Києво-Могилянська Бізнес Школа

Бізнес-школа, що забезпечує середовище для розвитку діючих управ-лінців, несе суттєву відповідальність. Насамперед тому, що напрямок або стиль, які вона пропонує своїм слухачам-клієнтам, безпосередньо вплинуть на характер їх рішень у бізнесі. Ми впевнені, що саме бізнес є тим явищем, яке сформує майбутній світ. І справа не в тому, що управ-лінець має знайти вирішення того чи другого питання або проблеми, а в іншому – яке питання перед собою поставити, на яку висоту планки спромогтися та якою ціннісною логікою користуватися.

Розвиток лідерських якостей для управлінців та бізнесменів-власників є не менш важливим, ніж розвиток управлінських навичок. У ряді но-вих проектів школи, у тому числі в новій програмі Master in Business Leadership – MBL (вона стартувала щойно вже втретє), закладені лі-дерські складові програми, що працюють свого роду мультипліка-тором у розвитку особистості. Бути готовим до зміни парадигми та самому створити її, реалізувати трансформацію – це амбітні, топові цілі, характерні для випускників сьогоднішніх магістерських та серед-ньострокових спеціалізованих програм Школи.

Середовище випускників бізнес-школи, сформоване на спільних цін-ностях, вже діє через реалізовані проекти та ініціативи. І за рівнем впливу, і за амбіціями спільнота kmbs є знаною за межами України – зустрічі наших випускників з Президентом Грузії М. Саакашвілі, учасни-ків поточних груп з першим Президентом України Л. Кравчуком, вже традиційне спілкування з Блаженнішим, Кардиналом Л. Гузаром, інши-ми видатними науковцями, художниками, бізнесменами, політиками. Міжнародні партнери школи, що приєднуються до нас і наших ідей, такі як швейцарський банк UBS, допомагають нам вибудовувати нові довгострокові плани.

Ставши діючим секретаріатом мережі Глобального Договору ООН – GlobalCompact (об’єднує кращі компанії з прогресивними іде-ями відповідального сталого розвитку та корпоративної соціальної відповідальності), ми ще більше акцентуємо увагу та виступаємо за етичні та ефективні підходи до ведення бізнесу у світі. Об’єднання з іншими міжнародними партнерами та бізнес-спонсорами є важливою передумовою для здійснення актуальних досліджень, які у нас про-водяться у рамках діяльності наукових центрів та напрямків.

Діяти результативно, амбіційно, бути спроможними до нових викли-ків, внутрішніх та зовнішніх, розвивати себе та свої компанії, зміню-вати світ – це вже стало частиною ДНК професійної спільноти, що визначає себе через єдиний бренд: kmbs.

Щиро, Олександр Саврук

ЗАМІСТЬ ПЕРЕДМОВИ

Олександр Саврук, декан Києво-Могилянської

Бізнес Школи (kmbs)

2

innovations.journal’2012

Життя kmbs 2011 .....................................................Здобутки сім’ї kmbs: найяскравіші реалізовані проекти, цікаві зустрічі, події та майстер-класи, що наповнили 2011 рік.

4

ОлексійГеращенко

Нариси з економіки майбутнього ................................Коли треба образно розповісти про ризики, використовують вислів «Не тримайте всі яйця в одній корзині». Якщо ж ви так робите, то це має бути наднадійна корзина. Гло-балізація – це таке ж саме складання яєць, які раніше лежали в різних кошиках, до одного місця. Виявляється, що, з економічної точки зору, на зміну «все залежить від мене» приходить «все залежить від всіх».

6

Святослав Вакарчук

Баланс між бізнесом і творчістю – чи існує він? .............…Більшість друзів скептично ставилися до мого захоплення музикою і стверджували, що музичною діяльністю заробити неможливо (особливо зважаючи на те, що я був студентом-фізиком).

10

Олексій Скрипник

Компанія без префіксів ............................................На жаль, основне питання, яке хвилює сьогодні середній аутсорсинговий бізнес, поля-гає у з’ясуванні вигоди для більших гравців. На мою думку, ці компанії можна порівняти з людьми, які заблукали в лісі між деревами і не здатні піднятися вище й побачити картину в цілому.

14

Анна Лянна

Підкорення вершин: більше ніж бізнес-освіта ...............Лідер – не той, хто першим з команди добіг до фінішу, а той, хто довів свою команду до цілі. Щоб бути лідером у нашій повсякденній діяльності, не потрібно прагнути зайняти високу посаду або мати важливий статус – ми можемо вести за собою людей й іншим способом.

18

Владислав БурдаОльга Гуцал

Урфан Гулієв

Розлучення зі своїм бізнесом ....................................Чи варто передавати менеджеру управління компанією? Існує дві полярні точки зору стосовно цього: перша – управління буде передано саме тоді, коли це буде потрібно; друга – бізнес вирощують для того, щоб рано чи пізно передати наступнику.

22

Аркадій Канюка

Теорія та практика інвестування .................................Заробляти можна на будь-яких ринках: якщо ринок зростає або падає, добре працю-ють трендові стратегії; якщо існує невизначеність – на допомогу приходять опціонні стратегії.

26

Валерій Пекар

Грузинські сльози щастя й горя торують український шлях .........................................Про неймовірний стрибок Грузії говорили й писали дуже багато. Проте, вирушаючи до Грузії, я прагнув побачити все на власні очі, поспілкуватись з людьми особисто, — отже, виробити свою власну точку зору і, найголовніше, отримати з цього якісь уроки для України. Сила емоцій виявилася такою, що тиждень я просто не міг взятися до опрацювання нотаток.

30

Зміст

3


Фотозвіт ...............................................................Спільнота випускників kmbs організувала чотириденне дослідження «грузинського прориву»

36

Любомир Гузар

Бізнес та духовні цінності ..........................................Любомир Гузар, один із визнаних моральних авторитетів нашого часу, який традиційно входить до сотні найвпливовіших людей України, поділився своїми роздумами про сенс життя, щастя, реалізацію людських талантів і природу людського покликання.

46

ВікторОксенюк

Розвиток топ-менеджера: в пошуках цілісності ..............Реальність топ-менеджера не така безтурботна, як може здатися тим, хто мріє про високу посаду і великий кабінет. Величезна відповідальність, самотність «нагорі» і, що найголовніше, безперервний розвиток, який набуває нового сенсу.

50

Олександр Пасхавер

Про лідерів, виклики і загрози України .........................Питання стосовно наступної хвилі кризи є таким само безглуздим, як й наступне: надалі будуть лише видихи чи вдохи? Нас чекають ще десятки криз, тому розцінювати їх як щось погане чи хороше не варто, адже це просто дихання економіки.

54

ОлександрВітько

Вода блакитного океану ............................................Переосмислення бізнесу – процес, що призводить до глибинних змін як в свідомості власника так і в процесах його компанії. За переосмисленням стоїть виклик традицій-ним способам управління та бажання отримати чітку структуру того, до чого ти йдеш.

58

Савелий Либкин

Не пытаясь никому подражать …................................Ресторатор и настоящий одессит Савелий Либкин — создатель успешных ресторанов «Стейкхаус. Мясо и вино», «Дача», «Компот», «Пан-Пицца», отменный кулинар и фанат своего дела, любитель гастрономических путешествий. В эксклюзивном интервью мы успели поговорить c Савелием о кулинарии, культуре, ценностях, стратегическом маркетинге и многом другом.

60

Оксана Мась

Реалізація сміливих ідей ..........................................Цього року на Венеціанському Бієнале Україну представляв проект Оксани Мась – «Post-vs-Proto-Renaissance – фрагменти Гентського вівтаря», реалізація якого коштує 1,2 млн євро. Ми зустрілися з автором і дізналися про менеджерський підхід митця у своїй творчості.

64

Євген Пенцак

Ми робимо вибір чи вибір робить нас? .........................Питання про те, що робить людей багатими та успішними, вже давно хвилює людство та чисельних дослідників у галузі інвестування. Мова йде про абстрактне мислення, вміння зосередитися на конкретній цілі і не відволікатись на другорядне, вибирати най-важливішу інформацію, не боятися масштабних проектів.

68

innovations.БЛОГ. Вибране ........................................Вибрані блоги з сайту innovations.com.ua, а саме думки Іцхака Адізеса, Сета Годіна, Лори Райз.

70

4


Життя kmbs у 2011 році

Викладачі kmbs провели майстер-класи в Дніпропет-ровську, Донецьку, Харкові, Одесі – загалом події від-відало майже 300 осіб.

До МВА-спільноти kmbs доєднались більше 100 нових учасників на програми Presidents’ MBA, Executive MBA, Master in Business & Leadership [MBL], Master of Banking & Finance [MBF], Post-MBA «Rethinking Business».

Сто випускників kmbs дослідили прорив Грузії: зустрі-лися з президентом Михаїлом Саакашвілі та представ-никами уряду, відвідали грузинську бізнес-школу та розглянули кейси місцевих компаній.

Міжнародний навчальний тур МВА-груп до Китаю: від-стеження глобальних тенденції, дослідження новітніх технологій та успішних моделей ведення бізнесу.

Виїзні модулі учасників МВА-програм kmbs до Львову, Одеси, Донецьку, Дніпропетровську: робота над «жи-вими» кейсами українських компаній, занурення в со-ціальну та бізнесову атмосферу регіонів.

Більше 500 спеціалістів набули знань у сферах марке-тингу, PR, фінансів, менеджменту, HR, ТОС, стратегії та ін. на програмах управлінського розвитку.

У 2011 р. більше 1500 представників бізнесу зустрілися на інтелектуальних подіях в стінах kmbs і не тільки:

5


Відкрита зустріч управлінців з головним редактором Forbes Україна, Володимиром Федориним – «Лідер сьогодення: хто потрапляє на обкладинку Forbes?»

Зустріч MBA-спільноти з першим Президентом України Леонідом Кравчуком, «Трансформаційне лідерство».

Майстер-класи від запрошених викладачів та гостей kmbs – Оренії Яффе-Янаї, Джо Понса, Гаррі Конроя.

Подія з Петром Порошенком «Ефективне управління групою диверсифікованих компаній. Досвід стратегіч-ного інвестора».

Зустріч з Володимиром Лавренчуком, головою прав-ління Райффайзен Банку Аваль, «Інноваційні інстру-менти фінансування бізнесу».

HR-день, присвячений питанням пошуку та розвитку талантів. Спікери: Олександр Кучеренко, директор з управління персоналом ДТЕК, та Анатолій Нейолов, засновник та керівник театру-студії імпровізації «Чор-ний квадрат».

«Мистецтво, як lifestyle у бізнесі» з Євгенієм Уткіним, президентом і головою ради директорів «КМ Core», та Богданом Бенюком, українським актором театру і кіно.

Круглий стіл «Побудова диверсифікованого бізнесу – проблеми росту та утримання контролю». Спікери: Олександр Кардаков, засновник компаній «Інком» і «Датагруп», Голова Наглядової ради «Октава Капі-тал», Віталій Антонов, Голова Наглядової ради «Кон-церн Галнафтогаз».

6


Нариси з економіки майбутнього

Вранішнє сонце, сходячи над горизонтом, наповнює світ такою чистотою й білизною,

що він починає здаватися досконалим.

Про сучасну економіку

Коли треба образно розповісти про ризики, ви-користовують вислів «Не тримайте всі яйця в одній корзині». Якщо ж ви так робите, то це

має бути наднадійна корзина. Глобалізація – це таке ж саме складання яєць, які раніше лежали в різних кошиках, до одного місця. Яка, здавалося б, справа українцеві до подій у Конгресі США чи до якогось американського інвестиційного банку, заснованого братами Леманами в середині ХІХ століття? Виявля-ється, що, з економічної точки зору, на зміну «все за-лежить від мене» приходить «все залежить від всіх».

Чому глобалізація – це природний шлях?

Ми можемо вивчити напрямок, за яким рухається еко-номічний розвиток світу. Дуже важлива річ у ньому – розподіл праці. У певний момент стало зрозуміло, що державні кордони є й економічними, тобто стриму-ють від оптимального розподілу праці. Інакше кажу-чи, економіка почала долати кордони.

Нібито все логічно: в межах міжнародного розподілу праці окремі країни чи регіони виконують певну функ-цію, виробляючи продукт для всього світу. Проте ми маємо зрозуміти – що ж в кінці цього шляху?

Сім вад світової фінансової системи

1. Віра в те, що державний борг надійніший за корпоративний

Як неписане правило до системи кредитних рейтингів увійшов принцип, згідно з яким корпорація, яка функ-ціонує в країні, не може бути надійнішою за саму кра-їну. Проте варто зауважити, що країна фактично бере незабезпечений кредит, набагато більш ризиковий, ніж підприємство. Підприємство надає банку заставу,

Олексій Геращенко, фінансовий директор компанії «Юг-Контракт», викладає в kmbs

за програмою Master of Banking and Finance [MBF]

Є автором ряду статей із практики управління фінан-сами та гест-спікером провідних фінансових форумів.

Переможець конкурсу «Новітній інтелект України», призер Всеукраїнської математичної олімпіади.

У 2010 році увійшов до трійки кращих фінансових директорів України за рейтингом журналу

«&Фінансист»

Олексій Геращенко

7


яку можна перетворити на гроші, та має активи, про-дажу яких можна вимагати в судовому процесі. Що ж надає країна?

Що означає банкрутство підприємства? Розпродаж його активів та зникнення підприємства.А що означає дефолт країни? На що можуть розрахо-вувати боржники?

Коли Грецію рятували від дефолту в 2009 році, німець-кі журналісти запропонували: «Нехай Греція віддає острови». Це викликало шквал обурення й негативу з боку греків. Але треба визнати, що з точки зору філо-софії кредитних відносин, загалом це нормальне став-лення до боржника, якби він був корпоративним.

2. Психологія утворення державного боргу

Досить часто кажуть: «Америка вирішила, Німеччина подумала, Китай має на меті…» і таке інше. Насправді у цьому немає ніякого сенсу. «Думають, вирішують та мають на меті» конкретні люди.

Уявіть себе менеджером, який був обраний на 5 років керівником держави. Країна вже має досить вагомий державний борг. Ви маєте вибір:

• Проводити політику зменшення державного бор-гу, маючи профіцитний бюджет. Ця політика може допомогти наступним поколінням. Щоправда, в ко-роткотерміновому періоді вона може викликати еко-номічний спад, тому краще її застосовувати під час економічного зростання, щоб зменшити цей негатив-ний вплив.

• Виправдати сподівання тих, хто обрав тебе – під-вищити соціальні стандарти, побудувати нові доро-ги, мости й аеропорти. Щоправда, борг доведеться збільшити на 10% від ВВП. Але ці додаткові 10% від ВВП можна залучити під 3-4% річних, тобто наванта-ження у вигляді відсотків на бюджет зросте лише на 0,3-0,4% ВВП.

Найчастіше обирали друге. Але це означає, що ко-лись в тій точці часу, де самі відсотки є дуже вагомими для обслуговування, тобі не дають в борг. Якщо не-має де перекредитуватися, то існує два шляхи:

1) скоротити державні витрати й отримати економіч-ний спад за рахунок падіння платоспроможного по-питу (фактично якесь покоління людей має заплатити за колишні запозичення: пізніше піти на пенсію, отри-мувати від держави менше, ніж віддаєш);

2) знецінити власність/активи й отримати економічний спад за рахунок скорочення інвестицій.

3. Резервні валюти

Я маю 100 доларів та 100 євро. Чим заплатила країна за ці папірці? Своїм експортом (або позичила). Якби я не хотів мати ці папірці, то можна було б повернули їх на «історичну батьківщину» та отримати взамін імпорт.

Національний банк України мав в середині 2011 року резервів на суму близько 40 мільярдів доларів, інвес-тувавши їх, відповідно, в економіку країн-власниць резервних валют. Як мають збільшуватися ці резерви, щоб країни, які їх не емітують, почувалися небезпеч-но щодо курсових коливань? Можна передбачити, що ця сума має зростати пропорційно обсягам зовніш-ньої торгівлі, які, в свою чергу, за часів глобалізації зростають значно швидше, ніж обсяги світового ВВП. Система приречена на неконтрольоване зростання боргів, «перекосів» у світовій торгівлі.

Віра в резервні валюти заснована на людській ірраціо-нальності. Що там, наприклад, робить швейцарський франк? Велика економіка, напевно, здатна витри-мати раптові вітри ринку, що несподівано змінюють напрям. Але яка роль у цьому Швейцарії? Ніякої. Окрім віри людей, у швейцарському франку нічого більше немає. Швейцарці наразі бояться надмірного попиту на свою «найстійкішу» валюту, бо якщо колись виникне зворотний процес (повернутися до викорис-тання заощаджень у франках), то всім швейцарцям доведеться йти працювати швейцарами.

Звичайно, що найбільший зиск у цьому питанні мають США.

4. Плаваючі валютні курси

Існуюча нині валютна система була «скроєна нашвид-коруч» після краху Бреттон-Вудських угод. На практи-ці модель вільного коливання валютних курсів добре діє у досить стабільній системі, де обсяги імпорту та експорту передбачувані й доволі стабільні. Можливо, якби в світі було 5 країн, то така система працювала б. Але для маленької країни плаваючий курс означає, що він буде коливатися в дуже широкому діапазоні, що робить ведення бізнесу лотереєю.

Що таке діапазон коливання валютних курсів? Уявимо собі автомобільний концерн в Німеччині, який

“Дуже важко пояснити, чому ви маєте спонсорувати сусіда, який їздить на “Бентлі”...

8


виробляє автомобіль собівартістю 20 000 євро та має продати його в США за 30 000 доларів. За певних об-ставин та за певного валютного курсу орієнтація на ринок США стає збитковою. Що ж робити? Спосіб, який використовується, – це інтервенції центрально-го банку, намагання тримати курс фіксованим або до-зволити йому коливатися у вузьких межах. Проте для цього необхідні вагомі резерви валюти для «згладжу-вання» впливу від’ємного поточного платіжного ба-лансу та можливості купувати валюту, коли поточний платіжний баланс додатний й утворюється надлишок іноземної валюти.

Тож в одному випадку відбувається добровільно-примусове інвестування бідних країн в економіку багатих з паралельним добровільно-примусовим ви-пуском в обіг грошової маси, що провокує інфляцію. В іншому, коли відбувається «витрата резервів», вини-кає протилежне питання «звуження» грошової пропо-зиції національної валюти безвідносно до інших задач грошово-кредитної політики країни.

5. Недобанки

Ми знаємо, що банки є системою кровообігу еконо-міки. Як би ми не розвивали інші «органи», без банків це неможливо – система кровообігу буде нездоро-вою. Немає жодної країни, де б не визнали: банки – це «щось особливе», що має перебувати під особливим наглядом. Проте фінансові ринки не стояли на місці. Інвестиційні компанії та хедж-фонди впевнено збіль-шували свій вплив. Діючи як «чисті спекулянти», вони роблять майже те ж саме, що й банки, залучаючи гроші та вкладаючи їх в економіку з метою отримання прибутку. Ось тільки хто ж їх регулює?

Багато хедж-фондів мають слабку місію – заробляти гроші, адже це найкраще робити на нестійкому кри-зовому ринку. Колись ця система має запрацювати інакше.

6. Профіцитний Китай

Досить часто «американофоби» говорять про вели-чезне негативне сальдо платіжного балансу США, звинувачуючи у «паразитуванні» на решті світу. Зага-лом, наявність основної резервної валюти дійсно на-дає такі можливості. Вимушене вкладання капіталу в США у вигляді резервів означає від’ємне сальдо пла-тіжного балансу США.

Проте після цього вказують на великий профіцит зов-нішньої торгівлі Китаю. Але ж треба розуміти, що зов нішня торгівля – це гра з нульовою сумою. При-беріть позитивне сальдо, й негативне так само зникне. Штучно низький неринковий курс юаня – це негативне сальдо платіжного балансу для частини «Світ мінус Ки-

тай». Це породжує величезні дисбаланси в світі. Саме Китай – Колос на глиняних ногах. Інший світ вже не може без нього, але й він не має сильної фінансової системи, щоб вистояти перед раптовими економічни-ми вітрами. Уявіть собі, що юань став вільноконвер-тованим. Купили б собі трошки? Гадаю, що так. Але який був би тоді курс юаня? Скільки експортних під-приємств стали б нерентабельними за такого курсу?

Майбутнє світу – це оригінальні ідеї. Китай їх не ство-рює, а лише виконує, фактично даючи власну терито-рію і дешеву робочу силу. Міць Китаю суттєво пере-оцінена.

7. Євросоюз, або Не можна бути «наполовину ва-гітним»

Європейцям забули сказати, що колись їхні країни мають зникнути і стати «штатами» чи «областями» од-нієї великої Європейської країни. Євросоюз схожий на підприємство, що за часів розвитку кон’юнктури впевнено зростало, тому неефективність його струк-тури можна було пробачити.

В 1998 році Мілтон Фрідман, видатний економіст, засно-вник течії монетаризму, скептично оцінював перспек-тиви євро – він стверджував, що валюта не переживе першої ж серйозної кризи. До єдиної зони увійшли за-надто різні країни, зберігши багато суверенних фінан-сових прав. Поки що це схоже на щиру правду.

Якщо спиратися на раціональний оптимум, то необ-хідно рятувати від дефолту всі країни ЄС, поступово вводячи єдині соціальні стандарти (зарплати держ-службовців, пенсії, робочий день, термін виходу на пенсію і т.ін.), за допомогою централізованої полі-тики, не допускаючи повторення подібної ситуації у майбутньому, маючи спільний бюджет тощо. І, напев-но, прийти де-факто до єдиної країни. Принаймні, з точки зору фінансової централізації.

Проте, враховуючи людську сутність, дуже важко спрогнозувати, як довго німці будуть погоджуватися перерозподіляти частину свого ВВП на підтримку со-ціальних стандартів та економічний розвиток решти країн. Як довго погоджуватимуться бідніші слова-ки, прибалти, поляки спонсорувати багатших, про-те «застряглих» у боргах греків, італійців, іспанців. Дуже важко пояснити, чому ви маєте спонсорувати сусіда, який їздить на «Бентлі», проте має великі бор-гові проблеми. Вам нагадують: якщо цей сусід збан-крутує, то й ваш фінансовий стан погіршиться. І ви це розумієте, проте ситуація може вийти з-під контро-лю. Єдиний вихід у вирішенні цієї фінансової про-блеми – «одружитися» із сусідом. Тоді ваш бюджет буде справді спільним, і є шанс, що ви ставитиметеся більш поблажливо до ситуації й взагалі перестанете

9


ділити гроші на «мої» й «не мої». Але поки що одру-ження ніхто не обіцяв, тож ризики розвалу єврозони зараз дуже великі.

Куди ми йдемо?Колись країн взагалі не стане. Цю думку важко при-йняти, проте спіраль еволюції розвивається саме так. Уявіть собі світ, де немає різних валют та, як наслідок, валютних криз, де вчитель, медичний працівник та ін-женер претендують на подібні стандарти незалежно від місця розташування в світі. Де немає кордонів й віз. Де немає громадянства. Де нації не обмежені те-риторіями.

Конкуренція в цьому світі стане іншою. Конкуру-ватимуть регіони, конкуруватимуть мегаполіси, які приваблю ватимуть найкваліфікованіших працівників. Релігії не виконуватимуть домінуючої ролі, адже клю-чові моральні норми будуть спільними, тож найбільш радикальним течіям не буде місця.

