Управление на човешкия ресурс

©Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 25 Slide 1

Управление на човешкия ресурс

Управление на хората, работещи отделно и в групи


Цели

Да се обяснят някои въпроси, свързани с избора и запазване на персонала.

Да се опишат факторите, които влияят на индивидуалната мотивация.

Да се обсъдят ключови въпроси на работата в екип, като съставяне, съвместимост и комуникация

Да въведе в модела на развитие на човешките способности (P-CMM) - рамка за подобряване на способностите на хората в една организация.


Основни теми

Избор на персонал Мотивиране на хората Управление на хората P-CMM


Хората в процеса

Хората са най-важния актив в една организация

Задачите на мениджъра са най-вече засягат хората. Ако няма известно разбиране на хората, управлението е обречено.

Лошото управление на човешкия ресурс е основна причина за провал на проекта.


Фактори за управление на хората

Последователност• Към членовете на екипа трябва да се отнасяме по

един и същ начин без фаворити или дискриминация Уважение

• Различните членове имат различни умения и разликите трябва да се уважават.

Участие• Всички членове трябва да участват и трябва да се

разгледат гледните точки на всички. Честност

• Трябва винаги да сте честни за това, какво върви добре и какво зле в проекта.


Подбор на персонала

Важна задача от управлението на проекта Информацията за подбора идва от:

• самите кандидати;• интервюта и разговори с кандидатите;• препоръки и коментарии от хора, които

познават или са работили с кандидатите


Пример за подбор 1



Следващият етап е да опита да намери хора с необходимите умения в самата компания. Обаче компанията значително се е разширила и няма много хора на разположение. Най- доброто, което Алис може да направи е да се споразумее с един експерт по алармите (Фред) за 2 дни/седм. Тя решава да даде обявление за набиране на нови служители със следния списък от изисквания:

Опит в програмиране на С. Тя е решила да разработи целия софтуер на С.

Опит в проектирането на потребителски интерфейс. Проектант на ПИ е нужен, но може би не на пълен раб. ден.

Опит във взаимосействието на хардуер със С, като се използват отдалечени с-ми. Всички използвани у-ва имат сложен хардуерен интерфейс.

Опит във взаимодействие с хардуерни инженери. Понякога е нужно да се разработи изцяло нов хардуер..

Отзивчиви личности, които да се разбират с възрастни хора, които ще дават изискванията и ще тестват с-мата.



Алис получава 30 отговора и от тях подбира: Един с опит в хардуерен интерфейс (Дороти) Един специалист по ПИ (Ед) Двама току-що завършили студенти, които имат някакъв

опит в С, ентусиасти са, но ще трябва да се дообучат в компанията.

За главен програмист има 2-ма кандидати : o Карол, която има добър опит, но е била в отпуск

по майчинство o Дейв, работохолик с изключителен опит в С и

С++ Тя избира Карол, въпреки че Дейв има по-дълбоки познания.


Уроци

На мениджърите на проекти не им се губят хора за нов проект. Включването на намалено работно време е неминуемо.

Умения като проектиране на ПИ и връзка с хардуера са редки.

Випускниците от университетите може да нямат специфични умения, но това може бие начин да се подготвят в модерни технологии.

Техническите умения може да се окажат по-маловажни от социалните.


Фактори за подбор на персонал 1


Фактори за подбор на персонал 2


Мотивиране на хората

Много важна роля на мениджъра на проекта е да мотивира хората от екипа.

Мотивацията е сложен въпрос, но има различни типове мотивация основани на :• Основни нужди (напр. храна, сън и др.)• Личностни нужди (напр. уважение,

самоуважение, кариера);• Социални нужди (да бъде приет в групата).


Йерархия на човешките нужди

Физиологични

Безопасност

Социални

Оценъчни

Реализация


Задоволяване на нуждите

Социални• Дава комунални услуги• Позволява неформални комуникации

Оценъчни• Признаване на достиженията• Съответстващи награди

Реализация• Обучение – хората искат да научат повече• Отговорност


Индивидуална мотивация


Личностни типове

Йерархията на нуждите е почти сигурно свръх опростяване на мотивацията в практиката.

