Upload
pkbct-rzd
View
238
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
PDF - версия
Citation preview
№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20131
Главная
Интеграция управления
стр_3–5 АКТУАЛЬНО
Реформа на финишной прямой
стр_6 ХОЛДИНГ
Новая технология перевозочного процесса
стр_7–8 КООРДИНАЦИЯ
Внедрение ЕСТП: первый опытМнения начальников железных дорог
стр_9–10 ПРАКТИКА
В НОМЕРЕ:
Уважаемые коллеги!
Благодаря комплексу мер технологического характера, внедрению инновационных подходов и проведению взвешенной финансовой политики нам удается обеспечивать устойчивую работу ОАО «РЖД». Мы продолжаем успешно реализовывать приоритетные инвестиционные проекты. Для решения стратегических задач, стоящих перед холдингом, и повышения конкурентоспособности железнодорожного транспорта в 2013 году необходимо сфокусировать внимание на следующих направлениях.
Прежде всего, это инвестиции в инфраструктуру. Они способствуют созданию дополнительных рабочих мест и в конечном итоге обес печивают ускорение темпов экономического роста. В 2013 году запланирована солидная инвестиционная программа – в объеме 411,4 млрд рублей. Одновременно предстоит и повысить требования к эффективности, результативности инвестпроектов. Также предусмотрены меры по увеличению финансирования НИОКР, внедрению инновационных образцов железнодорожной техники и обеспечению процесса локализации их производства.
Одним из приоритетов холдинга является системная работа по росту внутренней эффективности и оптимизации издержек. Финансовый план компании на 2013 год характеризуется опережающим ростом доходов (+9,8%) над расходами (+6,8%), что станет возможным благодаря разработанной трехлетней программе оптимизации издержек ОАО «РЖД».
В текущем году продолжится активная реализация мероприятий, предусмотренных концепцией организационного развития холдинга, а также совершенствование системы корпоративного управления. В частности, предстоит выстраивание и укрепление горизонтальных связей между филиалами и ДЗО ОАО «РЖД». Также необходимо и дальше укреплять координацию с региональными властями, грузовладельцами, представителями транспортного бизнеса. В идеологию новой системы управления изначально закладывались интеграционные механизмы, призванные не только синхронизировать операционную деятельность холдинга, но и обеспечить рост эффективности и достижение общих долгосрочных бизнесцелей.
Не менее важные задачи – улучшение качест ва услуг по перевозке грузов и сокращение сроков их доставки. Планируется усилить позиции ОАО «РЖД» на рынке высокомаржинальных услуг, в том числе за счет развития логистических услуг. Также необходимо повысить уровень обеспечения безопасности на железнодорожном транспорте. И в этом смысле особое внимание следует обратить на человеческий фактор: усилить дисциплину, добиться четкого соблюдения инструкций, регламентов и технологий. Эти вопросы тесно связаны и с решением такой задачи, как повышение кадрового потенциала на основе роста компетентности, мотивации, ответственности и квалификации работников.
С учетом динамики макроэкономических показателей в мире и в России 2013 год ожидается непростым, поэтому особенно важно обеспечить дух корпоративного единст ва всего персонала. Хочу заранее выразить особую благодарность более чем миллионному коллективу компании за поддержку намеченных нами на 2013 год инициатив.
Владимир Якунин, президент ОАО «РЖД»
Корпоративное единство
«С учетом динамики макроэкономических показателей в мире и в России 2013 год
ожидается непростым, поэтому особенно важно обеспечить дух корпоративного единства всего
персонала холдинга»
АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика
№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20132
Главная
7 февраля 2013 г. Москва
28 декабря 2012 г. Москва
5 февраля 2013 г.
Ярославль
ГРУзОбАГАЖ «От ДВЕРи ДО ДВЕРи»
ДОКАзАннАЯ эФФЕКтиВнОстЬ
ПОЛиГОнныЕ тЕхнОЛОГии
начала работу специализированная компания по предоставлению услуг в сфере грузобагажных перевозок – ОАО «ФПК-Логистика».
Предприятие создано со стопроцентым участием ОАО «Федеральная пассажирская компания». Уставный капитал ОАО «ФПКЛогистика» определен в размере 1,798 млрд рублей и образован путем передачи 452 багажных вагонов ОАО «ФПК» общей стоимостью 1,777 млрд рублей и вложения средств в объеме 21 млн рублей. В структуру компании вошли пять филиалов: Московский, Уральский, Сибирский, Байкальский и Дальневосточный. Генеральным директором новой структуры назначен Александр Кузьмин.
«ФПКЛогистика» будет оказывать услуги по доставке грузов, багажа и грузобагажа «от двери до двери» всеми видами транспорта, а также по хра
нению грузов перед отправкой. Кроме того, в период до 2015 года планируется организовать сдачу в аренду временно свободных собственных вагонов. К этому сроку компания намерена увеличить свою долю на рынке до 20%.
Развитие услуг планируется до уровня, соответствующего лидерам рынка в сфере перевозок сборных грузов. Это подразумевает, в частности, предоставление электронного онлайнсервиса, приемку и отправку грузов без участия клиентов, страхование грузов и экспрессдоставку.
В основу ценовой политики «ФПКЛогистики» будут закладываться принципы безубыточности и максимизации доходов по каждому направлению перевозок. Уже в 2014–2015 гг. компания планирует выход на международный рынок, в первую очередь стран СНГ.
Постановлением Правительства № 1467 модель привлечения ОАО «РЖД» полувагонов, принадле-жащих ОАО «Федеральная грузовая компания», продлена до 31 декабря 2013 года.
Решение принято с учетом положительного опыта, полученного в 2012 году. Так, использование привлеченных вагонов (парк ВСП) позволило снизить напряженность с вывозом низкорентабельных грузов, что улучшило ситуацию в целом ряде отраслей промышленности, а также обеспечило сдерживание роста стоимости перевозки грузов в вагонах иных собственников.