Проте це світ, який треба буде нести, як кришталевий шар. Він має визріти, і зараз ще зовсім не час. Глоба-лізацію не можна підганяти – вона є надто ризикова-ним проектом, помилки в якому проявляються через десятки років.

Це дивне рішення, проте воно є шансом для бідних країн. Чи вирішує проблему бідних країн фінансова допомога? Ні. Чи вирішують проблеми стабільності валюти резерви? Ні. Відмова від валют та відмова від країн може вирішити це.Проте це буде ще нескоро...

Чи є інший шлях, побудований на національній іден-тичності та гармонії з навколишнім світом? Навряд чи. Антиглобалізація – це безумовне падіння рівня жит-тя. Це повернення від ситуації з розподілом праці до ситуації самодостатності. Безумовно, продуктивність впаде. Так, той світ різноманітніший й красивіший. Проте його слід вибудовувати абсолютно на інших принципах, де економічне зростання взагалі не є клю-човою ціллю.

Що в Україні?Єдиний світовий простір – це лише думка й ідея. Але є й ближчі перспективи.

Економіка України тримається на дуже обмеженій кількості галузей, а залежність від кон’юнктури зо-внішніх ринків є надзвичайно великою. Індикатор Екс-порт/ВВП, що перевищує 50% для України, означає цілковиту залежність від «подихів» світових ринків. Це передбачає, що розвиток економіки значно більше корелюватиме з цінами на сталь, аніж з тим, хто саме

є президентом чи прем’єр-міністром. Все, що можуть насправді робити державні діячі в Україні, – це закла-дати певні цеглини для економіки на термін 7-10 ро-ків, бо всі поточні показники економіки країни взагалі не є оцінкою ефективності їхньої роботи.

Зараз багато кажуть про потенціал сільського госпо-дарства. Так, потенціал є. І якби в Україні жило вдеся-теро менше людей, то, може, це була б гарна страте-гія. Але давайте просто порахуємо. Україна в хороші роки експортує 20-25 млн тонн зернових. Нехай ре-ально збільшити це колись навіть вдвічі – до 50 млн тонн. Нехай ціни зростатимуть, і це буде 400 доларів за тонну. Загалом це 20 млрд доларів на рік. Це фактично лише чверть сучасного імпорту в Україну – 36 доларів у розрахунку на одного мешканця України на місяць. Порівняємо: фільм «Аватар» зібрав у світовому прокаті 2,8 млрд доларів. Тож 3 фільми «Аватар» дорівнюють поточному експорту зернових України, а 7 фільмів – оптимістично розрахованому рівню експорта.

Подивіться на власні витрати та зрозумійте, що тра-диційні матеріальні речі складають все меншу частку вашого бюджету. Ковбаса, хліб та джинси все менше важать у структурі вашого споживання. Та якщо ви-знати, що цей тренд спостерігатиметься і надалі, стає зрозуміло, що єдиний шанс для країни – рухатися в фарватері цих тенденцій. Дивно, але можна нарощу-вати врожай та виплавляти все більше сталі, однак бути біднішими, користуючись інтернетом, дивлячись кіно й розмовляючи по мобільному телефону.

Ми дивимося щодня в дзеркало й, здається, лишає-мося тими самими. Проте світ змінюється невідворот-но. Й ми так само. Хоч наш щоденний досвід вперто обманює наші очі. Відкинути традиції й забути про досвід – це один з потенційно найпотужніших кроків уперед.

Продукування нових ідей та нових знань в цьому но-вому світі, який очікує нас завтра, – це єдиний можли-вий шлях до «вищої ліги». © innovations.com.ua

“Майбутнє світу – оригінальні ідеї

10


Баланс між бізнесом і творчістю – чи існує він?

Під час двогодинної душевної бесіди Святос-лав розповів про найяскравіші моменти свого життя, коли йому вдалося поєднати творчість

і креатив.

Михайло Винницький: Як поєднати творчість із біз-несом? І взагалі, чи можливо це?

Святослав Вакарчук: Я досі не знаю остаточної від-повіді. Можливо, історія групи «Океан Ельзи» [далі О. Е., прим. ред.] наблизить до неї.

У 1996 році, коли групі було приблизно два роки, пе-ред нами постало питання: чи можуть українські му-зиканти, які щиро люблять свою музику (а не просто цікавляться успіхом, славою і грошима), добре заро-бляти? Знайти відповідь ми мали на власному прикла-ді, перевіривши все на практиці.

Більшість друзів скептично ставилися до мого захо-плення музикою і стверджували, що музичною діяль-ністю заробити неможливо (особливо зважаючи на те, що я був студентом-фізиком).

Перед О. Е. постала серйозна дилема: ми грали для свого задоволення, але наша музика не приносила прибутку. Проаналізувавши успіх інших, ми намагалися зрозуміти, чого ж нам не вистачає. Пам’ятаю один з ве-чорів у львівській кав’ярні, коли ми дискутували з при-воду того, чи можна поєднати творчість і бізнес. Я був одним із перших, хто стверджував, що це неможливо. Моя позиція полягала у тому, що творити можна лише для свого задоволення. Якщо думати про те, що треба комусь подобатися, то творчість буде втрачено.

Згадую 1997 рік, коли по телевізору почали крутити відеокліп гурту «Воплі Відоплясова» на пісню «Весна». Хтось казав, що цей проект стане комерційно успіш-ним. Інші стверджували, що таку музику в Україні не слухають і не будуть слухати. Та за півроку проект став дуже відомим. Тоді я вперше змінив свою думку стосовно гармонії бізнесу і творчості.

О. Е. почав активно працювати і пропонувати себе як творчу одиницю. Сприяло цьому і знайомство з

Святослав Вакарчук – фронтмен гурту «Океан Ельзи».

Автор більшості текстів та музики групи. Кандидат фізико-математичних наук

За матеріалами зустрічі зі Святославом Вакарчуком в kmbs

Спілкувався Михайло Винницький, PhD, викладач kmbs

Святослав Вакарчук

11


відомим київським продюсером Віталієм Климовим, який врешті-решт вмовив нас переїхати до Києва. По-тім була пісня «Там, де нас нема», а далі ви знаєте…

Михайло Винницький: Як сталося, що музична творча лабораторія перетворилася в успішний бізнес-проект «Вночі»?

Святослав Вакарчук: Після величезної кількос-ті концертів і турів, а також початку своєї політич-ної діяльності, я відчув спустошення. Від турів було емоційно-фізичне спустошення, а від політичної ді-яльності – енергетичне. Політика забирала у мене енергію і не віддавала нічого замість того. Тоді я ще не здогадувався, що українська політика – безнадій-на... (сумно посміхається).

Отож вирішив розрядитися і згадати, що я – творча людина. Зібравши близько двадцяти хороших музи-кантів (вони грали у різних жанрах – від класики до джазу), я запропонував влаштувати «творчу лабо-раторію» і пограти разом. Дехто поставився до цієї

пропозиції скептично, але ми почали грати. Репети-ції тривали місяць, після чого стало зрозуміло, що у нас нічого не виходить і увесь цей час був витра-чений даремно. Концепція «творчої лабораторії» з нуля не спрацьовує, тому ми вирішили робити те, що має початкове завдання і музичні теми. Не було жодних думок стосовно альбомів і концертів, а лише любов до мистецтва. Так і працювали, готували про-ект. І тут трапилося найцікавіше – криза 2008-го року (сміється). Саме тоді й виникла ідея поєднати бізнес із творчістю. Ми записали альбом у Бельгії на особливій акустичній студії за підтримки «Альфа-Банку». А після закритої презентації альбому у театрі ім. І.Франка нам запропонували організувати тур.

Тож не кидаючи жодного погляду у сторону бізнесу, ми зробили успішний бізнес-проект. Економічна кри-за конвертувала проект у бізнес.

Михайло Винницький: Бізнес повинен мати певну систематизацію. Але чи можливо систематизувати творчість?

“Політика забирала у мене енергію і не віддавала нічого замість того

12


то дорогими та не виправдовують себе. Проте самій компанії не потрібні такі споживачі, адже їм достатньо тих 15% світу, які цінують прекрасне і купують Apple.

Мені здається, що у той момент, коли Стів Джобс прийшов до цієї концепції, він не займався бізнесом взагалі. Він просто отримував драйв і насолоду, а далі вже була справа техніки.

Важливо зрозуміти одну просту річ – на етапі створен-ня початкової ідеї не можна рахувати взагалі, інакше продукт буде штучним, а штучність насамкінець не ма-тиме успіху. Підключати розум, прагматизм і розраху-нок можна лише у певний момент. Творчість має бути чистою творчістю, а бізнес може починатися лише тоді, коли творчість спровокувала певний рух і ство-рила ідею.

Михайло Винницький: Дуже часто людина починає займатися творчістю саме тоді, коли вступає у кон-флікт із середовищем, принципами чи обставинами. Чи було у вас подібне у житті?

Святослав Вакарчук: Мені одразу на думку спадає образ команданте Че Гевара, який усе життя хотів бути революціонером. І коли він став, умовно кажу-чи, «людиною №2» на Кубі й почав займатися дипло-матією, здобувши міністерську посаду, йому стало не цікаво. Він завжди боровся із владою і тут, нарешті, перестав бути опозиціонером. Че Гевара того не ви-тримав, залишив країну, продовжив революційну ді-яльність, так і закінчивши своє життя революціоне-ром. Це повчальний приклад.

Справжня творча людина завжди перебуває у кон-флікті з собою. Мене ця доля не оминула – будь-яка подія, до якої я мав відношення, відбувалася у пе-реломні моменти життя. Це особисті негаразди, мо-ральні злами, конфлікти з навколишнім світом або, навпаки, – піднесення, радість чи будь-який інший пік емоцій.

Людина, яка змирилася сама із собою і вже не шукає чогось у собі, стає творчим імпотентом. Творчість – це пошук, причому дуже часто пошук самого себе. Якщо людина вважає, що знайшла себе, це можна розвивати і перетворювати на бізнес чи ремесло, але не на творчість. Я завжди незадоволений собою. Не пам’ятаю жодного альбому, яким би я був задоволе-ний. Найбільше я боюся того моменту, коли скажу, що зробив усе так, як хотів. Якщо це станеться, кра-ще я вже ніколи не зроблю. Можна навіть сказати, що творчість – це певний вид марнославства.

Михайло Винницький: Що треба робити (окрім творчості) для створення успішного бізнесу? Що до-помогло вам?

Творчість – це пошук,

причому дуже часто пошук самого себе”

Святослав Вакарчук: Я зараз читаю книгу «Історія західної філософії» Бертрана Рассела, яка побудова-на у формі спору між Платоном і Аристотелем в об-разах різних філософів. Сперечаються вони навколо одного-єдиного питання: діалектика чи метафізика? Так само і тут – відповіді не існує, але у той же час є яскраві приклади компаній, які поставили творчість на потік. На думку спадає Apple. Ніхто не може пояснити, чому саме, але продукти компанії поважають і купують усі любителі прекрасного. Ті, хто не вважає зовнішню красу важливою, впевнені, що продукти Apple є занад-

13


Святослав Вакарчук: Щодо того, чому ми стали успішними, у мене є декілька гіпотез. По-перше, спра-ва навіть не у везінні, в яке я не вірю, а у збігові об-ставин, до якого потрібно «прийти». По-друге, у нас із самого початку підібрався не лише колектив гурту, а й однодумці, які щиро допомагали. Їм просто подо-бався наш ентузіазм. Однак первинним є те, що музи-ку, яку ми робимо, сприймає багато людей. До речі, якби я не заробляв жодної копійки від своєї музики, я б однаково нею займався, хоча й основною сферою діяльності було б щось інше.

Я, крім того, що пишу пісні та співаю в гурті, є формаль-ним власником компанії, яка володіє всіма правами на творчість групи О. Е. і займається менеджментом. Я не керуючий менеджер, а скоріше власник акцій. Саме тому змушений занурюватися в бізнес, отже, роблю це регулярно. І чим частіше я це роблю, тим менше у мене залишається часу, щоб написати нову гарну пісню.

Для того, щоб не втрачати себе «в болоті», будь-яка творча людина повинна бути ціпкою. Кожного дня боротися за право бути почутим. Але вставати о сьомій ранку і сидіти з бізнес-планами – це точно не допоможе: ні при поганій, ні при хорошій музиці. Це може спрацювати у короткостроковій перспекти-ві, але ви ніколи не побудуєте стратегію успішності бренду групи Rolling Stones чи будь-якої іншої на 20 років.

Михайло Винницький: Творчість та ієрархія – часто несумісні. В О. Е. існує певна ієрархія? Як вирішуються ці питання?

Святослав Вакарчук: У нашому гурті пісні може пи-сати будь-хто. Для альбому пісні ми відбираємо також разом. Просто так сталося, що я пишу більше пісень. Можливо, через свій характер, можливо, через те, що дуже люблю писати музику. Я наполягаю на тому, щоб було побільше різних пісень, згодом ми обирає-мо з-поміж них.

В останньому альбомі «Dolce Vita» є 4 пісні, авторами яких є інші. Одна з них – «Компас», написана Петром Чернявським, нашим гітаристом. Я вважаю цю пісню геніальною, вона є моєю улюбленою в альбомі. Все це я розповідаю, щоб було зрозуміло, що творчість немає нічого спільного із субординацією.

У гурту був такий час, коли я став людиною, яка не до-зволила всьому розвалитися, взяла увесь бізнес в свої руки. Зараз я є відповідальним, відстоюю інтереси, і це, можливо, накладає певні нюанси на відносини. Не знаю, чи довго це триватиме, але поки я не бачу під-став для того, щоб гроші чи якась сумнівна ієрархія зіпсували перевірені часом стосунки.

Михайло Винницький: Чи може бути бізнес твор-чістю?

Святослав Вакарчук: Мені здається, що для біль-шості найуспішніших бізнесменів гроші важливі не як гроші. Вони грають у шахи і отримують від цього вели-чезне задоволення. Більшість таких людей достатньо скромні у побуті порівняно з їхніми статками (серед тих, кого я знаю) і значно скромніші, аніж люди в 100 разів бідніші за них. Але для бізнесменів заробляння грошей – це процес, який може бути творчістю. Там інтуїції 90%, а розрахунків – 10%, тобто це психологія. Я бачив, як такі люди приймають рішення – без жод-них схем, моделей, звітів. Це чиста інтуїція, це абсо-лютно те ж саме, що й писати музику. Тому я вірю, що бізнесом можна займатися як творчістю. Єдина різни-ця: творчість апріорі позитивна, вона не може бути негативною, а от бізнес, навіть якщо він є творчим, може бути неправедним.

Михайло Винницький: О. Е. слухають мільйони, але кожен фанат сприймає пісню як особисте послання. Як вам вдається персоналізувати масовий продукт?

Святослав Вакарчук: Щонайменше 50% слухачів О. Е. не розуміють українську мову, так само, як лише частина фанатів The Beatles розуміє англійську. Ми ні-коли на перший план не виводили текст. Наша місія – нести емоції. Коли я пишу пісню, то в першу чергу передаю свій душевний стан.

Більшість своїх найкращих пісень я писав за лічені хви-лини. Усі куплети пісні «Веселі, брате, часи настали», крім останнього, я написав за 10 хвилин після одного політичного ток-шоу. Останній позитивний куплет я створив після зустрічі зі студентами.

Якщо ти хочеш написати пісню для мільйонів, тебе не будуть слухати. Пісню слухає кожна окрема особис-тість, а не аморфна маса. Як я можу розповісти тися-чам людей про свої інтимні переживання? Це можна зробити лише один на один.

Михайло Винницький: Де і ким ви себе бачите че-рез 30 років?

Святослав Вакарчук: Сподіваюся, що в Україні. Я дуже люблю цю країну, але не можу пояснити, за що. Я хотів би займатися творчістю, а саме – музикою. Бо якби ви побачили, як я малюю, то зрозуміли б, що я хороший музикант [ :) ].

Також я хотів би все життя продовжувати шукати. Основа людини – це бажання пізнання. © innovations.com.ua

Текст: Анна ЛяннаФото: Марина Негодіна

14


Компанія без префіксів

Пане Олексію, сьогодні місто Лева все більше й біль-ше перетворюється на потужний конкурентоспро-можний IT-кластер. Скажіть, будь ласка, внутрішня конкуренція якось стримує цей розвиток?

Олексій Скрипник: Розвиток стримують зовсім інші речі. Я маю декілька теорій, і одна з них стверджує: кожен бізнесмен будує компанію такого рівня, на який заслуговує. Якщо людина готова керувати 20 людьми, вона їх отримає. Хоча інколи трапляються винятки: управлінців запрошують керувати компанією, однак вони не відповідають очікуваному рівню, або навпа-ки: людина, яка є достатньо здібною, керує не зовсім потужною компанією.

На жаль, основне питання, яке хвилює сьогодні серед-ній аутсорсинговий бізнес, полягає у з’ясуванні вигоди для більших гравців. На мою думку, ці компанії можна порівняти з людьми, які заблукали в лісі між деревами і не здатні піднятися вище й побачити картину в цілому. Якби у нас вистачило мужності об’єднатися, то ми ра-зом перейшли б на рівень маркетингу міста і спільних проектів, змогли побачити себе як єдине ціле у межах кластеру (наприклад, як віденський медіа-кластер або кластер авіабудування у Жешуві (Польща).

Конкуренція існує, її ніхто не скасовував. У класте-рах немає жодних корпоративних змов. Він дає мож-ливість почути один одного. Для малих компаній це чудовий шанс об’єднатися і робити спільний мар-кетинг. Це можливість побудувати плідний діалог з державою, особливо з точки зору освіти. Але слід пам’ятати, що українці завжди об’єднуються перед «розстрілом». Мабуть, зараз ще не настільки все по-гано, щоб об’єднуватися.

Як розвиватиметься львівський ІТ-кластер далі? Ваше бачення?

Олексій Скрипник: Він буде розвиватися поступово. Люди будуть бачити наші програми, наші дії і згодом приєднуватимуться до них. Хоча тут спрацьовує так-тика очікування: «Нехай хтось зробить, а ми скорис-таємося їхніми плодами». Це абсолютно нормально. І великі компанії це розуміють. Усім IT-компаніям Льво-

Олексій Скрипник, генеральний директор львівської IT-компанії Eleks Software, яка

співпрацює переважно з іноземними компаніями, викладач kmbs

Свого часу пан Олексій брав участь у процесі розробки «Стратегії економічного розвитку

міста Львова», яка базується на кластерному розвиткові економіки

Олексій Скрипник

15


ва потрібен маркетинг міста, гарні освітні програми. Тому ми готові працювати далі; а чи приєднаються до цього середні й малі компанії – це їхня справа. Слід за-лучати все більшу й більшу аудиторію, обговорювати спільні питання і створювати спільноту.

Eleks, в основному, працює на міжнародний ринок (90-95%). Які культурні особливості при цьому варто враховувати?

Олексій Скрипник: Це дуже складне і велике пи-тання має різні аспекти. У нашій компанії проводиться спеціалізований курс «Cultural Differences» для праців-ників, які їдуть за кордон. Важливо розуміти, що прин-ципова різниця між культурами полягає у підсвідомих речах. І це не лише знання мови. Навіть розмовляючи англійською, треба враховувати, що кожна країна має дуже багато своїх особливостей, на які слід зважати під час ділових переговорів, при укладанні договорів і роботі в цілому. Речі, які здаються нормальними, на-приклад, американській аудиторії, можуть бути абсо-лютно неприйнятними в арабських країнах (показува-ти підошву взуття чи протягувати для привітання ліву руку). Існує багато речей, які ми не усвідомлюємо, але вони є складовою частиною бізнесу. Крім того, слід врахувати найважливіше – ментальні відмінності у по-будові бізнесу. Саме через це нам складно працювати з українськими компаніями. Працюючи з американ-ським ринком, ми звикли до того, що можна лише потиснути руку, і це означатиме: договір укладений і домовленість досягнуто. Коли ти намагаєшся мати бізнес з Україною, то тут реалії складніші. Тому дово-диться захищатися юридично, робити деякі безглузді речі, які за кордоном ніхто б не робив.

Безперечно, всі ринки різні й скрізь є своя специфіка. Скажімо, у Північній Європі планування відбувається мінімум на півроку вперед. В Америці не бояться ри-зиків і дуже відповідально ставляться до бізнесу. Тому для нас Америка за своїм менталітетом – найкраща для співпраці.

Ви свідомо обмежуєте роботу з українським ринком?

Олексій Скрипник: Останнім часом – так. Майже всі роботи, які ми виконували для українського ринку,

з фінансового погляду були провалені. З п’яти угод лише одна – успішна. Ми не вміємо працювати з укра-їнським ринком, тому що виконуємо якісніше і більше, ніж потребує клієнт, після чого він просто не готовий платити за цю роботу.

У середньому, з десяти зустрічей у Києві, лише у двох випадках чиновники не передбачають отримати хаба-ра, тоді як усі інші – шукають «додаткового» фінан-сового потоку. Виникає парадокс: у Києві достатньо компаній, які добре заробили на «відкатах», але вони абсолютно не конкурентоздатні з точки зору програм-ного продукту. Треба зрозуміти, що є важливішим: дати «відкат» і завалити роботу чи добре виконати роботу і мати конкурентоспроможну перспективу. Ці два напрямки – несумісні. Компанія повинна свідо-мо обрати свій шлях. Ми обрали напрямок створення конкурентного продукту. Це – досить складно, осо-бливо, коли при першій же зустрічі люди відкрито го-ворять, що розраховують на «винагороду» у вигляді проценту від договору. Для нас це не прийнятно.

Чи вважаєте ви низькі зарплати однією із точок дифе-ренціації компанії?

Олексій Скрипник: Cтратегія низьких зарплат – аб-солютно безперспективний підхід. Ми ні в якому разі не зможемо конкурувати з індусами і, тим більше, – з китайцями. Тільки-но китайці вивчать англійську мову, конкурувати з ними буде майже неможливо.

Виникає питання стосовно якості, яка необхідна за-мовнику. В Індії є чудові розробники, але так само є і псевдоспеціалісти. У деяких випадках замовники, які «скуштували» дешевого індуського програмування, звертаються до нас із проханням усе переробити.

Ми бачимо свою диференціацію у вузькій сфері – роз-робки, які вимагають інтелектуальних здібностей. А от скільки нам за це платять – це вже питання часу і того, за скільки ми себе змогли продати. Нам платять стільки, на скільки ми заслуговуємо, і не гірше, ніж компаніям інших країн.

Ваша компанія має декілька напрямків бізнесу: роз-робка програмного забезпечення, створення влас-них продуктів, студія веб-дизайну. Чому ви зробили

Кожен бізнесмен будує компанію такого рівня, на який заслуговує”

“Будь-яка успішна компанія – це вдале поєднання сервісів і продуктів

16


ставку на стратегію диверсифікації, а не сфокусували-ся на одному напрямку?

Олексій Скрипник: Студія веб-дизайну – це лише 1-2% від загального бізнесу, тому вона носить харак-тер допомоги для розвитку головних напрямків.