Мотивацията трябва да вземе предвид различните типове личности:• Ориентирани към задачи;• Ориентирани към себе си;• Ориентирани към взаимодействие


Личностни типове...

Ориентирани към задачите - работохолици • Мотивацията е самата работа• The motivation for doing the work is the work itself;

Ориентирани към себе си - егоисти• Работата е средство за постигане на лични цели

Ориентирани към другите - клюкари• Основният мотив е присъствието на и работата с

колеги. Хората ходят на работа защото обичат да ходят там и да не са сами.


Баланс на мотивите

Индивидуалната мотивация е комбинация от горните класове

Балансът може да се промени от лични причини или външни явления.

Хората не са мотивирани само персонални мотиви, но и от желанието да са част от група или култура.

Хората също се мотивират от своите колеги.


Управление на групи

SE е основно групова дейност• Графикът на разработката са повечето

нетривиални проекти е такъв, че не може да се изпълни от един човек.

Взаимодействието в групата е определящо за нейната ефективност.

Свободата при формиране на групите е ограничена• Мениджърите правят всичко възможно с

хора, които имат


Фактори влияещи на груповата работа

Формиране на групата Сплотеност и съвместимост. Комуникации в групата Организация


Формиране на групата

Група съставена от хора с една и съща мотивация може да създаде проблеми• Работохолици – всеки иска да върши само своята

работа• Егоисти – всеки иска да е шеф• клюкари – много приказки, малко работа.

В ефективната група има баланс на мотивите. Това е трудно за постигане, защото често

софтуерните инженери са работохолици. Клюкарите са много важни, защото те могат да

напипат и разсеят напрежението.


Формиране на групата


Лидерът зависи от уважението, не от официалния статус

Може да има и технически и административен лидер

Демократичният лидер е по-ефективен ат автократичния такъв.

Лидерът в групата


Съвместимост в групата

В една сплотена група членовете смятат групата за по-важна от всеки индивид в нея.

Предимствата й са :• Могат да се разработят групови стандарти за

качество;• Членовете работят заедно и се намаляват

задръжките причинени от незнание;• Членовете се учат един от друг и познават работата

на другите;• Практикува се задружното програмиране, при което

членовете се стремят да подобряват програмите на другите;


Екипен дух


Развитие на сплотеността

Сплотеността се влияе от фактори като организационната култура и личностите в групата

Сплотеността може да се подобри чрез:• Социални мероприятия• Създаване на идентичност и територия на групата;• Активни действия по изграждане на екипа.

Откритост и информираността са прости начини да накарат членовете да се чувстват части от групата.


Членовете са лоялни към сплотените групи и не приемат външни лидери.

'Groupthink‘ (Групово мислене, груповщина) е запазване на групата, без да се вземат предвид технически или организационни фактори.

Мениджмънтът трябва да действа позитивно, за избягване на груповщината чрез събиране с външни експерти.

Лоялност към групата


Комуникации в групата

Те са важни за добрата работа Трябва да бъде обменяна информация

в/у състоянието на работата, проектните решения и промяната им.

Добрата комуникация улеснява сплотеността, тъй като подобрява разбирането на проекта.


Размер на групата• Колкото е по-голяма групата, толкова комуникацията е

по-трудна Структура на групата

• По-добра в неформално структурирани групи отколкото в йерархични.

Състав на групата• По-добра, когато членовете са от различни личностни

типове и от различен пол. Работна среда

• Добрата организация на работната среда улеснява комуникацията.

Комуникации в групата...


Организация на групата

Малките софтуерни групи обикновено се организират неформално без твърда структура.

За големи групи може да има йерархична структура, в която различни групи отговарят за различни под-проекти.


Неформални групи

Групите действат като едно цяло и стигат до консенсус по решения касаещи с-мата

Лидерът служи като външен интерфейс на групата. но не разпределя работата.

Работата се обсъжда в групата и задачите се разпределят според способностите и опита.

Този подход е успешен в групи, в които всички членове са опитни и компетентни.