В условиях профицита подвижного состава и, соответственно, снижения спроса на его аренду принято решение о планомерном уменьшении парка ВСП. Изначально его объем составлял 106 тыс. полу
вагонов. На 2013 год предусмотрен уровень не более 88 тыс. единиц. По данным ОАО «РЖД», в настоящее время в аренде у компании находится 79,5 тыс. полувагонов ОАО «ФГК», а всего в течение года в парке ВСП будет сохранено не менее 60 тыс. единиц.
Надо отметить, что привлеченные вагоны показывают более высокие результаты, чем подвижной состав иных собственников. В октябре 2012 года оборот вагонов парка ВСП достиг менее 14 суток, тогда как прочих операторов – 18 и более.
До конца года планируется доработать и внедрить новую технологическую модель управления частным парком грузовых вагонов. Одна из ключевых задач, которую необходимо решить, – обеспечение потребностей в погрузочных ресурсах малых и средних грузоотправителей – основных клиентов парка ВСП.
Участники стыкового координационного со-вещания северной, Октябрьской и Горьковской железных дорог проанализировали первый опыт работы Центра управления тяговыми ресурсами северного полигона (ЦУтР сП).
Напомним, ЦУТР СП создан 25 января 2013 года. Новая технология предполагает работу объединенным парком локомотивов Горьковской, Северной, Октябрьской и Московской железных дорог. В настоящее время вырабатываются совместные решения, которые помогут согласовать деятельность всех подразделений причастных магистралей в рамках единого перевозочного процесса Северного полигона.
Участники совещания отметили, что для эффективной работы объединенным парком локомотивов их техническое состояние должно соответствовать единым параметрам. А для этого необходимо унифицировать нормативы, касающиеся, в частности, периодичности плановых видов ремонта.
Также среди наиболее важных направлений совместной работы на полигоне – увеличение количества сдвоенных поездов, организация грузового движения по жестким ниткам графика и проведение предстоящей ремонтнопутевой кампании с учетом запланированного роста объема тяжелых видов ремонта и модернизации пути на главных ходах магистралей.
АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика
№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20133
Главная
интеграция управления
Матричный подход
До недавних пор железные дороги обеспечивали управление всеми ключевыми видами производственнохозяйственной деятельности ОАО «РЖД» на региональном уровне. После выделения из их состава хозяйственных структурных подразделений (они включены в вертикально интегрированные дирекции) железные дороги были преобразованы в ключевой элемент системы корпоративного управления холдинга. При этом, сохранив как свои границы, так и бренд, дороги стали представительствами Корпоративного центра ОАО «РЖД», исполняя функции региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). В своем новом статусе они призваны обеспечивать корпоративную и технологическую координацию структурных подразделений филиалов, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», осуществляющих свою деятельность на территории соответствующих дорог.
Тем самым сформировалась действенная вертикаль управления: в ее вершине – Корпоративный центр под руководством президента ОАО «РЖД», а в регионах – РЦКУ, возглавляемые начальниками же
лезных дорог. Это позволяет реализовать идею матричного управления холдингом, сбалансировав функциональный и территориальный принципы управления. Как следствие, начальники железных дорог в должности руководителей РЦКУ стали региональными представителями президента ОАО «РЖД», наделенными необходимыми полномочиями, правами и обязанностями для выполнения расширенного круга задач общесетевого масштаба и достижения общекорпоративных результатов.
Целевая модель организационноуправленческой деятельности железных дорог в качестве РЦКУ на региональном уровне выстраивается на основе трех установочных позиций.
Первая из них охватывает постановочнокорпоративные и представительские аспекты управления. Это означает, что на региональном уровне необходимо достичь стратегических целей холдинга на основе единых корпоративных ценностей и консолидации действий подразделений филиалов и ДЗО. Также требуется завершить запланированные структурноинституциональные преобразования в формате холдинга. Предстоит выстроить работу персонала как единой команды носителей корпоративного духа на основе внедрения в практику норм Кодекса деловой этики, утвержденного Советом директоров ОАО «РЖД» 28 ноября 2012 года.
Необходимо установить управление и контроль выполнения стратегически значимых инвестиционных проектов холдинга в регионах, укрепить позиции ОАО «РЖД» в перспективных сегментах рынка транспортнологистических услуг, сформировать позитивный имидж компании и снизить репутационные риски. Важно обеспечить единое представительство холдинга на региональном уровне и продвижение корпоративных интересов в органах государственной власти субъектов РФ, органах местного самоуправления, общественных организациях и бизнессообществе, включая международное сотрудничество.
Вторая установочная позиция деятельности железных дорог в качестве РЦКУ включает в себя организационноправовые аспекты управления. Прежде всего это означает необходимость внедрения наилучших практик корпоративного управления в деятельность региональных подразделений филиалов и ДЗО ОАО «РЖД». Должны быть реализованы
мероприятия по совершенствованию системы управления и повышению эффективности финансовохозяйственной деятельности всех региональных структурных подразделений холдинга.
Необходимо также гарантировать обеспечение на уровне регионов эффективности управления недвижимостью холдинга, введение контроллинга деятельности подразделений филиалов и ДЗО. Это предполагает решение задач по актуализации регламентов отношений между подразделениями филиалов и ДЗО, а также по обеспечению информационной прозрачности их деятельности.
третья установочная позиция увязана с решением кадровосоциальных вопросов. Они включают в себя обеспечение единой кад ровой политики на основе компетентностного подхода путем подбора и назначения топменеджеров подразделений филиалов и ДЗО. На региональном уровне необходимо организовать систему подготовки топменеджеров в области управления и стратегического планирования деятельности подразделений филиалов и ДЗО, а также обеспечить эффективную реализацию единой социальной политики холдинга.
В итоге все три установочные позиции формируют целостный подход к трансформации железных дорог в РЦКУ и в конечном счете определяют собой приоритетные задачи для достижения этой цели.