Майкл Козумано у своїй книзі «Business of Software» пише, що будь-яка успішна компанія, за винятком Microsoft, – це вдале поєднання сервісів і продуктів. Стратегія компанії Eleks полягає не у тому, щоб до кінця життя обслуговувати власним інтелектом за-кордонні компанії, а у тому, щоб, рано чи пізно, стати солідною європейською софтверною компанією без будь-яких префіксів типу «аутсорсинг» і т.п. Ми ро-зуміємо, що без створення власних продуктів цього не досягти. З іншого боку – ми розуміємо важливість сервісу. Тому шукаємо комбінацію сервісів і продук-тів. Але побудова продуктового бізнесу дуже відріз-няється від сервісного. Наразі це – «ахіллесова п’ята» всіх аутсорсингових компаній.

В одному з інтерв’ю ви зазначили, що «успіх компанії – це вдало підібрана команда». Напевно, в IT-індустрії активно застосовується «перекуповування» кадрів?

Олексій Скрипник: В IT-сфері кадри дійсно переку-повують. Особисто ми не маємо хедхантерів, тому що це не наша політика. Компанія діє за принципом: «Ми не боїмося навчати персонал». Нормальні талановиті люди вкрай рідко бігають між компаніями, тому що гарний керівник зробить все можливе, щоб утримати таланти.

Яку політику в роботі з персоналом здійснює компанія?

Олексій Скрипник: Колись я дійшов одного пара-доксального висновку: коли створювалася компанія Eleks, мені пощастило набрати людей, розумніших за мене. Існує декілька речей, які обов’язково тре-ба враховувати кожному бізнесменові. По-перше: не варто боятися талантів; слід розуміти, що досить час-то талант є нестандартним. Треба чути їх, розуміти їхні

потреби, вміти з ними спілкуватися. Для таких людей гроші часто не є мотивацією, тому вони можуть пого-дитися на малобюджетні, але цікаві проекти.

Коли ми створювали Eleks, частину власності компанії віддали тим талановитим хлопцям, з якими я починав. Одна з формул, яку я підтримую, полягає в тому, що талановита людина готова працювати лише сама на себе. Завдання бізнесмена – зробити це реальністю. Але в Україні це втілити складно. В компанії виросла вже друга генерація неординарних особистостей, та я не знаю ефективної формули, як зробити так, щоб вони були так само вмотивовані працювати в Eleks. У нас є хлопець, який вчиться на 3-му курсі університе-ту. Він власноруч створив веб-сервіс, який продав за 100 тис. дол. США. З одного боку я гордий, що є такі таланти, але з іншого – мені сумно, що він іде з компа-нії. На жаль, я не завжди знаю, як «пасти котів»…

Якими проектами компанії ви пишаєтеся найбільше?

Олексій Скрипник: 1. Доктор Eleks. Це – продукт, в який ми вклали багато зусиль і ресурсів. Завдяки йому Eleks почав розвиватися як компанія і був визнаний найкращою IT-компанією у 1998 році. Саме цей про-ект допомагає розвиватися в якості продуктової, а не сервісної компанії.

2. Тематичні парки, шоу, фільми – проекти для інду-стрії розваг. Ці проекти є презентаційними, хоча на-справді їхня перевага абсолютно в іншому. Для них зібрана найгеніальніша команда як у Львові, так, мож-ливо, й в усій Україні. Точка «входу» молодого спеці-аліста у цій команді сягає двох років. Це означає, що людині треба два роки вчитися, щоб стати спеціаліс-том. Робота цих співробітників дуже тяжка і марудна, іноді доводиться працювати за температури +40°С у Лас-Вегасі, налаштовуючи апаратуру і перевіряючи, чи все працює. Ці люди мають високу внутрішню мо-тивацію, щиро вірять у те, що роблять.

3. Суперкомп’ютери – проект, який поєднав багато технологій. Окрім розробників, до його реалізації були залучені фінансисти й математики. До речі, їх консультує Євген Пенцак, викладач фінансів kmbs. Все це дозволило компанії вийти на новий рівень.

Ми постійно шукаємо таланти для цього проекту. Тому, якщо ваші читачі знають фінансову математику і готові долучитися до команди геніїв, дайте знати!

Існує ряд й інших проектів, якими ми пишаємося. На-приклад, проект, який компанія веде вже понад 10 років для однієї з найбільших американських корпо-рацій фінансового ринку. Працювати протягом такого терміну – багато чого варто.

“Коли створювалася моя компанія мені пощастило набрати людей, розумніших за мене

17


Чого сьогодні не вистачає українським бізнесменам?

Олексій Скрипник: Мене, перш за все, турбують моральні засади і культура українського бізнесу. Дуже важливими є формування правильної філософії бізне-су, довіри, порядності, обов’язковості.

В Україні сьогодні – серйозні проблеми з якісною бізнес-освітою, та й освітою загалом. До прикладу, 33% львівських студентів навчаються на економічних спеціальностях. Я особисто підходив до викладачів і просив направити до нас на роботу розумних студен-тів. Але таких студентів дуже малий відсоток! Вони навіть не можуть пояснити, чому трапилася криза в Україні. Постає питання якості: нам не потрібні такі економісти, менеджери тощо, які не мають своєї дум-ки.

Що, на вашу думку, потрібно для створення успішно-го бізнесу?

Олексій Скрипник: Нещодавно я провів власне дослідження, оскільки хотів визначити передумови успішного бізнесу у Львові (йдеться про бізнесме-нів, які зробили себе самі). Мені було цікаво: чи іс-нує щось, що корелює з успішним бізнесом? Я виявив два фактори, які впливають на розвиток особистості. По-перше: це – сім’я, культурне середовище, з якого вийшов бізнесмен. У більшості українських бізнес-менів, яких я знаю, батьки, або один з батьків, були викладачами або вчителями. Я зрозумів, що культура має набагато більше значення для порядного бізнесу, ніж інші фактори. Другим фактором є технічна освіта. У нас багато успішних бізнесменів з освітою фізиків. Напевно, потужні знання точних наук так чи інакше вплинули на їхнє життя.

Як ви пов’язані з проектом брендингу і стратегії міста Львова?

Олексій Скрипник: У Львові було створено Інститут міста, який взяв на себе зобов’язання розробки стра-тегії міста. На сьогодні створено 140 стратегій Льво-ва, але ніхто їх не читав і читати не буде (тим більше впроваджувати!). Львів має бути туристичним містом, що «тягне» за собою розвиток цілої інфраструктури: готелів, доріг, аеропортів і т.ін.

Стратегія – це не просто розумні слова, а інтеграція і конкретний план дій. Євген Глібовицький, викладач kmbs, один із засновників Унівської групи, змусив львів-ських чиновників поглянути на стратегію міста з точки зору класичної стратегії (місія, візія, цілі, план реаліза-ції). Саме він і запросив мене до Унівської групи, яка зай мається промоцією і розробкою стратегії Львова. Це змусило мене замислитися над тим, яким я хочу ба-чити Львів у 2025 році. Аналізуючи Львів і Україну зага-

лом, я зрозумів, що саме є визначальним для розвитку міста: перетворення Львова в місто високотехнологіч-них сервісів, освіти і науки. А розвиток науки та іннова-ційного бізнесу неможливий без наукових парків.

У ХХІ столітті клуб розвинених країн буде визначати не розвиток IT-сфери, а розвиток таких галузей, як сільське господарство, біотехнології (зокрема ме-дицина) та нанотехнології. Парадокс полягає у тому, що цього в Україні майже ніхто не усвідомлює. Для прикладу, у нас немає жодної української вакцини. Те, що потрібно сьогодні найбільшим українським містам, це – наукові парки у різних сферах. Це ті ін-новації, якими слід займатися насамперед, і ми над цим працюємо.

Яку книгу ви б рекомендували прочитати українським управлінцям?

Олексій Скрипник: Я багато читаю, тому мій пере-лік книг «must read» дуже великий. Я належу до тих людей, які вважають, що самоосвіта є важливішою, ніж формальна освіта. З точки зору бізнесу, є декілька книг, які на мене дуже вплинули: Good to Great (Джим Коллінз), Small Giants (Бо Барлінгема), «Стратегия и толстый курильщик» (Девід Майстер) та інші.Є й інші: книги, які формують філософське бачення та ставлення до життя, які вважаю навіть важливіши-ми за бізнес-літературу. Для мене це такі книги, як «Мастер и Маргарита», «Война и мир», «Гра у бісер». © innovations.com.ua

Спілкувалась Анна ЛяннаФото: прес-служба Eleks Software

“Культура має набагато більше значення длябізнесу, ніж інші фактори

18


«Ви вчитеся на програмі MBA, а яке відношення до бізнес-освіти мають походи в гори або спуски в шахту?!», – здивовано запитують учасників MBA про-грам Києво-Могилянської Бізнес-Школи [kmbs] їхні знайомі. Вони, скоріш за все, навіть не підозрюють про безцінний досвід, який можуть отримати управ-лінці зверху, в горах, або внизу, в шахті.

Ось уже котрий рік поспіль в kmbs проходить особли-вий навчальний модуль – триденний похід у Карпати. У липні три-чотири групи по сім-десять учасників ма-гістерських програм бізнес-школи відправляються на вихідні точки різних маршрутів у Івано-Франківській області. У лідера кожної з команд в руках мапа і ком-пас. Усі команди об’єднує єдина мета – пройти по за-даному маршруту й через 48 годин зустрітися на вер-шині найвищої української гори Говерли (2061 м).

Підкорення Говерли:управлінські висновкиКарпати без дощу протягом трьох днів – це скоріше аномальне явище, ніж звична погода. Часом здається, що дощ тут може йти вічно. Напевно, жоден наш по-хід на Говерлу за 11 років не відбувся без погіршення погодних умов. Були дощ з градом, туман, сильний вітер і навіть повінь. На додачу до крутих спусків і підйомів погода створювала нові перепони на шляху команди до мети, випробовуючи і загартовуючи кож-ного учасника походу.

На думку Олексія Геращенко, викладача kmbs, гори дають можливість прислухатися до себе, вийти за рамки буденного світовідчуття, переосмислити своє ставлення до цілей. А, можливо, основною ідеєю і є підкорення вершини. Усе інше можна потім додати до «аргументів» – пейзаж, перевірка себе, команда, нові відчуття та інше.

Кожен виносить свої уроки з такого нелегкого випро-бування, але ми вирішили поміркувати на цю тему і поділитися власними управлінськими висновками.

Слабкі гравці. У кожній команді завжди знайдуться слабкіші за інших учасники – менш витривалі і стійкі.

Підкорення вершин: більше ніж бізнес-освіта

Анна Лянна

Анна Лянна – головний редактор innovations.com.ua

19


Їм складніше йти і долати перешкоди. Знаходитися в кінці ланцюжка для таких учасників морально дуже складно. У них опускаються руки, і вони починають ще більше відставати від команди. Цього не можна допускати. Слабких гравців необхідно обов’язково підтримувати як морально, так і фізично. У житті пра-цює такий же принцип: слабких членів команди по-трібно вчити і розвивати. Варто докласти лише деяких зусиль, і ось вони вже крокують в ногу з командою.

Лідерство в команді. Лідер – не той, хто першим з команди добіг до фінішу, а той, хто довів свою коман-ду до цілі. І хоча спочатку кожна команда має свого капітана, в процесі походу в різних ситуаціях (у тому

числі критичних: погіршення погодних умов, круті підйоми, спуски) дуже часто виявляються ситуативні лідери, які своїми діями у той чи інший спосіб надиха-ють команду й допомагають їй. Щоб бути лідером у нашій повсякденній діяльності, не потрібно прагнути зайняти високу посаду або мати важливий статус – ми можемо вести за собою людей й іншим способом.

Вимірювання прогресу на шляху до мети. У по-ході, особливо у важкі моменти, команді легше дола-ти труднощі, знаючи, скільки ще залишилося до мети: привалу, місця ночівлі або безпосередньо вершини. Інколи здається, що сили залишають тебе, але про-зорість і ясність «оцифрованих» цілей дозволяють

Лідер – не той, хто першим з команди добіг до фінішу, а той, хто довів свою команду до цілі”

20


переступати через себе на благо спільної мети. У кри-тичних умовах з ними вкрай складно впоратися. Для управлінця це хороша можливість перевірити себе й оточуючих.

Принцип послідовності OODA (спостереження, орієнтація, рішення і дія / Observe, Orient, Decide and Act). Насправді цикл OODA – це доктрина Зброй-них сил США. Спочатку вона використовувалася для військових цілей. І хоча на перший погляд принцип OODA здається занадто простим і банальним, він до-сить універсальний у застосуванні, тому його елементи використовують, зокрема, в бізнес-стратегіях. Даний принцип має циклічний характер. Наші дії змінюють реальність, і це вимагає від нас більш пильного спо-стереження, орієнтації, рішення та дії.

Практика походів у гори показує, що дуже часто ко-манди, погано зорієнтувавшись по карті, звертали на хибний шлях, після чого поверталися, втрачаючи сили і дорогоцінний час. Іноді такі промахи є результатом надмірної самовпевненості і пихи, яка є однією з най-більших проблем українських управлінців як в приват-ному бізнесі, так і в державних структурах. Саме вона часто веде їх у протилежному від мети напрямку. Біль-ше того, гординя вважається гріхом у будь-якій релігії.

Ментальне перезавантаження. Щодня ми вико-нуємо ті чи інші ролі, і деколи хочеться «змити на-кип» з душі, освіживши таким чином природне тіло через ядро. Олександр Саврук, декан kmbs, вважає, що похід на Говерлу дає можливість для ментально-го перезавантаження. На його думку, найглибшим є перезавантаження вихідних припущень – тих фунда-ментальних істин, з яких ми виходимо, коли прийма-ємо щоденні рішення. Часом така практика починає працювати з підсвідомими речами, і ми маємо змогу краще розуміти підсвідоме не тільки власне, а й інших людей. Управління – це життя, і для менеджера поді-бний досвід є вкрай необхідним.

Справжній відпочинок. Здавалося б, яким чином з такими серйозними фізичними навантаженнями мож-на відпочити? Насправді можна. Іцхак Адізес, один із провідних світових експертів з менеджменту та під-вищення ефективності, впевнений, що справжній

програмувати себе на більше й знаходити нові сили. Олексій Геращенко називає це «створенням мотива-ції у собі». Яскравим прикладом ефективності принци-пу оцифрованих цілей є Малайзія. Павло Шеремета, перший декан kmbs, президент і старший консуль-тант Інституту стратегії блакитного океану Малайзії, розповідає, що на одній із центральних площ Куала-Лумпура є табло, яке демонструє поточний показник ВВП на душу населення. Сьогодні він становить близь-ко $8 тис., а мета, яку поставив уряд на 2020 рік, – $15 тис. Досягнувши цього показника, країна отри-має статус розвиненої. Виходячи з глобальної мети на 2020 рік, кожен міністр Малайзії має кількісні КРІ на наступні шість місяців.

Емоційне загартування через фізичні труднощі. Оптимальні для підйому гори – круті напочатку і поло-гі в кінці, оскільки спочатку сил багато, а потім їх стає менше. Проте в житті усе навпаки: найкрутіша части-на стежки чекає в кінці. Фізичні труднощі вимагають серйозної роботи з негативними емоціями під час по-ходу. А вони часто неминучі, тому що іноді ти повинен

Цікавий факт: випускники MBA груп так пере-йнялися ідеєю підкорювати високі гори, що вже двічі встигли здолали інші вершини: най-вищу точку Вірменського нагір’я і Туреччини – гору Арарат (5137 м), а цього літа – найвищу вершину Африки, стратовулкан на північному сході Танзанії – гору Кіліманджаро (5895 м).

Більшість навіть не підозрюють про безцінний досвід, який можуть отримати управлінці зверху, в горах...”

21


відпочинок приходить до нас тільки тоді, коли наш мозок відпочиває. Своє недавнє перебування в Ша-моні (селище в Альпах біля підніжжя гори Монблан) і піші прогулянки в горах доктор Адізес називає пер-шим справжнім відпочинком за багато років. «Походи в музеї та театри, як і посиденьки в ресторанах, не дають того, що дає природа. Вона змушує нас забути про минуле і майбутнє й опинитися тут і зараз, а також відчути красу в почуттях, а не думках», – пише доктор Адізес у своєму персональному блозі.

Стати лідером чи не таким, як усі. Цікавий екс-перимент проводив Павло Шеремета в kmbs протя-гом декількох років. Після походу він просив групи назвати гору, яка є другою за висотою після Говер-ли. Звучали різні відповіді на це питання: Петрос, Піп Іван, Роман Кош, Ай-Петрі та інші. Правильної відпо-віді так ніхто жодного разу і не назвав. Насправді це гора Бребенескул (2032 м), яка лише на 29 м нижче Говерли. Цей експеримент ідеально ілюструє, на-скільки важливо бути або № 1, або правильно дифе-ренційованим. Кожна з озвучених гір мала характерну відмінність, а ось гора Бребенескул не була помітна нічим, крім своєї висоти.

Розвиток управлінця шляхомрозвитку його особистостіОлександр Саврук переконаний, що навчання на програмах MBA – це розвиток не тільки управлінських навичок, а й особистості. Лідерство, цінності та інші фундаментальні речі, які лежать в основі характеру, не проявляються через «раціо» або запитання. Вони проявляються через глибоку якісну провокацію, фор-муються і загартовуються в таких же умовах.

Похід в Карпати з підйомом на Говерлу – ідеальна можливість для управлінця відчути, як він та інші по-водяться в ситуаціях сконденсованої напруги, і яким чином відбувається процес колективного прийняття рішень. У таких ситуаціях проявляються цінності і ха-рактер, й іноді людина переосмислює своє ставлення до інших людей, поглядів своїх і чужих. І це явна цін-ність.Підйом на найвищу гору України, як частина навчан-ня, став ще й невід’ємною традицією бізнес-школи. Йти чи не йти на вершину – вибір кожного. Це свідо-мий виклик собі й команді з тим, щоб разом чогось навчитися.

“Вимірювання прогресу на шляху до мети допомагає створити “мотивацію у собі

Стаття була опублікована у журналі «СТРАТЕГИИ» № 7-8, 2011

Фото: Євгеній Марченко, Валерій Кандалов

22


Розлучення зі своїм бізнесом Владислав Бурда, Ольга Гуцал, Урфан Гулієв

Владислав Бурда: “керівництво радою директо-рів – це найцікавіший період, адже там можна розвиватися до нескінченності

Свого часу на одній з навчальних програм викла-дач сімейного бізнесу сказав слухачам таку фра-зу: «Ви усі, рано чи пізно, розлучитеся зі своїм

бізнесом». Звісно, така думка визиває нерозуміння у багатьох, але тільки не в учасників Круглого столу на тему «Передача сімейного бізнесу», який відбувся 15 лютого 2011 року в kmbs.

Всі вони – відомі та успішні бізнесмени:Владислав Бурда, засновник та CEO концерну «Євро-продукт», Президент Української Асоціації Власників Сімейних Компаній з 2009-го року,Ольга Гуцал, керуючий власник компанії «Каміон-Оіл»,Урфан Гулієв, директор «АСНОВА холдинг».

Модераторами та інтелектуальними власниками події виступили викладачі kmbs: Едуард Мальцев, Корпо-ративне управління, керівник програм Executive MBA та Владислава Рябота, експерт з питань корпоратив-ного управління у Європі та Центральній Азії, департа-мент корпоративного управління IFC.

23


Корпоративне управління – це структура, процеси управління й контроль, та найбільше питань виникає до трикутника «акціонери-менеджери-рада директо-рів».

Едуард Мальцев окреслив проблему для обговорен-ня: чи варто передавати менеджеру управління ком-панією? Існує дві полярні точки зору стосовно цього: перша – управління буде передано саме тоді, коли це буде потрібно; друга – бізнес вирощують для того, щоб рано чи пізно передати його наступнику.

Керуючий власник компанії «Каміон-Оіл» Ольга Гуцал зауважила, що вона проти тези: кожний бізнес має бути проданим. Ольга виступає за те, щоб власник відчував, коли потрібно вийти з бізнесу. Є важлива річ стосовно передачі управління – особисто власник повинен бути готовим до передачі, а от готовність топ-менеджменту чи компанії не є настільки вагомою. Власник передає управління іншим здебільшого через те, що його вже цікавить інший масштаб бізнесу.

Засновник та CEO концерну «Європродукт» Владис-лав Бурда розставив акценти, спираючись на свій до-свід: «Коли компанія лише створюється, ти можеш усе контролювати, а коли вона зростає до 2,5 тис. людей, ти вже не в змозі осягнути її. І тоді є кілька сценаріїв розвитку: або до цього моменту була створена ефек-тивна система корпоративного управління, коли топ-менеджери володіють достатніми повноваженнями й владою для управління ситуацією, або ж у спробі контролювати усе власник втрачає бізнес». Саме тому, на думку Владислава, ефективну систему передачі власник має продумувати заздалегідь.

Директор «АСНОВА холдинг» Урфан Гулієв розповів, що коли в компанії почалася ера системного росту, акціонери замислилися над тим, що треба створити професійну команду менеджерів. Саме тоді була ор-ганізована керуюча компанія «АСНОВА холдинг», яку очолив найманий менеджмент. Подальші події допомо-гли акціонерам відчути й зрозуміти їхню місію – ство-рювати довгограючі проекти, які можна буде переда-вати в інші руки. Тобто прийшло розуміння того, що настав час передавати естафетну паличку. Треба від-чути, коли потрібно вийти з гри та пережити момент розлучення з бізнесом.

Мотивація для топ-менеджментуНа думку Урфана Гулієва, мотивація – це дуже тонка індивідуальна матерія. Вона, по-перше, визначаєть-ся ціннісним полем кожної людини. Іншими словами, люди будуть працювати на тебе як на себе лише тоді, коли ви розділятимете однакові цінності, якщо ж ні – конфлікт неминучий. По-друге, мотивація визначається перспективними цілями: чим більш амбіційний проект,

тим цікавіше ним займатися. По-третє – повна свобода. При комбінації цих трьох речей можна сподіватися на те, що люди, яким власник довірив бізнес, будуть його робити як для себе.

Ольга Гуцал вважає, що топ-менеджмент повинен зна-ти, куди й навіщо рухається бізнес. Це є важливою складовою успіху, як і те, що топи повинні отримувати достойний заробіток, задоволення від роботи й мати свободу управління.

Владислав Бурда розділив поняття мотивації та фінан-сових показників. Якщо говорити про останні, то, як правило, мотивація зав’язана на прибуток й оборот, але ці показники не вирішують головну проблему кор-порації – як досягти сталого розвитку в довгостроковій перспективі. Є два важливих чинника, які виступають основою для аналізу діяльності компанії в цілому та мотивації топ-менеджменту: ROI (Return On Investment, прибуток на власний капітал) – показник, який допо-магає приймати рішення на рівні корпорації, та BEP (Basic Earning Power, базова сила заробітку) – сприяє прийманню рішень на рівні бізнес-юніту.

Як вирощувати довіруВладислава Рябота доречно замітила, що, передаючи бізнес, власник має довіряти цій людині. Тож виникає питання – як вибрати людину, якій можна довіряти? Ко-жен має свій досвід.

За словами Ольги Гуцал, вона збирає людей навколо себе лише за однією ознакою – ціннісною. Коли бере на роботу топ-менеджерів, то в першу чергу цікавиться їхнім ціннісним полем, а освіта і досвід управління вза-галі не мають значення. Основна проблема полягає у тому, щоб знайти потрібну людину і упевнити її, що сла-ва від розвитку більша за славу від посади, а насолода від можливостей – більша за насолоду від щомісячного доходу. Ольга цікавиться тільки тими менеджерами, які готові формувати ринок. Це мають бути люди з велики-ми бажаннями і відношенням до її бізнесу як до свого власного.

