[1]

Обучение сотрудников

Когда вы обучаете сотрудников, обращайте внимание на то, что вы на самом деле хотите от обучения и готова ли ваша организация к новым результатам и «новым» сотрудникам.

ПЕРСОНАЛЬмарт 2013

Для тех...кто думает о людях, которые воплощают в жизнь задуманное вами.

СДЕЛАЙТЕ ИХ УМНЕЕ...Когда руководитель набирает людей слабее себя, он неизбежно приводит компанию к краху. И лишь собирая команду великанов, можно привести компанию к величию...

Александра Матвеенко (далее А.М.) - Людмила, как ваша компания проводит обучение сотрудников и на чем вы делаете акценты?

Людмила Морозова (далее Л.М.) - для нас обучение сотрудников - процесс, неразрывно связанный с корпоративной культурой организации. Мы прошли уже тот этап, когда проведение тренинга было лишь развлекательно - познавательным мероприятием. Честно говоря, мы умеем проводить такие мероприятия замечательно. И на определенном этапе развития гордились этим.

Сегодня мы готовы предлагать целостный и ценностный подход, ориентированный, прежде всего, на корпоративную культуру компании и существующие ценности и убеждения. Сегодня для нас важно повышать эффективность за счет глубинного понимания когнитивного поля компании, существующих и принятых убеждений с ориентацией на желаемые цели и видение.

Сегодня мы готовы утверждать, что умеем и хотим помогать организации переходить на качественно новый уровень... (продолжение на стр. 4)

Когда Вы захотите новых результатов, вам понадобятся новые

мозги...

[2]

Бойтесь тех, кто согласен...При создании команды многие

пользуются мифом о соглашении всех участников, понимая команду, как группу людей, которые согласны со всем, что так или иначе транслирует компания. Многие руководители, подверженные страхам и неуверенности, пытаются окружить себя сотрудниками, радостно принимающих все «сказанное выше» и исполняющие приказы четко, качественно и безприкословно.

В критических ситуациях эта форма взаимодействия «руководитель - сотрудник» работает. В любой другой ситуации порождает больше трудностей. Иллюзия согласных и в одну сторону смотрящих, заставляет руководителя раз за разом заказывать и проводить тренинги командообразования, направленные на понимание целей и получение опыта «плечо друга», вместо того, чтобы попробовать услышать всех, прислушаться к любому, даже,

возможно, самому тихому и несогласному голосу.

Страстно желая синергии, руководитель парадоксальным образом создает атмосферу единомыслия, которая разрушает даже самые активные попытки делать что-то по другому, сомневаться и пробовать дальше.

Команда замирает.Потому что желание сохранить

мир и комфорт отношений становится важнее реальных достижений.

Бойтесь тех, кто согласен. Слушайте тех, кто сопротивляется и хочет по-другому. Научитесь слушать самые тихие голоса.

Потому что в команде не может быть случайного. Каждый голос имеет значение и чем лучше мы можем слышать и принимать разное, тем лучше развивается наша команда.

Потому что самое интересное на гранях.

И если вам важнее окружить себя согласными, то хотя бы забудьте о развитии. Так будет проще.

БИЗНЕС КОМАНДА

Команда Если хотите создать команду, то помните, команду невозможно создать вне совместной деятельности. Чтобы команда случилось, нужны общие цели, командный дух и командные роли. Но особенно цели. И еще...голос каждого. Даже несогласный.

вверх только с поддержкой и

с...конфликтами

[3]

Что делать и как развиваться компании сегодня. Тенденции 2013Изменения сегодня становятся все более сложными.

Успех уже не определяется исключительно скоростью. Точность становится важнее скорости. Ситуации неопределенности становятся все более частыми и почти предсказуемыми.

Для профессиональной команды уже недостаточно быть образованной. Мир становится все более сложным и разнообразным.

Традиционный подход уже не дает тех результатов, как еще каких-то 2 года назад.

В попытке повторить чьи - то стратегии, многие наступают на чужие грабли, минуя свои.

Классический подход к стратегии, минуя ценности и постоянное развитие, существенно ограничивает развитие команды.

В современной компании классическое «дом - работа» становится все более размытым. Многие выбирают команду - как стиль жизни. Постоянные изменения требуют новых способов мышления. И классическое «дадим навык» уже не спасает.