Корпоративная и технологическая координация
На переходном этапе – до полного введения системы регламентов взаимодействия между бизнесединицами холдинга «РЖД» – железные дороги сохраняют за собой выполнение определенных корпоративных сервисов и хозяйственных функций (например, содержание объектов социальной сферы, управление гражданскими сооружениями). Мы становимся свидетелями
Владимир Якунин, президент ОАО «РЖД»
Железные дороги, выполняющие с 1 ок-тября 2012 года функции региональных центров корпоративного управления, заняли особое место в организационно-управленческой структуре ОАО «РЖД» как компании холдингового типа. Какие приоритетные задачи стоят перед ними?
Сформированная вертикаль управления (Корпоративный центр – РЦКУ) позволяет реализовать идею матричного управления холдингом, сбалансировав функциональный и территориальный принципы управления
АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика
№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20134
ГлавнаяГлавная
формирования в холдинге принципиально нового института управления – института региональных полномочных представителей ОАО «РЖД». Тем самым должна сформироваться целостная и сбалансированная система корпоративного менеджмента на всех уровнях организационноуправленческой структуры холдинга.
Это повлечет за собой становление центров ответственности, нацеленных на командную работу по проведению в регионах единой корпоративной, коммерческой, финансовоэкономической, техникотехнологической, кадровой, социальной и информационной политики холдинга. Разумеется, для этого необходимо создать эффективную систему мотивации, способствующую достижению стратегических целей компании в регионах и закреплению на местах перспективных менеджеров и квалифицированных специалистов. Корпоративная культура и деловая этика холдинга должны не на словах, а на деле стать основой укрепления социальной солидарности работников и охватить всю его иерархическую структуру.
В свою очередь, системное делегирование полномочий и прав региональным руководителям позволит предупреждать возникновение возможного конфликта интересов и проявление финансовохозяйственного и представительского сепаратизма в отдельных подразделениях филиалов и ДЗО холдинга. Именно поэтому РЦКУ должны приобрести необходимую «критическую управленческую массу» как для корпоративной, так и для технологической координации подразделений филиалов и ДЗО ОАО «РЖД». И здесь крайне важна нацеленность на выполнение заданных показателей эксплуатационной работы и безопасности движения поездов. Это достигается за счет выстраивания и укрепления горизонтальных связей между региональными дирекциями и ДЗО.
Вместе с тем значение технологической координации не стоит переоценивать, поскольку в данном случае мы имеем дело с функцией оперативного управления. Она актуальна лишь до тех пор, пока вертикально интегрированные дирекции не научатся совместно работать в новых условиях. В дальнейшем координация должна уступить место системному построению и совершенствованию сквозных управленческих и технологических процессов, которые должны быть отражены в соответствующих нормативах и регламентах.
У начальников железных дорог как руководителей РЦКУ для решения возложенных на них управленческих задач наряду с собственными ресурсами имеются еще и возможности, которыми располагают регио нальные подразделения вертикально интегрированных дирекций и ДЗО. Начальники дорог вправе вовлекать руководителей региональных дирекций и ДЗО в корпоративную работу через систему совещательных органов и проектных механизмов развития.
инструменты взаимодействия
Очень важно, чтобы в регионах осознали: эта работа ведется в интересах всех участников перевозочного процесса. В этой связи весьма актуальной представляется складывающаяся практика выстраивания развернутой вертикали управления холдинга от Корпоративного центра и РЦКУ до института заместителей начальников дорог по территориальному управлению и, наконец, до так называемых узловых рабочих групп. Здесь, в частности, следует отметить достаточно успешный опыт Октябрьской железной дороги, главное достижение которой – установление уникального баланса оперативного управления и проектных методов
организации работы непосредственно на узловых станциях. Удалось добиться оптимизации взаимодействия всех участников перево зочного процесса в формате узловых рабочих групп в соответствии с действующими нормативами корпоративной системы.
Важнейшим совещательным органом при руководителях РЦКУ являются региональные оперативные комиссии (РОК), действующие с начала 2006 года. РОК на протяжении своего существования представляет собой практически единственный инструмент по обеспечению согласованности действий подразделений филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» на региональном уровне. Опыт работы целого ряда железных дорог показывает, что в новых условиях усиление координирующей роли РОК вполне оправданно и требует совершенствования в виде регулярного менеджмента. Он подразумевает рассмотрение актуальных вопросов преимущественно стратегического характера и общекорпоративной координации на региональном уровне с принятием по ним консолидированных решений. Для повышения эффективности и результативности РОК представляется целесообразным сформировать в их составе такие коллегиальные органы, как комитет по корпоративному управлению и деловой этике, комитет по кадровой и социальной политике и комитет по урегулированию внутрикорпоративных конфликтов на региональном уровне.
Функционирование железных дорог в статусе РЦКУ требует смены парадигмы ведения бизнеса. Необходимо перейти от схемы административнокомандной под
Осуществление технологической координации актуально лишь до тех пор, пока вертикально интегрированные дирекции не научатся совместно работать в новых условиях
АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика
Реализация железными дорогами в качестве РЦКУ корпоративной и технологической координации деятельности структурных подразделений
функциональных филиалов и ДЗО ОАО «РЖД»
Постановочно-корпоративные и представительские аспекты деятельности
Кадрово-социальныеаспекты деятельности
Организационно-правовые аспекты деятельности
Пространственно-структурное представление целевой модели организационно-управленческой деятельности железных дорог в качестве РЦКУ
№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20135
Главная
чиненности к системному формированию корпоративного управления на основе лидерских качеств руководителей, вокруг которых формируются коллективы, сплоченные для достижения заданных показателей эффективности работы холдинга (прежде всего рентабельности, конкурентоспособности и клиентоориентированности). Соответствующие установочные рычаги должны мотивировать руководителей именно на такой подход к организации своей работы, нацеленной на повышение качества услуг и уровня удовлетворенности потребителей достигнутыми результатами.