Ольга Гуцал:“власник передає управління через те, що його вже ціка-вить інший масштаб бізнесу

24


25


Кілька суттєвих критеріїв, за якими можна оцінити довіру до менеджерів, назвав Владислав Бурда: «По-перше, менеджер має досягати поставлених показни-ків. По-друге, якщо менеджер протягом довгого часу говорить правду, і це доводять факти. По-третє, якщо з ним приємно проводити час і працювати».

Рада та професійний менеджмент – процес ефективної взаємодіїІ зрештою треба дати відповідь на важливе стратегічне питання: якщо створена професійна рада директорів, де ж тоді у бізнесі місце власнику, яку позицію він має займати? Владислав Бурда вважає, що у кожної люди-ни має бути поетапна самореалізація в кар’єрі, яка ви-глядає приблизно так:

1. Створення бізнесу, де власник відіграє багато ролей (фінансист, бухгалтер, продавець тощо);

2. Керівництво бізнес-юнітом;

3. Корпоративний рівень, керівництво корпорацією (або управління кількома бізнес-юнітами);

4. Керівництво радою директорів.Четвертий етап – це найцікавіший період, адже там можна розвиватися до нескінченності, паралельно займаючись хобі, і входити до ради директорів інших компаній. © innovations.com.ua

Текст підготувала Анна ЛяннаФото: Марина Негодіна

Урфан Гулієв: “Треба відчути, коли потрібно вийти з гри та пережити мо-мент розлучення з бізнесом

26


Теорія та практика інвестування

Аркадій Канюка

і на практиці показав, як треба керувати капіталом. Тоді ця пропозиція мала частково жартівливий ха-рактер, та Євген не зніяковів і погодився. Сказано – зроблено.

Перший фонд «Фінарт» обсягом 500 тис. грн. ми за-реєстрували у формі товариства з обмеженою відпо-відальністю. Десять учасників програми МВА вклали свої гроші, ставши співзасновниками фонду, а Єв-ген Пенцак почав управляти статутним капіталом. Пам’ятаю, як я ще міняв долари за курсом 4,65, щоб зробити внесок у статутний фонд.

«У мене не було жодних сумнівів стосовно моделей управління фондом. Я сам працював над стратегією і ризиків не відчував. З технічної точки зору усе мало спрацювати», – згадує Євген Пенцак.

Усе було спокійно і, здавалося, так буде завжди. Але Євген уважно стежив за подіями у світі і передбачив швидкий обвал гривні. Однак наші гроші вже були у безготівковій формі, і купити валюту ми не могли. Тоді Євген прийняв рішення «йти» у безготівкове золото. Кілька місяців по тому гривня обвалилася до 8,5, але завдяки золоту наш капітал не лише зберігся, а ще й трохи зріс за рахунок подорожчання золота на світо-вих ринках. Сьогодні можна сказати, що цей бізнес народився завдяки кризі.

«Найголовніше, щоб у команді була довіра, і саме це є чудовою платформою для бізнесу», – переконаний Євген. Однак нас спіткали непередбачувані речі, на-приклад, коли в інвесторів з’являлися альтернативи інвестувати у власний бізнес, для чого вони забирали гроші з фонду. Це переконало нас, що співпраця на словах і дружніх стосунках не завжди працює. Вну-трішня дисципліна є вкрай необхідною, тому ми ви-рішили робити усе інституційно – за регламентом і на договірних засадах. Євген переконаний, що психоло-гія інвесторів схожа: вони переживають за свої вкла-дення, тому коли усе гаразд – всі щасливі, а коли пога-но – бачимо справжню сутність людей. Тим не менш, фонд пройшов через усі випробовування, перипетії і кризу, й усі залишилися без втрат.

Аркадій Канюка, МВА-14, виконавчий директор P&S CAPITAL

Як усе починалося

Років п‘ять тому я мав кілька бізнесів у сфері офісної нерухомості, інтернет провайдингу та оптової торгівлі обладнанням. Згодом, розпродавши усе, я почав ду-мати, куди вкласти гроші, і для початку вирішив ін-вестувати у себе. Так я пішов навчатися на програму MBA в kmbs.

Було літо 2008 року. Економіка, фондовий ринок, нерухомість останні кілька років росли небаченими темпами. Ми слухали лекції викладача економіки та фінансів Євгена Пенцака про управління ризиками, поведінкові фінанси, оптимальні портфелі, «чорних лебедів», які завжди приходять неочікувано... У гру-пи виникла ідея, щоб Євген вийшов з площини теорії

27


Нові партнери, нові можливості

Наш успіх не залишився непоміченим – почали звер-татися друзі та знайомі. Було створено ряд пайових фондів під нашим управлінням. У 2010 році ми почали регулярно проводити засідання «Інвестиційного клу-бу kmbs», де ділилися нашим досвідом інвестування у різні активи та інструменти.

Євген тривалий час викладав у Швейцарії, консульту-вав асоціацію Швейцарських банків з питань ризик-менеджменту, розробляв інвестиційні стратегії для американських пенсійних фондів. До нас все частіше стали звертатися іноземні інституційні та приватні ін-вестори для розробки індивідуальних інвестиційних портфелів на світових фондових і сировинних ринках. Треба зауважити, що економічні моделі, які ми вико-ристовуємо для управління інвестиційними портфе-

лями, погано працюють на українському фондовому ринку, бо він живе за законами, далекими від еко-номічних. Інша справа – закордонні фондові ринки. Використовуючи набір акцій з країн різних регіонів (Бразилія, Австралія, США, Швейцарія, Азія, Канада) і з різних галузей, застрахувавши його опціонними стратегіями, можна створити інвестиційні портфелі з оптимальним співвідношенням ризик-прибутковість.

На початку 2011 року у нас з’явився надійний парт-нер – європейська консалтингова та інвестиційна група P&S Group. До цього ми досить довго вибира-ли між різними варіантами партнерства з компаніями Росії, України, Європи. Вибір на користь P&S Group випав завдяки збігу наших цінностей і бездоганній ре-путації засновника й керуючого директора P&S Group Деана Миколіча. Деан періодично спілкувався з нами і приглядався до нашої команди, а ми, у свою чергу,

P&S Group виступає як міст між Сходом і Заходом, вдало комбінуючи східний досвід роботи

з західною компетентністю”

28


вели з ним відверту розмову. «У той час P&S Group в Україні мала спеціалізацію з оцінки вартості бізнесу, проектів M&A консалтингу та прямих інвестицій. У нас була експертиза з інвестиційного консалтингу і своє коло українських інвесторів, а у них – хороша інфра-структура, досвід та коло інвесторів і партнерів з Цен-тральної та Східної Європи», – згадує Євген Пенцак.

P&S Group реалізувала свій перший проект в Україні у 2005 році. Сподіваючись на потенціал української економіки, 2008 року засновано офіс у Києві. «По-штовхом у розвитку бізнесу в Україні був початок

співпраці з Євгеном Пенцаком та його командою, – ді-литься Деан Миколіч. – Спільно ми встановили контак-ти з українськими підприємцями та менеджерами, які працюють за західними професійними стандартами та корпоративними цінностями, і почали розвивати біз-нес. Хочу відмітити інноваційність наших українських партнерів, що є дуже важливим. Таким чином, у мене склалося чудове враження про викладачів, студентів, випускників і загалом спільноту kmbs».

До нашої команди також приєднався Володимир На-уменко, випускник першої програми kmbs Master of Banking and Finance [MBF], науковим керівником якої є Євген Пенцак. Під час навчання Володимира захо-пили ідеї професора Пенцака щодо розвитку ринку послуг інвестиційного консалтингу в Україні. Приклад Володимира переконливо ілюструє, що якість підго-товки спеціалістів з інвестицій в Україні не гірша, ніж у відомих західних бізнес-школах. Фактично, усі викла-дачі програми MBF мали успішний практичний досвід

Можна сказати, що цей бізнес народився завдяки кризі”

Євген Пенцак, PhD, викладач kmbs, інвестиційний директор P&S CAPITAL

Володимир Науменко, МВF-1, портфельний керуючий P&S CAPITAL

29


із застосування тих методів та ідей, якими вони діли-лися з учасниками програми. З одного боку, навчан-ня стимулювало слухачів до використання числових методів, з іншого – ідеї у сфері поведінкових фінансів мотивували до пошуку оптимальної моделі управлін-ня інвестиціями з такою комбінацією інструментів, яка б дозволяла інвестору отримати максимальне задо-волення.

«Все це спонукало мене замислитись над тим, чим я хочу займатись найближчим часом, в який бік маю

розвиватись. Протягом останніх 10 років, працюючи фінансовим директором великих корпорацій, я отри-мав цінний досвід і розуміння того, як працюють кор-поративні фінанси. Тепер маю змогу порівняти це із зовнішнім поглядом з боку аналітиків на те, що від-бувається в компаніях і на ринку в цілому. Я опинився ніби «з іншого боку барикад», це водночас і цікаво, і корисно для мене, – переконаний Володимир Нау-менко. Сьогодні Володимир – портфельний керуючий P&S CAPITAL.

Що далі?У даний час наш бізнес активно розвивається, ми управляємо інвестиційними портфелями приватних та інституційних інвесторів з Центральної та Східної Європи, Кіпру, Англії. Заробляти можна на будь-яких ринках: якщо ринок зростає або падає, добре працю-ють трендові стратегії; якщо існує невизначеність – на допомогу приходять опціонні стратегії.

Євген Пенцак, інвестиційній директор P&S CAPITAL, переконаний, що кожне наше рішення має бути об-ґрунтованим, проаналізованим та пропущеним через певні симуляційні алгоритми. Ми прагнемо бачити картинку майбутнього й дуже обережні в інвестиціях. Коли ринок зростає, то усі інвестиційні фонди при-близно однаково успішні, а коли падає – це є показ-ником того, хто кращий, а хто – гірший.

До нас досить часто звертаються клієнти, які до цього обслуговувалися в Швейцарських або Люксембурзь-ких банках. Їх приваблює індивідуальний підхід та ува-га, можливість формування інвестиційного портфеля з урахуванням персональних вимог до ризиків та галу-зевої диверсифікації. Думаю, у цьому і є наша головна відмінність на ринку.

Ми переконані, що треба пробувати і помилятися, бути вигадливим і не робити усе по книжках. Кожен крок має бути зрозумілим. Якщо ви маєте бачення ме-ханізму свого бізнесу і логіку здорового глузду – тоді усе вийде. © innovations.com.ua

Текст: Анна ЛяннаФото: прес-служба P&S CAPITAL

Деан Миколіч, засновник і управляючий директор P&S Group

Найголовніше, щоб у команді була довіра”

30


Грузинські сльози щастя й горя торують український шлях

Валерій Пекар

Про неймовірний стрибок Грузії говорили й писали дуже багато. Проте, вирушаючи до Грузії, я праг-нув побачити все на власні очі, поспілкуватись з

людьми особисто, – отже, виробити свою власну точку зору і, найголовніше, отримати з цього якісь уроки для України. Сила емоцій виявилася такою, що тиждень я просто не міг взятися до опрацювання нотаток.

Перша частина моєї розповіді присвячена реформам в Грузії, друга – президентові Михаїлу Саакашвілі, тре-тя – висновкам для України.

ГРУЗІЯ 2.0Протягом надзвичайно короткого часу Грузія впрова-дила величезну кількість реальних реформ. Головною і першочерговою з них стала антикорупційна. Фактич-но в країні було повністю «знесено операційну систе-му та інстальовано нову» – всі міністерства і відомства або ліквідовані, або переформатовані; майже всіх чиновників звільнено, їхнє місце посіла молодь, а чи-сельність держслужбовців стала значно меншою. Було встановлено жорстоку систему відповідальності за хабарі та самодурство. Відбулося найголовніше – по-вна зміна людей у владі та силових органах. Прий шли не просто нові, молоді, незаплямовані і незіпсовані системою люди – прийшла нова парадигма мислення. Сьогодні в Грузії середній вік урядовців – 27 років.

Важко уявити, що можливо ліквідувати корупцію в Грузії, яка була найбільш корумпованою країною ко-лишнього Радянського Союзу. Ще важче осягнути, що це вдалося зробити так швидко.

Зміна «операційної системи» створила основу для впровадження багатьох реформ. Напевне, найбіль-ший ентузіазм викликало скасування ДАІ (це була відмова від контролюючих органів, як частина анти-корупційної реформи). Уявіть – просто в один день було звільнено тисячі міліціонерів. Певний час в країні взагалі не було автоінспекції. Чи стало менше порядку на дорогах? Не стало, адже порядок на дорогах – це більшою мірою результат сумління і майстерності во-діїв. Так само було ліквідовано велику кількість «пе-ревіряючих». Загалом кількість держслужбовців було

Валерій Пекар, президент компанiї «Євроiндекс», член команди «ВікіСітіНоміка».

Член ради директорів Всесвітньої асоціації виставкової індустрії UFI.

Учасник бізнес-туру випускників kmbs до Грузії.

31


зменшено вдвічі, а заробітну плату решти підвищено в 15 разів. Не дивно, що за таких умов електронне урядування, принцип «єдиного вікна» та інші речі, про які ми 20 років лише розмовляємо на конференціях, стали реаліями життя.

Відбулася масштабна приватизація – за словами того-часного міністра економіки Кахи Бендукідзе, «прода-вати потрібно все, окрім совісті». На сьогодні в дер-жавній власності залишилися лише пошта і залізниця (і то ненадовго).

Вдалося зрушити реформу охорони здоров’я. Сьогод-ні поліс медичного страхування мають 1,7 млн грома-дян із 4,5 млн. Уряд не просто пропагував нову сис-тему, але й впровадив проект пільгового придбання полісів для окремих верств громадян.

Окрему увагу було приділено освітній реформі. Всі навчальні заклади конкурували через механізми вау-черного фінансування. Централізований екзамен під-рубав коріння корупції. Запровадження англійської мови і комп’ютерної грамотності з першого класу не виглядає аж надто досягненням, якби не усвідомлюва-ти, як нам до цього далеко.

Сьогодні Грузія займає 4-е місце у світі за прозорістю податкової системи. Податків було 26, залишилося 6. Ось ставки основних податків: прибутковий податок громадян за пласкою ставкою 20% (жодних додатко-вих платежів у так звані «соціальні фонди»), податок на прибуток підприємств 15%, акциз за ставками 2-5-12% залежно від товару, ПДВ 18%, податок на диві-денди 5% (з 2014 року – 0%) та податок на власність, менший за 1%. Ключовим елементом тут є прибутко-вий податок – така прозора система і низька ставка (звичайно, разом із загрозою покарання) призвели до повної прозорості грузинської економіки, відсутності «тіньових грошей» і подвійної бухгалтерії. І це в краї-ні, яка нещодавно взагалі не мала «білої економіки»! Врахуйте прозорість адміністрування і реальну подат-кову амністію, нульову митну ставку практично на весь імпорт, і ви захочете робити бізнес в Грузії.

Важливу роль відіграла комплексна регуляторна ре-форма. Згадаю лише відкриття компанії за принципом «єдиного вікна» за 1 день – це максимальний строк, інакше чиновники будуть покарані. Важко повірити, що максимальний строк проходження контейнера через митницю складає 7 хвилин – з восьмої хвилини вмикається персональна відповідальність митника за порушення строку, аж до негайного звільнення. «Та-ким чином, ми ліквідували митницю як клас», – посмі-хається Михаїл Саакашвілі.

Виходячи з реалій життя, були визначені пріорите-ти грузинської економіки, тобто саме сюди йдуть ін-

вестиції: це виробництво експортних товарів, готелі, транспортно-телекомунікаційна інфраструктура, гід-роенергетика. Разом з тим, уряд не має чітко вира-женої промислової політики, вбачаючи свою задачу у створенні прозорих і привабливих правил гри для всіх. «Ми не збираємося піднімати виробництво в краї-ні», – казали урядовці, з якими ми спілкувалися. «Адам-смітівська» віра в те, що ринок все сам владнає, по-стійно звучала в їхніх словах.

Разом з тим, не можна сказати, що по завершенні при-ватизації держава перестала бути гравцем в економіці – вплив здійснюється через спеціальні економічні зони і проекти. Умовою для створення спеціальних еконо-мічних зон є експортна орієнтованість виробництва. Спеціальні проекти впроваджуються, в першу чергу, в сфері туризму: так, наприклад, у вільній туристичній зоні Кобулєті інвестори-готельєри на 15 років звіль-

нені від податків на прибуток і власність. Держава не лише продає землю дешевше за приватних власників, але й підводить необхідні комунікації і навіть за влас-ний рахунок робить ескізний проект. Вже зараз Грузія приймає 3 млн туристів на рік, за три роки їхня кіль-кість має зрости до 5 млн, тобто перевищити чисель-ність населення.

Країна, яка у 2006 році імпортувала майже всю елек-троенергію та потерпала від тривалих відключень, сьогодні експортує її стільки, скільки тоді імпортувала. Уроки Грузії стверджують: енергетична незалежність є надзвичайно важливою і реальною, якщо стає на-ціональним пріоритетом.

Звичайно, країна має проблеми. Високий рівень без-робіття гонить людей за кордон, і саме тому зростає грузинська діаспора в Україні. Хоча, мені здається, вони повернуться вслід за освіченою молоддю, яка має високі шанси отримати роботу і вже сьогодні їде додому.

Торговельний баланс залишається дефіцитним – так і не вдалося повністю подолати наслідки російського ембарго. Разом з тим, досвід корпорації «Боржомі»

“Сьогодні Грузія займає

4-е місце у світі за прозорістю податкової системи

32


Грузія приймає 3 млн туристів на рік, за три роки їхня кількість має зрости до 5 млн,

тобто перевищити чисельність населення”

33


показав, що сильна управлінська команда навіть в та-ких скрутних умовах може знайти нові ринки збуту.

Головний результат реформ неможливо спростува-ти: ВВП Грузії за 5 років виріс у 4 рази, з 3 до 12 млрд доларів. Звичайно, з нуля зростати легше, про це знає кожен підприємець і менеджер, – адже країна була вщент зруйнована безперервними внутрішніми і зовнішніми війнами. Проте інші країни, де не було таких радикальних реформ, не здобули схожих пере-мог. ВВП на душу населення в Грузії вчетверо біль-ший за Україну, а рівень іноземних інвестицій у цю країну нам і не сниться. Криза не зламала грузинської економіки, навіть співпавши з російським вторгнен-ням та ембарго.

За всіма міжнародними рейтингами, грузинські рефор-ми є найуспішнішими у світі за останню чверть сто-річчя. Наведу лише дві цифри: у світовому рейтингу привабливості для ведення бізнесу країна посунулася з 147 на 11 місце.

Найбільш вражаючим кроком стало прийняття Акту економічної свободи. Михаїл Саакашвілі заявляє, що не піде на третій президентський термін і не буде ви-гадувати путінських лялькових механізмів. Але ж якщо буде нова влада, то кермо реформ може обернутися в інший бік? Для захисту інтересів вітчизняних та іно-земних інвесторів парламент приймає конституційний акт, який дозволяє змінювати податкову систему лише шляхом загальнонародного референдуму (тобто ні-коли, бо громадяни не проголосують за збільшен-ня податків). Цей акт також фіксує граничні розміри державних витрат, дефіциту бюджету та державного боргу.Саме зараз вчасно ще раз звернутися до історичної, без перебільшення, постаті, без якої неможливо уяви-ти грузинські реформи.

ПРЕЗИДЕНТНавіть знаючи про його вади, неможливо не підпасти під його чари. Неймовірна відкритість та відвертість, швидкий і гострий розум, образна мова і почуття гу-мору аж надто ваблять у порівнянні з українським, ро-сійським, білоруським колегами. Ми зайшли до пре-зидентського палацу без перевірки посвідчень особи, без рентгенівських апаратів, рамок і собак, без вилу-чення телефонів. Ми півтори години вільно ставили Михаїлові Саакашвілі гострі запитання, і він прямо і відверто відповідав, часто не дослухавши до кінця.

На тлі вщент зруйнованої країни Саакашвілі отримав фантастичний кредит довіри. У 2004 році за нього проголосувало 96% виборців – неймовірна цифра в умовах демократичного плюралізму. Після добровіль-ної відставки на дострокових виборах 2008 року за

нього проголосувало 90% тих, хто прийшов на вибор-чі дільниці. Як же по-різному такий кредит довіри був використаний в Грузії і в Україні! Саакашвілі буквально поставив країну догори ногами, не втративши ані мі-сяця, ані тижня. «Не може бути жодних компромісів у реформах – якщо ви не використаєте кредит довіри, надалі спротив буде більшим», – певен президент Гру-зії. На питання, про що він жалкує, Саакашвілі відпо-відає: лише про недостатню рішучість при проведенні тих або інших реформ.

Свої перетворення він називає повномасштабною со-ціальною революцією. «Одні й ті ж люди, одні й ті ж сім’ї керували цією країною 300 років, – каже Саакаш-вілі. – В них було і багатство, і влада, але ж треба роз-межувати владу і багатство. Сьогодні прийшли нові люди, включаючи сільську молодь, адже в нас від-критий конкурс на всі державні посади. Звичайно, ті, хто був відсторонений від влади, тепер невдоволені і ходять на демонстрації. Але це незначна меншість». Нову систему влади президент називає меритократі-єю – владою заслужених; адже, за його словами, кла-новості у владі нині немає, і кожен може просунутися виключно через свої успіхи. До речі, в ході реформ було ліквідовано такий традиційний для Грузії і глибо-ко вкорінений в радянську систему соціальний інсти-тут, як «вори в законі».

Саакашвілі в захваті від своїх молодих колег-урядовців і називає себе найстаршим у сьогоднішній грузин-ській владі. «Ми країна, де переважає молодь, і тому всі чиновники мають бути молодими», – каже він. Президент і сам прагне не просто виглядати, а й бути молодим, постійно відкривати для себе нове, навча-тися чогось. «Треба вивчати нове повсякчас, – каже Саакашвілі, – адже якщо нам потрібні в уряді талано-виті люди – це творчі люди, вони завжди проти статус-кво , і доки ми самі змінюємося, вони будуть з нами».

«Інша причина безперервності реформ, – усміхається президент Грузії, – полягає в демократичному устрої країни. У нас демократія, і щоб отримувати народну підтримку, треба повсякчас забавляти, тішити народ чимось новим», – розмірковує він. Мова його щира, витончена, і мимоволі жалкуєш, що встиг прочитати перед зустріччю його останнє інтерв’ю, – адже зараз він слово в слово невимушено повторює цілі абзаци з нього, повторює приклади й метафори, тож непри-ємне відчуття дежавю не дозволяє повністю зачару-ватися.

Саакашвілі аж надто виглядає як рекламний агент Грузії, і він відверто зізнається в своїй функції. «У нас децентралізація влади, тож більшість рішень при-ймається без мене, – каже він, – а я виконую робо-ту рекламного агента, витрачаючи час на збирання винограду то з американськими сенаторами, то з

34


європейськими інвесторами тощо». До речі, симво-лом децентралізації влади є переїзд парламенту Грузії до Кутаїсі (інші гілки влади залишаються у Тбілісі), де для нього будується новий архітектурний шедевр.

