"Территория клиента" Журнал о клиентском сервисе №2

1. Формулировка целей и задач

2. Определение параметров оценки

3. Формирование критериев и шкалы

оценки

4. Описание фокус-группы

5. Составление Пути продукта и клиента

6. Выбор методов оценки

7. Непосредственно реализация оценочных

мероприятий

8. Анализ результатов

Оценка удовлетворенности клиента

Март 2012

журнал о клиент ском сервисе

От редактораКузнецова Татьяна

Главный редактор

Встречалась на днях с клиентом: хотели найти дополнитель-ные ресурсы для привлечения покупателей. В разговоре мы нео-жиданно вышли на тему АЗС. Оказалось, что мой собеседник иногда просто игнорирует те станции, где работают «заправщи-ки». Не совсем понятно, во-первых, зачем они нужны, если эту работу можно с легкостью сделать самому? Во-вторых, сколько им платить и надо ли вообще это делать? А если платить, то какой смысл в бонусной карте? Казалось бы, дополнительная услуга, которая создана, чтобы повы-сить лояльность клиентов, на самом деле буквально отпугивает их.

Очевидно, что цена ошибки в развитии сервиса очень высока, поэтому порой хочется найти и применить уже проверенные решения. В журнале «Территория клиента», который Вы сейчас читаете, топ-менеджеры, директора, руководители и сами сотрудники front-line как раз делятся своими идеями, наработками и опытом в этой области.

Вы можете не только использовать эти решения, но и задать свои вопросы в рубрике «SOS», оставить свои комментарии, прислав их мне e-mail: [email protected]

Для интерактивного обсуждения материалов журнала и «сервисных» во-просов приглашаю Вас на наши информационные площадки:Группа «Клиентский сервис» в Facebook http://www.facebook.com/ServiceForClientsОдноименная группа «Вконтакте» http://vk.com/club30578450

Все статьи «Территории клиента» и дополнительные материалы можно чи-тать в оnline-версии журнала http://service-up.ru/journal-tk. Если Вы хоти-те поделиться своей точкой зрения, буду рада разместить здесь Ваши статьи, посты, комментарии и примеры.

48 %Регулярная оценка лояльности

клиентов к продуктам и услугам

4 %Высокие продажи

Прописанные стандарты работы с клиентами

17 %

Повторные обращения и постоянные клиенты

31 %

ТОП-менеджеры считают, что высокий уровень сервиса - это:

Ноябрь 2011

журнал о клиент ском сервисе

Редакция журнала:Кузнецова Татьяна главный редакторКабушка Надежда редакторКузнецов Алексей редакторТолстых Мария дизайнер, иллюстраторГусева Мария фотограф

Проектно-консалтинговая группа «Апгрейд-Сервис»

http://service-up.ru+7 (351) [email protected]

2

Содержание

Попутчики к вершине

Игорь ЧернядьевДиректор Центра недвижимости «Форум» (г. Челябинск)

Центр недвижимости «Форум» был создан в 2007 году и уже через три года оказался в ТОПе-10 крупнейших агентств не-

движимости Челябинска. По динамике развития за последние три года занимает первое место (независимый рейтинг биз-нес-журнала «Деловой Квартал»). По мнению собственника и

директора Центра, Игоря Чернядьева, главная причина такого взлета-команда и безостановочное развитие. Как подобрать идеальный коллектив, по каким критериям принимать людей

на работу, как не остановиться, достигнув успеха, Игорь Викторович рассказал редакции «ТК».

Ювелирный подбор и вечное испытание

Профессия риэлтора осо-бенная. Нужно быть и ме-неджером, и психологом, и хорошим торговым пред-ставителем. Читать души людей, хорошо знать мате-матику, налогообложение и юриспруденцию. Таких раз-носторонне развитых сот-рудников найти непросто. Когда-то в «Форуме» шути-ли: ну уж десять-то человек в Челябинске найдем! Потом возникла необходимость найти и 20, и 30, а запросы все растут.

В вузах специальности «риэлтор» нет. Профессия и рынок труда прохо-дят стадию формирова-ния. Опыт бывает даже во вред-поскольку нет едино-го стандарта, каждая ком-пания работает по-своему. Человека, пришедшего из другой фирмы, нужно не учить, а переучивать.

В «Форуме» проблему кадров решили многоуров-невым отбором и обучением сотрудников на протяжении всей карьеры.

Отбор проходит в нес-колько этапов: изучение анкет кандидатов, телефон-ный звонок - возможность услышать, как человек раз-говаривает, как преподно-сит себя, лишь затем Центр профессионального отбора

(собеседование, тестирова-ние, презентация домашне-го задания, ролевая игра).

Сотрудник на испыта-

тельном сроке всегда.

Окончательно реше-ние принимает комиссия из трех-четырех человек. Голосование проводится тайно: каждый член комис-сии пишет на бумаге свой вердикт. Чтобы избежать влияния коллег, «открывают карты» лишь после оконча-ния голосования. Решение принимается только едино-гласно. Если трое говорят «да», а один «нет», он дол-жен переубедить осталь-ных. Или они его. Обратить внимание на факторы, пов-лиявшие на решение,- может, другие не заметили, поде-литься информацией.

Для кандидата это не финал, а начало пути в профессию. Под каждого новичка разрабатывается ориентационная программа, где помимо плана работы, необходимого для изучения документации и литерату-ры, расписаны организаци-онные и бытовые традиции: кого как называть, где на-ходится аптечка, по каким

внутренним законам живет коллектив.

Испытательный срок, хоть и существует фор-мально, - лишь условность. Сотрудник на испытатель-ном сроке всегда. Сколько бы времени человек не пос-вятил своей должности, если он не хочет выполнять Стандарты предприятия, не хочет работать на его благо и на себя, отдаваясь на 100% - пути расходятся. Можно понять это через три месяца, а можно через год.

Стандарты- это живой документ, который

постоянно из-меняется вме-сте с фирмой

и ее потребно-стями.

Деятельность сотруд-ников полностью стандар-тизирована - от миссии компании до правил дело-вой переписки: как работать с претензиями, как показы-вать объект недвижимос-ти, как вести переговоры, как оформлять задаток… Стандарты - это живой до-кумент, который постоянно

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А И М Я

5

изменяется вместе с фирмой и ее потребностями.

Развиваться без остановки

В компании существует собственный Учебный центр, дающий риэлтерские знания всем желающим. Стоимость курса очень невелика - о прибыли речи нет. Важнее обеспечить качественные и полезные занятия для сот-рудников фирмы.

Помимо прочего, центр- поставщик кадров. После обучения лучшим выпуск-никам «Форум» предлагает работу.

Чтение профессиональ-ной литературы руководство прививает централизован-но. Часть книг включены в ориентационную программу- они обязательны для проч-тения. Существует список «желательной» литературы. Раз в две недели на общем собрании коллеги обсуждают прочитанное: что полезного узнали, какой опыт может

пригодиться. Это не просто повы-шение уровня квалификации. Такой подход дает всему кол-лективу один

профессиональный язык, схожее мышление и тер-минологию. Дважды в год каждый сотрудник отправ-ляется на внешнее обуче-ние. Эта норма закреплена Стандартами предприятия. Половину стоимости обуче-ния оплачивает фирма, по-ловину - сотрудник из своего накопительного фонда, куда перечисляет небольшой процент от зарплаты.

Думаю, что мои

сотрудники к конкурентам

не уйдут.Зачастую руководители

опасаются вкладывать день-ги в обучение - ведь специа-листы, такие грамотные и квалифицированные, могут

покинуть фирму. Игоря Чернядьева это не пугает: «Дети тоже из семьи уходят. Также вкладываешь в них и любовь, и силы, и время, и деньги. Некоторые вообще уезжают в другую страну. Думаю, что мои сотрудни-ки к конкурентам не уйдут. Могут, конечно, создать свою компанию, но ничего плохого, во-первых, в этом нет. Во-вторых, маловеро-ятно, что это будут делать. Своя компания создается тогда, когда не интересно и не выгодно становится ра-ботать на прежнем месте. Я это прекрасно понимаю… У нас такого не произойдет».

Собрания и корпо-ративы - конкурен-ция и дружба

Каждая рабочая неде-ля в «Форуме» начинается с общего собрания. Отделы подводят итоги прошлой не-дели, обсуждают сделки, делятся опытом. Собрание - хороший повод представить коллективу достижения, испытать гордость за свою работу и подстегнуть кол-лег. Это и обмен опытом, и соревнование.

Еще одна важная за-дача - информационная. Специалисты презентуют новые направления, объекты и делятся новостями, руко-водство рассказывает всем

И М Я Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

6

итоги и решения пятничного собрания менеджмента.

В начале года утверж-дается список корпоратив-ных мероприятий. В этом году решили встречать-ся раз в квартал, плюс Новый год и День рождения компании.

К корпоративам в Центре относятся серьез-но. Мероприятия тщательно подбираются с учетом инте-ресов большинства сотруд-ников. Ездили на экскурсию в ЧВВАКУШ и на ЧТПЗ, ходи-ли в походы.

Корпоратив - это не толь-ко укрепление коллектива, но и своеобразный тест на коммуникабельность и на-дежность. Когда один не может забраться в гору, дру-гой подаст ему руку. Потом в работе они легче найдут общий язык, больше сдела-ют совместно. Сложные мо-менты - это хороший опыт. «Человек развивается, только находясь в ситуации дискомфорта», - говорит, улыбаясь, Игорь.

Открытость, дове-рие и уважение

Люди любят посудачить, это в их природе. Не дашь достоверную информацию- ее придумают. Открылся новый офис, работники вол-нуются: кто куда переедет, зачем взяли нового сотруд-ника. Проинформировать людей, снять напряже-ние - задача руководите-ля. Необходимо рассказать о перспективах, дать время обдумать, обсудить и при-нять решение, либо преодо-леть возражения. Отсутствие информации создает нездо-ровую атмосферу слухов и сплетен.

Особой деликатности и справедливости требует разбор ошибок. В «Форуме» эту проблему решает комис-сия по соблюдению профес-сиональной этики. Директор старается в ней не участво-вать. Три сотрудника, один из которых руководитель направления, разбирают жалобы клиентов, коллег, рассматривают материал,

выслушивают со-трудника, который

работал с клиентом, и вы-носят решение. Оно обяза-тельно к исполнению. Это элемент демократии, приз-ванный, с одной стороны, не оставлять без внимания пре-тензии клиентов и коллег по работе, с другой - защитить сотрудников от предвзято-сти. Не директор, не началь-ник отдела выносит вердикт, а свой же коллектив.

К корпорати-вам в Центре

относят-ся серьезно.

Мероприятия тщательно подбирают-ся с учетом интересов

большинства сотрудников.

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А И М Я

7

В компании нет прика-зов, Центр живет по реше-ниям собраний. Документы рассылаются по электрон-ной почте. Если возражений нет, решение считается при-нятым и обязательным к ис-полнению. Конфликтов: «Я ничего не подписывал, вы-полнять не буду», - систе-ма не вызывает. Буквоедов, которые ищут бюрократи-ческие лазейки от работы, здесь в принципе не держат.

Вложения в кол-лектив- лучшая инвестиция. А

сотрудник- главная цен-

ность для ру-ководителя.

Будут сотруд-ники, значит,

будет и клиент, и фирма, и

развитие.В Стандартах компании

предусмотрен раздел «Работа с личными объектами». Если сотрудник продает недвижи-мость свою или своих род-ственников, квартиру друга, он должен ее выставить в

прайс, получить юридиче-ское сопровождение от ком-пании. Обращаясь в другой отдел, специалист фирмы выступает как клиент этого отдела.

Даже директор, поку-пая помещение для нового офиса, заключил договор с отделом коммерческой нед-вижимости и оплатил услу-ги. Такая открытость сделок выполняет несколько задач: дает возможность взглянуть на работу центра изнутри без тайных покупателей, предотвращает «серые» сделки, поддерживает ува-жение к сотрудникам.

