1Братск , 2009 г.

Организация проектного офиса в ОАО «Иркутскэнерго»

Максимизация ROI

Куратор: директор по Р и КС Юшманов В.П.Разработчик: Кульгин П.В.

22

• Анализ существующего состояния управления проектами в ОАО «Иркутскэнерго»

• Выявление проблем и недостатков в существующей системе управления проектами

• Выработка шагов и рекомендаций по внедрению проектного офиса

Выработка рекомендаций по внедрению проектного офиса в ОАО «Иркутскэнерго»

Задачи:

Цель проекта:

3

Офис Управления Проектами (ОУП) – это подразделениекомпании, осуществляющее централизацию и координациюуправления приписанных к нему проектов

(PMBok Guide. Third edition)

4

Виды проектных офисовПо классификации Gartner Group:• Репозитарный (Repository Model)

- проектный офис как источник стандартных методов управления, стандартного инструментария и базы знаний по управлению проектами

• Обучающий (Coach Model) - проектный офис как обеспечивающий возможность функционирования формального проектного менеджмента через обучение и координацию

• Управляющий (Manager Model) - проектный офис как централизация управления проектами

По классификации eQuest :• Проектный офис (PO) –

управление одним большим проектом и его подпроектами

• Программный офис (PO) – управление программой объединяющей группу проектов.

• Офис проектного управления (PMO) – подразделение компании, отвечающее за методологию управления проектами и управляющее группой проектов.

• Корпоративный офис проектного управления (EPMO) – управление проектами и их методологией по всей компании с обеспечением соответствия ведения проектов стратегии компании.

5

Культура правилКультура правил

Культура успехаКультура успеха

Культура согласияКультура согласия

Культура силыКультура силы

Культура принадлежности

Культура принадлежности

Различия, диалогРазличия, диалог

Рекорды, достиженияРекорды,

достижения

Правильность, точность

Правильность, точность

Власть, сила, автономия

Власть, сила, автономия

Общность,

отношения

Общность,

отношения

Корпоративная культура компанииПоложение компании в будущем

Текущее положение компании

Типы культур: Ценности:

6

• Несоблюдение сроков — задержки в исполнении работ

• Фактические затраты превышают запланированный бюджет

• Отсутствие единой методологии управления проектами

• Проблемы с ресурсным обеспечением проекта

• Неэффективное использование специалистов функциональных подразделений

• Проблемы с идентификацией и управлением рисками

• Отсутствие системного подхода к обучению персонала, накоплению и распространению знаний и навыков в области управления проектами

Симптомы неэффективного управления проектами в ОАО «Иркутскэнерго»:

7

Уровень 1:Общий язык

Уровень 2:Общие процессы

Уровень 3:Единая методология

Уровень 4:Бенчмаркинг

Уровень 5: Непрерывные улучшения

Базовые

знания

Определ

ение

процесса

Управление

процессо

м

Улучшение

процесса

Уровни зрелости управления проектами

8

боязнь изменений структуры организации;боязнь изменений обязанностей и ответственности; боязнь изменений приоритетов.

Риск прохожденияуровня 3

Риск прохожденияуровня 4

«это придумано не в нашей фирме»;«это неприменимо к нашей ситуации»;«сравнение выполнялось с другими отраслями».

Риск прохожденияуровня 1

боязнь изменения в устоявшейся структуре распределения власти и полномочий;опасения персонала, что "горизонтальная отчетность" вынесет на поверхность проблемы, которые работники предпочли бы скрыть.

Риск прохожденияуровня 2

боязнь изменения в устоявшейся структуре распределения власти и полномочий;«культурный шок»

Риск прохожденияуровня 5

проблемы с документированием «неудач».

Риски прохождения уровней зрелости

9

Управление портфелями проектов

Стратегия

Проектный офис

Менеджмент Менеджмент

ПланированиеВыполнение

ОценкаРегулирование

Портфель целей

Портфельресурсов

Портфельактивов

Портфельпроектов

10

Этапы создания проектного офиса:

• Сформулировать цели и задачи, выбрать соответствующий вид проектного офиса

• Определить его место в организационной структуре

• Прописать взаимодействие с потребителями услуг  - подразделениями компании и внешней средой

• Разработать организационную структуру проектного офиса

• Организовать работу Проектного Комитета.

11

Проектируемая организационная структура ИД

Генеральныйдиректор ОАО «Иркутскэнерго»

Директор по проектамЗам. ГД и директора

по направлениям

Корпоративный ОУП

Руководитель портфеля проектов

Руководитель портфеля ресурсов

Специалист по ИСУП Главный специалист ОУП

Специалист справочногобюро

12

Барьеры, препятствующие внедрению корпоративного ОУП в ОАО «Иркутскэнерго»:

1. Неискренняя поддержка внедряемым инициативам

со стороны руководителей разных уровней управления.

2. Сопротивление изменениям со стороны

корпоративной культуры.

3. Недостаток современных управленческих знаний

у руководителей среднего звена компании.

13

Задачи создания эффективной системы управления проектами Иркутскэнерго:

1. Назначение и распределение ответственности по проектам.2. Управление стратегическим портфелем проектов.3. Развитие системы управления и обучения персонала. 4. Информационная поддержка системы управления проектами.5. Согласование учета по проектам с принятым в компании управленческим учетом.6. Выбор пилотного проекта и отработка на нем мероприятий по улучшению проектной деятельности.7. Разработка системы материального стимулирования проектных команд.

14

Внедрение проектного офиса в ОАО «Иркутскэнерго» позволит:

• Формировать сбалансированный портфель проектов, отвечающий стратегическим целям компании

• Повысить темпы и качество выполнения проектов

• Распространить единую методологию управления проектами во всей компании

• Создать базу знаний и навыков в сфере управления проектами

• Изменить корпоративную культуру• Повысить профессионализм

персонала• Планировать стратегические

изменения

15

«На ошибках мы научились тому, что у нас могут быть наилучшие стратегии в мире. Но не имея лидеров, которые их бы развивали, мы бы получали хорошие презентации, и средние результаты».

Джек Уэлч, ex-CEO GE

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!