Кабінет Саакашвілі відображає його захоплення сучас-ною архітектурою. Макети, фотографії, креслення… «Архітектура змінює менталітет нації», – стверджує він. Амбітні проекти – новий президентський палац, що ви-сочіє над містом, повністю прозора нова будівля МВС, скляний пішохідний міст через Куру, «абеткова» башта в Батумі (прикрашена літерами грузинської абетки), врешті, новий прозорий будинок парламенту в Кута-їсі є загальнонаціональними об’єктами гордості. Свою любов до прозорих форм і матеріалів президент Гру-зії пояснює просто – для нього це символ прозорос-ті влади. Він безперечно має рацію в тому, що новий менталітет органів влади важко забезпечити в старих стінах, де радянські традиції буквально вросли в під-логу. Президент мріє про нові архітектурні шедеври, які примусять говорити про Грузію весь світ – напри-клад, про 200-поверхову будівлю у Батумі, місто, яке він називає «грузинським Сінгапуром».

Саакашвілі – жорсткий політик, що балансує на гра-ні авторитаризму і популізму. «Треба когось скрив-дити, аби більшість зробити щасливими», – відверто заявляє він. Коли ліквідовували державні установи, одним підписом звільняли тисячі людей (так в одну ніч було звільнено 35 тисяч даішників, і невідомо, чи знайшли вони потім іншу роботу). Разом з тим, пре-зидент спростовує уявлення про реформи як про не-популярні заходи. «Будь-яка хороша реформа завжди популярна», – певен він.

Про Михаїла Саакашвілі можна почути і прочитати багато поганого. Йому закидають розправу над опо-зицією, закриття опозиційних мас-медіа, розгін демон-страцій і навіть вбивства політичних супротивників, включаючи його власного прем’єр-міністра. Важко сказати, чи це все є інформаційною операцією росій-ських спецслужб, але часто кеґебешний почерк та-ких повідомлень надто легко упізнається, особливо в тому, що стосується останньої війни. Йому закидають надзвичайні президентські повноваження й елітарну корупцію, що розквітає на верхніх щаблях влади в той час, коли повсякденна побутова корупція повністю ви-коренена. В будь-якому разі, авторитарний, жорсткий і навіть жорстокий характер правління Саакашвілі не-можливо приховати.

Любов народу до Саакашвілі часом аж надто нагадує радянського «батька народів» та німецького «вождя нації». «Кожне його слово викликає стогін захоплення. Люди навіть не розуміють, що він говорить», – писав у 2003 році російський журналіст Андрій Колєсніков, свідок «революції троянд». «Чому люди похилого віку,

які вмирають від голоду на пенсію, що після реформ в декілька разів нижча за прожитковий мінімум, все одно голосують за Саакашвілі?», – питав я грузинів. «Розумієш, він такий молодий, красивий, високий, при-вітний, розумний, освічений, – відповідали вони мені. – Тут когось привітає листівкою, там когось обійме пу-блічно і щось прошепоче на вухо, тут надішле торт на день народження… Класно говорить… Люблять його, розумієш! Як його можна не любити?».

Кажуть, переможців не судять. Насправді їх просто за-надто рано судити, так само, як і переможених. Вирок винесуть нащадки, і це буде справедливо, бо вони єдині, хто має право судити з позиції вічності.

ГРУЗІЯ СЬОГОДНІ = УКРАЇНА ЗАВТРА?Отже, які уроки ми можемо засвоїти з грузинського досвіду?

По-перше, зсередини, без зовнішнього вторгнення, країна і народ не можуть бути зруйновані остаточно. Є межа, за якою вибухає соціальний котел, і тоді до влади приходять абсолютно нові люди, які проводять необхідні реформи. Так було завжди і всюди, винятків історія не знає. Питання до українців: чи обов’язково потрібна громадянська війна, аби стара система посту-пилася?

По-друге, новий режим у напівзруйнованій країні зав-жди буде жорстко авторитарним. У хаосі, що зали-шився від старої влади, без жорстокості не навести ладу. При цьому під колесо авторитарної державної машини потрапляють люди, часто безневинні. Що, коли це твої близькі чи ти сам?

По-третє, такий режим має бути популістським. Пока-зові кроки в бік народних мас, показові процеси над корупціонерами, показові новобудови. Полум’яні ви-ступи. Загальнонародна любов до нових лідерів стає запорукою надзвичайного кредиту довіри.

Я певен, що сьогоднішня Грузія є моделлю майбутньої України. Авторитарний режим нових молодих політи-ків, що на хвилі народного спротиву приходить на змі-ну пострадянській клановій владі, змітаючи всі знайомі обличчя. Прагматичні, стрімкі й рішучі реформи. Зла-мані долі винних і невинних, внутрішні і зовнішні воро-ги, жорсткість і жорстокість. Популізм і авторитаризм в одному флаконі – мета виправдовує засоби.

Грузинські сльози радості і горя торують шлях для України.

Хто ж є нашим українським Саакашвілі? Декотрі вважають, що це хтось із теперішніх опозиційних

35


політиків. Я певен: ні. Для того, щоб повністю зруйну-вати систему, необхідно бути людиною поза межами системи. Люди системи можуть лише трохи змінити її, зробити більш або менш придатною, але не більше. Невдалий досвід українських реформ підтверджує це так само, як вдалий досвід грузинських, польських, чеських. Система є сильнішою за людей, вона пере-кручує й спотворює їхні наміри. Зламати систему може тільки антисистема, підживлена хвилею народної під-тримки.

Різниця між новим палацом президента Грузії і верто-літним майданчиком президента України є дуже про-стою. Пишатися палацом може весь народ, це символ реформ і надій. Пишатися вертолітним майданчиком може лише сам президент.

«Майбутнє Грузії залежить від України», – стверджує Саакашвілі, і цим він нагадує Збіґнєва Бжезінського, який неодноразово вказував на виключну роль Укра-їни у запобіганні відновленню імперії. «Але Україна сьогодні – як білка в колесі», – зауважує грузинський президент, який жив і навчався в Україні, добре знає наші політичні реалії. І з ним важко не погодитися.

Обов’язково хочу кілька слів сказати про грузинський народ. Мене вражає їхня гордість за все національ-не. Мова, кухня, одяг, релігія, абетка, звичаї, історія, давні герої, традиції – все це не вважається якимось архаїчним, сільським, недолугим. Це все своє, сучасне й кровне. Це той підмурок, на якому будується життя в нещодавно зруйнованій країні. Впадає в око й ре-лігійність грузинів, і та роль батька нації, яку відіграє керівник Грузинської церкви. Мені сподобалося, як Католікос-патріарх Грузії Ілія ІІ зробив свій внесок у підвищення народжуваності, пообіцявши бути хрес-ним батьком кожної третьої дитини у сім’ї.

При цьому видається важливим, що грузинський народ, незважаючи на свою невелику чисельність, є дуже мо-заїчним. Географія Грузії така, що культурні відміннос-ті між жителями різних її частин значно більші, ніж між мешканцями різних куточків рівнинної України. Є різні нації й конфесії, різні мови навіть у межах грузинського етносу.

На гербі Грузії написано ძალა ერთობაშია. Мені над-звичайно кортіло дізнатися, що це таке, тож я пере-малював цей напис і показав першому зустрічному. Виявилося, написано: «В єдності – сила». Хіба для нас це новина, браття? © innovations.com.ua

Фото: Олександр Саврук, декан kmbs

“У світовому рейтингу привабливості для ведення бізнесу Грузія посунулася з 147 на 11 місце

36


Популярність цієї країни зараз на піку, і ми вирішили самі зрозуміти, що ж насправді відбувається з політи-кою та бізнесом Грузії. Так, 30 вересня 100 випускників kmbs вилетіли в Тбілісі. Попереду на нас чекали зу-стрічі з Президентом Михаїлом Саакашвілі, з бізнесме-нами, політиками, екскурсії культурними та духовними центрами Грузії.

Бізнес-тур в Грузію був першою закордонною поїзд-кою спільноти випускників kmbs. Нам особливо при-ємно, що тур був ініційований не стільки зсередини kmbs, скільки радою випускників.

Текст: Віктор Оксенюк, координатор спільноти випускників kmbs

Фото: Олександр Саврук, декан kmbsОлег Жадан, ЕМВА-10

Спільнота випускників kmbs організувала чотириденне дослідження «грузинського прориву»

37


38


Грузія інвестує в показові речі, а не «показушні»: нові храми, адміністративні будівлі, які стають символами нової Грузії”

39


40


41


В культурі країни велику роль відіграє релігія. Храм у місті Мцхета”

42


Ми заглибилися в одну з таємниць, яка відкриває грузинську культуру і традиції – винну культуру (збір винограду, візит на винний завод «Кіндзмараулі»)”

43


44


45


“Грузини дуже гостинні, мистецтво надавати послуги – у крові грузинів

46


Бізнес та духовні цінності

Любомир Гузар, один із визнаних моральних авторитетів нашого часу, який традиційно вхо-дить до сотні найвпливовіших людей України,

поділився своїми роздумами про сенс життя, щастя, реалізацію людських талантів і природу людського покликання.

Олександр Саврук: Багато успішних людей рано чи пізно починають задавати собі прості, але водночас надзвичайно глибокі питання: чи співпадає моє влас-не призначення з тим, чим я займаюся? Чи мушу я змі-нити щось в моєму житті?

Любомир Гузар: Кожна людина має щонайменше два покликання (до речі, правильніше вживати слово «покликання», а не «призначення». Між ними є різни-ця, бо призначення означає примус, а вибір має бути завжди вільним). Найперше Господь покликав людину до життя, тобто дав їй дар життя. Більшість цей дар приймає, проте бувають люди, котрі за різних обста-вин відкидають це запрошення, тобто позбавляють себе життя.

Друге покликання пов’язане з тим, що Господь Бог наділив кожну людину особливим життєвим шляхом й унікальними, властивими тільки їй можливостя-ми. Це покликання вкладене в людську особистість. Наданий дар людина може прийняти й використати або змарнувати. Господь Бог дає нам певні таланти, обставини, прагнення, мрії, а ми – свідомо чи несвідо-мо – відповідаємо на виклик.

Зазвичай такий вибір відбувається в молодому віці, приблизно з десятого до двадцятого року життя. Цей період є важливим етапом, коли людина обирає шлях, який для більшості буде визначальним на все життя. Проте, навіть якщо вибір був свідомим і людина набу-ла відповідних знань, успішно розвинула свої таланти, досягла значного успіху, з часом в неї може виникнути запитання – а чи на правильному я шляху? Іноді на-віть найуспішніші відчувають відсутність внутрішнього задоволення… На цьому етапі ще можна піти іншим шляхом і змінити кар’єру, але обов’язково треба брати до уваги свої можливості та відповідальність. Потрібно усвідомлювати, що зміна фаху не завжди є

Любомир Гузар

Любомир Гузар – Єпископ Української Греко-Католицької Церкви, Кардинал Католицької Церкви; з 2001 року Верховний архієпископ Львівський, з 25

серпня 2005 року по 10 лютого 2011 року Верховний архієпископ Києво-Галицький – предстоятель

Української Греко-Католицької Церкви. Любомир Гузар є одним із визнаних моральних

авторитетів нашого часу, традиційно входить до сотні найвпливовіших людей України

За матеріалами зустрічі* БлаженнішогоЛюбомира Гузара в kmbs

Спілкувався Олександр Саврук, декан kmbs

*Зустріч проходила в Музеї Української Звитяги Національного університету «Києво-Могилянська академія» – найдавнішій будівлі Подолу, що безумовно додало особливої цінності події.

47


правильною. Не існує єдино вірного правила щодо життєвого шляху, проте потрібно завжди об’єктивно ставитися до свого покликання.

Олександр Саврук: Кожна людина, навіть найуспіш-ніша, яка не отримує внутрішнього задоволення, на-магається відшукати свій шлях до щастя. Як пов’язані між собою щастя та успіх? Чи можна прийти до свого «я» через зовнішній успіх?

Любомир Гузар: Стан внутрішньої гармонії я б на-звав задоволенням, а ось щастя має дещо інший ак-цент. Чимало людей є внутрішньо пустими – для них успіх вимірюється набуттям зовнішніх атрибутів: май-на, впливу, пошани, слави. Вони йдуть через життя і ніколи не зупиняються. Проте є й інший тип людей, які дивляться трохи глибше на себе та своє життя і прагнуть здійснити щось, що принесе внутрішнє за-доволення. Буває так, що матеріальний успіх підпри-ємця не відповідає потребам його душі – тоді людина починає приділяти більше уваги служінню іншим. Це залежить від того, має людина певну духовну глиби-ну, замислюється над своїми вчинками чи, може, вона живе поверхово.

Олександр Саврук: Що означає бути собою? Як відчути момент, коли людина зрозуміє себе?

Любомир Гузар: Людині дуже складно побачити себе саму, оскільки кожен має тенденцію до самооб-ману та усвідомлення себе іншим. Пізнати, чи ми дійсно є собою, можуть люди, які нас оточують. Лише вони можуть реально оцінити нашу поведінку і сказати, чи відповідає вона тому, у що ми віримо. Віримо – озна-чає «думаємо і оцінюємо цінності життя». Дуже добре, якщо такими людьми будуть найкращі друзі, які змо-жуть з щирою любов’ю подивитися на нас і вказати на наші недоліки.

Олександр Саврук: Завдання підприємця є непро-стим, оскільки треба приймати рішення і відповіда-ти за них, реалізовувати себе і водночас приносити користь оточенню. Як зберегти себе при такому кон-флікті інтересів?

Любомир Гузар: Така особа називається лідером. Це особливий тип обдарованих людей, які мають та-лант вести за собою інших і відповідати за них. Такі особистості є в будь-якому розмаїтті людської діяль-ності, особливо в бізнесі, політиці та соціальних ін-ституціях. Господь Бог дає покликання й таланти, і не важливо, в якій сфері це відбувається – науці, культурі, політиці. Коли ми говоримо про світ бізнесу, то дуже важливим чинником є наявність таких бізнесменів, які можуть створити великі міжнародні підприємства. Кожний з цих лідерів має своє покликання, і водночас всі вони різняться між собою.

Олександр Саврук: Які цінності можуть допомогти особистості реалізувати свої таланти з користю для людей?

Любомир Гузар: У запитанні треба чітко підкресли-ти фразу – з користю для людей. Адже трапляються так звані «темні генії». В минулому столітті світ пережив чимало таких людей: Гітлер, Сталін та ін. Вони були дуже здібні й обдаровані, але свій дар застосовували не на користь для ближніх. Замість того, щоб будува-ти і розвивати – робили навпаки. Чому? Бо їхня шкала цінностей була іншою. Щоб знайти відповідь на при-чину такої поведінки, треба читати їхні біографії.

Для того, щоб застосовувати таланти позитивно, треба мати певну шкалу цінностей. Щоб робити добро – тре-ба любити людей, шанувати їх, бажати їм добра, тому що ці та інші цінності входять до загального великого образу «любити ближнього».

Олександр Саврук: Що таке гроші? І як людина має ставитися до багатства?

Любомир Гузар: Коли людина молода, то про-цес дозрівання є досить довгим, щонайменше п’ятнадцять років. Остаточне дозрівання настає лише у 27-28 років. У молодості фінансове забез-печення дуже важливе, оскільки кожному потрібно вибирати професію, одружуватися, продовжувати рід людський. Але неправильною є позиція, коли мо-лода людина думає перш за все про гроші. Існують інші, більш важливі цінності – родина, батьки, діти, друзі, про яких треба думати більше, ніж про гро-ші. Гроші потрібні, без них не прожити, але гроші не дають щастя. Аристотель сказав: «Гроші не роблять нас щасливими – гроші заспокоюють нерви». Якщо людина гроші має за ціль – це є зло. Якщо гроші – за-сіб для досягнення інших цілей, наприклад, розвитку родини – це є добро.

Багатство – це благословення чи прокляття? Залежно від того, що ми з ним хочемо робити. Проте є певна пересторога, зокрема у Святому Письмі (Біблії), щодо небезпеки багатства: хто має гроші – той хоче мати їх більше. Дуже мало людей вміють бути багатими. Бути багатим – це не гріх, бо можна зробити чимало корис-ного: відкрити музеї, підтримувати тих, хто потребує допомоги, розробити наукові інституції та ін.

“Гроші потрібні, але вони не дають щастя

48


Олександр Саврук: Багатьом людям вигідно і лег-ше бути жертвою, незалежно від того, усвідомлюють вони це чи ні. Як це пояснити і як цього позбутися? Любомир Гузар: Чимало людей ліниві від природи, тому що вони не хочуть працювати, бо їх так навчи-ли. Ми говорили про те, що бути собою – це також готовність приймати відповідальність за свої вчинки. А дуже багато людей бояться цього. За радянських часів ініціатива каралася, але не потрібно все спису-вати на режим. Це є просто людська природа. Адже навіть в капіталістичних країнах багато лінивих людей, які думають лише про сьогоднішній день.

Існує чимала проблема суспільного виховання під на-звою телебачення. Це трагедія, бо зазвичай програ-ми подають інформацію в готовому, проаналізовано-му вигляді. Люди дивляться новини і без найменшого зусилля сприймають те, що їм подають. А думати по-трібно завжди критично. Отже, потрібна відвага!

Щоб бути підприємцем, треба мати відвагу, адже це ризикована справа. Та й загалом, щоб робити щось добре, треба мати внутрішню духовну силу, щоб у ви-падку непевності витримати удар і не дати себе підко-рити. І недостатньо виховувати молодь у розумінні, що кожний є людиною, має покликання і Божий дар. Тре-ба прищеплювати сміливість і твердість духу. Великою мірою ця проблема проходить з добробутом країни, хоча у західних державах (Європа, Америка) добробут руйнує людей. Людина, яка повинна бути підприємли-вою, щоб вижити, часто є більш активною. На жаль, атмосфера сьогоднішнього дня є такою, що люди радо виступають жертвами – нічого не робити, дати комусь іншому працювати за них. І підприємців треба шанува-ти саме тому, що вони мають ту відвагу. Треба діяти як у спорті: витримати конкуренцію, не боятися змагатися із сильнішим суперником, працювати та йти вперед!

Олександр Саврук: Буває так, що для людей влада перетворюється на самоціль. Звідки в людині жага до влади?

Любомир Гузар: Влада, як і гроші, – велика споку-са. Влада – одна з найкращих і найвищих форм люд-ського заняття, прекрасний спосіб служити людям, робити добро. Влада – це організування згідно з пев-ною місією, можливість надати іншим не лише хліб на столі, а й здатність до розвитку. Деяким здається, що вони знають, як кожному визначити його дорогу. І тоді вони намагаються в будь-який спосіб змусити інших мислити подібно собі. Класичним прикладом є диктатори. Їм здавалося, що їхній спосіб мислення є єдино правильним. Було б набагато менше зла у світі, якби всі, хто мають владу, зрозуміли, що в їхніх руках прекрасний спосіб служити і розвивати вільних лю-дей. Влада – прекрасна, але водночас небезпечна річ

для людей, які є духовно низькими. Ким би людина не була – треба бути духовно великим та сильним.

Олександр Саврук: Всі розуміють, що церква – це організація, в якій є керівник. Як ви можете описати вашу роль керівника, провідника, лідера?

Любомир Гузар: Є люди, які мають талант управля-ти від Бога, а є такі, що вчаться цьому. Як і в будь-якій організації, в церкві є менеджери. Особисто я ніколи не вважав себе хорошим менеджером, бо не маю та-кого таланту. Дійсно, у церкві є владики, єпископи, які справно управляють, бо хороший менеджер у церкві може зробити багато добрих речей. А взагалі, у церк-ві діють ті ж принципи управління, що і в будь-якій іншій організації.

Олександр Саврук: Існуючи понад 2000 років, церк-ва має традиції і сучасні досягнення. Як знайти баланс між традиціями та сучасним, де є та межа?

Любомир Гузар: Ісус Христос у притчі сказав, що мудрий чоловік витягає з мішка старі й нові речі. Церква існує 2000 років, зберігає традиції, цінний досвід минулого, але не боїться користатися новим. Такий приклад: у Біблії написано, що одного разу ба-гато людей прийшло слухати Ісуса Христа. І вони роз-сілися на одній горі. Христос попросив Симона, май-бутнього апостола Петра, позичити човна. Сів у човен і відплив на кілька метрів. І почав говорити до людей. Люди не звернули на це уваги, але він використовував плесо води як природний голосник. Тоді інших засо-бів не було. Якби він жив нині, то він застосовував би радіо, телебачення чи навіть інтернет для спілкуван-ня з людьми. Церква йде в ногу з часом, але зберігає минулий досвід, який містить століття людських пере-живань. Вже 2000 років церква проповідує піст – пев-не обмеження в якості та кількості їжі. Це проповіду-валося тоді і зараз. Чому? Бо людська природа не змінюється. Якщо колись їздили на конях чи ослах, то сьогодні літають на літаках та їздять на машинах.Переміщення – те ж, але спосіб – інший.

Олександр Саврук: Сенс життя – це служіння собі? Служіння іншим?

Любомир Гузар: Людина має три рольові зв’язки: відносно свого Творця, відносно себе, відносно сво-го ближнього. Реалізація кожного із них дає нам зміст життя: віддати Богові те, що йому належить – вико-ристати максимально те, що людина отримала – по-ділитися з іншими тим, чим можеш. У цьому і є зміст життя. © innovations.com.ua

Текст: Андрій Ковальчук, Анна ЛяннаФото: Марина Негодіна

49


“Щоб бути підприємцем, треба мати відвагу

50


Розвиток топ-менеджера: в пошуках цілісності

Реальність топ-менеджера не така безтурботна, як може здатися тим, хто мріє про високу посаду і ве-ликий кабінет. Величезна відповідальність, самотність «нагорі» і, що найголовніше, безперервний розвиток, який набуває нового сенсу.

Топ і не топ: в чому різницяПринципова особливість топ-менеджера – здатність і право приймати рішення, які впливають на всю ком-панію. Це означає перехід від функціональної до ціліс-ної логіки управління. Багато лінійних менеджерів не можуть вийти на рівень розуміння компанії в цілому, а стають хорошими маркетологами, фінансистами або директорами з персоналу. Але якщо почати оперува-ти не функціями, а всіма взаємозв’язками в компанії, то можна стати топом «за суттю», а не тільки за ста-тусом. Управлінці шукають внутрішній сенс того, що відбувається навколо, і постійно задають собі одне і те ж питання: чому?

Менеджери середньої ланки шукають магічну фор-мулу, фразу, універсальний рецепт. Топ-менеджери розуміють, що чарівного зілля не існує – світ багато-гранний, і ці межі постійно змінюються. Тому їм цікаво усе – від поведінки споживачів у супермаркеті до гло-бального потепління і подій у Центробанку США. І най-головніше – їх цікавить, як усі ці речі взаємопов’язані.

Розширення світоглядуУ квітні ми в kmbs проводили зустріч топ-менеджерів з художницею Оксаною Мась, яка в 2011 році пред-ставляє Україну на Венеціанському бієнале. Вона за-чепила усіх однією фразою: «Єдиним гріхом у буддиз-мі вважається небажання дізнатися, як влаштований світ».

Як говорить Євген Пенцак, професор фінансів kmbs, топ-менеджери пускають у свій світогляд кожну нову ідею. Спочатку вона «вдаряється» об стінки їхніх пе-реконань, вони починають активно думати, тим самим розсуваючи межі свого світогляду. Математик Сте-фан Банах якось сказав: «Геній між теоріями бачить спільне, а між аналогіями – аналогію». Чим більше ми

Віктор Оксенюк

Віктор Оксенюк, координатор спільноти випускників kmbs

Думки: Олександр Саврук, декан kmbs

Михайло Винницький, PhD, викладач kmbs Євген Пенцак, PhD, викладач kmbs

51


будемо розширяти свій кругозір, тим краще зрозуміє-мо взаємозв’язки в житті. Адже управління – це наука про життя.