Что делать в такой ситуации?Мы не знаем. Но абсолютно уверены, что успех

организации определяет не образованность команды, а умение договариваться и использовать конфликты как инструмент получения принципиально другого знания. Для того, чтобы развиваться сегодня, нужно меняться. И умение искать на стыках, позволяет организации совершать те самые прорывы, о которых многие только мечтают...

Заказать бесплатную консультацию специалиста...info@trening-spb.com

Алексей КудимовМы не делаем ничего лишнего.Каждый проект и каждый процесс проекта подчинен общему смыслу и философии организации. Только так возможно создать компании с ценностями, которые могут работать

СТРАТЕГИЯ КУЛЬТУРА ТРЕНИНГ КОМПАНИЯ ИННОВАЦИЯ

Правильных стратегий нет. Существует

только то, что правильно для вашего бизнес и для вашей компании.

Корпоративная культура - это способ думать о бизнесе.

Корпоративная культура должна работать

Изменения становятся все

более сложными. Требуется скорость реакции и возможность

быстро меняться

Многие выбирают

компанию, как стиль жизни. Создание

вменяемых и аутентичных ценностей, позволяет

«делать» успех

Создаем маркетинг

деятельности. Привлекаем правильных людей и создаем

инновации на стыках

Алексей Кудимов - генеральный директор

«СПб-тренинг. Корпорация успеха»

TRENING-SPB.COM

[4]

Сделайте их умнее...продолжение... (начало на стр. 1)

А.М. - Людмила, а что нужно, чтобы начать взаимодействовать и работать. Л.М. - Для начала нужно, чтобы главные лица организации приняли для себя необходимость изменений. Очень часто необходимость в изменениях не очевидна. И даже если идея витает в воздухе, очень сложно решиться что-то менять, потому что здесь и сейчас все просто и очевидно, даже если все, я подчеркиваю ВСЕ понимают, что так больше продолжаться не может, все равно нужен «безумец», который скажет:

- Все, с этого дня ничего святого, начинаем изменения. Я беру за это ответственность.

А.М. - Ну хорошо, первые лица осознали и готовы. Что дальше? Л.М. - Готовность определяет очень многое, но даже это не гарантирует то, что изменения случатся и случатся в позитивном ключе. Многие компании затевают организационные изменения и останавливаются на полпути по разным причинам. У кого веры не хватило, кто не справился с сопротивлением. А кто вообще и не хотел этих самых изменений. Так, формально декларировал и заявлял. Очень многие компании проводят прекрасные стратегические сессии. Договариваются и обещают. Но на этапе внедрения начинаются сбои, потому что система начинает препятствовать изменениям. Обычное дело. И вот тут от руководителя требуется та самая авторитарность. Мы договорились - теперь делаем.

А.М. - А где грань между управленческой уверенностью и упертостью и нежеланием смотреть правде в глаза.

Л.М. - Все границы очень размыты. Вряд ли кто-то из нас может всегда и во всем быть уверенным. Тем более в организационных изменениях. Многие компании в таком случае применяют формулу «все свято» - «нечего святого». Суть в чередовании фаз. На этапе внедрения мы никогда не можем быть уверенны в том, что наши изменения именно туда, куда мы хотим. Лучшие и инновационные решения - это всегда «черный ящик» и риск. Но без проб и ошибок нам трудно это понять. Поэтому, если мы договариваемся об изменениях, имеет смысл пробовать то, что мы затеяли. Другой вопрос, что на «попробовать» нам тоже нужно время. Именно для этого мы выделяем период «все свято». Мы договорились о стратегии, сверили часы с компасом. Определили амбициозное видение. Команда - «Шааааагом марш» прозвучала. Договорились и идем. Критики на данном этапе приравниваются к саботажникам. Саботажники к вредителям. На данном этапе важно пробовать. Ведь никто не может точно сказать, чем для нас закончатся данные изменения и правильно ли выбранное нами направление.

После периода, отведенного под «все свято», начинается «ничего святого». Можно критиковать, предлагать и делать по-другому. Ну или закреплять то, что получилось. «Ничего святого» - пора, когда можно менять и перестраивать. Отменять неработающие договоренности и строить заново.

А.М. - Но ведь так может продолжаться до бесконечности. Л.М. - В этом основная проблема. Большинство руководителей одержимы идеей построить что - то «навечно». Именно с этим связанно невыносимое желание создать стратегию, которая будет всегда актуальна. Или получить такую корпоративную культуру, с

которой и в пир, и в мир, и в добрые люди. Изменение и движение - процесс постоянный. И стратегия - это не документ о том как и куда мы идем. Это возможность и способ думать о бизнесе. Проблема в том, что многие настолько боятся ошибок, что предпочитают вообще ничего не делать. И сотрудников таких набирают, которые всегда согласны.