В «Форуме» не принято использовать специалистов на побегушках у началь-ника. Офис-менеджер не разносит чай и кофе - каж-дый может и себе налить, и клиенту предложить. Работа со «своими» объек-тами - по общей технологии. Чувство собственного досто-инства, уверенность - про-фессиональные инструменты риэлтора, которые важно поддерживать. Если риэлтор не уверен в себе, клиент к нему не придет, как не пой-дет лечить зубы из жалости к неуверенному стоматологу.

Стоит ли игра свечНа вопрос, в чем секрет

быстрого взлета Центра, Игорь Чернядьев отвечает

однозначно: «Команда!» Успех компании - это заслу-га коллектива единомыш-ленников, которые любят много и увлеченно работать.

«Мне для жизни много денег не надо, могу свои офисы в аренду сдавать и достаточно. Но мне нужны другие деньги - на развитие, на то, чтобы люди ходили на работу, получали удоволь-ствие, клиенты переезжали в лучшее жилье, все ис-пытывали драйв. Мы стро-им свой микромир внутри Челябинска, такой, в котором хочется жить и работать».

Вложения в коллектив- лучшая инвестиция. А сот-рудник - главная ценность для руководителя. Будут со-трудники, значит, будет и клиент, и фирма, и развитие.

Это не пустые слова. Когда в кризис фирма си-дела без сделок, директор полгода платил людям зарп-лату и оплачивал затраты из собственного кармана, сдавая в аренду свою нед-вижимость. В итоге сохра-нил основной коллектив, который вывел компанию в лидеры рынка!

И М Я Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

8

5 книг и сайтов,

на которые полезно

обратить внимание Задолба!ли

http://zadolba.li «Клиенты сегодня особенно умные… Как они

меня…»Цель проекта – дать возможность выплакаться как менеджерам, продавцам и сотрудникам, так

и клиентам.

Виктор Вольский, Ольга Веселова, Наталия Золкина

Оператор call-центра. От найма до увольнения

Клуб продажниковhttp://www.prodaznik.ru

Для всех, кто связан с продажами и работает с покупателем

Кеннет Бланшар, Джим Баллард, Фред Финч

Клиентомания! Как добиться лояльности

клиентов в сфере услуг.

Джанелл Барлоу, Клаус МеллерЖалоба как подарок.

Обратная связь с клиентом - инструмент маркетинговой

стратегии

9

Оксана КолесниковаДиректор Внедренческого центра «СофтСервис» (Уральский федеральный округ)

Мы систему мониторинга качества создавали своими силами. Метод «Тайного покупателя» начали применять около года назад. С тех пор делаем это регулярно: раз в месяц в разных направлениях нашего бизнеса.

Сам тайный покупатель может вообще не разбираться в наших услугах. В таком качестве, как правило, выступают люди, близкие к топ-менеджменту. Например, иногда задействую для тестирования своего мужа. Договариваемся о на-чальных фразах и общей нити разговора, предоставляем пул потенциальных вопросов и ответов, которые обычно дают реальные клиенты.

Звонок записывается. Затем я и руководители направлений слушаем вместе и ана-лизируем, как реагирует на покупателя наш сотрудник: узнал ли, как зовут человека; как устанавливал контакт, как выявлял потребности - проверяем все этапы продаж.

Кроме записи звонка, получаем еще и обратную связь от «клиента», его эмоции, впе-чатления. Например, бывало, трубку не сразу снимали - клиенту приходилось ждать, напугали ценой или попросили перезвонить вместо полной и грамотной консультации.

А когда знаешь свои ошибки – исправить их уже дело техники.

Разведка боем или

«Тайный покупатель»

Рубрика «SOS» в нашем журнале – это запрос на обмен опытом. Каждый читатель может прислать любой вопрос или краткое описание

задачи из области взаимодействия с клиентом e-mail: [email protected].

Редакция адресует вопрос практикам – топ-менеджерам и руководите-лям, которым уже довелось реализовать аналогичные решения. Их мне-

ние, предложения и советы мы размещаем в этой рубрике.

S O S Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

10

Игорь ЧернядьевДиректор Центра недвижимости «Форум» (г. Челябинск)

В риэлторской работе представить полностью «подставного» покупателя по всем этапам сделки достаточно сложно. В качестве «тайных клиентов» выступают наши родственники и знакомые. Все сотрудники, их семьи, друзья доверяют сделки с недвижимостью нашему Центру, поэтому я могу развернуто расспросить о качестве услуг.

Даже продажу собственной квартиры и покупку помещения под новый офис осу-ществлял через нашу компанию. Заключил договор и обслуживался как любой другой клиент. Также поступают все наши сотрудники. Такая политика и служит профилак-тикой «левых» сделок, и дает возможность взглянуть на сервис со стороны.

Кроме того, звоню КАЖДОМУ клиенту после завершения сделки. Спрашиваю, что понравилось, а что нет, что можно было сделать иначе, выслушиваю предложения. Клиенты с удовольствием делятся впечатлениями, подробно рассказывают о разных этапах взаимодействия с нашей компанией. В этом плане отзывы реальных клиентов ничем не заменишь.

Дарья СмирноваНачальник отдела кадров и социального развития ООО «Газпром межрегионгаз Челябинск»

Несколько месяцев назад я рабо-тала в компании ООО «Эталон Авто»- официальный дилер марки Хонда в Челябинской области. Передо мной остро

встал вопрос об оценке качества и результативности ра-боты нескольких новичков отдела продаж автомобилей, у которых заканчивалась стажировка и испытательный срок. Решила воспользоваться методикой «Тайный покупатель».

И тут же появились вопросы. С чего начать? Как на прак-тике реализовать такой метод оценки как «Тайный покупа-тель»? Использовать своих сотрудников или со стороны? Каким образом исключить субъективность оценки того или иного «Тайного покупателя»? На какие подводные камни можно натолкнуться? Насколько вообще целесообразно обращаться к этому способу оценки сотрудников?

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А S O S

11

АВТОР ВОПРОСА

Мария КонстантиноваРуководитель группы Центра телефонного общения ЗАО «Группа компаний «Медси» (г. Москва)

В принципе, «тайный покупатель» – методика полезная. В авто-салон я бы отправила «тайника» с диктофоном. Я уже встречалась с тем, что такой прием используют. Кстати, заодно можно проверить и качество работы самого «оценщика».

Не поддерживаю идею приглашать для оценки друзей или род-ственников сотрудников, лучше брать людей со стороны. Персонал с других салонов - тем более задействовать не рекомендую, они хо-рошо владеют деталями, компетентны и неосознанно будут помогать продавцу.

По своему опыту скажу, что крайне важно грамотно выстроить текст анкеты, все «прорепетировать» с будущим покупателем. Очень помогает, когда есть возможность показать пример заполнения блан-ка обратной связи, чтобы избежать формального подхода со стороны тайного покупателя.

Кузнецов АлексейРуководитель Проектно-консалтинговой группы «Апгрейд-Сервис»

В опыте нашей компании несколько подобных успешных про-ектов. Я и сам выступал в роли «тайного клиента» в автомобильной компании.

В подключении неподготовленных «тайных покупателей» есть свои подводные камни.

«Формальность». Такой сотрудник может подойти к делу спус-тя рукава. Некоторые могут заполнить анкету, даже не заходя в салон, магазин. Страховкой тут может выступить требование записать «ФИО» продавца, менеджера или кассира, отметить детали обстановки, а для этого обязательно надо зайти внутрь, оглядеться и пообщаться.

«Этичность». Сталкивался с тем, что «клиенты» отказывались впоследствии от участия в проекте по этическим соображениям. Им казалось, что они подставляют продавцов и менеджеров, давая нелестную характеристику их работе.

«Предвзятость». Есть пример, когда «клиенту» требовалось проверить сотрудни-ков салона отечественных автомобилей, к которым он изначально относился негатив-но. Анкеты, представленные им, были необъективны.

Если обращаться к услугам знакомых и родственников, важно качественно их проин-структировать. Подробно изложить этапы продаж и все нюансы, на которые надо обра-тить внимание. Иначе «тайный клиент» не даст нужных подробностей.

S O S Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

12

Аудитор, который работает без остановок 7 дней в неделю

7 преимуществ системы RederPoll:

Контроль качества сервисаМотивация персоналаЛояльность клиентовЭффективный мерчандайзингУвеличение продажПозитивный имиджМощный PR

http://service-up.ru [email protected] +7 (351) 223-29-31

СИСТЕМА ИЗМЕРЕНИЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ

Вся правда о сервисе-

Парлюк Наталья Директор Центра Информационных Технологий «Люди Дела», автор и разработчик автоматизированной системы оценки качества сервиса RederPoll (г. Москва).

В течение полутора лет автоматизированный комплекс RederPoll был успешно внедрен в 25 компаниях.

в одно касание

15

Как возникла мысль создать RederPoll? В 2008 году после очередной поездки

в Китай у меня родилась идея разработать систему оценки качества сервиса, подоб-ную той, что я увидела в китайских банках. У меня было два единомышленника, кото-рые сейчас являются моими партнерами и верными друзьями: Стабников Александр и Ступакова (Андранович) Юлия. Несомнен-но, без их участия мы бы не пришли к таким хорошим результатам, которыми гордимся сейчас.

На тот момент зарубежное решение по-казалось неприменимым для российского рынка, поэтому мы сделали разработку с «нуля», основанную на той же идее (опрос о качестве обслуживания), но совершенно отличную по технологии и исполнению. В 2009 г. начали работу над проектом и в том же году получили патент на полезную мо-дель системы.

Сейчас разработаны и уже опробованы на практике отраслевые решения RederPoll для банков, розничных сетей, гостиниц, предприятий общественного питания, теле-коммуникационных компаний.

Какие компоненты качества обслужи-вания оценивает RederPoll?

Например, в пультах для банков обыч-но используют такие маркеры как «вежли-вость», «компетентность персонала», «вре-мя обслуживания», «тарифы/продукты».

В проекте TELE2 мы применяем балльную шкалу оценки по таким вопросам: «Оцени-те, насколько точны и понятны были объяс-нения консультантов», «Оцените, пожалуй-ста, доброжелательность и внимательность консультантов» и т.д.

Многие компании опасаются, что поку-патели будут проходить мимо пультов

или, наоборот, пульты их будут раздра-жать. Кроме того, клиенты могут отве-чать формально, на бегу.

Это абсолютно излишние опасения, если компания грамотно подходит к процессу внедрения. У нас был опыт, когда к нам за консультацией обратился банк, который устанавливал пульты вместе с электронной очередью и инструмент попросту не рабо-тал. Дело в том, что клиенту никто грамотно

RederPoll – это система, обеспечи-вающая непрерывный контроль качества сервиса в режиме online. Название про-дукта RederPoll происходит из 2-х слов: REDE (с немецкого «речь», «ответ») и POLL (и в немецком, и в английском – «го-лосование»). Принцип действия: на индивидуальных стойках операторов (продавцов, менедже-ров) в залах обслуживания устанавлива-ются пульты голосования, позволяющие клиентам компании оставить отзыв о работе конкретного сотрудника, оценить работу организации в целом и написать комментарий. Информация с пультов автоматически по-падает в централизованную базу данных. Руководство в бэк-офисе в любой момент может ознакомиться с данными стати-стики в режиме online.

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А И Н Н О В А Ц И И

не объяснил, что и в какой последователь-ности нужно делать. Мне еще ни разу не приходилось видеть клиентов, которых бы «раздражали пульты». Напротив, клиенты воспринимают данное нововведение очень и очень позитивно. Другой вопрос – как их вовлечь в опрос, причем, на постоянной ос-нове? Мы научились это делать через мар-кетинговые приемы и систему мотивации. В одном из банков клиенты возвращались в отделение, забыв нажать на кнопочку и по-благодарить сотрудника. Это ли не лояль-ность?!