Чим нас вражає, наприклад, Сингапур? Відчуттям того, що усе може бути фундаментально по-іншому. Там той самий асфальт, ті самі сміттєві баки, банкомати; у людей дві руки і ноги. Проте життя там виливається у щось зовсім інше, і розуміння цього лежить не на поверхні.

Управлінці шукають розширення світогляду насампе-ред у спілкуванні з нестандартними цілісними людьми. Це дозволяє їм осмислити свої інтуїтивні рішення з ін-шої точки зору.

За розширення світогляду топ-менеджера також від-повідають сфери, не пов’язані з бізнесом, – від філо-софії до музики. Підтвердження цьому ми побачили в учасників програм МВА kmbs – фактично у кожного з них, окрім бізнесу, є велике захоплення. Майже за-вжди ці хобі є «гуманітарними»: фото, музика, екзо-тичні подорожі, винні колекції, йога. Такі естетичні за-хоплення сприяють пошуку гармонії в житті.

Всебічно розвинена людина цікавиться культурою у широкому розумінні цього слова. Якщо управлінець вважає досягненням тільки свій статус, то ні в нього самого, ні у його компанії немає перспектив.

Фокус на далекоглядністьЛюдина ментально стає топ-менеджером, коли по-чинає керувати своїм життям у більш довгостроковій перспективі, аніж наступна зарплата. Якщо особис-тість аналізує себе зі сторони, то питання: «Що я ро-блю і куди йду?» є неминучими. Управління компанією починається з управління собою.

Олександр Саврук, декан kmbs, посилається на фра-зу з Біблії: «Природа кожного гріха – «хочу і відра-зу». Гармонія – це «навічно і краще». Та ж аналогія працює в управлінні та самореалізації людини, адже бізнесмен, який досяг високого рівня персонального розвитку, хоче не просто заробляти гроші, а реалізо-вувати себе через компанію.

Звичайно, не варто впадати у крайнощі – не можна бути босим і голим, інвестуючи в світле майбутнє. І все ж таки погляд у більш віддалене майбутнє дозволяє розуміти природу Бога, людей, спільнот, речей, а не постійно «гасити пожежі» компанії.

Інший стиль навчанняМихайло Винницький, професор kmbs, вважає, що топ-менеджеру потрібні не стільки знання, скільки їх

структуризація, що дає можливість пояснити інтуїтивне чуття управлінця. Їм необхідно перевести частину рі-шень з гіпоталамуса, що відповідає за інтуїцію, на кору головного мозку, який відповідає за логіку. Після цьо-го керівник працює над розширенням світогляду, який буде підживлювати наступне інтуїтивне прозріння.

Що стосується бізнес-шкіл, то вони повинні не стіль-ки навчити топ-менеджера, скільки налаштувати його на правильний пошук. Професіоналу важливо навчи-

Михайло Винницький:“топ-менеджеру потрібні не стільки знання, скільки їх структуризація

52


вчитися у рівних собі колег. При цьому він не тільки отримує, але й віддає свіжі ідеї, коли ділиться своїм досвідом.

Топ-менеджери вчаться не тільки на прикладах з біз-несу, але і з інших сфер. Наприклад, у навчальних матеріалах по стратегії школи управління MIT Слоун більше прикладів зі світового мистецтва, ніж з ви-робничих майданчиків General Motors. Людина, що обмірковує кращі художні твори, узагальнює закони життя, глибше розуміє роботу на тих самих виробни-чих майданчиках.

Відкритість і позитивСкладніше бути відкритим, ніж закритим. Простіше сформувати образ жорсткого керівника з рідкісними проблисками людяності. Складніше, але ефективні-ше, бути м’яким у зовнішніх проявах, керуючись не-змінними внутрішніми принципами.

Керівнику важливо бути відкритим, щоб зуміти погля-нути на одні і ті самі речі з різних сторін. Управлінець у цьому випадку працює, як антена, вловлюючи зов-нішні сигнали, обробляючи їх і відповідно відточуючи свою систему переконань.

І ще одне: останні дослідження мозку показують, що при виникненні будь-якої думки спочатку вклю-чаються центри емоцій, а потім – логіки. Тому при негативних емоціях важко придумати гарні рішення. Для топ-менеджера важливо підтримувати внутрішній позитив. Можливо, читачі вирішать, що викладений нами підхід до розвитку управлінців відірваний від реальності. Однак ми не викладали теорію, а лише поділилися своїми загальними спостереженнями про-тягом багатьох років роботи з першими особами. Такий розвиток управлінця – непростий шлях, але він вигідний, зокрема і фінансово. Людина стає більш продуктивною, якщо живе в гармонії з законами жит-тя, а не виступає проти них. Не можна зрозуміти світ, не навчившись заробляти гроші. Але бути знавцем життя – значить більше, ніж просто вміти добре за-робляти. © innovations.com.ua

Фото: Марина НегодінаСтаття була опублікована

в Журналі «СТРАТЕГІЇ» № 6, 2011

тися мислити проактивно, щоб ефективно працюва-ти з конкретними практичними інструментами – «між аналогіями бачити аналогію».

Одна з недооцінених проблем сучасності – універ-сальні фрази й імітація доступності до знань через швидкі канали. В інтернеті можна оперативно знайти все. Наприклад, Youtube пропонує навчитися мисте-цтву фотографії за допомогою кількох десятихвилин-них відеороликів. Можна вивчати філософію, але це дасть лише псевдорозуміння. Людина зможе оперу-вати складними термінами, використовувати вишукані фрази, але за цим не буде глибинного цілісного розу-міння.

Управлінець, який бажає осягнути нове, починає за-глиблюватися в тему – читати, спілкуватися з експер-тами, які введуть у неї. Книга і люди – значно більше, ніж десятихвилинний відеоролик. У цьому головне завдання будь-якого освітнього середовища. Сучас-не навчання топ-менеджера перестає бути односто-роннім (від учителя до учня). Топ-менеджер починає

Євген Пенцак: “чим більшеми будемо розширяти свійкругозір, тим краще зрозуміємо взаємозв’язки в житті

53


Олександр Саврук: “бізнесмен високого рівня розвитку хоче не просто заробляти гроші, а реалізовувати себе через компанію

54


Коріння минулого і бездержавність УкраїниНовітня Україна виникла в суспільстві, яке довгий час існувало без держави як такої. Існуюча держава була чужою, її закони були ворожими, тому люди їх не ви-конували. 300 років недовіри державі й відсутності власної політичної еліти спричинили усе те, що нас переслідує довгий період часу.

Ми й досі не маємо державної еліти. Держава не в змозі звести кінці з кінцями як з фінансових, так і з адміністративних питань. Тому сьогодні, коли Украї-ні вже 20 років, ми спостерігаємо наростання проти-річ, які зменшують дієздатність держави. І найближчі 10-15 років ми будемо намагатися залишитися єди-ною державою. А поки що українці вважаються най-більшим народом світу, який не мав державності.

Народження України як безсуб’єктна революціяВ Радянському Союзі був розрушений соціалізм, в Україні почав формуватися капіталізм. Якщо в держа-ві відбувається зміна суспільного устрою – це є при-кладом класичної революції. Деякі революції можуть тривати десятиліттями. Якщо проаналізувати усі єв-ропейські буржуазні революції, ми побачимо просту природну закономірність – виникає прошарок людей, яким затісно в старих відносинах. Вони стають замож-ними й впливовими, у них з’являються лідери та іде-ологи, і у підсумку вони скидають «стару шкуру». Так виникає новий суспільний устрій.

Тепер згадаймо Україну 20 років тому – ми перейшли до нового устрою без виникнення такої групи людей. Це була безсуб’єктна революція. Усе відбулося через зовнішній чинник – розвал Радянського Союзу.

Державні лідериБагато країн переживали круті повороти в історії. Лідерів, які очолювали ці революції, можна умов-но поділити на лідерів-героїв та лідерів служіння. Перші відчувають себе рівнопоставленими народу і

Про лідерів, виклики і загрози України

Олександр Пасхавер

Олександр Пасхавер, економіст, кандидат економічних наук, член-

кореспондент Академії технологічних наук України, заслужений економіст

України. Брав активну участь у впрова-дженні ринкових реформ в економіку

України. В різний час був радником Президента, Прем’єр-міністра, віце-

прем’єр-міністра, міністра економіки, голови фонду державного майна

України.

55


розуміють велич історичної задачі. Вони внутрішньо й духовно готові діяти, отримуючи імпульс й підтримку людей (хоча не з усіма так відбувається).

У бізнес-середовищі таким лідером був Стів Джобс. Серед політиків можна виділити Де Голля і Лі Куан Ю. До цієї ж когорти належить й Михайло Саакашвілі, тому що він трансформує державу.

В Україні таких людей давно не було. Усі чотири пре-зиденти України були лідерами служіння. Це зовсім не вказує на те, що вони посередні і не талановиті осо-бистості. Вони працюють за тенденцією – уловлюють її і вибудовують свою політику згідно з нею. Вони не були лідерами тієї когорти людей, яка є рушійною си-лою революції. То ж можна зробити висновок, що усі президенти України – це випадкові люди відносно мо-дернізаційного процесу. Не маючи ані внутрішнього, ані зовнішнього мандату та покликання, на жодного з них не було покладено місію. Ми звинувачуємо їх у тому, що вони вибудували той бюрократичний уклад, який ми маємо сьогодні. Але вони його просто впо-рядкували, бо в силу історичної тенденції просто не могли змінити ситуацію.

Дозрівання державиМалодієздатна держава забезпечується трьома па-раметрами – корупцією, некомпетентністю і безвід-повідальністю, тому боротьба з корупцією – це лише початок. Відновлення бюрократії для підвищення компетенції – це другий важливий компонент, який потребує багато часу.

Коли ми говоримо про Михайла Саакашвілі, треба пам’ятати, що реформи проводяться досить автори-тарно. Він призначив тисячі молодих освічених людей на потрібні посади. І хоча Грузія – маленька країна, хто заважає нам зробити подібне у більшому масштабі?Цей процес не виникне сам по собі й знизу. Рух знизу продуктивний лише тоді, коли народ контролює елі-ту. Але усі продуктивні дії, навпаки, повинна ініціюва-ти еліта, тобто знизу повинен формуватися попит на людей, які робитимуть це зверху.

На наші проблеми накладається той факт, що ми є суспільством пізньої урбанізації. Населення, урбанізо-ване у першому поколінні, нагадує емігрантів – енер-гійних людей, які втратили норми свого середовища і не набули норм нового середовища.

Усі країни навколо нас закінчили відновлюваний ріст відносно 90-го року до 2002 року (за виключенням Молдавії). А ми, на жаль, маємо 65% від рівня 90-го року. Це абсолютно об’єктивний процес, і нам потрі-бен час, щоб накопичити характеристики, які потрібні для забезпечення зрілої держави.

Виклики економіки УкраїниУкраїна виконує свій історичний урок, але ще не виконала його. Наша держава ще не відбувалася. З точки зору західних економік, ми – держава, яка розвивається, тому найближчі десять років ми мати-мемо відсталу економіку. Тим не менш, Європа сприй-має нас як ближчу до Європи країну, ніж, наприклад, Турцію, яка просунулася набагато далі нас.

В Україні існує велика різниця між бідними та багати-ми. Справжні реформатори, які приводять країну до успіху, поводять себе скромно, інакше просто немож-ливо викликати довіру. Реформи будуть безнадійни-ми, поки влада не буде вести себе скромно. Це про-стий індикатор.

Сьогодні економічна ситуація в Україні є системою монопольних ніш. Зараз влада лише посилює моно-полію, направляючи її на окремі великі галузі народ-ного господарства. Якщо уявити капітал енергією, тоді монополія може знищити її, бо вона не схильна до інновацій і покращення продукту, і тому ця тенден-ція суперечить ідеї реформ.

В плані державних фінансів наша катастрофа полягає у тому, що держава не здатна зібрати доходи для мі-німального забезпечення своїх обов’язків. Для вирі-шення цього питання влада вчинила технократично – щоб врегулювати дисбаланс, вона збільшила доходи і знизила витрати там, де це було зручно. Але такий план не вдається з соціальної точки зору.

Питання стосовно наступної хвилі кризи є таким само безглуздим, як й наступне: надалі будуть лише видихи чи вдохи? Криза, яка сталася у 2008-2009 роках, – пер-ша подібна подія ринкової економіки України, тому усі так запанікували. Нас чекають ще десятки криз, тому розцінювати їх як щось погане чи хороше не варто, адже це просто дихання економіки.

Конкурентні галузі економікиЯкби 30 років тому вас спитали, які конкурентні пере-ваги Китаю, що б ви відповіли? Тоді ніяких переваг не було, а зараз вони є. Сама ідея конкурентних переваг мене дивує – це фіксація того, що є. Головне, що нам

“Вони”– це ми, які “дірвалися” до влади. Поки ми не змінимося, наша влада не зміниться

56


потрібно зробити, – забезпечити динамізм капіталу, а він сам визначить конкурентні переваги України. Нам треба створити умови, щоб бізнес сам позначив галу-зі, які мають так звані конкурентні переваги.

Підтримка пріоритетних галузей у чесних країнах – це допустима стратегія. Проте пріоритетні галузі в Україні є корупційною справою, бо обираються галузі, в яких власники великих компаній стоять при владі. Саме з причини корупційності України я проти ідеї підтримки окремих галузей, а за підтримку точок росту.

Окремо хочу сказати про сільське господарство, яке підтримується усіма країнами світу не з економічних міркувань, а в силу багатьох факторів, тому Україна не є винятком.

Перспективи сучасної владиСучасна влада ближча до провалу, ніж до удачі, бо державою треба управляти як соціумом, а не як фа-брикою. По-перше, влада недооцінювала соціальну складову, масштабні проекти часто призводили до катастроф. Наша влада вважає, що погано розтлу-мачено суть реформ для суспільства, але ж тлума-чення – це не зворотний зв’язок. Люди, які впро-ваджують реформи, повинні бути готовими кожну секунду змінювати конструкцію реформ і, при тому, зберігати ідею, запобігаючи негативному ставленню суспільства.

По-друге, реформи уражають бюрократію, тому про-водити реформи через бюрократію не можна. Це за-порука невдачі.

І, по-третє, виникає конфлікт інтересів, адже немож-ливо провести оголошені реформи і одночасно роз-глядати владу як засіб збагачення.

Які реформи потрібні Україні? По-перше, треба при-вести наше корупційне суспільство в прийнятний стан, бо без цього реформи перетворюються в знущання. По-друге, Україна – чемпіон з недовіри, тому держава повинна визнати потребу довіри. Для того, щоб до-сягти довіри, треба почати з себе, та для влади це здається диким. Неможливо впровадити реформи і проекти модернізації без боротьби з корупцією.

Громадянське суспільство

Державні інститути не є чимось окремим від суспіль-ства. Якби суспільство їх не схвалювало, їх би не було. Суспільство стає більш зрілим, але зрілість не означає «краще». Для того, щоб стати кращим, треба вико-рінити усе те, що суспільство накопичило протягом свого існування.

Усі складні соціальні й політичні реформаторські про-цеси – це дзеркало суспільства. Недоліком нашого суспільства є те, що люди не хочуть дивитися у це дзеркало.

Результат соціологічних опитувань серед українців демонструє, що на питання «Куди ви хочете?», вони відповідають «в Європейський Союз і колишній Ра-дянський Союз». На питання «Чого ви хочете?», від-повідають «соціалізму і капіталізму». В Україні дуже багато подібних протиріч. Можливо, люди при владі так само хочуть і збагатитися, і з корупцією боротися. Тож якщо розглядати ці протиріччя, зрозуміло, що влада не зможе довго існувати. Рано чи пізно виникне якийсь ексцес (можливо, не протест, а ексцес всере-дині влади), коли люди, усвідомивши неможливість таких суперечливих вимог, почнуть діяти більш логіч-но. Свободу не дають, її беруть.

Який він – майбутній лідерГерой прийде тоді, коли клас буржуазії буде консо-лідованим. Найперше, що він буде робити – «про-низувати» бюрократію чесними людьми. Корупцію можна викорінити лише зверху, а не знизу. Згадаймо досвід інших країн, коли лідери-герої демонстратив-но наказували своїх близьких. «Бий своїх, щоб чужі боялися», – так починався антикорупційний процес у багатьох країнах.

Майбутній лідер – це людина, яка хоче добра державі і при цьому не хоче на цьому заробити. Ця особис-тість має володіти цинізмом і підступністю у великій мірі, інакше вона просто не втримається. Лідер пови-нен мати потужний характер і бути готовим продати себе і своє життя на благо державі.

Не варто шукати майбутніх лідерів серед мільярдерів, тому що багаті люди мають зовсім інші таланти і мо-тивацію, на відміну від політиків, які шукають славу і вдячність.

На наших очах формується когорта людей, для яких модернізація країни є справою власного інтересу. Коли відбудеться консолідація цієї групи людей, і в них з’явиться власна ідеологія, висунуться таланови-ті лідери, як це відбувалося під час буржуазних ре-волюцій в інших країнах. Якщо ця людина буде по-

“Попит на чесних людей в Україні – невеликий

57


Криза – це просто дихання економіки на видоху”

тужною особистістю, то гроші до неї прийдуть самі. Згадайте – у Лютера і Ганді не було грошей.

Якщо така людина прийде до влади, ми отримаємо вище керівництво, яке буде представляти рушійну силу групи населення, інтереси якої збігаються з іс-торичною тенденцією розвитку.

Погляд у майбутнєІсторія набагато сильніша, ніж сила окремих особис-тостей. Кожен повинен сприяти ситуації, а не очікува-ти від керівників країни її кардинального покращення або, навпаки, погіршення.

Усі сильні держави світу – національні. Коли Англія була слабкою державою, вона активно проповідува-ла протекціонізм, а коли вона стала сильною, почала проповідувати ліберальні погляди на економіку. Тому я не вірю глобалістським теоріям. Зміни прийдуть че-рез моральні перетворення, і це буде протидія глоба-лістським тенденціям – виникне рух, направлений на збереження національної держави.

Дуже тішить той факт, що в Україні розвивається куль-тура й мистецтво. Це одна з форм підвищення життє-вості, бо таким чином «проростає» суспільство.

Національний розвал країни з економічних міркувань малоймовірний, тому що є група людей, яким вигідно мати єдину країну і впливових людей, які управляють країною. Але як народ ми ще не готові захищати свою країну.

Впевнений, що Україна зможе позбутися існуючого рівня корупції лише зверху, а не знизу. Це як мода, яка рухається зверху. Мода на свободу також завжди йшла зверху, але серед людей сьогодення нового лі-дера поки що немає.

Найближчі десять років я та багато інших експер-тів не бачимо ніяких великих змін в Україні. У нас не з’являться лідери-герої, загрози і ситуації, які зро-блять нашу економіку більш динамічною (наприклад, зміна інвестиційного клімату). Це дуже повільний про-цес. Мій власний критерій такого прогнозу полягає у відсутності талановитих лідерів серед середньої бур-жуазії. Та треба пам’ятати, що це є мій прогноз, а ве-ликі зміни відбуваються незважаючи ні на що.© innovations.com.ua

Текст: Анна ЛяннаФото: Марина Негодіна

58


Усвідомлення проблеми

Вода. Що ми знали про неї ще десять років тому? Ма-буть, те, що вона тече з крану, а наш організм склада-ється з води на 80% – тобто майже нічого. На держав-ному рівні тема води була закритою – реальний її стан не відповідав заявленим стандартам, та про це мало хто говорив. А про водний бізнес взагалі ніхто не думав.

Перелом у моїй свідомості стався у 2001 році. Мої партнери запропонували зайнятися водою, і для того, щоб я відчув актуальність пропозиції, запроси-ли мене в Одесу. Ми відвідали одну з точок, де розли-валася вода зі звичайного шлангу за ціною 20 коп./л. Я простояв у черзі близько двох годин, але людей не меншало. Потім ми відвідали ще декілька точок, де ситуація повторилася. Я був вражений таким попитом на звичайну воду сумнівної якості.

Побачене справило глибоке враження на мене, тому, повернувшись до Києва, я вирішив дослідити це пи-тання глибше. Протягом року збирав інформацію щодо стану води в країні: про сточні води, ГОСТи і стандарти, реальну ситуацію, а також відомості про корисність чистої води для людського організму та багато іншого. Коли я почав більш-менш розуміти си-туацію, усвідомив величезну проблему якості питної води в Україні. Це було наче прозріння. Наступним кроком було бажання підняти це питання на націо-нальному рівні. Але мені дали зрозуміти, що дане пи-тання не є публічним, і говорити про нього у прямій комунікації не варто.

Маючи таке середовище, наш бізнес стрімко розпо-чався, але масштаби були незначними – рідні, знайомі і невелике коло лояльних клієнтів, які теж усвідом-лювали проблему і хотіли мати якісну воду. Це було схоже на захоплення або хобі аж до 2005 року, коли табу на тему води було трохи зняте. Саме тоді й по-чався процес переосмислення бізнесу.

Підхід блакитного океануУ 2007 році ми дійшли висновку, що наш бізнес набрав достатніх обертів, і це вже є чимось більшим за просте

Переосмислення бізнесу – процес, що призводить до глибинних змін як у свідомості власника, так і в проце-сах його компанії. За переосмисленням стоїть виклик традиційним способам управління та бажання отри-мати чітку структуру того, до чого ти йдеш. У фокусі стає перевага довгострокового бачення над коротко-строковим. Хоча цей процес досить розтягнутий у часі і важкий у реалізації, усвідомлення певних етапів, як просвітління, дає сили йти далі…

Вода блакитного океану

Олександр Вітько, PМВА-5, ідеолог бренду «Небесна Криниця»

Олександр Вітько

“Коли ви навчаєте, ви отримуєте більшу усвідомленість цього процесу

59


захоплення. З’явився бренд «Небесна Криниця». По-трібно було думати над стратегією. Ми почали більш глибоко вивчати ринок і шукати ідеї для розвитку.

Вражали результати досліджень насиченості ринку бу-тильованої води з доставкою: всього 2% домогоспо-дарств і ще 5% офісних працівників мегаполісів корис-тувалися очищеною водою. Основним її конкурентом залишалась вода з-під крану і бювети. Крім того, пара-лельно розвивалися альтернативні ринки: фільтри для води, бутильована вода в малій тарі, а в літній сезон – безалкогольні та слабоалкогольні напої. У той час ми були як на роздоріжжі: який шлях ви-брати, куди рухатись, яку ціль ставити перед собою? Безглуздо було боротися з альтернативами, які мали сильну інфраструктуру, бренди, маркетингову під-тримку. Не менш виснажливо і ризиковано було б змагатися з подібними собі компаніями.

Проаналізувавши ситуацію, ми подивились на пробле-му під іншим кутом – ринок виробництва і доставки очи-щеної бутильованої води дуже близький до так званого блакитного океану. Навряд чи з очищеною структу-рованою водою можуть конкурувати хлорована вода з-під крану і бювети сумнівної якості. Альтернативи хоч і складали загрозу, але все ж таки задовольняли трохи інші потреби. Також залишався той факт, що 93% ринку були вільними – ну чим не блакитний океан?