Разумеется, это диктует дополнительные требования к личным и профессиональным качествам управленческих кадров. Руководители железных дорог, дирекций и предприятий в регионах должны быть подлинными лидерами, умеющими принимать взвешенные и обоснованные решения по всем приоритетным направлениям деятельности нашей компании. При этом они должны выстраивать систему делегирования полномочий и контроля в расширенном, корпоративном понимании.
Надо сказать, что сами эти идеи не новы. Но мы находимся в новых обстоятельствах, когда времени на раскачку не осталось. Необходимо адаптировать фундаментальные принципы современного менеджмента к специфике российских железных дорог. Компетенции и навыки управления менеджеров компании не должны исчерпываться лишь владением инженерными знаниями. Руководители обязаны также освоить целый комплекс специальных дисциплин в области экономических и социальных наук. А их лидерские качества должны сочетаться с умением применять на практике те принципы и инструменты управления, которые необходимы в новых условиях.
Одной из актуальных задач, стоящих перед начальниками железных дорог как руководителями РЦКУ, является целенаправленное формирование резерва управленческих кадров (бизнеслидеров) для региональных подразделений филиалов и ДЗО. В целях преодоления сопротивления переменам необходимо устранить имеющийся дефицит руководящих кадров для работы в новой структуре с идеологией управления, нацеленной на развитие предпринимательских инициатив. Руководители подразделений филиалов и ДЗО должны стремиться приобретать дополнительные знания, а система про
фессиональной подготовки и повышения квалификации холдинга – удовлетворять эти потребности.
Отсюда важнейшей составляющей деятельности железных дорог (РЦКУ) в сфере управления человеческими ресурсами является всестороннее участие в системной организации подготовки управленческих кадров. Здесь необходимо шире использовать нарастающий потенциал Корпоративного университета ОАО «РЖД» и его региональных филиалов, а также признанный опыт ведущих бизнесшкол, действующих в России и за рубежом. Также надо поступательно развивать аккредитованные корпоративные образовательные программы холдинга в модульном формате МВА. Эти предложения, в частности, были поддержаны в решениях, принятых на VIII Ассамблее начальников железных дорог в июле 2012 года.
Подтверждением актуальности и верности избранного подхода являются те тенденции, которые характерны при развитии вертикально интегрированных структур европейских железных дорог. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты исследования «Экономические эффекты вертикального разделения в железнодорожном секторе», проведенного по заказу Сообщества европейских железнодорожных и инфраструктурных компаний. Основным стал вывод о преи
муществе именно вертикально интегрированной системы управления над другими моделями организации процесса железнодорожных перевозок.
Оценивая пройденный путь, мы видим, как из громоздкой министерской структуры российские железные дороги последовательно формируются в современную холдинговую компанию, ориентированную на эффективное решение долгосрочных бизнесзадач с учетом приоритетов, обозначенных государством и обществом.
Подобная точка зрения образно отражена в афористическом высказывании Конфуция: «Дорога, ведущая к успеху, всегда находится в состоянии строительства». Исходя из представлений современной управленческой науки, эта дорога нацелена на развитие бизнеса через систему непрерывных улучшений. Именно поэтому устойчивое движение в таком понимании становится характерной чертой нашей компании.
Руководители железных дорог, дирекций и предприятий в регионах должны быть подлинными лидерами, умеющими принимать взвешенные и обоснованные решения по всем приоритетным направлениям деятельности нашей компании
сПРАВКА
Приоритетные для начальников железных дорог – руководителей РЦКУ задачи:
• обеспечение на региональном уровне синергии деятельности подразделений филиалов и ДЗО, а также их адекватного реагирования на рыночные вызовы с целью максимизации совокупного финансового результата компании
• постановка и контроль процессов управления подразделениями филиалов и ДЗО посредством процедур, позволяющих сбалансировать их взаимодействие
• оценка результативности работы подразделений филиалов и ДЗО на основе достижения целевых значений общекорпоративной сбалансированной системы стратегических ключевых показателей эффективности
• контроль целевого и эффективного использования активов подразделений филиалов и ДЗО
• мониторинг корпоративных рисков холдинга на региональном уровне
• урегулирование внутрикорпоративных конфликтов на полигоне дороги
• проведение на региональном уровне единой кадровой и социальной политики холдинга
• подготовка управленческого персонала холдинга через систему корпоративного образования
• обеспечение единого представительства интересов холдинга на региональном уровне
АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика
№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20136
Главная
Реформа на финишной прямой
Одним из наиболее значимых результатов реформирования можно считать выведение из монополии конкурентных видов деятельности. Всего было образовано 85 дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», что позволило создать полноценную конкурентную среду в тех рыночных сегментах, где ранее подобные механизмы задействованы не были. Для дальнейшего развития конкурентных отношений и формирования дополнительных инвестиционных источников развития компании осуществляется продажа акций (долей и полных пакетов) созданных ДЗО. Только в 2012 году общая сумма денежных поступлений от этих сделок составила около 76 млрд рублей.
Наиболее существенные изменения в процессе реформирования отрасли произошли на рынке грузовых перевозок. Сегодня более 79% грузооборота обеспечивается с привлечением вагонов независимых операторских компаний. В условиях избыточного количества вагонов на сети и большого числа собственников подвижного состава потребовалось создание новой технологии управления парками. Одной из первоочередных мер, стабилизировавших сложившуюся ситуацию на рынке услуг предоставления грузовых вагонов, стало формирование в 2012 году привлеченного парка полувагонов (парк ВСП) под управлением ОАО «РЖД». Благодаря публичности и обезличенности этого парка была решена проблема дефицита подвижного состава. Среди приоритетных задач на 2013 год – отработка новой технологии, а также внесение необходимых изменений в нормативноправовую базу железнодорожного транспорта, в том числе для оптимизации условий использования инфраструктуры и регулирования деятельности операторов.
В условиях множественности собственников подвижного состава и отсутствия на сети инвентарного парка возникло множество рисков для стабильной и согласованной работы всей транспортной системы. По этой причине реализация планов по развитию конкуренции в перевозочной деятельности (создание на сети российских железных дорог института локальных перевозчиков) в 2012 году была приостановлена федеральными органами исполнительной власти.