Опрос нужно проводить постоянно или периодически? Ведь если установить пульты в супермаркете, то за 2-3 меся-ца через них пройдет основной поток покупателей. И дальше все просто нач-нут «ходить по кругу»…

Я не вижу никаких препятствий для того, чтобы опрос проводился постоянно. Во-первых, считаю, что процесс контроля и со-вершенствования качества сервиса должен быть безостановочным для любой компа-нии. Во-вторых, вопрос текучки кадров. Не исключено, что за эти 2-3 месяца в указан-ном супермаркете на 50% изменится штат продавцов-кассиров. В-третьих, качество сервиса в восприятии одного и того же кли-

ента день ото дня может быть разным, и каждый клиент имеет право вы-сказать свою точку зрения и вчера, и сегодня, и завтра. А руководство – при-нять её во внима-

ние, сделать выводы и соответствующе от-реагировать.

И все-таки, как учитывать повторные оценки? Ведь один и тот же клиент мо-жет прийти несколько раз в месяц и даже в неделю.

Может. Может заходить 2 раза в день. Но утром операционист банка Мария Ивановна встретит его с улыбкой, проведет операцию, пожелает хорошего дня и это будет оцен-ка на «5». А вечером кассир того же бан-ка Клавдия Петровна сначала будет отсут-ствовать на рабочем месте, пить чай, потом, уставшая под конец дня, нечаянно нагрубит клиенту и некорректно проведет операцию. Вопрос: банк один и тот же, даже один и тот же день, а качество обслуживания оди-наковое?

В чем разница между обычным пуль-том и touchscreen-терминалом? Что бы Вы рекомендовали использовать?

Основное отличие состоит в том, что touchscreen-терминалы предназначены для проведения многоступенчатого опроса. Здесь мы имеем возможность адресовать клиенту не один, а три, пять и более во-просов. К тому же м можем использовать функцию ввода комментария клиента и воспроизведение рекламных баннеров по окончании опроса. В то время как простой USB-пульт предназначен для фиксирован-ного единственного вопроса. Респондент имеет возможность один раз оценить какой-

16

И Н Н О В А Ц И И Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

либо параметр качества сервиса компании. Где и что использовать – зависит от

цели. Если мы говорим о потребности в ин-струменте количественного исследования по всей сети и об ограниченном бюджете – USB пульты. Если компания заинтересова-на в сборе большего объема информации, проведении маркетинговых исследований, то, безусловно, touchscreen. В части моти-вации персонала безупречно работают оба варианта.

Что делать с результатами опроса, ко-торые получит компания?

Это самый главный вопрос. Система пре-доставляет компаниям отличную возмож-ность проводить безостановочный монито-ринг качества сервиса и «держать в тонусе» персонал. Мы разработали инструмент, че-рез который осуществляется связь с клиен-том напрямую, без посредников. Однако ко-нечный результат всегда будет зависеть от того, как компания воспользуется получен-ной информацией. Ведь самое главное – это не процесс опроса, а цепочка управленче-

ских действий, предпринятых на основании данных статистики.

Мы однозначно рекомендуем внедрять результаты голосования в систему мотива-ции персонала, а также использовать их для процесса безостановочного совершен-ствования качества (по TQM*). Увидев сни-жение показателей Индекса удовлетворен-ности, следует оперативно принимать меры. Выявив особый маркер, на который прихо-дится большинство отрицательных отзывов (например, «время обслуживания»), нужно должным образом реагировать.

В чем основные конкурентные преиму-щества системы RederPoll?

RederPoll – это инструмент количествен-ного исследования. Я глубоко убеждена, что, например, для банков он является со-вершенно незаменимым. Каким еще обра-зом банк с 30 отделениями сможет за один месяц собрать и в автоматизированном ре-жиме обработать (учитывая идентифика-цию каждой оценки индивидуально сотруд-нику банка) 100 000 отзывов клиентов??!!

RederPoll – это автоматизированная си-стема оценки качества сервиса. Ключевое слово здесь именно «автоматизированная». Компания имеет возможность получать от-зывы клиентов по всей территории бизне-са в режиме реального времени. По ста-тистике не менее 90% жалоб «оседает» на фронт-линии и не доходит до бэк-офиса. Руководитель компании обычно получает менее 1% жалоб клиентов. Как он сможет получить целостное представление о каче-стве сервиса в компании?

* TQM (Total Quality Management) — обще-организационный метод непрерывного повыше-ния качества всех организационных процессов.

17

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А И Н Н О В А Ц И И

анализировать состояние качества сервиса и изменение индекса клиентской удовлет-воренности. При этом, в отчетах будут сра-зу представлены все ответственные лица за этот результат, будь то конкретные сотруд-ники или руководители отделений и мага-зинов.

Плюс RederPoll в том, что статистика в режиме online собирается по всей сети от-делений или магазинов, и всегда есть воз-можность отследить «слабое звено», будь то сотрудник, целый офис продаж или ре-гиональное отделение.

Внедряя RederPoll, любой директор или собственник сети в режиме online может

По вопросам внедрения RederPoll или за консультацией по работе системы можно об-ращаться в редакцию «ТК» или в Проектно-консалтинговую группу «Апгрейд-Сервис»

http://service-up.ru/, которая является официальным представителем RederPoll.

18

И Н Н О В А Ц И И Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

Примеры отчетовПример 1. Распределение оценок. Отчет отражает суммарную статистику по каждому из ответов за установленный про-

межуток времени. В данном формате можно посмотреть результаты оценки удовлетворен-ности клиентов в общем, по филиалу и – что особенно ценно – конкретно по каждому со-труднику.

Пример 2. Индекс удовлетворенности.Отражает изменение коэффициен-

та: положительные отзывы / ко всем отзывам за определенный промежуток времени. Отчет показывает динамику Индекса удовлетворенности в каждом подразделении компании.

В Н Е Д Р Е Н И Е С Е Р В И С Н Ы Х Т Е Х Н О Л О Г И Й . Р А З В И Т И Е К Л И Е Н Т С К О Г О С Е Р В И С А .

КЛИЕНТСКИЙ СЕРВИС В ПРОДАЖАХ И ОБСЛУЖИВАНИИ

РАБОТА С ПРЕТЕНЗИЯМИ И РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

ТРЕНИНГИ ДЛЯ CALL-ЦЕНТРА

УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ СЕРВИСОМ

НЕСТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ В КЛИЕНТСКОМ СЕРВИСЕ

ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТОВ

СЕМИНАР ДЖОНА ШОУЛА «ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО»

ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МНЕНИЯ КЛИЕНТОВ О КОМПАНИИ

ПРОЯСНЕНИЕ ПРИЧИН ВЫБОРА КОНКУРЕНТОВ

ОЦЕНКА УРОВНЯ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА

РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТОВ

Алгоритмы работы с клиентамиСхемы работы с претензиямиРегламенты взаимодействияРечевые модули

ОБУЧЕНИЕ И ТРЕНИНГИ

Service to sale!От сервиса к высоким продажам!

+7 (351) 223 29 [email protected]

www.service-up.ru

Управление клиентским сервисом

Доверие цифрамОценить – значит, оцифровать. Редакция «ТК» провела опрос среди

топ-менеджеров и руководителей компаний, чтобы определить, какой ис-точник обратной связи от клиентов они считают наиболее достоверным: анкету, телефонный опрос, опрос на сайте компании или автоматизиро-ванные методы оценки с помощью специальных пультов и терминалов.

В опросе приняли участие менеджеры компаний из нескольких отраслей бизнеса:• Банки• Телекоммуникационные компании• Частные клиники и аптеки• Центры и агентства недвижимости• Розничные магазины одежды и обуви• Супермаркеты различных направлений – бытовая

техника, канцелярия, оргтехника, строительные материалы

С Е Р В И С В Г Р А Ф И К А Х Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

Розничные магазины одежды и обуви

Частные клиники и аптеки

Супермаркеты различных направлений

Центры и агенства недвижимости

Телекоммуникацион-ные компании

Банки

20

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А С Е Р В И С В Г Р А Ф И К А Х

21

Обратная связьЗа и Против

Анкета Преимущества: • Обеспечивает репрезентативную выборку, можно опро-сить многих клиентов в сжатые сроки.• Сбор информации по «свежим следам» - сразу после по-купки или получения услуги.

• Можно задать не более 5-7 вопросов, иначе анкета «от-пугнет» клиента.• Только 10-15% респондентов готовы дать распростра-ненные ответы на открытые вопросы.

Ограничения:

Телефонный опрос

Преимущества: • За короткий промежуток времени можно опросить много клиентов.• Можно задавать и закрытые, и открытые вопросы.

Ограничения: • Требуются люди и оборудование для обзвона.• Время опроса не более 6-7 минут, иначе клиент устанет отвечать, поэтому количество вопросов ограничено.

Опрос на сайте компании

Преимущества: • Минимум временных и материальных затрат.• Результаты обрабатываются автоматически.

Ограничения: • Как правило, используются только закрытые вопросы.• Сложно разделить респондентов на категории.

Автомати-зированная

оценка

Преимущества: • Установив оборудование один раз, можно вести опрос постоянно и менять его содержание.• Результаты обрабатываются автоматически.

Ограничения: • Наиболее затратный метод с финансовой точки зрения.• Сложно разделить респондентов на категории.

22

О Ц Е Н К А У Д О В Л Е Т В О Р Е Н Н О С Т И К Л И Е Н Т О В Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

Чего ждут от нас клиенты

на самом деле?

Владимир Самохвалов Главный врач детского Медицинского центра и Санатория «Черемушки», аллерголог-иммунолог (г. Челябинск)

Известно, что репутация в сфере услуг зарабатыва-ется долго и непросто. А вот рушится очень быстро.

Обнаружить ошибку бывает нелегко, и иногда она сильно бьет по карману.

К счастью, для нас оказалось достаточно провести не-большое анкетирование, чтобы несколько переосмыслить подход к сервису и понять, что именно необходимо нашим

клиентам. Этим опытом и делюсь с читателями журнала.

Профиль Санатория «Черемушки» – лечение и оздоровление детей с ал-лергическими заболевани-ями (бронхиальной астмой) и часто болеющих малышей. Наша задача - помочь ро-дителям, которые ищут от-веты на вопросы о здоровье своих детей.

Я считал, что главная потреб-

ность наших взрослых клиентов–

родителей –в том, чтобы их

дети получили ком-петентную вра-чебную помощь,

грамотное лечение, развитие и, в конце концов, счастливые моменты детства–

летний отдых на озере.

В период запуска Санатория – как говорит-ся, «на заре авиации…» - о сервисе думали немало, тем не менее, первосте-пенными считали задачи медицинские:

1. Вопросы, связанные с качеством диагностики и лечения, квалификацией докторов и медперсонала, за-купкой нового оборудования.

2. Комфорт проживания детей и их родителей. Для санаторного комплекса были переоборудованы корпуса и здания, которые раньше принадлежали базе отдыха. Нам нужны были комфор-табельные номера, новая мебель, игровая комната, лечебные кабинеты, так что ремонт был, действительно, капитальный.

3. Немало сил ушло на кардинальные изменения в работе столовой и обе-спечение гипоаллергенного питания. Столовая доста-лась «в наследство с совет-ских времен». Требования к питанию наших пациентов очень высокие - никаких

«провокаторов» и аллерге-нов, поэтому меню полно-стью прописывали заново. Теперь при приготовлении блюд учитываются индиви-дуальные особенности каж-дого ребенка.

Хотелось понять, почему же они не возвращались на следующий год,

если все понравилось?

Я считал, что главная пот-ребность наших взрослых клиентов – родителей – в том, чтобы их дети получи-ли компетентную врачебную помощь, грамотное лечение,

Диаграмма 1. Удовлетворенность клиентов пребыванием в Санатории «Черемушки».


24

развитие и, в конце кон-цов, счастливые моменты детства – летний отдых на озере. Усилия оказались не напрасны - с решением этих задач Санаторий успешно справляется с самых первых дней.