Було прийняте стратегічне рішення – не конкуру-вати, а сконцентрувати зусилля на розвитку ринку. Створити культуру споживання чистої води та ввести стандарти сервісу. Саме такий підхід ми запропону-вали Асоціації бутильованих вод України (АБВУ), яка об’єднує гравців цього ринку. Це дало змогу ділити-ся досвідом, швидко впроваджувати та поширювати ідеї, які покращують сферу в цілому. Будь-яку поді-бну собі компанію ми почали розцінювати більше як партнера, ніж конкурента.

У даному випадку я згадую Євгена Пенцака, виклада-ча kmbs. На своїх лекціях він наводив цікавий приклад про своїх дітей. Діти прийшли зі школи і запитали, що їм робити, коли їх однокласники просять списати. Він відповів: «Не відмовляйте своїм друзям, показуйте і по-яснюйте їм. Коли ви навчаєте, ви отримуєте більшу усві-домленість цього процесу» – це був дуже цінний урок для мене. Тому в рамках Асоціації ми вчимося один в одного, а не витрачаємо зусилля на даремну боротьбу.

Другим, але не менш важливим, рішенням був початок освоєння ринку з сектору b2c. Хоча світова практика та більшість наших партнерів, навпаки, починали із за-безпечення водою офісів та підприємств. Безперечно, в короткостроковій перспективі це дає більші обсяги та більший потік. Ми ж виходили з іншої логіки.

Первинна задача полягала в тому, щоб створити персональну емоцію в b2c, а потім, вдосконаливши, перенести її на бізнес-сегмент. Ми доклали багато зу-силь як до продукту, так і до сервісу, щоб ця емоція була позитивною і несла радість.

Масштабування бізнесуЗгадуючи дев’яності роки, майже кожна велика ком-панія мала свою філію – це вважалось атрибутом великої компанії. Але коли у двотисячних більшість почала рахувати свій бізнес, їм стало дуже сумно при розрахунку своїх філій. Чому ж так сталося?

У філіях немає власника, немає людини з підприєм-ницьким хистом, яка була б безпосередньо зацікав-лена у роботі бізнесу як свого. А контролювати ді-яльність на відстані не так і легко. Тому, починаючи регіональне розширення «Небесної Криниці», ми ро-зуміли, що потрібен більш досконалий метод масш-табування, ніж філіальний.

Ми почали з продажу франшизи малим регіональним підприємцям. Проте помітили, що навіть працюючи у великій системній компанії, вони не можуть пере-стрибнути через сприйняття себе як малого приват-ного підприємця, а це дуже стримує розвиток бізнесу у регіонах. Тому зараз ми розглядаємо можливість самостійного тиражування моделі бізнесу, успішно відпрацьованої нами на київському ринку, у великих стратегічно важливих регіонах. Ми впевнено підхо-димо до цього, маючи розроблену та апробовану систему процесів менеджменту якості на базі ISO.

Ресурсний станОдним із наших основних принципів роботи на ринку b2b є забезпечення «ресурсного стану» працівника. Дане поняття часто використовується в психології та коучингу. «Ресурсним» є стан людини, в якому вона відчуває впевненість, радість, щастя. Визначний вплив на такий стан має фізіологія людини, її самопочуття.

Досліджуючи проблему питної води і її впливу на ор-ганізм, я відкрив для себе багато цікавих фактів, які розкривали взаємозв’язок між споживанням води та здоров’ям людини. Виходячи з цього, чиста вода грає неабияку роль у настрої та продуктивності працівни-ка офісу і компанії в цілому.

Поєднуючи психологію і фізіологію людини, можна знайти чудовий баланс робочого стану. Ми бачимо, що за останні роки багато власників і управлінців усві-домлюють ці процеси і беруть їх на озброєння. Наша задача – не просто продати воду в бутлях, а скоріше донести розуміння того, як чиста вода може покра-щити бізнес. І це вже починає діяти! © innovations.com.ua

60


Не пытаясь никому подражать

Почему вы решили заняться ресторанным бизнесом?Мои родители сделали всё для этого. Отец и мать очень тщательно спроектировали мое будущее и меня самого. Я пошел в кулинарное училище и выучился на повара. Затем попал в армию, после этого был пова-ром в ресторане. У меня были серьезные мотивы со-здать свой бизнес. Я четко знал, что у этого бизнеса есть будущее.

Чем ваши рестораны отличаются от других?На техническом уровне сегодня отличиться невозмож-но, поскольку все всегда можно улучшить. Если провес-ти аналогию с понятием пикселей, то для дифференци-рования нужно не более одного пикселя. Один пиксель должен задавать чёткий вектор всем остальным пиксе-лям. Главное, чтобы он был один. У компании «Реста» есть идеолог – я. Я чётко понимаю, что в этом бизнесе люди ходят к людям. И поэтому механическим этот пик-сель не будет – иначе он перевоплотится в сеть безли-ких штампованных ресторанов.

В ресторанном бизнесе люди ходят к людям. Те по-сылы, которые от меня исходят, распространяются на всю компанию и команду. Было бы стыдно манерни-чать и говорить о каких-то точках дифференцирова-ния, когда понятно, что за этими точками нахожусь я. Все остальные пиксели окрашены в главный цвет – мой цвет.

Мы сейчас находимся в ресторане «Дача». В чем его особенность и что указывает на вас?Здесь всё пропитано тем духом, который исповедую лично я. Вся остальная команда чувствует этот дух. Мы можем рассмотреть крупную знаменитую ресто-ранную сеть Поля Бокюза. Этот человек перевернул все гастрономические традиции целой страны на 180 градусов. Он сделал французскую кухню доступной всем. У Бокюза всего пять ресторанов, а украин-ские, да и российские сети насчитывают от 40 и бо-лее, но оборот этих пяти ресторанов больше, чем у самой крупной украинской сети. Он создал многое: всемирный конкурс, институт, учебное заведение, лучший в мире кейтеринговый зал, рынок в Лионе имени Поля Бокюза. В его бизнесе существует бизнес-модель, но есть чисто индивидуальные принципы,

Савелій Либкін

Ресторатор и настоящий одессит Савелий Либкин, создатель успешных ресторанов «Стейкхаус.

Мясо и вино», «Дача», «Компот», «Пан-Пицца», отменный кулинар и фанат своего дела, любитель

гастрономических путешествий.В эксклюзивном интервью для innovations.com.ua мы

успели поговорить c Савелием о кулинарии, культуре, ценностях, стратегическом маркетинге и многом

другом.

61


которые хороши только для него. Он сделал так, что повторить его опыт просто невозможно. Нужно толь-ко стать им.

Иногда люди неосознанно уносят иллюстрацию, не понимая, что за ней стоит.

В Николаеве есть римейк моих ресторанов. Его владельцы взяли кусочек «Дачи», «Компота», «Стейк-хауса», «Пан-Пиццы» и все это соединили в одном проекте. Сделали они все грубо, примитивно и бес-толково. Для бизнеса и гостей ресторана это как фальшивка. Его месячный оборот меньше, чем днев-ной оборот ресторана «Дача».

В отличие от ресторанного бизнеса, в IT-бизнесе, например, стратегия копирования удается. В ресто-ранном бизнесе можно копировать, но, как ни крути, в итоге получится совершенно другой бизнес. Есть масса отельных сетей, каждая из которых строит свою линию. Понятно, что для всех этих сетей соб-ственник является идеологом – Хилтон, Мериот, на-пример. Та идеология, которую они исповедовали, или осталась с ними, или где-то записана, однако она уже перестала быть ценностью. Огромная сеть гасит волну. Даже в сетях отелей, где системообразующие вещи являются основным капиталом, волна угасания колоссальна. Это же относится и к Украине.

Как вы подпитываете волну своей компании?Мое эго полностью уходит на эту подпитку. Я отдаю все силы, чтобы компания не фальшивила, не ме-нялась и не «ерзала». Я сознательно делаю все для того, чтобы каждый сотрудник отдавал себе отчет, что слово «правильно» – это по-нашему.

Как передать вашу волну новому человеку, который приходит в компанию?Я давно делегировал подбор персонала другим лю-дям. Лично я быстро распознаю: мой человек или нет. Иногда достаточно пятиминутной беседы. В слу-чае, если человек пришел и работает, но он не наш, система сама отторгнет его.

То есть вы достигли того уровня, когда управление стало не ручным?Я надеюсь, что да.

Что вы имеете в виду под словом «эго»?Это дух. Мой дух.«Эго» и «эгоизм» имеют общий корень.Это разные слова. Эгоизм наполнен порой сильным, а порой социально отвратительным и опасным поня-тием.

Как вам удается поддерживать свое эго?Это колоссальные усилия и отказ от соблазнов.

Медитация, церковь?У меня все это есть внутри. Снаружи мне нужна толь-ко обратная связь от четырех сторон: гостей, персо-нала, конкурентов и государства.

Как в течение рабочего дня вы транслируете свою волну?Утром, на протяжении 40 минут, я общаюсь с первым кругом людей. Это примерно 5 человек. Затем уходит, наверное, час на решение ключевых вопросов, которые «висят» на мне. Все остальное время – это ситуативная работа и выполнение административных функций.

Я понимаю, что то количество системообразующих ошибок, которые я делаю ежедневно, и есть биз-нес. Мы не можем все время выигрывать. Именно поэтому кривая, которая образуется от количества выигрышей и проигрышей, и есть бизнес. То количе-ство системообразующих ошибок, которые я делаю ежедневно, и есть этот бизнес.

Значит, главное – чтобы лучшего было больше?Главное, чтобы соотношение лучшего и худшего было в сторону лучшего. Но что является лучшим и худшим – это уже вопрос. С точки зрения некоторых бизнесов, то, что у нас худшее, там – лучшее.

Допустим, что Савелий Либкин решил уехать в Тибет-ский монастырь. Сколько лет продержится бизнес без вас?Пять лет точно. Система построена и запущена так, что я могу находиться не в Украине. Другое дело, что волна будет затухать. Вероятно, что процесс затуха-ния волны сгенерирует больше денег, но не только деньгами все измеряется.

Деньги для вас важны?Деньги давным-давно перестали быть мотиватором. Не потому, что я очень богат. Направление, которое задали мои родители, – это были не деньги. Если мис-сия какого-то бизнеса – зарабатывать деньги, тогда я не понимаю, чем этот бизнес занимается. Естествен-но, деньги значимы, но другое дело, что в моей ие-рархии они не досягают уровня ценностей. Они со-всем в другом эшелоне. Я не думаю, что известные люди достигли успеха в жизни благодаря стремлению к деньгам.

А что является вашим мотиватором?Мое внутреннее эго.

“Для дифференцирования нужно не более одного пикселя

62


На какой период вы разрабатываете видение бизнеса?Грубо говоря, лет на 5-7. Не больше, потому что биз-нес зависит от трендов, которыми управляю не я. Од-нако я никогда не занимался одним из главных трен-дов – суши – только потому, что количество фальши, которое находится в этом тренде, выходит за пределы допустимой шкалы для этого бизнеса.

Вернемся к теме приготовления пищи. Какой опыт из этой сферы вы перенесли на управление бизнесом?Сила простых вещей эффективно работает и в бизне-се, и в гастрономии. «Биосуть» простых вещей всегда понятна, она легко находит себе место.

С тех пор, как придумали ресторанный бизнес, обычный бульон стал гениальным блюдом. Рестораны начинали с бульонов, но сегодня его мало где пода-ют. Подобно этому примеру, забываются остальные простые вещи. Гостям не нужно 100 блюд – им нужно 1-2 блюда, но лучшие. Самые богатые и самые бедные не отличаются объемом желудка, поэтому богатым больше не потребуется. Об этом часто забывают, в результате начинают фальшивить. Возникает профа-нация ресторанного бизнеса. Эта бизнес-модель ра-ботает, но ресторан, по сути, отсутствует, потому что бизнес-образующая находится за пределами бизне-са – 70% бизнеса строится на правильном сочетании откатов в разных областях бизнеса.

В бизнесе гостеприимства (как и в любом другом бизнесе) присутствуют интересы трех сторон – ком-пании, конкурентов и клиентов (иногда государства). Эти три стороны нужно органично сочетать. В боль-шинстве случаев самая важная составляющая – гости – «вылетает» из контекста.

Открываются рестораны, где все сделано правиль-но, но о гостях забывают. Гости сидят в зале, но их обманывают, потому что это политика компании. Один из ярких признаков такой ситуации – гостю вру-чают диск, дисконтную карточку или флаер. Его на-грузили бизнес-атрибутами, и он стал винтиком этого бизнеса, перестав быть гостем.

Сегодня копируют западные модели, обучают персо-нал, но про интересы гостей забывают или делают это фальшиво.

Это проблема ценностей владельца?Это проблема колоссального нигилизма в обществе, а также истинных, а не декларированных посылов инвесторов. Возникает коррупция, двойная мораль, и все строится так, чтобы система работала, но биз-неса не было.

Для чего вам обратная связь?Для того, чтобы жить здесь и сейчас и думать о бу-дущем.

В ресторанном бизнесе люди ходят к людям”

63


Сколько человек работает в компании?Летом – 600, зимой – 500.

Ваши зоны ответственности в компании?Стратегический маркетинг и административный ре-сурс.

Расскажите детальнее о кулинарной школе.Осенью 2008 года мы организовали первую кулинар-ную школу в ресторане «Стейкхаус. Мясо и вино», а в мае 2009 – детскую кулинарную школу в ресторане «Дача». Опыт оказался успешным. Кстати, киевские рестораторы были гостями этой школы. В итоге ана-лог школы появился у всех украинских «карт» и еще десятка ресторанов.

У каждого человека есть свои ценности. Насколько ваши ценности находятся в гармонии с тем, что вы делаете?На 100%. Я добился оптимального сочетания мно-гих составляющих для того, чтобы, засыпая вече-ром, осознавать, что в целом все хорошо и пра-вильно.

То, что вы делаете – искусство?Многим известны слова одного из ведущих дизайне-ров: «Ты либо создаешь искусство, либо потребля-ешь, либо оно совсем не нужно». Первый тип людей – кто создает, второй тип – люди, которые потребляют, но при этом тоже создают. А третьему типу вообще ничего не нужно. Очень важно не оказаться третьим типом, не быть маргиналом. Для себя я решил быть первым, хотя очень часто бываю и вторым. Я учусь создавать.

Что для вас означает лидерство?Лидерство, как и слово «вкусно», для каждого имеет свое значение. Что мы имеем, о том и думаем. Иног-да я читаю, что где-то вкусно готовят. Прихожу туда, а это просто невозможно есть. Туда же нельзя пус-кать людей! Это мое мнение с точки зрения того, что стоит за этим словом. То же самое и с лидерством. Многие считают себя лидерами, будучи уверенными в том, что они несут эту миссию, а по большому счету таких «лидеров» нельзя пускать к людям. Они наде-вают на себя маску лидера, не находясь даже на вторых ролях.

Как вы сочетаете все свои роли? Вы одессит, ресто-ратор, семьянин...Каждый из нас исполняет около сотни ролей. Каждый однажды примерил, а затем принял для себя свое ко-личество ролей. Затем добавляются новые и новые роли. Будучи в одной роли, мы забываем, как она называется на самом деле. Главное – чтобы все было органично.

Блог savva-libkin.com становится очень популярным. Для кого вы его ведете?Года полтора назад я решил фиксировать свои мысли в электронном виде. Я даже не знал, что в результа-те выйдет. Когда понял, что формата livejournal мне мало, то перешел на wordpress, и теперь веду свой собственный блог. Сейчас это место, где можно пи-сать с пониманием того, что, возможно, кто-то из пер-сонала это прочтет. В моем блоге нет фальши – я не пишу об экономике, политике. Он интересен узкому кругу людей, он маркетингово заточенный.

Я открыт для людей, у которых эго не помещает-ся в животе и которые хотят попробовать себя в сфере гостеприимства. Мне нужны люди, которые ориентированы внутрь себя и получают удоволь-ствие от гостеприимства.

Планы на следующие три года.Планы огромные, но открыть карты пока не могу.

Какую книгу посоветуете прочесть и почему?Советую прочитать все книги Куприна. Он писал ге-ниально. Для своего времени Куприн был очень мар-кетингово ориентированным. Кстати, Пушкин – тоже, его можно назвать «маркетинговым пророком». Мне нравится читать книги, которые «цепляют».

А вы умеете «цеплять»?Я этому постоянно учусь, однако в бизнесе умею это делать и делаю. Мне бы побольше таких людей в бизнесе: не тех, кто просто хочет пересидеть и полу-чать зарплату, а кто искренне верит и хочет, чтобы не было никакой фальши.

Что вы хотели бы пожелать украинским бизнесменам?Думать о гостях, компании, конкурентах и государ-стве и сочетать все это очень разумно. Находить баланс. Знать, что является их дифференцирующим отличием, ценить и не отпускать его.

Процитирую украинского поэта Ивана Франко: «Лупай-те сю скалу! Нехай ні жар, ні холод не спинить вас!». Нужно делать что-то одно, сфокусироваться и идти сво-им путем, не пытаясь никому подражать. © innovations.com.ua

Беседовал: Виктор Оксенюк, координатор сообщества выпускников kmbs

Текст: Анна Лянная. Фото: прес-служба компании «Реста»

“Лидерство, как и слово «вкусно», для каждого имеет свое значение

64


На зустрічі мова йшла, власне, про проект Оксани Мась – «Post-vs-Proto-Renaissance – фрагмен-ти Гентського вівтаря», який представляє Україну цього року на Венеціанському Бієнале, а також про менеджерський підхід митця у своїй творчості.

Венеціанський проект пані Оксани – копія знамени-того «Гентського вівтаря» братів ван Ейків з готично-го собору Святого Бавона (м.Гент, Бельгія), першо-го шедевру епохи Відродження. Він був написаний у 1432 році. Правителі різних держав завжди хотіли володіти цим вівтарем: у 1792 році французи вивез-ли чотири центральні частини вівтаря до Лувру для Наполеона; у списку завоювань Гітлера він стояв під номером три.

За словами художниці, на підготовку цього проекту пішло 12 років. Суть проекту полягає у тому, що ми-тець розділила вівтар на 303 квадратні частини, кож-на з яких становить 6х6 метрів. Для того, щоб зібрати усе, знадобиться від п’яти до восьми років. Розмір цього витвору складатиме 92 метри заввишки і 134 метри ушир. Для реалізації цього проекту потрібно близько 3 480 000 дерев’яних яєць, які виготовляють на Західній Україні. Для розпису ці яйця роздавали різним людям у 52 країнах світу.

«Ми хочемо показати Рай на Землі. Цим проектом ми прагнемо довести людству, що воно є єдиним цілим. А яйце обрано, як елемент мозаїки, тому що це єди-ний елемент, який присутній у всіх культурах світу. Другий об’єднуючий момент – це бажання кожної лю-дини і нації досягти Раю», – каже пані Оксана.

На Венеціанському Бієнале будуть представлені 8 фрагментів проекту, а саме: 6 – написані на тему «грі-хів», 2 фрагменти – зображення обличчя Діви Марії та Агніс, зібрані з рисунків українських писанок.

На тверде переконання Оксани Мась – коли закла-даєш подібні проекти, важливою складовою в них є творчість: «На 70-80% ти знаєш, як робити проект, а от 20-30% треба залишити на його розвиток. Я про-ти того, щоб програмувати усе до кінця, інакше буде втрачено таїнство мистецтва».

У проекті закладено два видовища. Спочатку ви під-ходите і бачите квадрат 6х6 м – великий і красивий світ. А потім, підійшовши досить близько, розумієте,

Реалізація сміливих ідейОксана Мась

Оксана Мась, один з найбільш несподіваних і непередбачуваних митців сучасності. Вона постійно робить щось нове і не боїться експериментів. Роботи

Оксани Мась присутні в 180 приватних колекціях в Росії, Україні, Франції, Великобританії, Іспанії, Чеській Республіці,

США, Швейцарії, Люксембурзі, Ватикані і Латвії

20 квітня 2011 року відбулася відкрита подія innovations.com.ua [kmbs] – зустріч з Оксаною Мась,

однією з найвідоміших українських митців у світі, яка представляла нашу країну на легендарному

«Венеціанському Бієнале»

Спілкувався Андрій Федорів, викладач kmbs, засновник FEDORIV.COM

65


з чого усе це зроблено – 12 800 яєць, на кожному з яких зображена чиясь сповідь. Яйця розписували ув’язнені, люди з реабілітаційних центрів, монахи, сту-денти та інші. Масштаб проекту допомагає створити цей момент переходу – від Раю на землі до гріхів, з яких він зібраний.

Цікавими були думки пані Оксани щодо менеджерсько-го погляду на свій проект: «Коли до мене прийшла ідея проекту, вона не давала мені спокою. І ми вирішили «прорахувати його». Виявилося, що його вартість ве-лика – матеріали для восьми панелей коштують близь-ко 600 тис. доларів, а весь проект – 1,2 млн євро. Це найдорожчий проект з усіх, які представляли Україну на Венеціанському Бієнале. Ми зробили ставку на про-ект з вірою у себе і свою ідею. І так відбувається з усіма ідеями. Лише потім з’явилися куратори, колекціонери, арт-дилери, які працюють над шляхами реалізації. Ми ж, як автори, вже обираємо схему, яка нам до душі».

Оксана Мась вважає себе успішним художником, близько 70% своїх прибутків вона вкладає у свої по-дальші роботи.

Відповідаючи на запитання: як майстриня прорахува-ла свій венеціанський проект, пані Оксана сказала: «Наші розрахунки – це колосальна робота, на яку ми витратили три з половиною місяці (яйця, шурупи, бол-ти тощо). Але я залишила ті 20%, які не можна «про-рахувати». У будь-якому випадку треба розуміти, для чого ти робиш проект».

На думку пані Оксани: єдиною оцінкою успішності ху-дожника є його фінансова успішність. Сучасне мисте-цтво – це те, що продається. Навіть Мікеланджело і Леонардо да Вінчі, свого часу, успішно продавали свої витвори і мали багато замовлень. І це є визнанням того, що роботи художника хвилюють людей. «Тут треба ро-зуміти, що антикваріат перетворюється на антикваріат лише років за п’ятдесят», – констатує художниця.

Зустріч з Оксаною Мась зібрала повну залу. Зацікав-лення даною темою виливалися у численні запитання від учасників. Наприклад такі:

Для Вас гроші – це критерій значимості чи цінності? Яка механіка шкали зростання художника?Оксана Мась: Можливо, я говорю достатньо циніч-но про те, що гроші визначають цінність мистецтва. Але істина в тому, що якісні роботи є дорогими. Я роз-діляю Україну та Європу. В Європі галереям по 150 років – там знаходяться колекції, яким по 200-300 ро-ків, причому їх вважають молодими.

Колекціонери сьогодні мислять категоріями «подоба-ється/не подобається»?Оксана Мась: Вони дійсно так мислять. І це зовсім не погано. Третьяков саме так і збирав свою колекцію: спочатку купив декілька картин, але його обманули. І тоді він вирішив збирати картини сучасних худож-ників. За 2-3 роки він навчився відбирати найкращі роботи. Збирати колекції лише за своїм смаком – ко-рисний початок. А далі вже власники колекцій беруть керівника для своєї колекції.

“...слід вивчити все, що було створено до вас і спробувати зробити несумісні речі!