В 2013 году предстоит серьезная дискуссия о возможности и целесообразных границах проведения этого эксперимента.
За время реформы произошли существенные структурные изменения в различных сферах деятельности холдинга. В частности, деятельность по организации пассажирских перевозок отделена от инфраструктуры железнодорожного транспорта путем создания ОАО «Федеральная пассажирская компания» и 26 пригородных пассажирских компаний. Эти шаги были предприняты с целью прекращения перекрестного субсидирования пассажирских перевозок за счет грузовых. Предполагалось, что тем самым будет запущен механизм государственного заказа пассажирских перевозок.
Однако полностью перейти на систему госзаказа и обеспечить 100%ное покрытие выпадающих доходов РЖД за счет бюджетных средств пока не удалось. В 2012 году суммарный дефицит бюджетных субсидий составил более 6 млрд рублей по дальнему следованию и около 9 млрд рублей по пригородным компаниям. В 2013 году на поддержку пассажирских железно дорожных перевозок из федерального бюджета выделено только 39,8 млрд рублей, а бюджетами субъектов РФ запланированы субсидии в размере менее 50% от суммы выпадающих доходов. Одним из способов решения финансовых проблем пассажирского комплекса является скорейшее принятие закона «Об организации регулярного пассажирского железнодорожного сообщения в РФ». Эта работа находится в числе приоритетных в 2013 году.
Реформирование структуры рынка услуг железнодорожного транспорта было бы бессмысленно без создания механизмов модернизации и развития инфраструктуры. В последние годы ОАО «РЖД» совместно с причастными министерствами и ведомствами при поддержке Правительства страны активно прорабатываются вопросы формирования достаточных источников инвестиций для развития железнодорож
ной инфраструктуры. По ряду из них приняты положительные решения.
Не меньшее внимание должно быть уделено государственной поддержке стратегически важных инфраструктурных проектов, которые не имеют прямой окупаемости для ОАО «РЖД», а также реализации проектов строительства скоростных и высокоскоростных линий. Так, в начале 2013 года поддержку в Правительстве получили предложения компании о направлении средств Фонда национального благосостояния и Пенсионного фонда в инфраструктурные проекты со сроками окупаемости 15–20 лет.
Среди стратегических инициатив ОАО «РЖД» отдельно надо сказать о внедрении так называемого сетевого контракта. Он представляет собой долгосрочный договор между государством и владельцем инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, который устанавливает обязательства сторон по обеспечению целевого состояния инфраструктурного комплекса.
В 2012 году ОАО «РЖД» был разработан комплект документов по нормативноправовому обеспечению сетевого контракта, а также подготовлены проект методики расчета бюджетных ассигнований и финансовая модель проекта. В Правительство РФ представлен доклад о предлагаемых параметрах сетевого контракта. Пока решение этого вопроса не перешло в практическую плоскость. Однако в декабре 2012 года премьерминистр Дмитрий Медведев поручил разработать и утвердить нормативные акты, обеспечивающие внедрение модели сетевого контракта.
На завершающем этапе реформирования отрасли на первый план выходят вопросы тонкой настройки сложившейся модели транспортного рынка, выстраивания новой, более совершенной технологии перевозочного процесса, поиска сбалансированных мер регулирования отрасли с учетом интересов холдинга «РЖД».
татьяна Денисенко
Основные мероприятия, запланированные Программой структурной реформы на же-лезнодорожном транспорте, были заверше-ны в 2011 году. но в новых экономических условиях возник ряд новых актуальных за-дач. В этой связи Правительством РФ было признано целесообразным продлить рефор-му до 2015 года.
сПРАВКА
В 2013 году ОАО «РЖД» намерено выручить от продажи акций ДЗО около 34 млрд рублей. В частности, в случае одобрения этих сделок Правительством РФ компания планирует осуществить мероприятия по продаже:
75% минус 2 акции ОАО «Новосибирский • стрелочный завод», ОАО «Вагонреммаш», ОАО «Первая нерудная компания» и ОАО «Московский ЛРЗ»
100% минус 1 акция ОАО «Саранский ВРЗ»•
25% плюс 1 акция ОАО «Росжелдорпроект»•
50% минус 2 акции ОАО «РЖДстрой» и • ОАО «БетЭлТранс»
Также предполагается продать акции вагоноремонтных компаний ОАО «ВРК2» и ОАО «ВРК3».
АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика
№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20137
Главная
новая технология перевозочного процесса
на основе взаимодействия
ЕСТП был разработан ОАО «РЖД» совместно с представителями отраслевой науки. В мае прошлого года принципы новой технологии были одобрены на заседании Совета директоров ОАО «РЖД». Впоследствии проект дорабатывался с учетом предложений участников рынка перевозок.
Необходимость подготовки такого документа была обусловлена существенным изменением за последние годы географии грузопотоков (переориентация на экспорт через российские порты), формированием новой модели транспортного рынка и динамичным ростом парка приватных вагонов. В настоящее время на сети эксплуатируется 1,152 млн грузовых вагонов, из которых, по оценкам ОАО «РЖД», порядка 200–250 тыс. являются излишними. Рост протяженности лимитирующих участков, снижение участковой скорости, дефицит тяги – для решения этих и других проблем потребовалось введение новых методов и решений.
Основным предназначением ЕСТП является технологическое обеспечение организации и управления перевозками на базе системного взаимодействия всех участников рынка – ОАО «РЖД», грузоотправителей, операторов, владельцев подвижного состава, грузополучателей, владельцев путей необщего пользования. ЕСТП должен лечь в основу перевозочной деятельности ОАО «РЖД», реализуясь через регламенты взаимодействия дирекций – филиалов компании, нормативный график движения и план формирования поездов, а также технологические процессы по дирекциям на всех уровнях управления.