Однако, подводя итоги первого года работы, мы обнаружили проблему: по-кидая Санаторий, родители, благодарные за лечение, никаких претензий к прожи-ванию, питанию и персоналу не предъявляли. Но повтор-но с детьми возвращались не все. Руководство решило выяснить мнение пациен-тов. Хотелось понять, поче-му же они не возвращались на следующий год, если все понравилось?

Чтобы получить ответ на этот вопрос, оказалось дос-таточно экспресс - оценки, которую мы провели с по-мощью короткой анкеты. Выяснилось, что большин-ство клиентов, действитель-но, полностью довольны пребыванием в Санатории «Черемушки» (Диаграмма 1). Они высоко оценили лечение, работу докторов, отноше-ние медперсонала, качество питания (Таблица 1). В то же время 19% опрошенных были удовлетворены не всем. Их рекомендации оказались очень ценными.

Дело оказалось не в медицинских услу-

гах, а в досуге!

Обратите внимание на пункт 10 в Таблице 1 «Оценка отдыха и лечения в Санатории «Черемушки». Низкий балл по параме-тру «Развлечения» под-сказал, почему людям не хочется возвращаться в наш Санаторий. Мы понимали, что развлечения имеют не маловажное значение, но что для определенной части родителей это может смес-тить на второй план лечеб-ные процедуры и повлиять на решение о повторном приезде – предположить не смогли. Мы не учли одну из главных потребностей наших клиентов.

Привожу здесь замеча-ния родителей по данному пункту «без купюр»:

№ п/п

Параметры оценки Максимальный балл = 7

1 Профессионализм врачей 6,7

2 Лечение 6,6

3 Питание 6,9

4 Отношение к Вам медицинского персонала 6,9

5 Отношение к Вам работников столовой 6,5

6 Работа и отношение к Вам технического персонала 6,5

7 Комфорт и дизайн помещений и территории 5,9

8 Оперативность в работе персонала по уборке помещений и территории

5,9

9 Надежность и безопасность 5,8

10 Развлечения 4,2

Таблица 1. Оценка отдыха и лечения в Санатории «Черемушки».

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А О Ц Е Н К А У Д О В Л Е Т В О Р Е Н Н О С Т И К Л И Е Н Т О В

25

• Возможно, следу-ет сделать музыкальное оформление на террито-рии Санатория – особенно в праздничные дни.

• Для взрослых нужны коньки, шахматы на прокат и другой инвентарь.

• Нет развлечений для взрослых зимой.

• Не предусмотрено раз-влечений для взрослых от-дельно и совместно с детьми.

• Очень мало развлече-ний, приходилось ездить в город, чтобы развеяться.

• Кроме телевизора, для родителей ничего нет.

• Нужен аниматор.• Открыть салон красо-

ты. Думаю, минимальная прибыль не помешает.

Мы понимали, что развлечения

имеют не маловаж-ное значение, но что

для определенной части родителей это может сме-

стить на второй план лечебные про-цедуры и повлиять

на решение о по-вторном приезде– предположить не

смогли.

Дело оказалось не в ме-дицинских услугах, а в досу-ге! Родителям было скучно. Предполагалось, что мамы,

бабушки (папы и дедушки приезжают к нам значитель-но реже) будут наслаждаться отдыхом: готовить не надо– есть столовая, уборкой за-нимаются наши сотрудники, за ребенком также ухажива-ет персонал.

Однако когда нет бытовых забот, появляется свобод-ное время. Клиенты ожида-ли, что для взрослых тоже будет организован досуг. Мы же сосредоточились на медицинской составляющей обслуживания, оставив раз-влечения в самом низком приоритете. Очевидно, что организация досуга на сов-ременном уровне требует существенных вложений. Тогда родилось решение: мы стали оказывать роди-телям оздоровительные ус-луги в их свободное время. Теперь мамы, получившие массаж, всегда остаются очень довольны. На сайте среди наших достоинств от-мечают «кедровую бочку», подводный душ-массаж. В итоге количество наших пос-тоянных клиентов заметно увеличилось.

Необходимо учитывать и такой момент. Чтобы четко расставить приоритеты в финансировании любого этапа развития учреждения, необходимы доказательства «в цифрах», а не субъектив-ное мнение руководителей

подразделений. Оценка мнения клиентов как раз дает такую возможность.

Таким образом, один лист анкеты помог оперативно решить задачи, над кото-рыми можно было биться месяцами. Мы предложили клиентам занять свободное время полезными и прият-ными процедурами.

Чтобы четко расставить при-

оритеты в финан-сировании любого этапа развития

учреждения, необхо-димы доказатель-ства «в цифрах», а не субъективное

мнение руково-дителей подраз-делений. Оценка

мнения клиентов как раз дает такую

возможность.

Для меня же, как для главного врача, было важно выяснить, что медицинским обслуживанием родители удовлетворены, и нам сле-дует идти тем же курсом. Мы сохранили наше глав-ное преимущество – вы-сокий уровень лечебных услуг– и дополнили его тем, в чем нуждались родители пациентов.


26

АНКЕТА

Просим Вас оценить уровень обслуживания в нашем Санатории и Медицинском центре «Черемушки». Пожалуйста, будьте откровенны, насколько это возможно! Мы хотим знать, что Вам понравилось, а какие моменты в нашей работе надо улучшить, чтобы Вы были полностью довольны отдыхом и лечением.

1. Насколько Вы удовлетворены пребыванием в нашем Санатории? Соответствует моим ожиданиям Выше моих ожиданий Не совсем соответствует Совершенно не оправдывает ожиданий

2. Как Вы оцениваете работу Медицинского Центра в целом? Полностью доволен Более чем доволен Не совсем доволен Совершенно недоволен

3. Оцените, пожалуйста, работу Санатория по 7-мибальной шкале (1 – самая низкая оценка, 7 – самая высокая):

№ п/п Параметры Оценка

(от 1 до 7) Комментарии

1 Лечение

2 Профессионализм врачей

3 Отношение к Вам медицинского персонала

4 Оперативность в работе персонала по уборке помещений и территории

5 Питание

6 Отношение к Вам работников столовой

7 Надежность и безопасность

8 Работа и отношение к Вам технического персонала

9 Комфорт и дизайн помещений и территории

10 Развлечения

4. Планируете ли Вы приехать к нам снова? да нет

5. Будете ли Вы рекомендовать своим друзьям, родственникам или знакомым посетить наш Санаторий? да нет

Искренне благодарим за внимание к нашей анкете, Отдел сервиса Санатория «Черемушки».

27

Кристал качества. Как сверкают грани

вашего сервиса?

Алла Доник Управляющий партнёр и ведущий консультант-аналитик Независимого Аналитического Центра Uexpert, автор технологии измерения качества сервиса Service expert1. (г. Екатеринбург)

1 - Service expert - диагностика качественного аспекта бизнеса. Позволяет получить цифровое выражение параметров качественного сервиса, а также определить коэффициент качества компании.

Оценка удовлетворенности клиентов – актуальный вопрос для многих компаний, поэтому мы отслеживаем все иннова-ции в этой области. В поисках достоверных инструментов из-мерения и «оцифровки» сервиса мы встретились Аллой Доник, разработчиком методики Service expert.

Как давно Вы занимае-тесь оценкой клиентско-го сервиса? Каков Ваш опыт в этой сфере?

Дайте подумать… Уже семь лет. Начинала рабо-тать по технологии SQI2

Московского консалтинг-центра «Шаг». Однако «Шаговская» технология унифицирована (единая ан-кета оценки независимо от профиля деятельности ком-пании). В её рамках не всег-да удавалось решать задачи наших клиентов – нужны были разные параметры оценки сервиса.

Поэтому на свет появи-лась технология SBM3. Она позволяла адаптировать анкету к специфике рынка и «генетике» компании-за-казчика. Это был уже опыт разработки и внедрения технологии.

Однако мои разработ-ки на этом не закончились. Независимый аналитический Центр Uexpert предлагает сегодня более совершенный «прибор» измерения каче-ства обслуживания.

В чем отличие вашей ме-тодики от уже существу-ющих?

Мы используем поня-тие «Кристалл качества», которое отражает совре-менное представление о сервисе - многогранном,

сформированном из множе-ства составляющих. Такой «кристалл» есть как у каж-дого потребителя, так и у каждого собственника, ру-ководителя или компании - это корпоративное пред-ставление о том, как должна строиться работа с клиентом.

Мы используем понятие «Кристалл качества», ко-торое отражает современное пред-ставление о серви-се-многогранном, сформирован-ном из множества составляющих.

Service expert оценива-ет, насколько совпадают грани кристаллов (пред-ставление о грамотном сервисе), как реализуется сервис политика компании на разных уровнях: у соб-ственника компании, топ-менеджмента, линейных руководителей и у сотруд-ников на местах. После этого изучаем мнение клиентов и измеряем, как корпоратив-ное видение реализуется на практике, насколько оно соответствуют запросам и ожиданиям потребителей.

Технология Service expert более адаптивна, нежели ее предшественники, отлича-ется усовершенствованным

Цикл управления изменениями

2 - SQI (Service Quality Index) - стандартизированный измерительный универсальный инструмент, позволяющий изме-рить и расположить на единой шкале качество обслуживания клиентов в разных сферах розничной торговли и услуг.3 - SBM (Servise Benefit Management) - инструмент измерения и управления качеством, оценка «тайным покупателем», которая позволяет измерить разницу между существующим уровнем обслуживания и эталоном (нормативным или пла-нируемым уровнем).


29

математическим аппаратом, использует информацию не-посредственно от клиентов компании, не вовлекая в оцену «тайных покупате-лей».

Однако оценка - это лишь начало работы. Имея на руках цифровые данные, можно управлять не толь-ко самим качеством, но и скоростью его изменений. Нередко программа преоб-разований, принятая на бу-маге, в процессе реализации искажается по разным при-чинам. Как следствие, полу-чаем результат, далекий от планов и ожиданий.

Имея на руках цифровые данные, можно управлять не только самим качеством, но и скоростью его изменений.

Регулярная оценка по-зволяет контролировать ход изменений, оперативно вносить необходимые кор-рективы. И серьезно эконо-мить внутренние ресурсы: временные, финансовые, человеческие - именно за счёт повышения точности действий.

Какие компоненты ка-чества обслуживания

позволяет оценить техно-логия Service expert?

Существует 4 параметра, которые определяют коэф-фициент качества компании:

1) качество работы специалистов - речевое поведение, выполнение стандартов, ориентация на клиента, ориентация на результат;

2) качество среды - рек-ламные материалы, сайт, другие способы подачи ин-формации об услугах и ком-пании - информативность, удобство для клиента;

3) качество периферий-ных сервисов (дополни-тельных и сопутствующих услуг);

4) оценка качества клиентом.

В данном примере отсут-ствует показатель качества периферийного сервиса,

поскольку он актуален да-леко не для всех компаний.

В каких отраслях бизнеса применима методика?

Технологию можно ис-пользовать в сфере услуг как на рынке business-to-business, так и на рынке business-to-client.

Может ли компания по-лучить информацию не только о себе, но и о сво-их конкурентах?

Может. Но нужно учиты-вать, что конкуренты будут оцениваться по критериям, заданным вами. Таким об-разом, можно оценить, как отличается сервис конку-рентов от вашего, если бы обе компании работали по вашим стандартам.


30

Вы не раскрываете кли-ентам и партнерам сами расчеты. Как отвечае-те на возражения сво-их клиентов: «Мне нуж-ны объективные данные и полная прозрачность. Как я могу доверять ме-тодике, если вы не пока-зываете расчеты?»

Отвечаем так: вы точно знаете, как устроен спидо-метр в автомобиле? Или вам досконально известны кон-струкции приборов, которые оценивают технические ха-рактеристики автомобиля? Думаю, что нет. Однако по-лученные с помощью этих приборов данные позволяют управлять скоростью, тех-ническим состоянием ав-томобиля и, как следствие, собственной безопасностью.