Групи за екстремно програмиране

Групите за екстремно програмиране са тип неформална, демократична организация.

В тях някои мениджърски решения се прехвърлят на членовете.

Програмистите работят по двойки и поемат колективна отговорност за кода


Екип на главния програмист

Състои се ядро от специалисти подпомагано при нужда от други,

При тях има голяма разлика в способностите на различните програмисти

Екипът на главния програмист създава подържаща среда за много способни програмисти, които са отговорни за по-голямата част от разработката на с-мата.


Проблеми

Този подход под различни форми е бил успешен в много случаи.

Обаче той страда от многобройни недостатъци:• Трудно се намират талантливи проектанти и

програмисти. Без изключителни хора на тези места подходът би пропаднал.

• Чувствайки се обидени от това, че лаврите за успеха се пада на шефа, другите членове може да подкопават авторитета му.

• Има голям риск проектът да пропадне, ако се случи нещо на шефа и неговия заместник.


Физическата работна среда има голям ефект в/у индивидуалната продуктивност и удовлетворение.• Комфорт• Уединение• Удобства

Трябва да се вземат предвид и съображения за безопасност и здраве• Осветление;• Отопление• Мебелировка

Работна среда


Уединение – всеки инженер има нужда т пространство, в което да не бъде безпокоен.

Хората предпочитат да работят на естествена светлина.

Персонализация – всеки има различни работни навици и предпочита да организира средата си сам.

Фактори на средата


Организация на работното пространство

Трябва да има самостоятелни пространства, в които хората да работят без да са безпокоени.• Доказано е, че самостоятелните кабинети

повишават производителността. Обаче работата в екип също изисква

място, в което да се провеждат официални и неофициални срещи.


Разположение на кабинетите

Office

Office

Office

Office

Office

Office

Office

OfficeCommunalarea

Meetingroom

Window

Shareddocumentation


Модел на развитие на човешките способности (P-CMM)

Замислен като рамка за управление на развитието на хората занимаващи се със софтуерно инженерство.


Цели на P-CMM

Да подобри възможностите на организацията чрез подобряване на способностите на работната сила.

Да обезпечи независимостта на способността за разработка на софтуер от малък брой индивиди.

Да синхронизира мотивите на индивидите с тези на организацията

Да подпомогне запазването на хората с критично знание и умения

To help retain people with critical knowledge and skills.


Нива на P-CMM

Модел с пет етапа• Начален. Неформален мениджмънт на хората• Повторим. Политики разработени за увеличение на

способностите.• Дефиниран. Стандартизирано управление на хората в

организацията.• Ръководен. Количествени цели за управление на

хората на място.• Оптимизиращ. Непрекъснато фокусиран в/у

подобряване на индивидуалната компетентност и мотивацията на работната сила.


P-CMM

Continuous workforce innovationCoachingPersonal competency development

Organisational performance alignmentOrganisational competency management

Team-based practicesTeam buildingMentoring

Managed

Optimizing

Participatory cultureCompetency-based practicesCareer developmentCompetency developmentWorkforce planningKnowledge and skills analysis

CompensationTrainingPerformance managementStaffingCommunicationWork environment

Initial

Repeatable

Defined

Continuously improve methodsfor developing personal andorganisational competence

Quantitatively manageorganisational growth inworkforce capabilities andestablish competency-basedteams

Identify primarycompetencies andalign workforceactivities with them

Instill basicdiscipline intoworkforceactivities


Обобщение

Факторите за подбор на персонала включват образование, опит в областта, приспособимост и личностни качества.

Хората се мотивират чрез взаимодействие, признание и лично развитие.

SE групите трябва да са малки и сплотени. Лидерите трябва да са компетентни и да имат административна и техническа поддръжка


Обобщение

Комуникациите в групата се влияят от статуса размера на групата, организацията й, състава по пол и лични качества.

Работната среда трябва да има места за събиране и за индивидуална работа

P-CMM е рамка за подобряване на способностите на персонала и организацията.

Documents

Управление на човешкия ресурс