В конечном итоге должна быть создана эффективная, прозрачная и понятная рынку технология перевозочного процесса во
всех его фазах, начиная с приема заявки и заканчивая выдачей груза получателю. Это, в свою очередь, позволит достичь целевых параметров эффективности процессов эксплуатационной работы, предусмотренных стратегией развития холдинга «РЖД».
Надо сказать, что в 2011–2012 годах на уровне государства был принят ряд важных решений, направленных на оптимизацию перевозочного процесса. Так, Приказ Минтранса № 258 и Постановление Правительства № 1051 позволили справиться с хаотично движущимся порожним подвижным составом. В частности, на ЗападноСибирской железной дороге за счет этих мер удалось обеспечить грузоотправителей необходимым количеством погрузочных ресурсов. Подробнее об опыте ЗСЖД по взаимодействию с операторами и организации маршрутных отправок читайте на стр_9.
инновационные принципы
В распоряжении за подписью первого вицепрезидента ОАО «РЖД» Вадима Морозова указано, что ЕСТП может применяться при условии отсутствия противоречий федеральным законам и иным нормативноправовым актам РФ. Всего в окончательной редакции ЕСТП содержится 13 примечаний в отношении тех положений, которые не имеют силы до внесения соответствующих изменений в законодательную базу. В частности, для владельцев путей необщего пользования это касается предоставления операторам путей для отстоя их вагонов, для операторов – предоставления перевозчику вагонов, а также сведений о логистических схемах курсирования принадлежащего им подвижного состава. В настоящее время эти вопросы решаются путем заключения договоров на добровольной основе. Наряду с этим работа по согласованию технологических аспектов взаимодействия с участниками рынка и подготовке необходимых поправок в российское законодательство в области железнодорожного транспорта будет продолжена.
Одним из ключевых элементов реализации новых принципов управления парками (который также станет применяться после внесения необходимых корректировок в нормативноправовые акты) является переход от непрерывного (и непрогнозируе
мого) приема заявок к месячному планированию перевозок, причем не только грузов, но и порожних вагонов. Это повысит плановую дисциплину грузовладельцев и операторов в отношении своевременного формирования необходимых параметров транспортного обслуживания (объемов, сроков предъявления грузов и вагонов к перевозке, направлений, владельцев подвижного состава) и обеспечит предсказуемость и равномерность перевозок. ОАО «РЖД» сможет точно нормировать свои ресурсы: станционный комплекс, локомотивы и бригады, объемы и очередность работ по ремонту инфраструктуры. С целью утверждения принципа календарного планирования и внесения этой нормы в Правила перевозок и Устав железнодорожного транспорта в 2012 году ОАО «РЖД» направило соответствующие письма во все государственные органы.
ЕстП должен лечь в основу перевозочной деятельности
ОАО «РЖД», реализуясь через регламенты взаимодействия
дирекций – филиалов компании, нормативный график движения и план формирования поездов,
а также технологические процессы по дирекциям
на всех уровнях управления
28 декабря 2012 года распоряжением ОАО «РЖД» принят программный доку-мент, направленный на организацию и управление железнодорожными пере-возками в условиях множественности собственников подвижного состава, – Единый сетевой технологический про-цесс (ЕстП).
АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика
сПРАВКА
Новые технологические принципы, заложенные в ЕСТП:
четкая регламентация технологиче• ских функций участников рынка грузовых перевозок;
месячное планирование погрузки • и перевозок порожних вагонов;
организация порожних вагоно• потоков на основе корреспонденций операторов;
технологически рациональное раз• мещение порожних вагонов на инфра структуре общего пользования.
№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20138
Главная
Внедрение ЕСТП позволит обеспечить эффективное использование инфраструктуры общего пользования для организации перевозок порожних вагонов и их своевременной подачи под погрузку. Нормативная регламентация этого процесса должна содержаться в Правилах перевозок порожних вагонов, а конкретные технологические вопросы взаимодействия – в договоре между ОАО «РЖД» и оператором. Предусматривается, что в ряде случаев ОАО «РЖД» может отказать в согласовании заявок на перевозку порожних вагонов. В частности, если в соответствии с единым техническим процессом на станции превышен норматив нахождения вагонов.
ЕСТП предполагает применение новой системы расчета эффективного для ОАО «РЖД» сетевого плана формирования поездов, адаптированного к изменениям как груженых, так и порожних вагонопотоков и отражающего схемы работы подвижного состава операторов. В соответствии с этой технологией работа узлов и станций должна быть организована следующим образом. На основе детализированного плана перевозок порожних полувагонов на месяц в зонах их зарождения предусматривается осуществлять объединение разрозненных групп и вагонов в сквозные назначения на ближайших сортировочных станциях. Фактически это означает организацию технических маршрутов, которые, доходя до входных сортировок в зонах погрузки, далее распыляются по конкретным станциям назначения.
Техническая маршрутизация, как подчеркивают в ОАО «РЖД», особенно необходима при массовом обеспечении погрузочными ресурсами. В конце прошлого года компания проинформировала операторское сообщество о своих возможностях по организации технической маршрутизации и донесла до него позицию, что развитие этих технологий должно осуществляться только в рамках договорных отношений. При этом затраты ОАО «РЖД» по формированию технических маршрутов, которые значительно улучшают работу прежде всего приватного вагонного парка, должны компенсироваться самими операторами.
Что касается отправительских маршрутов, то для них действующим Прейскурантом № 1001 предусмотрены понижающие коэффициенты. В отличие от малых групповых отправок, которые в большей сте
пени характерны в период спада объемов перевозок, маршруты являются более выгодными. Тарифное стимулирование отправительской маршрутизации планируется сохранить и в дальнейшем. Кроме того, предполагается актуализировать перечень сортировочных станций для формирования порожних маршрутов, сформировать специализированные расписания маршрутов в графике движения поездов по договорам с операторами (не только для груженых, но и для порожних стабильных вагонопотоков). Эти меры должны помочь повысить уровень маршрутизации порожних вагонопотоков до 70% и выше.