С качеством сервиса всё точно так же. Вам достаточ-но принять основные прин-ципы и сравнить полученные результаты с реальным со-стоянием дел в компании. Проект по оценке (кстати, не только качества сервиса, но и, например, эффектив-ности речевого поведения, уровня развития компании) называется «Метрология для бизнеса», что совер-шенно не случайно. Прежде чем увидеть свет, каждая наша технология проходит несколько этапов по тому

же алгоритму, по которому создаются измерительные приборы.

Если мы говорим о кон-кретной компании с её ин-дивидуальной «генетикой» и именно её подходом к реализации сервис-про-грамм, то мы всегда созда-ём штучный аналитический продукт, до начала замеров просчитывая и озвучивая нормативные показатели. Например, оптимальный ко-эффициент качества работы специалистов должен быть 75.

Если мы гово-рим о конкрет-ной компании с её индивидуальной «генетикой» и именно её подхо-дом к реализации сервис - программ, то мы всегда соз-даём «штучный» аналитический продукт, до начала замеров просчитывая и озвучивая нор-мативные показатели.

Семилетняя практика работы с разными техноло-гиями (ни одна из которых,

кстати, не раскрывает своей математической «кухни») показывает, что у клиента недоверия к данным обыч-но не возникает. В оцен-ке качества, как и в любом другом выборе, важны цен-ностные совпадения между аналитиком и клиентом, если они есть - есть дове-рие, которое обязательно нужно оправдать.

Итак, компания полу-чила цифровую оценку своего сервиса. Что даль-ше? Как работать с этими данными?

Анализировать, искать «точку множественного воз-действия», т.е. область, изменения в которой по-влияют положительно на весь процесс. Затем состав-лять программу преобразо-ваний и контролировать её реализацию.

Измеримый параметр становится управляемым. Компания оперирует не субъективными понятия-ми «лучше» и «хуже», а конкретными цифровыми данными.

Результаты могут также лечь в основу системы мо-тивации. Их можно исполь-зовать для формирования программ развития персона-ла и контроля результатов обучения.


31

Парадокс российского сервиса

Серебренникова Дарья Руководитель отдела по работе с клиентами Проектно–консалтинговой группы «Апгрейд-Сервис» http://service-up.ru/

Российский сервис похож на подростка, который старательно следит за модой и трендами, однако пока не совсем понимает, что такое стиль, правильное сочетание цветов и моделей. Он нескладен, часто выглядит неуклюже, примеряя на себя все подряд – теории, технологии, стандарты…Как и многие из нас в подростковом возрасте, современный клиентский сервис страдает от внутренних противоречий. Одно из них – двойственность собственной позиции в отношении обслуживания.

Как часто мы обра-щаем внимание на наличие или от-сутствие сервиса, когда потребляем

или, наоборот, предостав-ляем услуги? Очевидно, что отношение к сервису одного человека с разных позиций: «Я - покупатель» и «Я–про-давец» - изрядно отличает-ся.

«Я - покупатель»

У нас постоянно появ-ляются потребности, часть которых мы стремимся удовлетворить путем при-обретения товаров и услуг. При этом хотим, чтобы по-купка сопровождалась ис-кренней улыбкой персонала, грамотной профессиональ-ной консультацией, чтобы дружелюбие не переходило в навязчивость. Хотим по-лучить похвалу нашему вы-бору. Желаем приобретать в приятной, комфортной об-становке.

33

Однако еще не факт, что даже при соблюдении всех этих условий мы окажемся довольными. Все равно за-метим недостатки и цокнем недовольно языком: «а вот здесь бы еще…».

Возможно, я несколько сгущаю краски, тем не ме-нее, часто происходит имен-но так. А что в этом страш-ного? Хочется комфорта, выгоды, одобрения, а не только - товар в руки, пусть даже наивысшего качества. Мы ведь и за обслуживание деньги платим!!!

Словом, когда мы - «по-купатели», сервис игра-ет очень важную роль. Эту тему мы обсуждаем в кругу знакомых. Ворчим: если бы такая-то компания больше уделяла внимания обслу-живанию, мы все были бы их клиентами, и она бы про-цветала!

«Я - продавец»В этой позиции мало кто

испытывает острую потреб-ность в проявлении заботы о другом человеке или хотя бы какой-то интерес к во-шедшему покупателю, або-ненту, дозвонившемуся, на-конец, в наш Call-центр.

Сервис уже не кажется самой необходимой и пра-вильной тактикой. Всех, кто

вызывает у нас негатив или раздражение, мы записыва-ем в «сложные» клиенты и пытаемся от них поскорее отвязаться.

К тому же, те, кто рабо-тают с клиентами постоян-но, быстро «выгорают» и уже не испытывают драйв ни от продаж, ни от решения сложных задач или даже от простого человеческого об-щения.

В таком разделении, по-жалуй, и заключается сати-ра российского сервиса: мы готовы давать кучу советов о том, как надо делать, что и кому говорить, но при этом в личной практике свои со-веты не применяем - это же не про нас, а про них!

Почему так важно пре-одолеть эти противоречия и прийти к мирному сосу-ществованию «продавца» и «покупателя» внутри каж-дого из нас? Все дело в том, что сервис - это не только улыбки персонала у вхо-да, сертификат на стенке

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А М Н Е Н И Е

Порядок действий может быть следующим:1. Руководству компании важно определить-

ся со стратегией развития клиентского сервиса, расставить приоритеты, сформировать ВИДЕНИЕ того, каким должен быть сервис, чтобы он соот-ветствовал ожиданиям покупателей или превос-ходил их, а также приносил выгоду.

Когда у топ-менеджмента и руководителей отделов есть единое понимание того, в каком на-правлении двигаться, и общая картина резуль-тата временные и финансовые затраты на реа-

о прослушанном тренинге или талмуд корпоративных стандартов. Сервис - это ОБРАЗ ЖИЗНИ всей компа-нии, начиная с президента и заканчивая курьером.

Если в коллективе за сервис радеет горстка лю-дей в количестве 5 человек из 300 сотрудников, то сер-висной такую компанию не назовешь. Как бы старатель-но ни улыбался менеджер по продажам, какие блага ни обещал бы, обеспечивать эти блага будут другие под-разделения: производствен-ные, технические, вспомо-гательные. Если сборщику мебели плевать на клиента, то развалившийся шкаф не спасут никакие объяснения и извинения «продажника». Если уборщица ненавидит свою работу и тыкает шва-брой в ноги покупателей, компетентность консультан-та не компенсирует ее гру-бость.

Недостаточно перенять внешние атрибуты, заготов-ленные фразы, униформу и улыбки. Важно пропитать заинтересованностью в сер-висе каждого сотрудника, каждый отдел. Донести, по-казать причастность к про-дажам любого в фирме. Это значит, что все отделы ком-пании думают о Клиенте! И решают, как сделать сотруд-ничество с ним более эф-фективным и продуктивным.

34

С чего начать разработку «сервисной культуры» в компании?

С какой стороны подступиться к

сервису, если мы хотим его

развивать?

Проектно-консалтинговая группа «Апгрейд-Сервис»

М Н Е Н И Е Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

лизацию сервисных мероприятий сокращаются в несколько раз.

2. Выработать План мероприятий по развитию клиентского сервиса. Как правило, сначала лучше оценить текущую ситуацию, определить ожида-ния клиентов, выяснить, насколько они удовлет-ворены работой компании. Существуют разные методы оценки лояльности клиентов – стр. 22-31.

Однако для начала достаточно проанализи-ровать жалобы и претензии, с которыми клиен-ты обращаются в компанию, чтобы определиться, где системе требуется «upgrade».

3. Когда мы знаем свои сильные и слабые сто-роны, то можем перейти непосредственно к раз-витию сервиса, реализации тех мероприятий, которые будут эффективными именно в нашей ситуации и для нашей компании.

Какие бы технологии вы не использовали для улучшения качества обслуживания, крайне важно вовлечь в этот процесс и заразить идеей серви-са как можно большее количество сотрудников, а в идеале – всю компанию. Осознанная включен-ность персонала в сервис – гарантия, что все из-менения будут внедрены грамотно, а вложения окупятся.

Вы можете обратиться за консультацией к специалистам Проектно-консалтинговой группы «Апгрейд-Сервис», чтобы расширить ассортимент возможных решений в области клиентского сер-виса.

Мы проводим для своих клиентов Рабочую сессию «Уникальный сервис по Стратегии Голубого Океана»*, где формируется видение

35

компании в отношении сервиса, корпоративный план по внедрению изменений в работу с клиентом, происходит выбор конкретных ме-роприятий для повышения качества обслуживания.

Также крупные компании мо-гут использовать такой действен-ный стартовый инструмент - семи-нар «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джона Шоула, спикера и консуль-танта по внедрению сервисной стратегии, автора книг и обучающих программ по сервису, Президента Service Quality Institute.

Джон выступает для многочис-ленной аудитории (десятки и сотни человек), для сотрудников разного уровня. Семинар Джона Шоула – это один из способов продать идею сервиса своим сотрудникам, объ-единить команду и настроить, за-мотивировать людей на изменения в работе с клиентом.

*Подробнее о том, как использовать Стратегию Голубого Океана для соз-дания исключительного сервиса, вы можете прочитать в статье Ирины Рябовол «А в каком океане ваш биз-нес?» в ноябрьском номере журнала «Территория клиента» (2011г.) http://service-up.ru/journal-tk

Проектно-консалтинговая группа «Апгрейд-Сервис»[email protected] www.service-up.ru +7 (351) 223 29 31

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А М Н Е Н И Е

Личность: Грегори МулинСтатус: жертваФильм: «Грегори Мулин против человечества», 2001 г.

Грегори появился на свет в пятницу, 13-го. Этот факт ста-новится причиной его посто-янных неудач.Однажды руководитель пору-чает Грегори сделать копии и отправить по почте рабочий документ. В офисе этого сде-

лать нельзя, поэтому герой отправляется на поиски копира в другие конторы. Аппарат в ближайшем магазинчике ломается, в банке Грегори не хватает мелочи. А кошелек он успешно забывает в офисе. Конец рабочего дня – ни копий, ни денег… и косые взгляды охранника банка.Чтобы попасть в офис, нужно узнать в справочной телефон и адрес единственного обла-дателя запасного ключа. Телефонный аппарат окончательно разоряет Грегори на словах «Ожидайте ответа оператора…».Герою предстоит целая ночь подобных, между тем, забавных, приключений.

Сервис в кино.Личность: Франсис ЛенуарСтатус: геройФильм: «Мадам Ирма», 2006 г.

Что делать топ-менеджеру, когда его оставля-ют без работы? Ситуация осложняется тем, что он привык жить на широкую ногу, дом у него - в кредите и финансовая ответственность за семью тоже на нашем герое. Из страха поте-рять семью Франсис Ленуар принимает не-обычное решении: он приобретает маленький

трейлер и, облачившись в женскую одежду, становиться гадалкой по имени Ирма.Здесь-то и проявляется его настоящий талант и умение опреде-лять, что же на самом деле нужно клиентам. Довольно быстро Ирма становится популярной среди местных жи-

телей, которые готовы платить за надежды немалые деньги.

T V - h e r o Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

36

Франция.Личности: Анжела, Саманта, МариСтатус: героиниФильм: «Салон красоты «Венера», 1998 г.

Три парижанки работают в салоне, специализирующемся на массаже и макияже.Анжеле, массажистке, не везет с мужчинами, а ей уже за сорок.Саманта, бывшая медсестра, все еще ждет своего принца.Мари, молодая практикантка, нашла свою судьбу в лице мужчины гораздо старше ее.И не смотря на разные судьбы и характеры, вме-сте они создают потрясающую атмосферу для клиентов своего салона. Посетители готовы дове-рить нашим героиням не только тело, но и душу.

Личность: МишельСтатус: антигеройФильм: «Банзай», 1983 г.

Несмотря на то, что Мишель - очень оптими-стичный человек, к своей работе он относится безответственно. Как агент страховой компании «Планета», он легко может убедить любого, кто уезжает за пределы Франции, застраховаться в их компании. Однако когда клиенты попадают в неприятности, Мишель не спешит им помогать. Директор компании не разделяет взгляды героя и под угрозой увольнения обязывает при-возить домой, во Францию, пострадавших клиентов.