А.М. - И что же можно посоветовать в такой ситуации?

Л.М. - Советовать не люблю. Но последнее время уверена в том, что руководитель, искренне заинтересованный в том, чтобы создать Великую компанию, привлекает Великих сотрудников и взаимодействует с ними соответственно. Все остальные создают иллюзию веры в людей. И как любая иллюзия она, рано или позно обречена на провал. Многие руководители так озадачены собственным status quo, что предпочитают посредственных сотрудников, которые не смогут нанести вред амбициям и эго руководителя. Для такого руководителя личное становится важнее результатов команды. Именно поэтому изменения с таким руководителем практически невозможны. Потому что изменения - это риск и ошибки. А для руководителя - ошибка очень часто подписанный приговор в собственной некомпетентности.

Именно поэтому для получения принципиально новых результатов нужен принципиально новый стиль мышления и способ думать о бизнесе. И для Великих результатов нужны Великие сотрудники.

Не бойтесь сделать их умнее! - наверное в качестве совета может подойти:)

[5]

Март

ЛЮДМИЛА МОРОЗОВАстратегия, видение, миссия организация, командный и индивидуальный коучинг, бизнес - обучение и решение глубинных проблем организации, бизнес - дизайн

АЛЕКСЕЙ КУДИМОВпереговоры и построение долгосрочных отношений с партнерами

НАДЕЖДА ЧЕЛОМОВАсервис, креативность, продажи, коммуникация в команде, обучение персонала и создание корпоративных учебных центров

Для того, чтобы меняться, нужно

много тренироваться

ПЕРСО

НАЛЬ

РУКОВОДКогда то он был прекрасным

сотрудников, гордостью отдела. Каждая его инициатива была ненаказуема, помыслы ясными и дали чистыми. Несколько раз, проявив инициативу он понял, что может и хочет давать людям больше. Еще больше. Ему нравилось быть вовлеченным во все дела и видеть результаты дел своих.

И однажды он стал руководителем. Сначала небольшим. Потом все больше и выше. Постепенно радость вовлеченности сменилась текучкой. Задачи и цели становились все более срочными и

важными. Он отвечал за многое и многое отвечало за него.

Он учился делегировать. И учился быть жестким, потому что кто-то сказал, что

руководитель должен быть жестким. А еще руководитель должен уметь

мотивировать и ставить цели по SMART. И он мотивировал и ставил, хотя и удивлялся, что еще совсем недавно без всякого SMART хитрых мотивационных схем у него

все ладилось и спорилось. Люди охотно помогали ему и для

этого не нужно было знать про управление командами проекта. А сегодня ловил себя на мысли, что сотрудники халявят, уклоняются и лажают. И для того, чтобы закрыть дыры нужно было использовать собственное тело. Он все знал про делегирование, но по прежнему делал все сам. Потому что помнил про ответственность руководителя.

Но радости было все меньше, знаний все больше, настоящего дела меньше, а должностных обязанностей больше.

И тренинги не приносили видимого облегчения. Потому что там было много про

технологию и про других, но не было про себя.

Он знал, как нужно ставить цели и задачи. Он помнил про ситуационное лидерство, но почему то на практике ему было стыдно пользоваться данными инструментами по отношению к живым людям. И он чувствовал, что дело не в этом. Он пытался поймать мысль, но не успевал. Хотя все знал про хронометраж и матрицу Эйзенхауэра. Он не успевал, хотя знал даже про кайросовое планирование и во сне мог рассказать о том, как есть лягушек. Он знал почти все про команду, но не мог вдохновить даже самого себя.

Он искал все новые и новые способы быть эффективным, но не мог найти даже одного. Он уставал и парился, хотя изучил все, что можно по поводу личной и командной эффективности. Он вспоминал себя инициативного и открытого и уже не верил в то, что может быть по другому...(продолжение следует)

Ваша личность интереснее любой технологии!

Людмила МорозоваВаша личность интереснее любой технологии

руководитьэто вам не

руками водить

Думская 5/22СПб, СПб-тренинг. Корпорация успеха

www.trening-spb.cominfo@trening-spb.com+7 812 649 29 59