Наряду с этим ЕСТП позволит осуществить поэтапный переход на инновационную технологию организации движения грузовых поездов по расписанию. Эта работа уже проводится. Так, в настоящее время ежесуточно формируется 344 отправительских маршрута. В графике на летний период их заявлено уже 525. Всего в 2013 году планируется довести количество отправок поездов по расписанию до 1 тыс. в сутки.
Импульсом для дальнейшего развития этого проекта должны стать автоматизированные информационноаналитические и управляющие системы, реализующие переход на экономические принципы управления. Эти системы должны обеспечивать:
управление грузопотоками на базе логи• стических технологий;
оптимальное управление инфраструк• турой железных дорог, исходя из реальных потребностей в перевозках и услугах;
учет доходности, социальной и коммер• ческой значимости грузов;
увязку бюджетов дирекций производ• ственного блока с реальной перевозочной деятельностью по объемам и качеству;
повышение достоверности данных • за счет применения автоматических средств контроля, исключающих влияние человеческого фактора.
Успешное внедрение всего комплекса мероприятий, предусмотренных ЕСТП, напрямую зависит от актуализации нормативноправовой базы в соответствии с потребностями современного рынка транспортных услуг. По оценкам экспертов, реализация инновационных принципов ЕСТП позволит снизить коэффициент порожнего пробега универсальных грузовых вагонов на 5,7%, восстановить долю сдвоенных операций с 4 до 26% (до уровня 2007 года), повысить производительность локомотивов в поездной и маневровой работе на 2,5%, сократить простой вагонов с переработкой на сортировочных станциях до технологически обоснованного уровня (не более 12 часов). Все это, в свою очередь, создаст основу для повышения стабильности обеспечения потребностей экономики погрузочными ресурсами, уменьшения расходов на содержание тяговых ресурсов, снижения непроизводительной загрузки инфраструктуры, а также сокращения потребности в дальнейшем увеличении вагонного парка.
Елена николаева
До 1 тыс. в сутки планируется довести коли-чество отправок поездов по
расписанию в 2013 году
Принципы новой системы расчета эффективного плана формирования поездов
Составление детализированного
плана перевозок порожних полувагонов
на месяц (с учетом зон их зарождения)
Объединение разрозненных
групп и вагонов в сквозные назначения
на ближайших сортировочных
станциях
Техническаямаршрутизация
АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика
№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20139
Главная
Внедрение ЕстП: первый опыт
Проекты осуществляются совместно с грузоотправителями и ключевыми операторами подвижного состава при поддержке администрации Кемеровской области. Гарантированный вывоз всей предъявляемой к перевозке железнодорожным транспортом продукции обеспечивается путем заключения договоров с крупными операторами. Более мелкие собственники вагонов объединились и работают консолидированным парком.
В целях повышения эффективности работы железной дороги и операторов подвижного состава основной акцент в 2012 году был сделан на маршрутизацию перевозок, в первую очередь порожних вагонов. Так, если в начале года маршрутами на дорогу входило только 5% вагонопотока, то в декабре – уже 36%. При этом со станции Входная в Кузбасс уже более 90% порожних полувагонов поступает техническими маршрутами.
В рамках реализации Комплексной программы поэтапного перехода к организации движения грузовых поездов по расписанию на 2011–2015 гг. начиная с 17 ноября 2012 года запущен пилотный проект движения по расписанию железнодорожных маршрутов с черными металлами с предприятия ОАО «Евраз ЗСМК» в направлении Находкинского морского торгового порта сообщением НовокузнецкСеверный – Мыс Астафьева. С 28 декабря запущено движение по расписанию составов с каменным углем грузо отправителя ОАО «ЦОФ «Абашевская» сообщением Обнорская – Находка, а также грузоотправителя ОАО «ОУК «Южкузбассуголь» из Ерунаково в направлении станций Обнорская, НовокузнецкСеверный и Бирюлинская.
Эти проекты позволяют повысить коммерческую эффективность транспортировки продукции, а также качество предоставляемых услуг по организации движения поездов. ОАО «РЖД», таким образом, получает возможность рационально использовать пропускную и перерабатывающую способность инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования. А клиент, в свою очередь, может планировать цепочку «поставщик сырья – потребитель», срок доставки, сохранность перевозимых грузов, регулярность и ритмичность доставки и комплексность транспортного обслуживания.
Уже можно говорить о первых ощутимых результатах реализации новых схем. К примеру, 18 ноября 2012 года ЗСЖД поставила впечатляющий рекорд: погрузка угля за сутки была обеспечена в объеме 8733 вагона, что превысило установленный план почти на 600 вагонов. Среднесуточное отправление угля в ноябре составило более 8400 вагонов – таких показателей ранее не достигалось. Всего в прошлом году было погружено 191,9 млн т угля, что выше уровня 2011го на 5,3 млн т, или на 2,8%.
Новые схемы позволили осуществлять гарантированную доставку грузов конечному получателю точно в срок, в соответствии с установленным графиком. При этом снижается срок доставки и,
соответственно, время оборота вагонов. В сообщении НовокузнецкСеверный – Мыс Астафьева срок доставки сокращен с 17 до 9 суток; в сообщении Обнорская – Находка – с 12 до 9 суток. По компании «Южкузбассуголь» объем погрузки на станциях Обнорская, НовокузнецкСеверный и Бирюлинская увеличен в среднем на 40 вагонов в сутки.
Тем не менее начатая работа по оптимизации структуры операторского рынка еще не окончена. Многие вопросы совершенствования перевозочного процесса еще предстоит решить. В частности, необходимо добиться оптимального количества собственников подвижного состава на каждой станции, увеличить долю маршрутизации входящего на дорогу порожнего вагонопотока, а также обеспечить нормирование парков различных собственников в соответствии с заявками грузоотправителей.