Мишелю приходится побороть свой страх перед поезд-ками в другие страны. В своих путешествиях он не раз попадает в забавные неприятности: в Америке его раз-девает уличная банда, в Китае, сам не зная того, он становится перевозчиком наркотиков, а в Африке - со-участником целой революции.

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А T V - h e r o

37

Мы в ответе за тех, кем руководимРуководство сервисными сотрудниками

Специально для ТК

Джон Шоулавтор книг и обучающих программ по сервису, спикер, консультант, Президент Service Quality Institute

www.customer-service.comwww.JohnTschohl.com

Поддержание стандартов обслуживания.

Сюда относится контроль работы команды и оценка деятельности сотрудников. В небольших компаниях ме-неджеры могут также отве-чать за разработку стандар-тов сервиса.

Совместная с сотрудни-ками разработка плана действий и отслеживание результатов.

Это не значит, что нужно составлять распорядок дня или задавать жесткие пра-вила - план действий может иметь вполне конкретные цели, например, сокраще-ние времени выполнения заказа.

Предоставление обрат-ной связи и признание заслуг.

По сути, это должны де-лать все руководители, но для сервисных сотрудников признание особенно важно. Работать на первой линии непросто, а сами сотрудни-ки часто стесняются своей работы, не чувствуют себя важными для компании, и это отражается на их моти-вации. Грамотный менеджер понимает, что от его отно-шения к людям и обратной связи зависит качество их работы, поэтому никогда не жалеет времени на обще-ние с сотрудниками. Иногда простого “молодец”, искрен-ней улыбки и рукопожатия достаточно, чтобы сделать человека счастливым. Хотя бы на один день.

Создание корпоративной культуры, нацеленной на первоклассный сервис.

Задача глобальная, но кто, если не линейные ме-

Сервисом я занимаюсь уже сорок лет, и все эти годы меня не перестает мучить один вопрос: поче-му общению с клиентами обучают только линейный персонал? В большинстве компаний с клиентами вза-имодействуют все - и рядо-вые сотрудники, и менед-жеры, причем, последних, как правило, привлекают к решению конфликтных си-туаций или к переговорам с крупными клиентами. Убежден: обучать сервису нужно всех-и сотрудников, и менеджеров, а руководи-телей, помимо общения с клиентами, нужно еще обу-чать управлению сервис-ными сотрудниками.

Менеджер - не тот, кто знает все лучше дру-гих, а тот, кто знает, как наиболее эффективно ис-пользовать знания, навы-ки и потенциал команды для решения задач бизнеса. Для сервисных сотрудни-ков навык обслуживания клиентов является одним из основных, поэтому ру-ководители должны вы-ступать в роли полевых коучей, подсказывая и по-казывая на своем примере, как общаться с клиентами.

В задачи менеджера, управляющего сервисными сотрудниками, входит:

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А М О Т И В А Ц И Я

39

неджеры, определяет при-оритеты в своей команде. Руководитель, который сам ценит и уважает клиентов, делает все, чтобы они были довольны, постоянно словом и делом доказывает важ-ность качественного обслу-живания, является самым лучшим примером для под-ражания.

Создание команды и раз-витие командной работы.

Практически всегда сер-висные сотрудники работа-ют в команде, и от их сов-местной работы зависит общий уровень сервиса. Если каждый в отдельности работает хорошо, а вместе команда работает плохо, то сервис плохой. Задача ме-неджера - объяснить, по-чему так важна синергия, и показать, как работать в ко-манде - ведь он сам являет-ся ее членом.

Стимулирование и под-держка позитивных из-менений в работе сотруд-ников.

Хороший менеджер заин-тересован в том, чтобы его сотрудники развивались и работали лучше. Плох тот

руководитель, кто не желает своим сотрудникам успеха.

Обучение и развитие со-трудников.

Не всегда сервисные со-трудники получают аудитор-ное обучение, но даже в этом случае полевой коучинг не-обходим. Никто глубже, чем непосредственный руково-дитель, не знает специфики работы, никто больше, чем он, не заинтересован в том, чтобы его команда работала лучше.

Создание и поддержание атмосферы доверия.

Без доверия нет серви-са. Здесь все построено на

отношениях. Во-первых, менеджер должен показать своим сотрудникам, что он им доверяет и уважает как профессионалов. Менеджер, свято верящий в то, что ру-ководство является исклю-чительно дисциплинарной функцией, обречен на про-вал. Доверие, понимание, помощь - вот что сотрудники должны получать от настоя-щего менеджера.

Делегирование полномо-чий сотрудникам.

Делегирование - плоть и кровь сервиса. Оно напря-мую связано с доверием к сотрудникам. Умный руко-водитель - вовсе не тот, кто знает, что поручить своим сотрудникам, а тот, кто на-бирает и обучает людей, которым можно потом до-верить принятие самостоя-тельных решений. Сервис-ные сотрудники, которые наделены полномочиями, могут сделать для клиента гораздо больше и при этом быстрее, а это значит, име-ют больше шансов заво-евать его лояльность, что является основой сервисно-го подхода и лидерства на конкурентном рынке.

М О Т И В А Ц И Я Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

40

ВСЕМИРНО ИЗВЕСТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ПО СЕРВИСНОЙ СТРАТЕГИИИ ПРЕЗИДЕНТ SERVICE QUALITY INSTITUTE

АВТОР СЕМИНАРОВ:ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВОУправление клиентским сервисом

РЕАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯСервис и делегирование полномочий

ЛОЯЛЬНЫЙ КЛИЕНТ Как сделать довольным любого клиента

THE CUSTOMER IS BOSSСервис на самом высоком уровне

АВТОР БЕСТСЕЛЛЕРОВ О СЕРВИСЕ:

КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ ПРИГЛАША ЛИ ДЖОНА ШОУЛА В КАЧЕСТВЕ СПИКЕРА:Армтек (Россия и Беларусь)Вимм-Билль-ДаннЕвропланЕвросетьПетербургский Международный Экономический ФорумСбербанк“Cоветский” исторический отель и ресторанЦентр Международной Торговли Atlas Park-HotelRich Strategy (Украина)AAFESAbbey National(Великобритания)ABSA Bank (ЮАР)Air Force Medical Service

“Я верю в практичность, простотуи здравый смысл”

По вопросам семинаров Джона Шоула обращайтесь в редакцию журнала ТК

ЛОЯЛЬНЫЙ КЛИЕНТРЕАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯE-SERVICECA$HING INTHE CUSTOMER IS BOSS

ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАККОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

ЧЕЛОВЕК-БРЕНД

ДЖОН ШОУЛ

От грузчика

Ольга Жадейкина Руководитель отдела персонала Компании «СтройАльянс» (магазины «Строитель») г. Нижний Тагил, Каменск-Уральский.

Как «зашить» качество обслуживания в заработную плату сотрудников

до директора

43

Грамотно сформиро-ванная премия сотрудника позволяет добиться систем-ного клиентского сервиса на высоком уровне - в этом за последние полтора года я убедилась лично.

За это время мы полно-стью переделали схему ма-териальной мотивации для всего персонала, занятого обслуживанием в рознице. Речь идет не только о про-давцах-консультантах, но и о кассирах, контролерах торгового зала, кладовщи-ках, грузчиках.

Потребность изменить схему мотивации вырос-ла из насущных проблем. Продавцы не обращали внимания на покупателя. Кладовщики и грузчики счи-тали себя непричастными к продажам.

Специфика строитель-ных магазинов заключается в том, что люди приходят к нам не просто за кафелем, инструментом или портьера-ми. Покупатель идет выби-рать уют и комфорт своего дома.

Нашей задачей было за-интересовать персонал не просто продать товар, а предоставить качественный сервис на высоком уровне.

Зарплатная арифметика

Мы хотели, чтобы про-давцы работали не просто активно, но и правильно. Например, сейчас их зар-плата учитывает не только выручку, но и количество продаж. Теперь продавцы напоминают покупателю обо всех мелочах, которые могут понадобиться при ремонте. В итоге, мы экономим время клиента, потому что ему не приходится возвращаться («ой, а еще же клей и кисти забыли»), деньги, потому что он получает скидку на покупку. А главное - дарим внимание и заботу, то самое ощущение уюта и комфорта, за которым он приходит.

Кладовщики стали по-лучать премию, исходя из их рабочей загрузки. На выполнение каждой опе-рации (разгрузка машины, приемка товара) установ-лена норма времени. Если работники укладываются в заданные временные пока-затели, то получают бонус. Внедрение схемы суще-ственно повысило скорость работы склада, быстрее идет оборот товара в целом. А наш сервис выиграл в такой ключевой составляющей как оперативность.

Грузчики и контроле-ры торгового зала «завяза-ны» на отзывы покупателей. Одна жалоба не влияет на премию. А вот каждая сле-дующая претензия клиента лишает работника 10% пре-мии. При отсутствии жалоб премия составляет 110%.

В премиальную часть кассиров входит количе-ство пробитых строк чека. Такой учет мотивирует рабо-тать быстрее и не покидать кассу, предотвращая оче-реди. Существует норма на количество пробитых чеков, выведенная на основании статистики. Платим бонус, если норма выполнена или превышена. За невыполне-ние нормативов деньги не вычитаем, поскольку кассир не может напрямую повли-ять на количество покупате-лей в магазине.

У администраторов в мотивацию «зашиты» сразу несколько критериев: вы-ручка, работа с товаром, от-сутствие брака, порядок в торговом зале и т.д.

У директоров магази-нов в премии есть все выше перечисленные параметры плюс организационные мо-менты. Это позволяет вы-строить мотивацию системно. Вся команда работает на одну


44

цель, каче-ство работы оценивается по единым критериям, директор го-

ворит с сотрудниками на одном языке.

Кроме того, для всех должностей в рознице про-писаны Стандарты работы с клиентом. Соответствие работы сотрудника корпо-ративным стандартам также

отражается на материаль-ной мотивации. Каждому стандарту присвоен балл. Все нарушения делятся на грубые, средние и мелкие. Например, игнорирование покупателя или отказ кон-сультировать - это очень гру-бое нарушение. Цена такой ошибки - 360 баллов.

Обратная связьВ каждом торговом зале

есть несколько ячеек с

ручкой, бумагой и просьбой к покупа-телям оставить свои впечатления в оплом-бированном ящике «Оценка нашей рабо-ты». Каждый покупа-тель может написать жалобу, претензию, отзыв или благодар-ность - обратную связь любого плана в свободной форме.

Этот формат не от-меняет традиционной жалобной книги, кото-рая обязательно есть на кассе.

В конце меся-ца директор по опе-ративным вопросам проезжает по всем магазинам, вскрыва-ет ящики, забирает листы и снова уста-

навливает пломбы. Затем отзывы попадают на стол директора компании.

По итогам месяца мы с директором просматриваем эти листы и книгу отзывов, разбираемся с жалобами, если на них еще не отреа-гировали, затем сотрудни-кам начисляется бонус или штраф.

В среднем на магазин приходится 3-4 жалобы в месяц - еще есть над чем


45

работать. Тем не менее, с момента внедрения новой системы мотивации коли-чество претензий заметно сократилось.

Оценку работы по стан-дартам проводит админи-стратор, директор магазина и руководитель отдела пер-сонала. Оценки строятся не только на наблюдении за работой сотрудников, но и на отзывах тайных покупа-телей, которые сейчас ра-ботают регулярно. Особое внимание уделяем новичкам и тем, кто получал жалобы от клиентов.

Преодолеть сопротивлениеКонечно, внедрение

новой системы оплаты труда сопровождалось бурными протестами. Убедить сотруд-ников в том, что эти изме-нения необходимы, гораздо сложнее, чем разработать саму систему.

На разработку новой схемы оплаты труда ушло полгода. Затем мы последо-вательно внедряли измене-ния для каждой должности. В среднем, на каждую пози-цию уходило около 3 меся-цев: мы тестировали новую схему, начисляли зарплату по-старому и для сравнения

считали по-новому, пре-доставляли сотрудникам данные, чтобы они могли разобраться, задать вопро-сы, высказать свои предло-жения, а главное - приняли изменения, осознали их не-обходимость. Начали в дека-бре 2009 г. с продавцов, до апреля 2010 г. ввели новые схемы для всех остальных должностей.

Полезным и убедитель-ным оказался личный опыт работы в рознице: я сама прошла все ступеньки тор-говли от продавца до ди-ректора магазина. Поэтому прекрасно понимаю: если схема заработной платы не будет прозрачной и соответ-ствовать реалиям продаж, не будет выгодной сотруднику, то качество обслуживания не улучшится никогда.

Работников склада убе-дил только мой личный пример: каждую операцию проделывала сама в присут-ствии кладовщиков, демон-стрировала, что нормы не завышены.

Очень важным решением стало то, что зарплату со-трудникам считает директор их магазина, а не бухгалтер. Директор, которому они до-веряют на 100% свою ра-бочую жизнь. По каждому

сотруднику ведется от-дельный зарплатные файл, чтобы все начисления были прозрачны для персона-ла. Сотрудники смотрят эти файлы, и если они с чем-то не согласны, то встречаемся вместе с директором магази-на, изучаем отчеты. Бывает, находим ошибку и пересма-триваем зарплату.

Успехи и перспективы

На первых этапах вне-дрения директор магази-на сразу вставал на защиту продавца: «Такого не может быть, он же у меня такой хо-роший, это покупатель был неадекватный». Теперь ди-ректор компании, Мясоедов Евгений Николаевич, четко выстроил установку в этом вопросе: ни «та́йников», ни покупателей мы не об-суждаем ни в коем случае. Необходимо принять их оценки и прорабатывать свои ошибки.

Постепенно ситуация из-менилась: директора ма-газинов разговаривают с людьми, выстраивают моти-вационную обратную связь. Руководство встречается с сотрудниками лично: уточ-няем обстоятельства, про-ясняем для сотрудника,


46

насколько важно грамот-но решать любые вопро-сы с клиентом, и - да, наказываем, если есть вина продавца. Задаем мой лю-бимый вопрос: что вы хоти-те предпринять, чтобы это исправить?

Маленькой победой стал месяц без жалоб в одном из магазинов. Значит, система работает.

Не забываем о нематери-альной мотивации, ориенти-рованной преимущественно на здоровье сотрудников: бассейн, лыжи. Для тех, кто отработал более 5 лет в ор-ганизации - дополнительная медицинская страховка.

С 2012 г. планируем ввести новую систему опла-ты труда для каждой долж-ности: отдел закупа, отдел

ассортимента, бухгалтерия, отдел персонала. Ведь от взаимодействия офисных работников с сотрудниками торгового зала тоже зави-сит качество обслуживания и лояльность покупателя. Что будет делать розница, если отдел персонала не предоставит сотрудников, а логистика будет плохо вы-полнять свои функции?

Должность Критерии оценки

Влияние на премию

Улучшения в сервисе

продавец количество про-данного товара пропорционально забота о времени клиента (не

возвращается за мелочами)

кладовщик время выполне-ния операций

премия за выпол-нение норматива оперативность

грузчики и кон-тролеры торгово-го зала

отзывы клиентов каждая жалоба - минус 10% премии

концентрация на интересах клиента

кассир количество строк в чеке

бонус за норму или ее перевыпол-нение

скорость работы кассира, от-сутствие очередей

администраторы и директора ма-газинов

все вышепере-численные пока-затели + органи-зационные

для каждого кри-терия тот же прин-цип, что и у со-трудников

системное улучшение сервиса

всесоблюдение кор-поративных стан-дартов

штраф за баллы нарушений

вежливость, внимание к кли-енту, одинаково высокий уро-вень обслуживания во всех магазинах

Взаимосвязь премиальной части заработной платы и качества обслуживания


47

Мелочи имеют значение!

Мелочи имеют значение!Надежда Кабушка Ведущий специалист Проектно-консалтинговой группы «Апгрейд-Сервис» http://service-up.ru/

Субъективно о сервисе в примерах

Можно потратить сотни тысяч рублей на разработку сервисной стратегии, нанять десятки специалистов и про-вести многие часы тренин-гов. При этом забыть одну мелочь - и в городе, пере-полненном конкурентами, потерять клиента и десяток его знакомых, кому он успе-ет излить раздражение.

Благодаря социальным

сетям, форумам и сайтам с «чер-ными списками», ошибка в сервисе становится из-вестна сотням

людей.

Благодаря социальным сетям, форумам и сайтам с «черными списками», ошиб-ка в сервисе становится из-вестна сотням людей. Они могут даже не вникать в

суть претензий, но название компании запомнить в мрач-ных тонах.

Однако мелочи могут ра-ботать и на привлечение. Простой пустяк, ничего не стоящий компании, окажет-ся удобен и станет решаю-щим фактором при выборе в ее пользу.

В этих наших «энторнетах»

В век повальной ком-пьютеризации все еще су-ществуют фирмы, которые либо не представлены в сети, либо имеют лишь стра-ничку-визитку. Для многих потенциальных клиентов компания, у которой нет своего сайта, не вызывает доверия или вообще не су-ществует, потому что поиск нужных товаров или услуг часто начинается именно в Интернете.

Есть компании с пре-красными порталами, кучей контактов, богатейшим кон-тентом. Но... они не отвеча-ют на электронную почту.

С кем будет работать кли-ент после рассылки одного вопроса в пять конкурирую-щих фирм? Вероятнее всего, с тем, кто ответил. Наиболее подробно и быстро.

В этом плане прекрас-ной реакцией отличает-ся «Челябинвестбанк». На

письма не просто отвечают, по ним решают проблемы. С любыми недоразумениями можно обратиться на элек-тронную почту. Однажды в течение нескольких часов я получила не только ответ, но и заверения, что инструктаж с сотрудниками периферий-ного отделения проведен. Не обманули. Уже на следу-ющий день операция, кото-рую ранее делать не умели, была успешно завершена.

Есть компании с прекрасными

порталами, кучей контактов, богатейшим контентом. Но... они не

отвечают на электронную

почту.

Еще один хороший при-мер - банк «ОТП». На сайтах крупных компаний обыч-но указаны разные вари-анты он-лайн общения: почта, ICQ, skype, госте-вая книга. «ОТП» поступил проще: чат встроен прямо в сайт. Не нужно искать и

50

П С И Х О Л О Г И Я К Л И Е Н Т А Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

устанавливать программ-ное обеспечение, которым человек редко пользуется, нет необходимости заводить новый контакт - одно нажа-тие кнопки, и можно общать-ся с консультантом банка в реальном времени прямо на сайте. Мелочь? Да, но она производит прекрасное впе-чатление и предоставляет максимально удобный фор-мат коммуникации.

«Напрячь» клиента или заплатить?

Довольно распростра-ненная ситуация - экономия на зарплате обслуживаю-щего персонала. Его функ-ции предлагают выполнять клиенту. Иногда в весьма

резкой или принудительной форме.

В одной из торговых сетей Уфы специально обу-ченный мужчина бегает за покупателями супермарке-та по парковке и требует вернуть тележку в магазин.

Вместо того чтобы молча укатить ее обратно, не нер-вируя посетителей.

Недешевая, с серьезным интерьером столовая. Все 30 минут обеда наблюдаю за измотанной и обессилев-шей от ругани сотрудницей, которая собирает со столов подносы и кричит обедаю-щим, что ей за это не пла-тят, самим надо убирать, тыкает укоряющим пер-стом в объявление «у нас самообслуживание».

Приходить сюда больше не хочется, но не потому, что пугает самообслужива-ние. Нет желания обедать под упрекающее ворчание. Решение простое: доплати-те посудомойщице тысячу к зарплате - все равно она убирает подносы. Пусть вы-полняет это спокойно как свою непосредственную обязанность.

В языковом центре - тре-бование носить бахилы, чтобы сохранять чистоту. Вместо дополнительной уборки клиентов принуж-дают летом, в жару, носить поверх туфлей и элегантных

каблучков синие мешки, по-теть и задыхаться.

Сыграем в футбол?

Весьма раздражающая и распространенная практи-ка - безупречно вежливое: «Этим вопросом занимается отдел Х, позвоните по но-меру...», - или кошмар за-нятого человека: «Съездите в центральное отделе-ние». Если таких отправок несколько, раздражение перерастает в желание ни-когда больше не набирать ни один из номеров фирмы. С точки зрения расходов на устранение проблемы - ме-лочь, пустяк. Если оператор знает, в какой отдел отпра-вить клиента, он с такой же легкостью может отправить туда его запрос, не привле-кая потребителя к изучению структуры предприятия и должностных инструкций.

Приятно обращаться к сотрудникам торговой сети «Молния». Много лет не слышала от них фразы: «Это не ко мне». Чем бы ни зани-мался человек в форме, ото-рвется, отведет к нужному стеллажу или консультанту.

Получаю истинное наслаждение, наблю-дая за работой охранни-ка одного из отделений «Челябинвестбанка». Его волнует все: куда сесть

51

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А П С И Х О Л О Г И Я К Л И Е Н Т А

бабуле, пока ждет очере-ди, почему так долго об-служивает касса, отчего растерялся клиент, огляды-вающий окошки - узнает, в чем проблема, направит, проконсультирует.

Слава роботам!

Все большее распростра-нение получает автомати-зация call-центров. Вместо живого человека - автоот-ветчик. Музыка, рекомен-дации по нажатию кнопок, снова музыка.

Несколько минут - и кли-ент «пошел» звонить конку-рентам. Если у них ответит живой человек, шансов на возвращение к разговору с роботами немного.

Цена уборки

Уборщица - вообще одна из самых низкооплачива-емых профессий в нашей стране. Однако многие фирмы почему-то стараются экономить именно на ней. Потеря только ОДНОГО кли-ента может обойтись доро-же, чем месячная зарплата такого сотрудника.

Чистота - очень дешевая и очень

заметная составляющая

качества обслуживания.

Грязный солярий, гряз-ная накидка в парикма-херской, грязный стол или приборы в кафе могут от-пугнуть отнюдь не одного клиента.

Чистота - ОЧЕНЬ дешевая и очень заметная составляю-щая качества обслуживания.

Зато по инструкции!

Тяжело, ой тяжело дает-ся переориентация системы ценностей на клиента пост-советским учреждениям.

Персонал, десятилетиями воспитываемый в традициях «вас много, а я одна», вдруг заставили быть вежливым.

Внешне это нередко

удается. С перекошен-ным лицом, изображающим улыбку, женщина-андро-ид читает наизусть фразы из стандартов общения. Но ее система ценностей ни на миллиметр не сместилась в сторону клиента, которые «ходют тут, а потом калоши пропадают».

Положено по инструкции ревизировать кассу в при-сутствии трех человек? Так и будем. Ерунда, что сот-рудников сегодня не хвата-ет. Пусть десяток клиентов 25 минут ждут, ищут жа-лобную книгу (от слов «она кончилась» в очереди слу-чилась веселая истерика) и заведующую.

Положен перерыв с 13-00? Десяток клиентов, идите в другую очередь. Какое кому дело, сколько вы уже ждете.

Ни тени сомнений у ка-менных леди - инструкцию же соблюли!

Мелочь как немелочь

Крупная купюра в усло-виях равнодушного сервиса - неразменна. На нее нель-зя поесть, постричься, про-ехать в такси, купить воды. Богат и обречен. Если бы только крупная! И со ста ру-блей сдачи не бывает, и с пятидесяти.

52

П С И Х О Л О Г И Я К Л И Е Н Т А Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

Запаситесь мелочью! Запаситесь так, чтобы касса ломилась. Терять клиента из-за отсутствия размена просто нелепо. А если уж случилась непредвиденная ситуация, персонал должен четко понимать: пробле-

ма мелких денег - это ЕГО проблема, а не клиента. Отправьте покупателя раз-менивать деньги, и он по-лучит свою услугу там, где размен нашелся.

Извиниться всерьез

Любой сотрудник со-вершает ошибки: от

топ-менеджмента до сторо-жа. Никакие инструкции, тренинги и системы мотива-ции не устранят вероятность сбоя полностью.

Но лишь немногим прихо-дит в голову рассчитывать-ся за свою ошибку от лица фирмы. Крошечным пре-зентом, небольшой скидкой, письменными извинениями.

После таких материаль-ных извинений, которые обошлись компании в ко-пейки, я всегда остаюсь их клиентом. Не ради 3% скид-ки или дополнительной бу-лочки, конечно. Небольшой знак внимания говорит кли-енту, что фирме есть дело до его неудобств и потерян-ного времени, что ошибка замечена, учтена и будет исправлена.

Мой самый любимый банк ошибался столько раз, что и сосчитать не могу. Но уже около 10 лет я их

верный клиент. Потому что абсолютно уверена: любое недоразумение они решат - всегда решают. Еще и спаси-бо говорят, что рассказала о своих неудобствах.

Просто банк + особое внимание.

Просто такси + некуря-щий водитель.

Просто кафе + идеаль-ная чистота.

Просто фирма, одна из десятков подобных, + ма-ленькое удобство. И оно пе-ревешивает. Приводит наши несколько тысяч рублей, де-сятки тысяч от наших дру-зей и знакомых, и далее по цепочке.

Но лишь немногим

приходит в голову рассчитываться

за свою ошибку от лица фирмы.

53

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А П С И Х О Л О Г И Я К Л И Е Н Т А

7 принципов успеха от Мунтаниной Валерии, финансового консультанта «Generali PPF»

Мы знаем, что за каждой страховой выплатой стоит своя история, и понимаем, что ра-ботаем, в первую очередь, с человеком. Такой подход помогает выстраивать качествен-ные отношения с нашими клиентами.

1. Компетентность. Если ты веришь в продукт, если его понимаешь, то общаешься со своими клиентами

спокойно и уверенно. И это вызывает доверие.

2. Прозрачность, открытость информации. Для клиентов понимание финансовой составляющей, их накоплений определяет уве-

ренность в защите. Компания ежегодно отчитывается перед клиентами. Им приходит отчет о деятельности «Generali PPF»: какая сумма на счету у клиента, сколько составила доход-ность компании за год и за счет чего она была обеспечена.

3. Гибкие программы страхования. Клиент имеет возможность выбирать комфортные для него условия страхования.

4. Всегда быть на связи с клиентом. У меня в телефоне и Excel внесены все контакты каждого клиента, их дни рождения.

Я лично поздравляю каждого. Клиенты могут позвонить мне в любое время дня и ночи. Каждому новому клиенту говорю: «Вот мой телефон. С момента открытия страхового по-лиса в нашей компании я ваш друг. Передайте мой номер своим родным, друзьям. Если что-то случится, они должны первым делом позвонить мне».

5. Внутренний сервис.Компания развивает и внутренний сервис. Помимо процентов с продаж, у сотрудников

нашей компании существует оклад, чем не может похвастаться почти ни одна подобная фирма. Для сотрудников организуют мероприятия, проводят семинары, в обязательном порядке обучают финансовому планированию. Иначе как некомпетентный в этих вопросах человек сможет продавать наш продукт? Часто проводятся конкурсы среди сотрудников. К примеру, последним победителям были вручены путевки в Израиль.

6. Тщательный отбор сотрудников.Изначально все желающие работать в компании проходят строгий отбор, поскольку

«Generali PPF» дорожит своей репутацией. Знаю, что одна российская страховая компа-ния судится со своим сотрудником. Агент принимал взносы и потом с ними скрылся. У нас такое просто невозможно.

7. Честность и открытость для сотрудников и клиентов.Тот факт, что компания европейская, со 170-летним стажем, тоже имеет свой вес. Здесь

действует особая философия, особый менталитет. Все честно, открыто, прозрачно – все по закону. Не приходится выкручиваться, что-то недоговаривать клиентами, ведь так го-раздо комфортнее работать. А когда сотрудник на подъеме, он и к клиенту относится по-особому.

54

Страховой случай

У многих людей в России существует забавное мнение: «Вот застрахуюсь и привлеку на себя несча-

стье». Знаете, в травматологии на весь этаж я была единственная застрахованная.

Мунтанина ВалерияФинансовой консультант компании «Generali PPF. Страхование жизни» (г. Челябинск)

Как я стала клиентом компанииДо мая 2010 года никаких мыслей о страховке собственной жизни у меня не возникало.

Как-то ко мне обратились девушки из небольшой страховой компании с подобным пред-ложением. Мне они не понравились, потому что на прямой вопрос: «Вы сами по какой про-грамме застрахованы?» - ответили: «Ну… мы только планируем». Считаю, если ты уверен в своем продукте, то должен быть первым клиентом своей фирмы.

Я не стала открывать программу защиты жизни в этой компании, но хочу сказать им спасибо – они продали мне саму идею. Начала изучать рынок, рассматривать рейтинги страховых компаний. Думала, какую выбрать – российскую или зарубежную? И нашла «Generali PPF». Для меня компания стала открытием, до этого о ней ничего не слышала. В рейтинге надежности «Generali PPF» оказалась на втором месте на территории Восточной и Западной Европы.

В сентябре 2010 года я пришла в компанию, где встретила финансового консультанта, Марину Ивановну. Помню, она покорила меня абсолютно! Я увидела в ней и компетент-ного сотрудника, и заботливого человека, который заслужил мое безусловное доверие. Позже я почувствовала эту заботу на деле. В этот же день я стала клиентом «Generali PPF. Страхование жизни».

Как я стала сотрудником компанииВ декабре того же года со мной произошел, как говорится, страховой случай – попала в

ДТП. На трассе машину вынесло на встречную полосу под фуру. Оказалась в реанимации в незнакомом городе.

Была готова к тому, что страховая начнет всячески занижать сумму выплаты и затя-гивать ее сроки (я уже была наслышана о таких вещах, правда, от клиентов других ком-паний). Кроме того, необходимо собрать большое количество документов. А как? Ведь я прикована к постели.

Каково же было мое удивление, когда увидела в своей палате Марину Ивановну - с мандаринами! Она приехала ко мне в другой город. Встретилась с моим врачом, выяснила обстановку, заполнила все необходимые документы. Звонила каждые два дня доктору, узнавала, в каком я состоянии. У нее были все телефоны моей семьи. Заведующий травма-тологией как-то пришел и сказал: «Слушай, Лера, за всю мою бытность в этой должности я впервые вижу такое удивительное отношение к своим клиентам со стороны страховой».

Все вопросы решались в срок, день в день: и рассмотрение заявления, и перевод денег на мой счет. Была оплачена госпитализация, больничный, оставшаяся сумма позволяла моим родителям месяц не работать, поскольку они ухаживали за мной.

Компания сделала все, чтобы в трудный момент не пришлось думать о материальной стороне вопроса.

После того как я попала в аварию, вся моя семья открыла долгосрочные программы защиты жизни и здоровья в «Generali PPF». Врач-травматолог, который меня лечил, тоже застраховал жизни - свою и своей семьи – именно у нас. Считаю, это показательно.

А когда через определенное время я занялась поиском работы, получила предложение от компании. Согласилась, не раздумывая. К тому же, мне нравилась атмосфера в офисе. Никогда не встречала здесь недовольных клиентов. Поэтому записалась на собеседова-ние, которое благополучно прошла. Ныне я полноправный член команды «Generali PPF».

И С Т О Р И Я О Д Н О Г О К Л И Е Н Т А Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А

56

57

Заведующий травматологией как-то пришел и сказал: «Слушай, Лера, за всю

мою бытность в этой должности я впер-вые вижу такое удивительное отношение к своим клиентам со стороны страховой».

Самый знаменитый посудомойщик в мире

тот парень ра-ботает в датском ресторане Noma.

Его зовут Али. Чем он так про-

славился? И какое это имеет отноше-ние к превосход-

ному сервису?

Олег КолимбетКоммерческий директор ЗАО ТД «Восток-Сервис». г. Санкт-Петербургhttp://www.e-xecutive.ru/blog/ExcellentService

Т Е Р Р И Т О Р И Я К Л И Е Н Т А С Е Р В И С З А Р У Б Е Ж О М

Сначала представим Noma. В позапрошлом году имя этого датского ресто-рана было у всех на слуху – как-никак, он был при-знан лучшим рестораном в мире и обошел многолетних лидеров мировой гастро-номической элиты: испан-ский El Bulli и английский The Fat Duck. Это тем более удивительно, что Noma, во-первых, относительно моло-дой ресторан, а во-вторых, он пропагандирует пока еще мало популярную скан-динавскую кухню и исполь-зует только скандинавские ингредиенты. Как 32-х лет-нему шеф-повару Рене Ред-сепи (René Redzepi) удалось добиться такого успеха, на-верное, для многих остается загадкой.

Для многих, но не для тех, кто работает в этом ре-сторане. Вернемся к Али. Его лицо появилось на обложках всех ведущих кулинарных изданий мира не потому, что этот чернокожий парень вы-играл конкурс посудомой-щиков. Просто он не смог приехать в Лондон на це-ремонию вручения награды его ресторану (не получил визу, чем-то провинившись перед британским правосу-дием), в то время как Рене Редсепи взял с собой весь (!) свой персонал. И знаете, что сделал Рене? Он одел своих сотрудников в белые

футболки с изображением Али, и в них они вышли на сцену. Всего-то. Такая вот, казалось бы ерунда.

Но. Давайте зададим во-прос, кто является наиболее важным для любой компании – клиент или собственный сотрудник? Клиент? Бизнеса без клиентов не бывает, это факт. А без сотрудников? Вы не задумывались о том, что сотрудник – это тот, кто сотрудничает? Что без со-трудничества внутри компа-нии рассчитывать на приток клиентов, по меньшей мере, наивно? Рене Редсепи и его команда продемонстрирова-ли нам пример превосходно-го сотрудничества. Казалось бы, что ему до Али? Ну, моет парень посуду, ну и мыл бы дальше. Какое отношение это имеет к сервису?

Самое прямое. Любая ор-ганизация – это цепь, сила которой определяется си-лой его слабейшего звена (Э.Голдрат). Назовите мне хоть одну мелочь в ресто-ране, которой можно пре-небречь? Я такой не знаю. А сотрудники – все без исклю-чения – важнейшие звенья в этой цепи. Именно поэтому Рене взял с собой в Лондон всех и даже Али, которого там физически не было.

Разумеется, Noma стал лучшим рестораном в мире не только потому, что в нем работает наш герой Али. Бо-

лее подробно о методах ра-боты Рене и его ресторане можно почитать в Интерне-те. Но меня в данном случае заинтересовал именно этот момент – сотрудничество в организации. Мне кажется, мы увидели замечательный пример того, каким оно мо-жет быть и к каким выдаю-щимся результатам способ-но привести.

Вот что сказал сам Рене, перед тем как объяснить по-явление этих футболок с Али: «This is a team prize, the result of seven years of working together. It’s a testament to what you can do working with people you love, with whom you can develop yourself.» («Это награда всей команды, результат на-шей семилетней совместной работы. Это свидетельство того, чего можно добиться, работая с людьми, которых ты любишь, с которыми ты сам можешь развиваться»).

P.S. Кстати, если собе-ретесь в Копенгаген на вы-ходные, не рассчитывайте попасть в Noma с улицы – вам придется записывать-ся за три месяца. А теперь, возможно, и за шесть лет: в первые 24 часа после церемонии награждения 42-местный Noma получил более 100 тысяч запросов на резервацию столика.

59

Проектно-консалтинговая группа «Апгрейд-Сервис»http://service-up.ru

+7 (351) [email protected]

Copyright © журнал «Территория клиента»

Documents

"Территория клиента" Журнал о клиентском сервисе №2