作发生变化时定期审核，一般至少一年审核一次

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工作分析案例讨论

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以小组为单位以小组为单位

认真阅读案例认真阅读案例

热烈讨论问题热烈讨论问题

分享各组观点分享各组观点

作业：如果你是人力资源部新任经理，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？

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编制我校某社团的岗位说明书（在《HR 规划》的作业基础之上）以小组为单位，提交的电子版内容包含：1 、为该社团设置具体岗位，列出该社团的岗位表；2 、采用问卷调查法收集岗位信息，设计的调查问卷；3 、为每个岗位编制一份岗位说明书；可列出小组在实施问卷调查，对信息的分析以及编写岗位

说明书的过程中遇到的困难及解决方法要求：需实际对该社团成员进行问卷调查，保留回收的调查问卷，并将回收的调查问卷与作业同时上交。

实训项目：

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谢谢！谢谢！

Documents

项目二 设定岗位职责

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