5 7

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 1 1 ( 2 1 8 ) , 2 0 1 1

◊”·¤œ Ÿ

–›‚À„

Существует всего два вари-анта создания в компаниикорпоративной культуры.

1. Первый вариант – корпора-тивная культура «воспитыва-ется» топ-менеджментом. За -даются нужные для компаниистандарты, правила поведения,поддерживаются необходимыескорость и объемы производства,навыки реагирования на нововве-дения. Менеджмент сам подаетпример корпоративного поведе-ния и одновременно требует чет-кого выполнения предписаний отподчиненных, осуществляя посто-янный контроль. При таком рас-кладе корпоративная культуравсегда подчиняется нуждам орга-низации и согласуется с ее стра-тегией.

Естественно, при изменениистратегических целей бизнеса(«курса корабля») меняется и кли-мат в команде. Причем меняетсяне спонтанно – им управляет самакомпания в лице руководителя

высшего ранга (т. е. «капитанакорабля»).

2. Второй вариант – посколькуменеджмент организации «занятделом», его волнует только про-изводственный процесс и конеч-ный результат (а в каких условияхон достигается, неважно), то кор-поративная культура формиру-ется стихийно. Человеку по при-роде свойственно лениться и раз-влекаться там, где нет жесткогоконтроля. Такая стихийно сформи-рованная культура однозначно небудет способствовать высокойпроизводительности – как и жела-нию сотрудников работать на цельв принципе. Тогда и получается, чтолюди вроде бы присутствуют нарабочих местах, но вместо того,чтобы посвящать время производ-ству или, при небольших паузах,думать над улучшением, оптими-зацией процессов для полученияболее высоких результатов, онипросто «чем-то заняты», создаваявидимость деятельности. (Пере-бирать бумажки – это тоже работа.Другое дело – насколько она про-дуктивна).

При таком раскладе в компа-нии тоже есть правила, но форму-лируются они примерно так: «Дер-жись поближе к кухне и подальшеот начальства», «Не торописьвыполнять приказ, может, его ещеотменят», «Не буду попадаться наглаза – будут меньше нагружать».Получается, что «голова» – руко-водство – живет своей жизнью:планирует цели и задачи, отслежи-вает выход продукции, а «тело» –исполнители – существует само посебе. В результате формируетсядва почти «независимых госу-дарства», которые вроде бы и свя-заны общими целями, но в то жевремя не влияют друг на друга.

Естественно, при такой корпо-ративной культуре изменение

стратегических целей приведеткомпанию к серьезному кон-фликту.

Новая стратегия компании –это крутой поворот и стресс дляустоев. Стихийно созданные при-вычки, которые не отслежи-ваются и не контролируются,очень трудно поменять. Зато онимогут коренным образом повли-ять на процесс внедрения новойстратегии, откровенно тормозяее и принимая в штыки всенепривычное – даже если онолучшее…

Обратимся к примерам.Известная крупная европейскаяфирма, вернее, ее топ-менедж-мент, решает купить украинскуюкомпанию, работающую в той жесфере, с целью расширения иразвития. Организация, которуюпланируется купить, – тоже круп-ная, с наработанными связями иклиентской базой. Казалось бы,все хорошо. Если бы не преслову-тый человеческий фактор, в дан-ном случае – культура производ-ства и жизни компании. Припопытке произвести слияние двухколлективов, они просто «не сош-лись характерами». Команда ком-пании-покупателя с корпоратив-ной культурой, сфокусированнойна высокой результативности,поняла, что ей тяжело найтиобщий язык с новыми коллегами.А те, в свою очередь, были кате-горически против любых измене-ний, живя по принципу «Мы такие,какие есть, и нечего диктоватьнам чужие правила».

Даже специально организован-ная встреча менеджментов двухколлективов не привела к ожидае-мым результатам, поскольку онине приняли друг друга. Люди пони-мали, что им предстоим вместедобиваться одной цели, но никтоне захотел уступить. Команды неполучилось. Что делать в такой

ЛюдмилаБОГУШ,

бизнес-тренер, владелец Студииуправления временем BogushTime ипатента на органайзер BogushBook

Потенциал и угрозы корпоративной культуры

5 8

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 1 1 ( 2 1 8 ) , 2 0 1 1◊”·¤œ Ÿ

–›‚À„ ситуации? Лучше не пытаться

резко сломать все правила и сте-реотипы, а запустить новыйсовместный производственныйпроцесс. Тогда двум командампросто придется работать вместена результат. А в ходе процессавырабатывались бы совместныепривычки и законы сосуществова-ния. И не получилось бы столкно-вения, которое показало разницумежду коллективами во всем еемасштабе. Не было бы слишкомсильного культурного шока, а какследствие – полного неприятиядруг друга. Стоит ли говорить, чтоничем хорошим для компании всеэто не закончилось?..

А теперь об удачном опыте.Инвестиционный фонд ставитновые цели, что означает сле-дующий этап развития компаниии, следовательно, – другую стра-тегию. Для начала в рамках спе-циального тренинга высшееруководство компании создалочеткие цели, определило страте-

гию. Затем топ-менеджеры объ-яснили своим непосредственнымподчиненным новые цели, всеизменения, которые должны бытьприняты в компании для ихдостижения, и результаты, к кото-рым все это приведет. Причемобъяснили очень подробно ипонятно (они ведь сами принялипрограмму действий как посту-лат, с которым не только согласи-лись, но и запустили механизмвыполнения на подсознательномуровне).

Таким образом, каждый со -трудник ясно понял, что эти изме-нения несут компании и ему личнов случае принятия им или непри-нятия новой программы действий(т. е. компания кроме корпоратив-ного учла еще и фактор личногоинтереса). Люди получили исчер-пывающие рекомендации отруководителей, и оказались вусловиях, при которых не следо-вать им невозможно. Они оченьторжественно и единогласно при-

няли новую стратегию как ориен-тир. Но здесь, как видите, срабо-тал изначально высокий уровеньорганизационной культуры.

Вывод напрашивается самсобой: при отсутствии четкой су -бординации и организации про-изводственного процесса, котораявоспитывает и контролирует кор-поративную культуру, последняябудет диктовать условия страте-гии. При грамотном и осознанномподходе, когда все, включая про-изводственные процессы и корпо-ративную культуру, подчинено до -стижению цели, внедрение новойстратегии приведет к некоторымизменениям в жизни компании,однако они будут максимальнобезболезненными.

(044) 599 1950, 599 0424info@bogushtime.com www.bogushtime.com