Фрагменти проекту Оксани Мась на площі Сан-Стає (1)

66


Але тоді виходить, що мейнстрім сучасного мистецтва диктується смаками найавторитетніших колекціоне-рів?

Оксана Мась: Так, але тут треба розуміти, що у кож-ного, все ж таки, різні фінансові можливості. Згадаймо, як створювали Метрополітен-музей у Нью-Йорку. За-сновники музею вирішили зібрати найкраще з усього світу, але купувати все було занадто дорого. Тоді вони оголосили про таку схему: ви приносите картину, ми дивимося на її ціну на останніх двох аукціонах, потім ви даруєте її музею, а ми це списуємо з податків. Таким чином і сформувався Метрополітен-музей. І за такою ж схемою формується багато інших музеїв, наприклад, Вашингтонська національна галерея. Це велика гра ве-ликих гравців.

Запитання модератора Андрія Федорова не захоплю-вали Оксану Мась зненацька:де закінчується мистецтво і де починається марке-тинг? Оксана Мась рішуче відповіла: «Треба розді-

ляти ці два моменти, і я це зробила лише кілька ро-ків тому, коли найняла спеціалізованих менеджерів і почала працювати з мережею галерей Opera Gallery. Так я цілком відділилася від продажу. Я – художник, і роблю те, чого не можу не робити. Все інше роблять інші фахівці».

Сучасним молодим художникам майстриня Мась ра-дить більше подорожувати світом і спостерігати, що там відбувається, тому що вони, поки що, мислять українськими, а не планетарними критеріями. На її думку: мистецтво має піднятися над національністю і грошима. Митцям не вистачає сміливості практичного вчинку: робити те, що ти відчуваєш, і те, чого не робив ніхто раніше. До речі, працюючи над венеціанським проектом, пані Оксана зі своєю командою запатенту-вали нову власну техніку – колопис. Ніхто до них не робив цього раніше…

Що надихає художницю на створення проектів? Коли наступають творчі піки? Пані Оксана відповідає до-

Митцям не вистачає сміливості практичного вчинку”

Обличчя Діви Марії на Гранд-Каналі (2)

67


сить просто (власне, як і все геніальне): «Мене нади-хає те, що мені випав шанс жити. Ось воно – натхнен-ня! Творчих піків у мене немає, тому що на кожному своєму проекті я «викладаюся на повну».

Слухаючи відповіді пані Оксани, не полишало відчут-тя того, що ти піднімаєшся над сірою масою сміття в чистий блакитний простір. Думки майстрині про су-часне мистецтво зворушують: «Я не можу всіх навчити цінувати сучасне мистецтво. На мою думку: важливі-ше, щоб мистецтво змушувало людей замислюватися над життям і над якимись філософськими питаннями, а не над самим мистецтвом».

І влучні поради митця бізнесовій аудиторії: «Всі гені-альні проекти робити художньо. Для цього слід ви-вчити все, що було створено до вас, і спробувати зробити несумісні речі!».

На БієналеВперше на Венеціанському Бієнале Україна була пред-ставлена в найстарішій церкві Венеції – Сан Фантін, а також на площі Сан Стає. До співпраці з українським павільйоном були залучені кращі фонди, мистецтво-знавці і арт-критики світу. В тому числі легендарний арт-критик, засновник напрямку «Трансавангард» – Аккілє Боніто Оліва, який виступив у ролі куратора українського проекту.

На 54 Венеціанському Бієнале проект Post-vs-Proto-Renaissance став самим безпрецедентним і масштаб-ним за думкою жюрі та іноземної преси. Робота Окса-ни Мась викликала великий міжнародний резонанс і отримала високу оцінку професійного середовища – колекціонерів, фалеристів, кураторів.

Український павільйон з дня відкриття відвідало близько 500 000 людей і його визнано самим відвіду-ваним павільйоном на Венеціанському Бієнале.

Через 5-7 років Оксана Мась планує закінчити робо-ту, величина готового вівтаря складе 92 метри у висо-ту і 134 метри в ширину. На його виготовлення знадо-биться 3 480 000 яєць.

ДовідкаОксана Мась народилася 1969 року в м. Іллічівську Одеської обл. Закінчила школу мистецтв, Художнє училище ім. Грекова, філософський факультет Одесь-кого державного університету ім. І. Мечникова. Живе і працює в Одесі, Барселоні, Москві, Парижі та Нью-Йорку.

Оксана Мась – один з найнесподіваніших і непередба-чуваних українських митців сучасності. Володіє різни-ми художніми техніками. Постійно творить щось нове і не боїться експериментів.

Роботи цієї майстрині присутні у 180 приватних колек-ціях в Україні, Росії, Франції, Великобританії, Іспанії, Че-хії, США, Швейцарії, Люксембурзі, Ватикані та Латвії.

2009 року її картина «Драйв 9» стала найдорожчим проданим лотом на Аукціоні «Sotheby’s».

Одна з найвідоміших її робіт – мозаїчна картина «Погляд у вічність», розміром 7х7 м, виготовлена з 15 000 великодніх яєць, розфарбованих вручну, кожне з яких має свій власний неповторний орнамент, колір та енергію. У створенні цієї картини брали участь 70 осіб.

Венеціанський Бієнале вперше відбувся 1895 року. Від 1907 року у виставці взяли участь павільйони різ-них країн. Венеціанський Бієнале набув популярності та престижу після ІІ Світової війни у 1948 році, коли виставку було знову відкрито після шестирічної пере-рви.

Україна бере участь у Венеціанському Бієнале з 2001 року. Цього року відбулося 54-й Бієнале – з 4 червня по 27 листопада. © innovations.com.ua

Текст: Анна ЛяннаФото: прес-служба Оксани Мась

12

Частина оригіналу Гентського вівтаря звідки взято фрагменти для інсталяцій на Венеціанському Бієнале.

68


В одному із містечок Каліфорнії біля входу на виноробний за-вод лежить каміння з вапняку, взяте з місцевого ґрунту. Щоб вижити в кам’яному ґрунті і дістатися до води, корінню вино-граду доводиться докладати значних зусиль. Але в результаті ягоди мають більш насичений унікальний смак…

Питання про те, що робить людей багатими та успіш-ними, вже давно хвилює людство та чисельних дослід-ників у галузі інвестування. Мова йде про абстрактне мислення, вміння зосередитися на конкретній цілі і не відволікатись на другорядне, вибирати найважли-вішу інформацію, не боятися масштабних проектів. Можливо, ці риси вже є наслідком чогось іншого? То де ж знаходиться коріння успіху?

Наші далекі предки займались полюванням, вирощу-ванням свійських тварин, обробляли землю. Люди прекрасно розуміли – чим більше зможуть вполю-вати або виростити врожаю, тим багатшими вони стануть. Чому ж багатство було джерелом натхнення для багатьох господарів? Відповідь проста: багат-ші домогосподарства легше переживали природні катаклізми. Але були й такі, хто намагався відібрати багатство в інших, більш заможних та працьовитих. Чому ж існує така різниця: хтось хотів трудитися, або зберегти плоди своєї праці, а інші не могли або не хотіли це робити?

Споконвіку народна мудрість вчить нас заощаджува-ти плоди своєї праці на майбутнє. Тим не менш, зна-чній частині людства це важко. Лише у похилому віці люди починають розуміти, що якби вони подумали про старість раніше, то мали б набагато вищий рі-вень життя. Але мова йде про небажання чи нездат-ність заощаджувати?

Експерименти з соціальної психології вказують на те, що здатність до проектування майбутнього (стра-тегічного мислення) починає формуватись у дітей з 4 років. В одному з експериментів дітям пропону-вали або отримати одне смачне тістечко одразу, або зачекати й отримати декілька згодом. Більшість ді-тей, дивлячись на смачненьке, не могли втриматись від спокуси: після очікування протягом 3 хвилин при-близно 70% дітей миттєво, рефлекторно з’їдали тіс-

Ми робимо вибірчи вибір робить нас?

Євген Пенцак

Євген Пенцак, PhD (Lausanne University), викладач економіки та фінансів Києво-Могилянської

Бізнес Школи [ kmbs], науковий керівник програми Master of Banking and Finance [MBF]

Малі гроші сьогодні, великі – завтра”

69


течко. Лише 30% дітей після 10-15-хвилинного очіку-вання отримували додаткові тістечка. Саме ці діти в майбутньому виявлялись більш цілеспрямованими та наполегливими у житті, мали постійність у подружніх відносинах, краще вели бізнес й досягали вищих ре-зультатів у науці. Може, причина їхнього успіху поля-гає в тому, що під час експерименту з тістечками вони дочекалися достойної винагороди за це? Здійснюючи такий вибір, діти проектували майбутнє, виробляючи в собі елементи стратегічного рефлексивного мис-лення. А вже потім таке мислення допомагало їм ро-бити далекоглядніший вибір.

У багатьох дорослих частина мозку, що відповідає за стратегічне мислення, так і залишається у нерозвине-ному стані, тобто у їхніх рішеннях повністю домінують рефлекторні механізми. Якщо на столі стоїть смачна і спокуслива їжа, їм важко втриматися, щоб не з’їсти її. Вони навіть не задумуються, як будуть почувати себе потім, після надмірного споживання харчів. Хоча всі усвідомлюють, що переїдання призводить до вели-ких проблем у майбутньому, та все ж віддають пере-вагу миттєвій насолоді.

Рішення стосовно інвестування у довготерміновий проект можна порівняти з експериментом з тістеч-ками. Ви можете витратити на споживання певну суму грошей або інвестувати її, щоб у майбутньому отримувати більші за теперішні грошові потоки. Яким же чином зрівноважувати майбутні надходження від інвестування з сьогоднішніми витратами? Для цього людство розробило інвестиційні критерії, побудовані на концепції вартості грошей у часі – сьогодні вони є ціннішими за суму грошей у майбутньому. Чому? Тому що ми можемо інвестувати і заробляти інвестиційний дохід.

Отже, всі почали інвестувати в різні проекти та в за-лежності від здатності очікувати на результат. Інвес-тори з розвиненим стратегічним мисленням інвесту-вали на довгий період, беручі ще й гроші в борг у короткотермінових нетерплячих інвесторів. Таким чином, процес побудови фінансової системи було запущено. Науковці придумали у фінансах багато по-казників, теорем, прописних істин інвестування: NPV, IRR, CAPM тощо, і тепер інвестувати стали всі. Це ж так просто: малі гроші сьогодні, великі – завтра. Спе-ціальні інвестиційні теорії були розроблені навіть для домогосподарок. Коли грошей не вистачало – їх дру-кували. Головне, щоб гроші приносили нові гроші – тоді й всі стануть щасливими!

Навички заощаджувати і мислити стратегічно частко-во закладені у самій природі людини, щоб вона змо-гла пережити кризові для неї роки. З іншої сторони, навичку заощаджувати можна виховувати в дитині або собі через систему відповідних стимулів. Якщо процес заощадження не підтриманий очікуваним ре-зультатом – навичка може не тільки зруйнуватися на-завжди, а й не закріпитися у наступних поколіннях. Так сталося з «радянським» поколінням. Фінансова система того часу не змогла безпечно перенести їхні заощадження у майбутнє, тому люди розчарувались у доцільності цього й почали витрачати більше на по-точне споживання.

Так хто ж робить вибір? Вибір робить нас, чи ми ро-бимо вибір? На мій погляд, цей процес двосторонній. Спочатку вибір робимо ми, а потім він змінює нас, і т.д. Тому потрібно обирати зараз, який наступний ви-бір ми маємо здійснити. Зробіть перший крок, і він поступово змінить вас! innovations.com.ua

“Головне, щоб гроші приносили нові гроші – тоді й всі стануть щасливими!

70


innovations.

Управлінська кухняІцхак Адізес

Протягом сорокарічного досвіду мені траплялися клі-єнти, які мали диплом MBA. Вони говорили на специфіч-ному управлінському жар-гоні і вражали мене своєю майстерністю управління фінансовими показниками. Але… ці люди не вміли слу-хати й дуже часто були за-розумілими і байдужими.

Вони чудові консультанти та інвестиційні банкіри, але занадто самовпевнені. Вони керують величезними компаніями, де їхня відчуженість захищена товстим прошарком операційних керівників, але як практичні керівники, яких не оминає робота з людьми, де важли-во вміти слухати інших, – вони близькі до катастрофи.

Якщо бізнес-школи не культивують хороших управ-лінців, то де ж управлінці можуть розвиватися? Моє бачення вас здивує. Найкращим підґрунтям для підго-товки управлінських кадрів є ресторан.

Коли Джона Чемберса, виконавчого директора ком-панії Cisco, запитали, де він навчився керувати компа-нією, він відповів: «В ресторані свого батька». І я з ним погоджуюся.

Понад 95% нових ресторанів закінчуються невдачею. Чому? Тому що робить ресторан успішним правильна послідовність та узгодженість дій. Пропоную проана-лізувати ресторанний бізнес з точки зору його орга-нізації.

Уявіть собі, що ви вирішили відкрити свій власний рес-торан. Ніяких віце-президентів і ради директорів, які

допомагають вам. Тільки ви приймаєте рішення і жи-вете з наслідками цих рішень. Ви помічаєте, думаєте, оцінюєте та маєте справу з кожним аспектом управлін-ня свого ресторану.

Ресторан – це більше, аніж просто місце, де люди спо-живають їжу. Для прийняття рішень ви повинні звер-тати увагу не лише на особисту пристрасть або пе-реваги, але й на інші фактори – місце розташування, конкуренцію, цільову аудиторію.

Важливим елементом є дизайн ресторану, масштаб за-кладу, потік відвідувачів, кухня. Потрібно організувати поставку продуктів та приготування їжі. Після цього ви повинні зібрати команду, яка забезпечить роботу рес-торану. Шеф-кухар, кухарі, офіціанти, адміністратор…

Особливу увагу потрібно приділити меню – розробити лінійку страв, порахувати їхню вартість та їхнє позиці-онування у меню. Потрібно встановити контроль над витратами і визначити, наскільки великою має бути пор ція. А як проконтролювати, щоб вона була завжди однаковою? Будь-яке відхилення від стандарту може призвести до втрати грошей у найкоротший термін.

Так само ви повинні контролювати запаси. Якщо ви приготуєте забагато їжі, тоді ці продукти не зможуть бути використані вдруге. Однак, якщо ви зготуєте за-мало, ваші клієнти можуть висловити невдоволення через відсутність певних страв. А ще потрібно контро-лювати крадіжки продуктів з боку співробітників та якість продуктів, які ви отримуєте від постачальників.

Чимало уваги потребують офіціанти. Якщо персонал приходить на роботу зі своїми домашніми проблема-ми, це буде відображатися на якості його праці. Як розподілити зони відповідальності між працівниками ресторану та ділити зароблені чайові – кожний сам за себе чи збирати докупи, а потім розрахувати на усіх?

БЛОГВибрані пости з innovations.БЛОГу, на якому регулярно з’являються та обговорюються думки великої сім’ї innovations.com.ua.

71


Як бачите, організація та управління рестораном – найскладніша управлінська робота. Ресторанний біз-нес має шалену кількість деталей, від яких залежить успіх бізнесу. І тут потрібно пам’ятати найважливіше правило – незадоволений клієнт розповість про ваш заклад набагато більшій кількості людей, ніж задово-лений. Тому треба зважати на ефект мультиплікатора.Ресторанний бізнес – це ідеальна можливість переві-рити свої управлінські здібності. Я переконаний: якщо ви зможете володіти і управляти рестораном, тоді зможете управляти будь-яким іншим бізнесом.

Фото: http://bit.ly/qucdzZЗа матеріалами The Best Management Training:

Where and How?, adizes.com

Чому success stories нічому не на-вчаютьСет Годін

Дуже часто ми намагаємо-ся дізнатися рецепти успіху інших людей чи компаній, слухаючи їхні історії успіху. Ми дізнаємося найменших дрібниць процесу їхнього прийняття рішень і страте-гічних кроків.

Та дуже часто з уваги випа-дає найважливіше – ця лю-дина чи компанія мали свої унікальні сприятливі умови,

які визначили їхній успіх. Вони є специфічними і навряд чи можуть скластися аналогічним чином для інших.

Успіху компанії могли посприяти бізнес-освіта топ-менеджменту, вдалий стратегічний партнер, довіра інвесторів, дружна команда, проривна ідея, мудрий лідер… У кожної success story – особливий шлях, який сприяє успіху. Пам’ятаймо, що двічі в одну воду не уві-йти. Творіть своє середовище!

Фото: http://bit.ly/vyqK7uЗа матеріалами Every successful case is a special case,

блог Сета Годіна

Соціальні медіа: первинна ідеяі стратегіяЛора Райз

Сьогодні ми часто зустрічаємо заголовки типу «Бренд X зробив ставку на соціальні медіа». Активна присут-ність у Twitter, Foursquare і Facebook – це гаряча тен-денція в маркетингу, яку активно використовують усі

організації – від представ-ницького офісу компанії Coca-Cola до дрібних місце-вих перукарень.Відтоді, як трапилася криза, компанії замислилися, як можна діяти ефективніше та мати менші витрати. Най-кращий спосіб домогтися цього – використовувати соціальні медіа. Порівняно з традиційною рекламою, активність у соціальних ме-діа набагато дешевша. Але чи настільки вона ефек-тивна?

Можна скористатися послугами найкращої агенції, за-пустити чудовий веб-сайт, організувати гучну подію, розпочати масштабний конкурс, залучити знамени-тість, найняти журналістів і блогерів, але присутність у медіа ще не є гарантією хорошого PR.

Соціальні медіа – це еволюційний розвиток PR і мар-кетинг сарафанного радіо, бо інтернет надав можли-вість інтерактивно спілкуватися у режимі реального часу, 24 години на добу і 7 днів на тиждень. Cоціальні медіа – це інструмент, ефективність якого залежить від стратегії бренду.

Мета маркетингу – донести силу бренду до свідомості клієнтів, і це може бути зроблено через імідж сильного гравця на ринку. Так, наприклад, Starbucks одразу асо-ціюється з найкращою мережею кав’ярень, Google є лідером серед пошукових систем, а BMW – виробник якісних авто.

Будь-яка компанія повинна відповісти на найголовніше питання – яку саме ідею відстоює наш бренд? Замість цього організації намагаються комунікувати з клієнта-ми через канали соціальних медіа, бо це є модним. Ось так, сліпо біжучи за трендами, організації будують свій PR і забувають, що найважливішим є бренд-стратегія і сфокусованість на первинній ідеї, а зовсім не тактичні дії. У зворотньому напрямку процес не працює.

У разі, якщо компанія диктує світу вчорашні нови-ни, розгляньте можливість запуску нового бренду. Адже соціальні медіа краще працюють для нових брендів, але лише для тих, які сфокусовані, прива-блюють молоде покоління та несуть цінність для спо-живача.

Лора Райз – президент компанії зі стратегічного маркетингу Ries & Ries

Фото: ries.com

Над номером працювали:

Керівник проектуСергій Чучков, [email protected]

Головний редактор проектуАнна Лянна, [email protected]

Літературні редакториВікторія КукулевськаТетяна Кушнір

КоректорВалерія Карпенко

Над проектом працювалиВіктор Оксенюк, Алла Ліпінська, Олена Кі-рієнко, Вікторія Жук, Павло Білодід, Марина Негодіна, Олександр Саврук, Євген Пенцак, Михайло Винницький, Олексій Геращенко, Олексій Скрипник, Валерій Пекар

Надихалистіни kmbs, Любомир Гузар, Савелій Лібкін, Святослав Вакарчук, Оксана Мась, Олек-сандр Пасхавер, Айн Ренд, Катерина Біло-кур, Малкольм Гладвел, новенький MacBook, Естонія, Елена Огинская, Вова Лянний, Да-нило Сергійович, Поділ, Дніпро, Андріївська церква, «Танцюють всі», взуття та кава…

Дизайн та версткаАндрій ЯновичДмитро Матяш

Друк ТОВ Видавництво «Горобець»

Передрук матеріалів можливий лише з письмового дозволу редакції проекту innovations.com.ua

Адреса редакції: 04070, Україна, м. Київ, вул. Іллінська, 9, корпус 4, офіс 420 Телефон редакції: (044) 490 66 35Електронна адреса:[email protected]

Наклад: 5000 прим. © kmbs

Назва, концепція, зміст і дизайн видання «innovations.journal’2012» є інтелектуальною влас-ністю Києво-Могилянської Бізнес Школи й охоро-няється законом про авторське право. Редакція не несе відповідальності за зміст рекламних матері-алів.

Думка редакції може не збігатися з думками авто-рів статей.

Партнери проекту innovations.com.ua:

P&S Group заснована Деаном Миколічем у 1989 році в Словенії. Сьогод-ні компанія надає широкий спектр послуг з консультування та супрово-дження угод M&А на території Південно-Східної Європи. В Україні P&S Group присутня з 2008 року.

P&S Group виступає як міст між Сходом і Заходом, вдало комбінуючи схід-ний досвід роботи з західною компетентністю. Корпоративна культура P&S Group базується на дусі підприємництва та побудові довгострокових відносин з клієнтами, інвесторами та партнерами. З метою отримання успішних результатів для наших клієнтів використовується гнучкий підхід і численна мережа контактів у регіоні та за його межами.

Основні напрямки діяльності: M&A, прямі інвестиції, оцінка бізнесу,фінансовий консалтинг, інвестиційний консалтинг/управління капіталом. Детальніше про компанію: www.p-s.com.ua, www.p-s.com.

Компанія «Небесна Криниця» – один із найбільших операторів укра-їнського ринку очищеної бутильованої води з доставкою, лідер ринку в сегменті «доставка води додому».

Безкомпромісна якість – основна цінність, яка об’єднала команду новато-рів та професіоналів, захоплених своєю справою. У планах компанії вихід на корпоративний ринок та розвиток бізнесу в національному масштабі.

Виробничі потужності по очищенню води відповідають новітнім міжна-родним стандартам та вимогам Європейської асоціації виробників бути-льованої води. Система управління якістю компанії здійснюється за стан-дартом якості ISO 9001.

Компанія «Небесна Криниця» входить до складу Асоціації виробників безалкогольних напоїв та бутильованих вод України та є сертифікованим членом Європейської асоціації бутильованих вод EBWA.

Наша продукція нагороджена знаком якості «Вища проба» та отримала премію «Український торговий олімп» в номінації «Чиста вода».

50% нових клієнтів компанії приходять по рекомендації існуючих, і це найкраща оцінка продукту і сервісу та найвища нагорода.Дізнайтесь більше про компанію на сайті www.krinitsa.com.ua.

innovations.[kmbs]:Великі досягнення – результати великих мрій, резуль-тати роботи сміливих людей. Це наслідки альтернатив-ного мислення, руйнування стереотипів та залізне від-стоювання власного світогляду. Саме таких людей і їхні досягнення ми бажаємо висвітлювати!Ми надихатимемо на нові сміливі ідеї, які змінюватимуть Вас, Вашу компанію, а разом з тим – і весь світ.

Ініціатор проекту:Києво-Могилянська Бізнес Школа [kmbs] – школа для лідерів, орієнтованих на якісні зміни – в собі, своїх ком-паніях, країні, світі. Заснована 1999 року при Києво-Могилянській Академії, одному з найстаріших універси-тетів Східної Європи. Києво-Могилянська Бізнес Школа відома як самобутня школа думки.

Documents

Києво-Могилянська Бізнес Школа