Одним из направлений дальнейшей оптимизации работы с порожним подвижным составом могут стать так называемые полигонные технологии управления вагонными парками. Сейчас на ЗСЖД совместно с Октябрьской железной дорогой прорабатывается возможность организации транспортного коридора Кузбасс – СевероЗапад, который позволит организовать графиковое движение железнодорожных маршрутов с углем к морским портам Балтики, а также возврат порожних маршрутов к местам погрузки, исключив тем самым заадресовку в Кузбасс избыточного парка порожних вагонов.
Александр Широков
на западно-сибирской железной дороге широко применяются такие ключевые технологии ЕстП, как маршрутизация перевозок порожнего подвижного со-става и отправка грузов по расписанию. В перспективе магистраль перейдет на полигонные технологии, которые обеспечат графиковое движение же-лезнодорожных маршрутов с углем в адрес морских портов балтики и Даль-него Востока.
8733 вагона с углем в сутки – абсолютный рекорд погрузки на зсЖД, который
стал возможен благодаря при-менению новых технологий,
предусмотренных ЕстП
сПРАВКА
Одной из мер по совершенствованию технологии управления вагонным парком в условиях множественности операторов подвижного состава стал приказ Минтранса № 258.
После ввода в действие документа поступление полувагонов на ЗападноСибирскую дорогу было упорядочено. В целом, по данным Центральной дирекции управления движением, согласно приказу не допускается невостребованный выпуск на сеть общего пользования более 160 тыс. порожних вагонов.
АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика
№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 201310
Главная
Подготовлено по заказу Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ОАО «РЖД»
Владимир Голоскоков, начальник
СевероКавказской железной дороги
Михаил заиченко, начальник
Дальневосточной железной дороги
– На сегодняшний день сдерживающим фактором в совместной работе железной дороги и портов является планирование перевозок грузов без учета мощности терминалов. В результате одни портовые комплексы не полностью задействованы, а на других погрузка запланирована выше их перерабатывающей способности. Кроме того, существующая система планирования не предусматривает равномерности погрузки по суткам в течение календарного месяца.
Среди основных проблем также следует отметить нехватку всепогодных погрузоразгрузочных обустройств и складских площадей в портах. Кроме того, сегодня отсутствует четкое логистическое взаимодействие порта и СКЖД по синхронизации графика подвода поездов к припортовым станциям с наличием торгового флота и свободных площадей в портах. Одна из системных проблем – регулярное невыполнение морскими терминалами норм по грузовым операциям. Как следствие – много невостребованных порожних вагонов размещается на путях необщего пользования, для этого не предусмотренных.
Мы видим несколько путей решения этих проблем. Вопервых, следует разработать и постоянно актуализировать единый комплексный технологический процесс работы транспортного узла Новороссийска и портов Таманского полуострова.
Вовторых, создать объединенный информационнологистический центр портов АзовоЧерноморского бассейна в форме автономной некоммерческой организации и принять нормативноправовой акт, регулирующий порядок взаимодействия всех участников перевозочного процесса на всех его этапах. Отмечу, что в Минтранс уже отправлено предложение по созданию такого центра. Также необходимо скорейшее принятие новых редакций закона «О морских портах в РФ» и Постановления Правительства РФ «Об основах правового регулирования деятельности операторов подвижного состава».
Единый сетевой технологический процесс был разработан для преодоления негативных тенденций, выражающихся в падении скорости на сети. Уже есть первые результаты использования предложенных в ЕСТП подходов. В частности, возросла точность отправления грузовых поездов по расписанию, планомерно увеличивается количество грузовых поездов, курсирующих по жестким ниткам графика.
ЕСТП содержит достаточно инструментов для повышения эффективности взаимодействия железной дороги и портов, при условии что руководители портов будут справляться с поставленными задачами, а не перекладывать проблемы на плечи стивидоров.
– Дальневосточная железная дорога обслуживает 33 оператора морских терминалов в 12 портах и на 4 нефтебазах через 16 припортовых станций Приморского и Хабаровского краев. ДВЖД обеспечивает свыше 35% экспортных перевозок всей сети российских железных дорог. В 2012 году на припортовых станциях выгружалось 3542 вагона в сутки, что составило 63% всей выгрузки дороги.
В январе 2013го в связи с необеспечением нормативной выгрузки портами и нефтебазами региона на ДВЖД простаивало до 160 груженых составов в адрес различных получателей. Работа по увеличению перерабатываемых объемов, проведенная совместно с грузополучателями, позволила снизить количество таких поездов до 38.
Но несмотря на общую активизацию портов, отдельные получатели допустили рост числа невыгруженных вагонов. Связано это в первую очередь с неспособностью организовать выгрузку на уровне заявленных к перевозке объемов. Целый ряд компанийгрузополучателей не укладываются в нормативы времени, установленные на освобождение подвижного состава.
В настоящее время на ДВЖД сложилась достаточно сложная ситуация с занятием инфраструктуры собственными порожними вагонами. Так, при
нормативе рабочего парка порожних вагонов в 31,5 тыс. единиц фактически на дороге находится 32,8 тыс. Этот факт показывает неспособность отдельных компанийоператоров организовать эффективное управление своими парками, то есть отсутствие у них заранее спланированных логистических схем распределения подвижного состава. В итоге ежесуточно в ожидании оформления перевозочных документов на порожний рейс на станциях Дальневосточной железной дороги простаивает до 500 вагонов различных собственников. Кроме того, у некоторых операторов не организована работа по своевременному оформлению порожних вагонов в круглосуточном режиме.
Для сокращения на полигоне магистрали количества длительно простаивающих порожних собственных вагонов проводится адресная работа с компаниямиоператорами по разъяснению необходимости отправки вагонов на станции погрузки или их временного размещения на железнодорожных путях общего пользования ОАО «РЖД». Введение Единого сетевого технологического процесса оказывает положительное влияние на обеспечение своевременной доставки грузов, повышает качество планирования перевозок на длительный период времени. Мы надеемся, что новые инструменты, которые включает в себя ЕСТП, помогут лучше выстроить взаимодействие перевозчика с другими участниками рынка.
АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика