МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное автономное образовательное

учреждение высшего профессионального образования «ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Молодежный инновационный распределенный бизнес-инкубатор

И.В. Мошкин Т.В. Таточенко

ДИЗАЙН ПРОЕКТА

Учебно-методическое пособие

Ростов-на-Дону

Издательство Южного федерального университета 2012

2

Мошкин, И.В., Таточенко, Т.В. Дизайн проекта: учебно-методическое пособие / И.В. Мошкин,

Т.В. Таточенко ; Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону : Издательство Южного федерального университета, 2012. - 166 с.

Ответственный за выпуск к.э.н., доцент Ласкова Т.С. Компьютерная верстка Канина Н.А.

Основное назначение предлагаемого Вашему вниманию пособия

заключается в том, чтобы дать представление практической стороне

применения теоретического блока о предпринимательстве.

В учебном пособии предложена последовательность

междисциплинарных направлений, способствующих комплексному

формированию делового мышления.

Пособие ориентировано на преподавателей экономических

дисциплин, студентов и менеджеров компаний.

3

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение ................................................................................................................ 4

Раздел 1. ПРОЕКТ – ЭТО КОМАНДА ............................................................... 6

1.1 ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ...................................... 6

1.2 МЕТАФОРА КОМАНДЫ ........................................................................ 21

1.3 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА ........ 38

Раздел 2. НАВИГАТОР ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ ....................... 50

2.1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА .......................................................... 50

2.3 ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА ......................................................................... 57

Раздел 3. ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА К РЕАЛИЗАЦИИ ............................. 130

3.1 ПОРТФЕЛЬ ФАНДРАЙЗИНГА ПРОЕКТА ......................................... 130

ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………166

4

Введение

Характерная черта нашего времени – нарастающий темп перемен.

Стремительно меняется экономика отдельных стран и всего мира, а вместе

с нею и всё человеческое сообщество. Появляются новые технологии,

рождаются принципиально новые продукты, изменяются потребности. В

таких условиях трудно рассчитывать на то, что одни и те же способы

работы будут обеспечивать нам постоянный успех.

В наше время надо быть готовым к тому, что удачный сегодня способ

работы уже в обозримом будущем может оказаться совершенно

непригодным. Продукт, который кажется нам сейчас безусловно ценным,

уже завтра может быть вытеснен с рынка его более эффективным

заменителем, о котором мы пока еще даже не подозреваем. Это означает,

что мы все чаще сталкиваемся с необходимостью в ограниченный период

времени перестраивать нашу деятельность. Результатом такой работы

становится появление уникальных и принципиально новых продуктов или

услуг. При этом нам приходится действовать в условиях высокой степени

неопределенности и ограниченных ресурсов.

В коммерческой и социальной сфере резко усилилась конкуренция за

внимание клиента к товару или услуге той или иной организации:

потребителю есть из чего выбирать. Кроме того, возросло значение

индивидуального подхода к каждому клиенту. Следовательно, в выигрыше

оказываются те, кто способен постоянно разрабатывать и производить

значимые для различных клиентов уникальные продукты.

Необходимость постоянного поиска и быстрого выведения на рынок

уникальных продуктов и услуг привела к стремительному развитию

методов управления проектами. Принципы и методы управления

проектами оказались более подходящими для экономической и

общественно-политической деятельности, которая протекает в условиях

5

информационного взрыва, усиления глобальной конкуренции и

значительного сокращения жизненного цикла товаров (услуг) в результате

их быстрого морального старения. Хотя само по себе знание основ

управления проектами еще не гарантирует жизненный успех, но их

эффективное практическое применение, безусловно, входит в число

существенных конкурентных преимуществ. Сейчас для молодого человека

вступать в активную жизнь без понимания сути проектной деятельности не

только несовременно, но и опасно. Знания, умения и навыки разработки и

реализации проектов помогают выжить и добиться успеха несмотря ни на

какие кризисы. И тот, кто развивает у себя способность эффективно

управлять проектами, закладывает надежный фундамент своего

жизненного успеха!

Итак, в результате изучения данного курса учащиеся получат знания

о сути управления проектами. С этой целью в лекционной части курса

будут изложены основы современных подходов к разработке и реализации

проектов. Главная задача лекционных и следующих за ними практических

занятий состоит в том, чтобы учащиеся научились:

- находить интересные проектные идеи, грамотно их формулировать

и документировать,

- оценивать ценность и жизнеспособность проектной идеи,

- составлять четко структурированный план проекта,

- разрабатывать и оптимизировать расписание и бюджет проекта,

- организовывать достойную презентацию проекта,

- разрабатывать и реализовывать стратегию поиска инвесторов

(спонсоров, заказчиков) проекта,

- вырабатывать критерии, по которым заинтересованные лица смогут

оценивать результаты проекта,

- готовить рабочую проектную документацию.

6

Раздел 1. ПРОЕКТ – ЭТО КОМАНДА

1.1 ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Начнем знакомство с проектным менеджментом определением

понятия «проект». Определение, которое дает «библия проектного

менеджмента» PMBOK — «Руководство по управлению проектами» (The

Project Management Body of Knowledge; Project Management Institute).

Проект (от лат.

рroject — брошенный

вперед) — временное

пред-приятие, имеющее

своей целью создание

уникального продукта,

услуги или достижение

конкретного результата

в заданные сроки, в

рамках указанного

бюджета.

Существует

международный и

российский опыт

определения стандартов

проектного

менеджмента. Следует придерживаться международной практики. Однако,

в зависимости от особенностей проекта, могут быть применены

исключительно стандарты какой-либо определенной страны. Таким

образом, мы подходим к тому, чтобы определить назначение и область

применения стандартов.

Ведущей европейской организацией

является International Project Management

Association (IPMA), разработавшая

International Competence Baseline (ICB) —

официальный международный Свод знаний

в области PM, который поддерживается и

развивается IPMA (www.ipma.ch)

Ведущей американской организацией

является Project Management Institute (PMI),

разработавший стандарт PMBOK

(www.pmi.org).

Помимо США еще ряд стран, таких

как Япония, Австралия и другие, имеют

собственные стандарты проектного

менеджмента.

7

Зачем же нужны стандарты? Стандарт — это рационализация

действия.

1. Стандарты содержат

многолетний опыт, что дает

возможность специалистам

применять их на практике.

2. Стандарты облегчают

взаимодействие.

3. Стандарты определяют

требования для сертификации

менеджеров проектов.

4. С помощью стандарта по управлению проектами можно

систематизировать проектную деятельность в организации.

Проект успешен, если работа над продуктом выполнялась

максимально эффективно и полученный продукт полностью соответствует

требованиям заказчика.

К числу важнейших отличий проектов от других видов деятельности

относится ограниченность во времени, уникальность, необходимость

заранее координировать многоплановые действия.

Ограниченность во времени означает, что у любого проекта есть

момент его начала и его завершения. Завершается проект после достижения

намеченных целей.

Совсем иначе дело обстоит с регулярно возобновляемой

деятельностью. У нее нет заранее оговоренного срока завершения.

Уникальность, т.е. исключительность, неповторимость результата

проекта означает, что в условиях, в составе, в порядке необходимых работ

есть нечто новое. Следовательно, невозможно гарантированно получить то,

что нужно, путем простого копирования ранее выполненной работы.

В России, членом IPMA

является Российская Ассоциация

Управления Проектами «СОВНЕТ»,

авторский коллектив которого

разработал «Основы

профессиональных знаний и

Национальные требования к

компетенции (НТК) специалистов

по управлению проектами».

8

Регулярно возобновляемая деятельность эффективна, если требуется

воспроизвести уже неоднократно полученный в аналогичных условиях

результат. Это тот случай, когда изобретение велосипеда не требуется.

Например, нужно много одинаковых велосипедов.

В начале каждого проекта из-за его уникальности приходится заново

определять состав предстоящих работ, их порядок и исполнителей. Так как

в каждом проекте есть что-то новое, то на этапе планирования необходимо

уделять внимание согласованию даже, казалось бы, привычных процедур.

То, что стало регулярной деятельностью, реализуется по уже

многократно отработанному плану. Очередное успешное повторение

многократно воспроизводившегося цикла не требует детального

планирования и согласования необходимых действий: набор таких

действий уже устоялся, порядок их выполнения очевиден, успешные

исполнители уже определены.

Проиллюстрируем эти отличия сравнением выпечки пирога к

празднованию совершеннолетия на основе индивидуального заказа

(проект) и ежедневной выпечки хлебозаводом обычного хлеба (регулярно

возобновляемая деятельность).

Пирог нужен именно в День рождения. Только представьте себе, что

вам вручили его за неделю до вашего Дня рождения или через неделю

после! Но именно свежий хлеб многие хотели бы видеть на своем столе с

неизменным постоянством.

Уникальность события (18 лет бывает только раз в жизни!) просто

обязывает изготовителя создать неповторимый кулинарный шедевр. А

обычный (от слова «обычай – общепринятый порядок») хлеб тем и хорош,

что мы знаем, к каким блюдам и сколько его надо, какой вкусовой эффект

произведет сочетание его с теми или иными продуктами.

9

Результативное выполнение проекта в течение всего времени его

существования осуществляется с помощью процессов управления

проектом. Процессы управления проектом могут быть сгруппированы в

следующие пять этапов управления проектом: инициация, планирование,

исполнение, мониторинг и контроль, завершение проекта.

Главный продукт инициации – изложенное в форме «паспорта

проектной идеи» параметрическое описание концепции проекта,

обоснование необходимости и реалистичности проекта и формальная

авторизация проекта.

Инициация проекта начинается с определения проектной идеи –

основного замысла проекта. С учетом намеченной идеи в укрупненном

виде разрабатывается примерный план ее реализации. С его помощью

производится предварительная оценка необходимых ресурсов.

Завершением этого этапа становится оценка жизнеспособности проекта и

принятие решения о том, стоит ли работать над ним дальше.

Планирование проекта нацелено на разработку плана проекта, в

котором определены и документированы все действия, необходимые для

достижения целей проекта. План проекта нужен для координации

деятельности всех участников проекта. Целостный план задает порядок

выполнения всех работ. Он описывает, что, кто, как и когда будет делать.

Началом этого этапа становится определение системы логически

взаимосвязанных целей. Далее определяются перечни и взаимосвязи

необходимых работ. Затем для каждой работы определяются необходимые

ресурсы. В ходе планирования разрабатывается организационная структура

проекта, описывается порядок взаимодействия его участников. В конце

успешно пройденного этапа планирования создаются рабочие документы.

В них содержатся принятые к исполнению цели и задачи проекта,

10

логически увязанная система предстоящих работ, календарные планы-

графики работ, бюджет, описание системы управления проектом.

Исполнение проекта направлено на непосредственное создание

продукта (услуги), ради которых реализуется данный проект. Вначале

набирается команда проекта. Проводится инструктаж команды, запуск ее

работы по принятому плану. В ходе выполнения работ, запланированных в

плане проекта, идет отладка командного взаимодействия, реализуются

меры по устранению недопустимого отклонения от плановых показателей.

Главным при исполнении проекта становится эффективное достижение

намеченных целей. Это означает, что практические шаги, согласно

утвержденному плану, должны обеспечить достижение в установленные

сроки качественных результатов за счет использования выделенных

ресурсов.

Мониторинг и контроль нацелены на обеспечение исполнения

проекта в соответствии с планом проекта, отслеживание определенных

параметров проекта, которые должны сохраняться в заданных пределах, а

также на своевременное обнаружение возможных проблем и отклонений,

принятие решений в ответ на изменения, возникающие в проекте, контроль

качества. В ходе контроля проводится проверка результата на степень его

соответствия плановым показателям. По итогам такой проверки может

быть принято решение либо о доведении качества продукта или услуги до

требуемого уровня, либо о завершении проекта.

Завершение проекта включает процедуры по составлению итоговых

отчетов, проведение окончательных взаиморасчетов между участниками

проекта. На этом этапе также могут заключаться договора о

дополнительных услугах. Например, могут быть достигнуты

договоренности о гарантийном обслуживании того, что было создано в

результате реализации проекта. Отдельной частью завершающего этапа

11

может стать обобщение и описание накопленного опыта. Главная часть

успешного завершения проекта – передача произведенного продукта

(услуги) тому пользователю, которому он и предназначался.

ЗАДАНИЕ 1.1.

К каким из нижеприведенных определений относятся следующие

характеристики проектной деятельности: «эффективность»,

«результативность», «оптимальность», «интенсивность»?

.__________________- степень согласованности целей и полученных

результатов.

._________________ - экономия затраченного времени и усилий

команды при достижении целей.

._________________ - время, затраченное на достижение целей.

._________________ - затраченные усилия со стороны участников

процесса для достижения целей и их удовлетворенность полученными

результатами.

Не всегда успех продукта и успех проекта сочетаются в одном

проекте.

Например, всемирно известное здание оперы в Сиднее является

шедевром современной архитектуры, то есть успешным продуктом. Но

проект по производству этого продукта был провальным: плановые

сроки и затраты были превышены в несколько раз, а архитектора

(менеджера проекта) даже отстранили от работ.

Есть и обратные примеры, когда соблюдаются бюджеты и сроки, но

продукт, полученный в результате, не решает проблем, из-за которых

начинался проект.

За проектным мышлением — будущее!

Ключевое звено концептуальной модели – это главная идея

12

проекта. В ряде случаев началом инициации проекта становится само

появление интересной идеи. Затем тот, кому она понравилась, должен

подумать, кого ее реализация может заинтересовать. То есть в этом

случае сначала появляется идея, а затем решается вопрос о том, для кого

ее реализация полезна и выгодна, какие и чьи проблемы она может

решить.

Но нередко вначале инициаторами проекта осознается

определенная проблема – несоответствие того, что требуется, тому, что

мы имеем. Затем инициаторы проекта приступают к поиску того, как

устранить этот разрыв между «сущим» и «должным». Представление о

продукте или услуге, создание которых позволит решить выявленную

проблему, становятся идеей проекта.

На практике инициация проекта представляет собой многократные

возвратно-поступательные движения между различными

формулировками проблемы и разнообразными идеями о путях ее

решения.

Контур формулировки проектной идеи (от проблемы к идее, а затем

снова от идеи к проблеме) – важная и неизбежная часть инициации

проекта. Инициатор проекта должен понимать, что формулировка

проектной идеи – это итерационный процесс между двумя точками:

проблемой (неудовлетворенная потребность частного лица, группы лиц,

государства и т.д.) и идеей.

Особенности функциональной и проектной деятельности

В целом деятельность любого

предприятия или организации может быть

определена либо как функциональная, либо как

проектная (возможны их комбинации).

Успех проекта — это

успех продукта проекта

и успех управления

проектом

13

Рис. 1. Характер протекания функциональной и проектной

деятельности

Функциональная деятельность сама по себе не имеет ни начальной,

ни конечной даты. Работы повторяются по тиражированию одного и того

же продукта (услуги). Проекты всегда ограничены во времени, имеют даты

окончания, а их результат (продукт или услуга) всегда будут уникальны

(рис. 2)

Рис. 2. Отличительные черты проектной деятельности

14

Функциональная деятельность и проекты различаются, главным

образом тем, что оперативная деятельность — это продолжающийся во

времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются

временными и уникальными

Рис. 3. Отличие операционной и

проектной деятельности

Отличительные признаки

текущей деятельности:

� эта работа периодически

повторяется;

� не определена дата ее

завершения;

� после достижения

поставленных целей получают

новые и продолжают выполняться.

Отличительные признаки

проектной деятельности:

� эта работа ограничена по

времени;

� эта работа уникальна

� эта работа завершается при

достижении цели

Примерами проектов могут быть:

• разработка нового изделия (продукта, услуги);

• осуществление изменений в структуре управления организации;

• внедрение нового вида услуг;

• запуск в производство нового изделия;

• разработка или приобретение новой или усовершенствованной

информационной системы;

15

• внедрение новых процедур управления.

Проектами не являются:

• Контроль и качество выпускаемой продукции;

• Замена старой оргтехники на новую;

• Ведение документооборота;

• Выполнение ежедневных плановых заданий.

В этом итерационном процессе происходит одновременное развитие

самой идеи (от общего видения – к параметрическому описанию целей

проекта, т.е. его ожидаемым результатам) и понимания проблемы (от

констатации до ясного качественного и количественного ее описания,

включающего представление о возможном потребителе проекта, его

запросах и интересах, причине неудовлетворенности существующими

способами решения проблемы).

Итогом работы на этапе инициации должно стать понятное описание

того, каким образом реализация проекта поможет решить заявленную

проблему. Из описания должно быть видно, что решаемая проблема

Руководством железной дороги принято решение о регулярном

показе на видео-мониторах ж/д вокзалов рекламных роликов.

Проект это или нет? Это проект.

Какова цель проекта? Опробовать новый вид сервиса, которого

раньше не существовало.

Это уникальное предприятие? Да, подобных мероприятий не

было раньше. Это вид сервиса, которого раньше не существовало.

Имеет ли этот проект четко ограниченные временные

рамки? Да, проект начинается в заранее определенное время и

закончится в установленную дату.

16

актуальна. Должно быть понятно, чьи и какие именно потребности будут

удовлетворять созданные благодаря проекту продукты и услуги. Кроме

того, следует показать выгодные отличия предлагаемого варианта решения

проблемы от имеющихся альтернатив. Если речь идет об улучшении чего-

либо, то надо продемонстрировать сравнительные преимущества

результатов проекта по отношению к принятым способам удовлетворения

тех же потребностей.

Наряду с демонстрацией необходимости проекта важно показать его

осуществимость. Для этого кроме цели проекта в общем виде дается

характеристика средств и методов ее достижения, строится календарный

план-график ключевых событий (вех), определяется примерный перечень и

объемы необходимых ресурсов, указываются возможные пути ресурсного

обеспечения. На этапе инициации также оцениваются основные риски

проекта и намечаются пути и методы их уменьшения. Дополнительными

аргументами в пользу реализуемости проекта могут быть сведения об

опыте и квалификации исполнителей.

ЗАДАНИЕ 1.2.

Заполните первую часть приложения к настоящему пособию

(генерация идеи проекта).

Определите, какие из ниже перечисленных видов деятельности

являются проектными, а какие — функциональными:

17

№ Деятельность Виды деятельности

Функциональная Проектная

1

2

3

4

5

6

Строительство нового фонтана.

Ведение кадровой документации.

Проведение молодежного слета.

Реконструкция исторического здания.

Научно-исследовательский

эксперимент по разработке новой

логистической схемы грузовых

перевозок.

Расчет экономических показателей

рентабельности эксплуатации

пассажи-рских вагонов повышенной

комфорт-ности в зимнее время.

Классификация проектов: классы, типы, виды

Проекты неоднозначны по масштабам своей реализации, а также по

поставленным целям, области применения, предполагаемым результатам.

Классы проектов.

По составу и структуре

проектов и его

предметной области

проекты разделяются

на:

• монопроект,

• мультипроект,

• мегапроект.

Разрабатывая проект, необходимо

помнить о содержательном

системообразующем признаке.

Отвечает ли продвигаемый вами

проект направлению «Социальная

ответственность бизнеса»? Как он может

ускорить социально-экономическое

развитие в России?

18

Монопроект ориентирован на реализацию одной генеральной идеи,

цели.

Мультипроект ориентирован на реализацию комплекса целей и

задач, охватывающие различные сферы — социальную, экономическую,

техническую и.т.п.

Мегапроект — это широкомасштабный проект, ориентированный на

решение глобальной задачи, привлечение множества ресурсов и

длительный период выполнения.

Рис. 4. Типы проектов по основным направлениям деятельности

Социальный проект ориентирован на достижение социально-

значимых результатов.

Экономический проект направлен на увеличение прибыли.

Организационный проект направлен на повышение эффективности

функционирования организации и ее отдельных структур, подразделений.

Технический проект ориентирован на модернизацию и техническое

усовершенствование.

19

Рис. 5. Виды проектов по характеру деятельности

По характеру области деятельности выделяют такие виды проектов

как:

Учебно-образовательный проект. Целью подобного проекта будет

получение знаний, умений и навыков в какой-либо наиболее

востребованной для организации сфере.

Исследовательский проект. Основным назначением данного

проекта будет научно-практические разработки, эксперименты по

повышению деятельности компании в целом и в отдельных проблемных

зонах.

Проект, направленный на развитие персонала. Ориентиром этого

вида проекта станет направленность на повышение эффективности в

области управления персоналом. Например, проект по разработке и

внедрению комплексной системы продвижения управленческого персонала

компании по карьерной лестнице.

Проект по новым технологиям. Целью данного проекта станет

использование уже разработанных современных технологий

применительно к конкретной организации. Например, проект по

внедрению системы бронирования «on-line» на ряд пассажирских

перевозок.

20

Инвестиционный проект: проект, воспроизводящий и развивающий

текущие направления деятельности, приносящий операционный доход

(инновационный проект), и проект, создающий новые направления

(венчурный проект), которые будут приносить инвестиционный доход.

С точки зрения использования результатов проекты можно разделить

на:

• исследовательские, направленные на дополнительное исследование

проблемных ситуаций;

• пилотные, направленные на разработку новых решений и их

апробацию с целью выявления технологических проблем;

• модельные, направленные на обобщение опыта и оптимизацию

процессов производства и управления;

• внедренческие, направленные на достижение экономического

эффекта от внедрения отработанных модельных технологий.

Рис. 6. Виды проектов по полученным результатам

Не обращаясь далее к другим подходам и критериям классификации

проектов, отметим, что каждый вид проектов имеет свои особенности,

ограничения и требования по внедрению, которые необходимо учитывать

при разработке структуры проекта.

21

ЗАДАНИЕ 1.3.

Классифицируйте ваш проект по направлениям: «Социальное

предпринимательство», «Социальная ответственность бизнеса».

1.2 МЕТАФОРА КОМАНДЫ

Одним из трендов управления сегодня является вытеснение подхода,

основанного на культивирование индивидуального успеха отдельных

людей, командным подходом. Результаты деятельности команды на много

превосходит результаты «одиночек» и обычных рабочих групп.

Обычная рабочая группа, однако, не станет командой, если мы всего

лишь назовем ее по-другому. Создание настоящей команды возможно

только при наличии важных условий:

� квалифицированные люди, чьи профессиональные качества и

умения дополняют друг друга. Во-первых, это функциональные

и технологически навыки, без которых задача не может быть

решена в принципе. Во-вторых, это навыки межличностного

взаимодействия, в балансе между критикой и готовностью

помочь;

� важно, чтобы перед командой стояли цели, которые

принимаются всеми сотрудниками и согласуются с их личными

целями. Мы называем эту позицию «переводом общей задачи – в

личную». При этом нужны общие ценности и сложная, может

быть даже уникальная цель.

� сильная мотивация к успеху. Незаурядное стремление к успеху

является организующим принципом любой команды.

22

� члены команды должны уметь различать ситуации, требующие

коллективной ответственности и совместного поиска решения,

ситуации, индивидуальных усилий и индивидуальной

ответственности.

Успех командной работы определяется не присущим сотрудникам

чувств «мы», а выполнение ими видов деятельности, которые, с одной

стороны служат целям проекта, а с другой – способствует раскрытию

потенциала каждого члена команды.

Итак, команда проекта — это группа единомышленников,

решающих общую уникальную задачу, обладающих

взаимодополняющими навыками и качествами, формулируют единую

стратегию работы над проектом и несут общую ответственность.

Непростой процесс создания команды целесообразно реализовывать

только в тех случаях, когда неординарность и особая важность задачи

превосходит задачи хорошей рабочей группы.

Чтобы руководитель проекта мог идентифицировать свой коллектив,

проведем «водораздел» между понятиями «рабочая группа» и «команда»,

сравнив их с другими форматами коллективного труда.

Рис. 7. Форматы коллективного труда

23

Обычная рабочая группа для функционирования не нуждается в

дополнительных затратах. Участники взаимодействую друг с другом и

руководителем, стремясь к достижению своих собственных целей, в рамках

традиционных форм организации труда.

Псевдокоманда. Участники действуют так, будто они могут или

должны достичь существенно больших результатов, чем обычная рабочая

группа, но ими не определены общие цель и задача. Возможно, участники

осознают себя как команду и прилагают усилия к улучшению

взаимопонимания, развивают чувство принадлежности к группе, но

поскольку отсутствует достойная задача, группа достигает более скромных

результатов, чем обычная иерархически построенная рабочая группа.

Псевдокоманда лишь имитирует настоящую команду, играет в нее, но ее

результаты не отражают истинный потенциал сотрудников.

Потенциальная команда – это рабочая группа, перед которой стоит

незаурядная задача, и которая в принципе может ее решить. Но в ней пока

нет коллективной ответственности. Такие ситуации в управлении

проектами встречается часто, для раскрытия своего потенциала группе не

хватает руководителя-энтузиаста и перевода общей задачи в личную.

Результаты потенциальной команды сопоставимы с результатами

деятельности хорошей рабочей группы.

Команда достижений сочетает в себе все вышеперечисленные

признаки команды, единомышленники полностью раскрывают свой

потенциал, доверяют друг другу, способны к творческим прорывам.

В связи с этим руководитель проекта должен создать необходимые

условия для того, чтобы потенциальная команда или рабочая группа

превратилась в команду высоких достижений.

24

Примерная структура команды проекта

Величина команды – переменная, которая определяется объемом

работ, предусмотренным проектом и законами групповой динамики. Эта

группа создается на период реализации проекта и после его завершения

распускается.

Практика показывает, что взаимодействие в группах от пяти до

двенадцати человек является оптимальной для создания эффективной

команды.

Жизненный цикл проекта и достаточно типизированные этапы его

реализации дают возможность определить функциональную структуру

команды в обобщенном виде. Обязанности членов команды определяются

спецификой проекта, но есть общие требования.

В состав команды входят менеджеры по направлениям деятельности,

возглавляемые менеджером проекта (проект-менеджером).

Рис 8. Примерный функциональный состав команды проекта

Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру).

В самом общем виде менеджер – это руководитель или управляющий,

занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный

полномочиями в области принятия решений по конкретным видам

деятельности.

25

1. Организация команды проекта.

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все

стадии развития и раскрыть свой потенциал. Он должен уметь

предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду

вперед. Сложность и комплексность задач по управлению проектом

рождает потребность в высокой технической компетентности, владении

большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные

трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает

наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих

процессу становления команды, могут быть: нечеткость целей; нехватка

открытости и конфронтация в команде; неконструктивные

взаимоотношения с носителями ресурсов; отсутствие

необходимых ресурсов и финансирования; плохое

технологическое оснащение.

2. Планирование деятельности команды проекта.

В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер

должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить

согласованность в работе всех функциональных секторов команды

для эффективного использования выделенных на проект ресурсов.

Для этого целесообразно привлекать членов команды к

обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной

работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Эффективный менеджер проекта:

• знает, на что расходует свое время. Таймменеджмент –

важнейший элемент производительной работы;

• нацелен не на выполнение работы как таковой, а на

конечный результат (управление по результатам), при этом

26

принимает решения по ситуации.

3. Управление проектом.

Менеджер проекта должен:

• быстро и эффективно организовать начало работ по

проекту;

• организовывать, координировать, целесообразно

распределять и контролировать ход работ по проекту;

• совместно с менеджером по коммуникациям выстраивать

основные линии подключения внешних ресурсов; и следить за

изменениями по проекту;

• осуществлять мониторинг проекта, контролировать отклонения от

запланированного хода работ;

• расшивать конфликтные ситуации в ходе работ и

взаимодействий.

Основные навыки менеджера проекта отражены в рисунке 8.

Рис. 9. Навыки менеджера проекта

27

Требования к инженеру проекта.

Инженер проекта ведет техническую целостность проекта, процессы

его проектирования и соответствие затрат, средств, ресурсов и времени на

всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных

проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-

менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-

менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует:

• календарный план, выполнение работ и использование ресурсов

проекта;

• выполнение работ по проекту;

• изменения по проекту.

Требования к менеджеру по качеству.

Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения

проекта, связанные с качеством работ, ресурсов, услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям.

Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и

эффективное осуществление взаимодействия членов команды

проекта в процессе работ, в том числе за информационные

системы, организует и поддерживает работу виртуального офиса

проекта. Совместно с проект-менеджером выстраивает

коммуникационные линии внешней среды проекта; участвует в

фандрайзинговых программах, в продвижении результатов

проекта.

Требования к менеджеру по финансам.

Он осуществляет: контроль движения денежных потоков,

организацию бухгалтерского учета; бюджетирование проекта,

28

оценку стоимостных показателей выполнения работ, ресурсов,

осуществляет управление стоимостью.

Требования к менеджеру-координатору.

Менеджер-координатор требуется для реализации особо

крупных проектов, в которых организуются большие команды с

функциональными группами, деятельность которых требуется

контролировать и координировать отдельному члену команды. В

небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут допустимо возникновение

разнообразных функциональных обязанностей, которые требуют

выделения отдельного менеджера по определенным областям

деятельности, специфическим видам работ и пр.

Кроме функциональной структуры, команда проекта имеет другой

принцип внутренней организации единомышленников – это характерные

черты ролевого поведения участников в групповой работе.

Рис. 10. Ролевое поведение участников проекта

29

В соответствие с теми моделями поведения, которые участники

транслируют в совместной деятельности (мозговой штурм, многомерная

матрица, инверсия, синектика, организованные стратегии, др.).

Основные командные роли

№ Условное название роли Функции в команде

1 «Координатор» Согласует действия, мнения и точки зрения членов команды,

учитывает любые предложения

2 «Мотиватор» Побуждает команду к действию, к движению вперед

3 «Генератор идей»

(«Креативщик»)

Предлагает новые способы решения проблем, новые подходы,

инновации

4 «Критик» («Аналитик») Оценивает результаты и процесс работы, предлагает новые идеи,

способы работы

5

«Исполнитель» Исполняет поставленную перед ним задачу в точном объеме и в

указанные сроки

6

«Душа команды»

(«Эмоциональный лидер»)

Создает благоприятную рабочую обстановку, климат в команде

7 «Исследователь ресурсов» Ищет варианты, ресурсы и средства достижения целей во

внешней среде

8 «Финишер» («Доводчик

идей»)

Пытается довести до совершенства результаты работы,

прорабатывает все детали, доводит дело до конца

ЗАДАНИЕ 1.4.

Примените классификацию форматов коллективного труда

(рабочая группа, псевдокоманда, потенциальная команда, команда

достижений) к состоянию вашей проектной группы на текущий момент.

Аргументируйте.

30

ЗАДАНИЕ 1.5.

Опишите функциональную структуру вашей команды, указав

функционал каждого участника.

ЗАДАНИЕ 1.6.

Определите характерные черты вашего поведения в групповой

работе в соответствие с инструкцией опросника.

ОПРОСНИК НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМАНДНЫХ РОЛЕЙ

(Р. М. Белбин)

Инструкция. Распределите в каждом разделе 10 баллов между

утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют

ваше поведение в группе. Занесите баллы в бланк для ответов. Сделайте

вывод по результатам.

1. Что, по вашему мнению, вы можете привнести в групповую

работу?

A. Вы быстро находите новые возможности решения проблемы.

Б. Вы можете хорошо работать со множеством людей.

B. Вы способны выдвигать новые идеи.

Г. Вы способны помочь людям выдвинуть их идеи.

Д. Вы способны очень эффективно работать, вам нравится

интенсивная работа.

Е. Вы согласны быть непопулярным, если в итоге это приведет к

хорошим результатам.

Ж. Вы работаете быстро в привычной обстановке.

3. У вас нет предубеждений, поэтому вы всегда признаете

возможность альтернативного действия.

31

2. У вас есть недостатки в групповой работе, возможно, это

связано с тем, что:

A. Вы очень напряжены, пока мероприятие не продумано, не

проведено, не проконтролировано.

Б. Вы даете слишком большую свободу действий людям, точку

зрения которых считаете обоснованной.

B. У вас есть слабость много говорить самому, пока в группе не

появятся новые идеи.

Г. Ваш собственный взгляд на вещи мешает вам разделить энтузиазм

коллег.

Д. Если вам нужно чего-либо достичь, вы бываете авторитарны.

Е. Вам трудно поставить себя в позицию руководителя, так как вы

боитесь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.

Ж. Вы сильно увлекаетесь собственными идеями и теряете нить

происходящего в группе.

3. Ваши коллеги считают, что вы слишком беспокоитесь о несу-

щественных деталях и переживаете, что ничего не получится.

3. Когда вы включены в работу с другими:

A. Вы влияете на людей, не подавляя их.

Б. Вы очень внимательны, так что ошибок из-за небрежности быть не

может.

B. Вы готовы настаивать на каких-либо действиях, чтобы не потерять

время и не упустить из виду главную цель.

Г. У вас всегда есть оригинальные идеи.

Д. Вы всегда готовы поддержать в общих интересах хорошее

предложение.

Е. Вы очень внимательно относитесь к общим идеям и пред-

ложениям.

32

Ж. Окружающим нравится ваша холодная рассудительность.

3. Вам можно доверить проследить за тем, чтобы вся основная работа

была выполнена.

4. В групповой работе для вас характерно:

A. Желание хорошо знать своих коллег.

Б. Вы спокойно разделяете взгляды окружающих или при-

держиваетесь взглядов меньшинства.

B. У вас всегда найдутся весомые аргументы, чтобы опровергнуть

ошибочные положения.

Г. Вы думаете, что способны хорошо выполнить работу, если ее план

сразу же надо приводить в действие.

Д. У вас есть склонность избегать очевидное и предлагать что-то

неожиданное.

Е. Все, что выделаете, вы стараетесь довести до совершенства.

Ж. Вы готовы устанавливать контакты и вне группы.

3. Хотя вас интересуют все точки зрения, вы, не колеблясь, можете

принять собственное решение, если это необходимо.

5. Вы получаете удовольствие от своей работы, потому что:

A. Вам нравится анализировать ситуации и искать правильный

выбор.

Б. Вам нравится находить практическое решение проблем.

B. Вам нравится чувствовать, что вы влияете на установление

хороших взаимоотношений.

Г. Вам приятно, если вы оказываете сильное влияние при принятии

решений.

Д. У вас есть возможность общаться с людьми, которые могут

предложить что-то новое.

33

Е. Вы можете добиться согласия людей по поводу различных

аспектов выполнения работы.

Ж. Вам нравится сосредотачивать внимание на выполнении

поставленных задач.

3. Вам нравится работать в области, где можно применять во-

ображение и творческие способности.

6. Если вы неожиданно получили трудное задание, которое нужно

выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:

A. Вы будете чувствовать себя загнанным в угол, пока не найдете

выход из тупика и не выработаете линию поведения.

Б. Вы будете работать с тем, у кого окажется наилучшее решение,

даже если он вам несимпатичен.

B. Вы попытаетесь найти людей, между которыми сможете разделить

на части это задание, уменьшив, таким образом, объем работы.

Г. Ваше врожденное чувство времени не позволит вам отстать от

графика.

Д. Вы верите, что будете спокойно, максимально реализуя свои

способности, идти прямо к цели.

Е. Вы будете добиваться намеченной цели вопреки любым

затруднениям.

Ж. Вы готовы взять осуществление работы на себя, если увидите, что

группа с ней не справляется.

7. Что касается проблем, которые у вас возникают, когда вы

работаете в группе:

A. Вы всегда выказываете нетерпение, когда кто-то тормозит

процесс.

Б. Некоторые люди критикуют вас за то, что вы слишком много

анализируете, и вам не хватает интуиции.

34

B. Ваше желание убедиться, что работа выполняется на самом

высоком уровне, вызывает недовольство.

Г. Вам очень быстро все надоедает, и вы надеетесь только на одного-

двух человек, которые могут вас воодушевить.

Д. Вам трудно начать работу, если вы четко не представляете своей

цели.

Е. Иногда вам бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные

вещи, которые приходят вам на ум.

Ж. Вы понимаете, что требуете от других сделать то, чего сами

сделать не можете.

3. Если вы наталкиваетесь на реальное сопротивление, то вам трудно

четко изложить свою точку зрения.

Ключ.

1.«Координатор»: 1г, 26, За, 4з, 5е, 6в, 7ж.

2.«Мотиватор»: 1е, 2д, Зв, 46, 5г, 6ж, 7а.

4.«Генератор идей»: 1в, 2ж, 3г, 4д, 5з, 6а, 7е.

5.«Критик»: 1з, 2г, 3ж, 4в, 5а, 6д, 76.

6.«Исполнитель»: 1ж, 2а, 3з, 4г, 5б, 6е, 7д.

7.«Душа команды»: 16, 2е, 3д, 4а, 5в, 6б, 7з.

8.«Исследователь ресурсов»: 1а, 2в, 3е, 4ж, 5д, 7г.

9.«Финишер»: 1д, 2з, 36,4е, 5ж, 6г, 7в.

Бланк для ответов

Фамилия, имя, отчество______________________________________

Возраст_____________________________________________________

Дата________________________________________________________

35

Вопросы А Б В Г Д Е Ж З

1

2

3

4

5

6

7

Вывод:__________________________________________________________

_________________________________________________________________

Эффективность команды проекта

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми

критериями эффективности любой организационной структуры (напомним,

что эффективность по теории и управления определяется затраченными

усилиями со стороны участников процесса для достижения целей и

удовлетворенность их полученными результатами), однако есть

специфические черты, присущие только команде. Различают

эффективность профессиональной деятельности (специализации) по

проекту и эффективность организационно-психологического климата

деятельности.

В профессиональном отношении эффективность – это, прежде всего,

нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и

творческий подход к решению задач. Высокая производительность и

ориентированность на лучший вариант решения, активное и гибкое

обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

36

С позиций организационно-психологического климата эффективной

можно назвать такую команду, в которой:

� неформальная атмосфера;

� задача хорошо понята и принята всеми;

� предложения каждого участника самоценны;

� при обсуждении общих проблем выражают как свои идеи, так и

чувства;

� конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и

центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

� решение основывается на согласии, а не на голосовании

большинства.

При соблюдении таких условий команда успешно выполняет свою

миссию, но соответствует личным и межличностным ожиданиям всех

участников.

Непосредственный результат на выходе – реализованный проект с

запланированными характеристиками как показатель командной

деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к

которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление

новых норм, ценностных отношений, др.) и индивидуальные изменения

(например, приобретение новых знаний, компетенций), которые в свою

очередь могут являться триггерами общей успешной истории проекта.

ЗАДАНИЕ 1.6.

Нарисуйте коллективный портрет вашей команды проекта.

Отразите ролевые или функциональные особенности всех участников.

ЗАДАНИЕ 1.7.

Оцените работу вашей команды в настоящее время по 8 критериям.

Для этого из линейки выберите соответствующий балл и обведите его

37

кружком.

1. Умение общаться

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)

-3 -2 -1 0 1 2 3

2. Умение критиковать конструктивно

-3 -2 -1 0 1 2 3

3. Умение видеть человека в командной роли, использование сильных

сторон каждого

-3 -2 -1 0 1 2 3

4. Терпимость друг к другу

-3 -2 -1 0 1 2 3

5. Удовлетворенность от участия в совместной деятельности

-3 -2 -1 0 1 2 3

6. С кем из участников тренинга вам хотелось бы вместе участвовать в

упражнениях, играх?

- 3 -2 -1 0 1 2 3

7. С кем из участников тренинга вам однозначно не хотелось бы

участвовать вместе в упражнениях, играх?

- 3 -2 -1 0 1 2 3

8. Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на

данный момент ближе всего к конечной цели тренинга — улучшению

командной работы?

- 3 -2 -1 0 1 2 3

Обработка данных.

Контур обратной связи по заданию проведите в групповом

обсуждении под руководством тренера.

38

1.3 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА

Планирование человеческих ресурсов проекта включает в себя

процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей,

вовлеченных в проект. Эти процессы распространяются на всех участников

проекта: спонсоров, заказчиков, партнеров, индивидуальных участников,

других заинтересованных лиц.

План управления обеспечением проекта персоналом может включать

в себя определения сроков и способов набора членов команды проекта,

критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по

проведению дополнительного обучения, схема поощрения и награждения,

соответствие установленным нормам, проблемы безопасности, др.

Управление человеческими ресурсами предполагает учет одной из

важнейших позиций – управление мотивацией проектной команды. Среди

веских причин, блокирующих мотивацию членов команды, наиболее

распространены:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного

руководителя проекта;

• отсутствие психологической и организационной поддержки;

• недостаток необходимой информации;

• чрезмерная сухость и недостаток внимания проект-менеджера

к запросам;

• отсутствие обратной связи, т.е. незнание результатов своего

труда;

• некорректность оценки результатов деятельности менеджером

проекта.

39

Эти факторы могут вызвать у участника команды сомнения в

стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения

проекта. Как следствие – проявление пассивности.

Процесс потери интереса к деятельности в рамках проекта состоит

из шести стадий.

Рис. 11. Стадии пассивности участника проекта

Стадия 1. Растерянность.

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое

начинает испытывать человек. Они являются следствием растерянности.

Он перестает понимать, что нужно делать и почему работа у него не

ладится, связано ли это с ним самим, с проект-менеджером, с

функционалом.

40

Нервные усилия пока не сказываются на производительности. Он

легко контактирует с командой, а иногда даже пытается справиться с

трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может

только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение.

Разноречивые указания руководителя проекта, неопределенность

ситуации вскоре вызывают раздражение, связанное с ощущением

собственного бессилия.

Поведение члена команды приобретает демонстративные черты. Он

подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной

производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя

с лучшей стороны и подчеркнуть на своем фоне бездеятельность

руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды.

Вскоре участник проекта перестает сомневаться в том, кто виноват

в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах проект-

менеджера, после которого можно аргументировано доказать

правильность своей точки зрения.

Это даже может выражаться в утаивании важной информации по

проекту. Участник команды начинает избегать проект-менеджера.

Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо

труднее. Производительность труда снижается до минимально

допустимой. Но на этой стадии участник проекта еще не потерял

последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что,

если будет «вести себя плохо», «начальник» обратит на него внимание. В

41

этот период страдают такие чувства, как уверенность в уважении со

стороны команды, осознание своего авторитета, др.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству.

Симптом этой стадии — подчеркивание участником команды

границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые

начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное

расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении

других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе по

проекту, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6. Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, человек выйдет из

проектной команды, либо будет относиться к работе как к «каторге». Один

такой работник может сыграть в группе деструктивную роль.

ЗАДАНИЕ 1.7.

Достоверно известно, что теория мотивации А. Маслоу не

получила в академических кругах подтверждения и поддержки. Тогда

почему, по-вашему, она так широко распространена в среде проект-

менеджеров?

42

Анализ карты мотиваторов участника проектной команды

Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность

работы участника проектной команды или его удовлетворенность зав счет

того, что соответствует его внутренним потребностям (мотивам), которые в

настоящий момент частично или полностью не реализованы. Для

большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких

мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.

При анализе карты мотиваторов руководителю проекта важно учитывать

последовательность и приоритетность этих факторов.

� Деньги, материальные стимулы;

� Справедливость оплаты;

� Оценка, похвала;

� Слава, почет;

� Карьера, карьерный рост и перспектива;

� Статус;

� Профессиональный рост, мастерство, развитие;

� Совпадение, понимание целей;

� Идея;

� Четкая цель;

«Абсурдомотивация» (erosion of attention) – поиск причин

продолжать работу над проектом, когда в других обстоятельствах

и у других людей они стали бы поводом бросить эту работу.

Выражается в перечислении достоинств конкурентов и

преклонении перед их успехом, а также в демонстрации

собственного бессилия и некомпетентности. Может выступать

парадоксальным принципом поднятия боевого духа команды.

(новое понятие из сленга проектных менеджеров, 2009 г.).

43

� Результат;

� Азарт, соревнование;

� Интерес;

� Творческая работа;

� Полномочия, ответственность, самостоятельность;

� Хороший руководитель, личность руководителя;

� Отношения, к хороший коллектив, микроклимат;

� Равноправие в отношениях;

� Желание;

� Самореализация;

� Избегание неприятностей;

� Гигиенические и экологические факторы

ЗАДАНИЕ 1.8.

Интервьюируйте участника вашей команды по семи проективным

вопросам.

Проанализируйте основные мотиваторы участника команды,

используя карту мотиваторов.

На основании данной карты выделите ведущие мотиваторы

респондента.

Проективные вопросы для интервью:

1. Что стимулирует людей к эффективной работе?

2. Что нравится людям в работе?

3. Почему человек выбирает ту или иную профессию?

4. Что может вынудить человека уволиться?

5. Какой коллектив работает наиболее продуктивно? В каком

коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?

44

6. Какие качества характера наиболее значимы для успешного

общения с людьми?

7. Почему люди стремятся сделать карьеру?

Карта мотиваторов (по Ивановой С. В., 2005)

Мотиватор Интерпретация Выводы

Деньги, мат. стимул,

зарплата

Не интерпретируется

Вышеприведенные

мотиваторы

упоминаются два и более

раз

Слишком большой

интерес к материальному

аспекту

Человек мотивируется

только деньгами, поэтому

чрезвычайно желательно

сформировать у него

дополнительные

мотиваторы, в противном

случае он с легкостью

поменяет работу, исходя

только из материальных

соображений

Данные мотиваторы не

упоминаются вообще

Материальный фактор

практически не имеет

значения

Надо иметь в виду, что при

потере интереса или

субъективных стимулов

человек часто перестает

работать эффективно

Соответствие оплаты

результатам труда,

справедливость оплаты,

оплата в соответствии

с вкладом

Большое значение имеет

не столько сумма

вознаграждения, сколько

восприятие сотрудником

ее справедливости или

несправедливости в

соотношении с

результатами труда

Для такого человека

наиболее важна

справедливость оплаты

труда. Ему необходимо

понимание причинно-

следственных связей, о чем

следует помнить для того,

чтобы эффективно

управлять сотрудником

45

Мотиватор Интерпретация Выводы

Оценка, похвала,

вознаграждение и т.п.

Внешняя референция,

наиболее значимыми для

человека являются

факторы внешней

субъективной оценки

Такого сотрудника

необходимо хвалить.

Следует проявлять

осторожность, критикуя

его или давая его

деятельности негативную

оценку

Слава, почет и т.п. Человек слишком

ориентирован на

признание, часто имеет

серьезные комплексы

Необходимо быть очень

осторожным при оценке

деятельности такого

сотрудника при оценке

деятельности такого

сотрудника, т.к. желание

быть на виду очень часто

становится самоцелью.

Такой человек нередко

может вступать в

конфликты для того, чтобы

выделиться

Карьера, карьерный

рост, перспектива и т.п.

Ориентация на карьерный

рост, если встречается

более одного раза —

преувеличенная

значимость карьерного

роста

Эффективен, если видит

перспективы карьерного

роста. Не стоит брать на

тупиковые должности. Если

не видит перспектив,

может вступать в

конкуренцию с

руководителем, проявлять

амбициозность

46

Мотиватор Интерпретация Выводы

Статус Ориентация не столько

на реальные, сколько на

статусные моменты

Легче всего мотивировать

статусными факторами без

изменения зоны

ответственности

Профессиональный

рост, мастерство,

развитие и т.п.

Ориентация на

профессиональное

развитие и рост как на

самостоятельную

ценность

Такого сотрудника

мотивирует обучение,

повышение квалификации,

для него крайне значимо

экспертное влияние

руководителей

Совпадение, понимание

целей

Наиболее эффективен в

тех ситуациях, когда

понимает и разделяет

цели более высокого

уровня

Такой сотрудник

эффективен только тогда,

когда при постановке цели

ему разъясняется

необходимость ее

достижения и ее

значимость для компании.

Если не разделяет общих

целей, может быть

малоэффективен

Идея Та же, но на более

высоком уровне

Те же

Четкая цель Необходимость четких

формулировок либо

отрицательный опыт в

данной сфере

Человек либо не умеет, либо

не хочет работать в

условиях размытой зоны

ответственности, при

нечеткости формулировок

целей, как правило, не

стремится или не может их

достичь

47

Мотиватор Интерпретация Выводы

Результат Самоценна ориентация на

результат

Сотруднику подобного типа

необходимо ставить

завышенную планку целей

Азарт, соревнование,

стремление быть лучше

и т.п.

Для эффективной работы

необходимо постоянно

иметь возможность

сравнивать свой

результат с

результатами других

людей или с уже

достигнутыми

собственными

результатами

Эффективны торговые

конкурсы, диаграммы успеха

и т.п.

Интерес Ориентация на

интересную работу,

однако необходимо знать,

что под этим

понимается

Такому сотруднику

необходимо постоянно

показывать что-то новое и

интересное в работе. Его

мотивируют повышение

квалификации, возможность

увидеть новые грани в

работе. Опасность

заключается в том, что при

потере интереса такой

человек утрачивает

эффективность. Мало

пригоден для рутинной

работы

Творческая работа Примерно та же Примерно те же

48

Мотиватор Интерпретация Выводы

Полномочия,

ответственность,

самостоятельность

Заинтересованность в

высоком уровне

самостоятельности

Такому сотруднику

необходимо давать

достаточно большую

свободу в принятии

решении, показывать

реальные достижения и

полномочия в том круге

задач, за который человек

отвечает. В случае его

общей успешности имеет

смысл расширять этот круг

Хороший руководитель,

личность руководителя

Ориентация в

значительной степени на

личность руководителя.

Именно личность

руководителя будет

оказывать значительное

влияние на

мотивированность

сотрудника

Стоит использовать

харизматическое влияние.

Не следует забывать о том,

что при отсутствии

личного

взаимопонимания с

руководителем

эффективность сотрудника

может значительно

снизиться

Отношения, коллектив,

хороший коллектив,

микроклимат и т.п.

Значительная степень

ориентации на

отношения с людьми как

на один из важнейших

факторов

Человек непременно должен

удачно вписываться в

коллектив и корпоративную

культуру. При работе

важно чувство локтя. В

большей степени человек

мотивируется пользой для

всего коллектива и своей

репутацией в коллективе

49

Мотиватор Интерпретация Выводы

Равноправие в

отношениях

Значительные амбиции,

неумение работать под

давлением

Такие сотрудники слабо

управляемы, и подобная

мотивация приемлема

только для руководителей

достаточно высокого

уровня

Желание Человек ориентирован на

ту работу и ситуацию,

которая вызывает

желание работать или

проявлять себя

При изменении структуры

желаний возникает

опасность того, что человек

вообще перестанет

работать

Самореализация Высший уровень

мотивации

Прекрасно для работ,

предполагающих

творчество, неприемлемо —

для рутинных

Избегание

неприятностей и т.п.

Избегающий человек Во многих случаях для

такого сотрудника более

эффективно наказание,

нежели поощрение.

Возможны низкая

самооценка и неуверенность

в себе

Гигиенические факторы Значимы факторы

внешнего комфорта;

возможен негативный

опыт в данной сфере

Решение принимается в

зависимости от ответа на

предыдущий вопрос. Такая

мотивация неприемлема для

высоких позиций

50

Раздел 2. НАВИГАТОР ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

2.1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

Жизненный цикл проекта — это набор фаз проекта,

определяющий последовательный ход работ по проекту. Жизненный

цикл необходим для того, чтобы определить начало и завершение проекта.

Жизненный цикл проекта определяют фазы, которые связывают

начало проекта с его завершением. Каждая фаза знаменуется получением

одного или нескольких результатов. Результат — это материальный,

измеримый продукт работы.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

• какие работы должны быть проведены в каждой фазе,

• в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты,

• кто участвует в каждой фазе,

• как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Рис 12. Жизненный цикл проекта

Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

• Фазы обычно идут последовательно.

51

• Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики

вначале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на

завершающем этапе проекта.

Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые

имеют 9 фаз и более. В каждом конкретном проекте фазы могут

разбиваться на подфазы из соображений размера, сложности, уровня риска

и ограничений на порядок финансирования.

Рис 13. Изменения уровня затрат и численности персонала в

течение жизненного цикла проекта

Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла

проекта обычно подразумевает некую форму передачи или сдачи

результатов, и это указывает на переход от фазы к фазе. Фаза проекта

обычно завершается изучением проделанной работы и результатов

поставки.

Часто еще до завершения текущей фазы руководство проводит анализ

для принятия решения о начале операций следующей фазы, например,

менеджер проекта выбирает метод быстрого прохода

• Окончание каждой фазы знаменуется вехой.

52

Веха — это опорная точка,

отмечающая важное событие в

проекте. Информация, доступная

в начале проекта, зачастую

недостаточна для детального

планирования, но ее вполне

достаточно для составления плана

по вехам.

Каждая веха предоставляет возможность осмыслить результаты и

извлечь уроки из завершившейся фазы. Анализ пройденных вех помогает

повысить отдачу от такого осмысления. Такие проводимые в конце каждой

фазы анализы часто называют завершением фазы, межфазовыми шлюзами

(state gates) или точками отсчета (kill points).

Жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта.

Следует

различать

жизненный цикл

проекта и

жизненный цикл

продукта.

Проект —

это временное

усилие,

предпринятое для

создания

уникального

продукта. Нужно знать, что термин «жизненный цикл» относится и к

В плане по вехам представлены

ключевые события проекта:

• концепция утверждена,

• планы проекта утверждены,

• разработка завершена,

• готовность решения

утверждена,

• внедрение завершено.

Жизненный цикл проекта является лишь

частью жизненного цикла продукта, который

включает следующие фазы:

• Предпроект.

• Проект, включая весь его жизненный цикл

от разработки концепции вплоть до внедрения

решения в рамках всей организации.

• Промышленная эксплуатация решения

до тех пор, пока не возникнет потребность

в обновлении, улучшении имеющегося решения.

53

продукту, и к проекту. Между жизненным циклом проекта и жизненным

циклом продукта существует взаимосвязь.

Деление проекта на отдельные фазы позволяет разделить продукт

проекта на более мелкие компоненты (версии). Разработка каждой версии

рассматривается как отдельный проект со своим жизненным циклом,

включающим анализ, планирование, разработку, стабилизацию и

внедрение.

Схема 14. Связь жизненного цикла продукта и жизненного цикла

проекта

2.2 МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

На практике сложилось 4 типа структур управления проектом в

организации, которая может выступать как инвестором, заказчиком,

ресурсом:

1. Функциональная (рис. 15)

2. Проектная (рис. 16)

3. Матричная (рис. 17)

4. Смешанная.

54

Рис 15. Функциональная структура управления проектом

Часто в организациях встречается применение функциональной

иерархической структуры организации. Высшему руководству легче

управлять проектами через руководителей функциональных

подразделений.

Ответственность менеджера проекта в функциональной структуре -

менеджер проекта осуществляет общую координацию работ. Его чаще

называют координатором проекта, полномочия его невелики.

Рис. 16. Проектная структура управления проектом

55

Проектная и функциональная структуры представляют собой два

противоположных подхода к организации проекта. Проектная структура —

это организация внутри организации. Каждое подразделение уже является

проектом. Ресурсы проекта распределены по проектам. Менеджеры

проектов отчитываются перед высшим руководством. В проектных

организациях могут существовать и функциональные структуры, например,

бухгалтерия, отдел кадров и, как уже говорилось, ассоциированные

сотрудники.

Ответственность менеджера проекта в проектной структуре -

менеджер проекта руководит выделенной ему командой. Менеджеры

проектов наделены большими полномочиями. Они нанимают кадры,

заключают контракты.

Рис. 17. Матричная структура управления проектом

Ответственность менеджера проекта в матричной структуре

Сотрудники отчитываются как перед менеджером проекта, так и

перед функциональным руководителем. Функциональные руководители

56

назначают сотрудников на проекты, а менеджеры проектов назначают им

задачи для выполнения. Менеджеры проектов и функциональные

руководители делят ответственность за результаты сотрудников и

стараются находить баланс интересов проекта и подразделения.

Факторами, влияющими на проект в целом, являются: время,

стоимость, предметная область. Качество исполнения проекта зависит от

уравновешивания этих трех факторов. Взаимоотношения между этими

факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой

долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Эти

факторы возможно представить в виде сторон проектного треугольника

(рис. 18).

• Сторона треугольника «Время» определяется длительностью

выполняемых в проекте задач.

• Сторона треугольника «Стоимость» определяется стоимостью

используемых в проекте ресурсов: персонала, оборудования и материалов.

• Сторона треугольника «Предметная область» зависит от рамок и

размера проекта.

При этом в середине треугольника подразумевается качество проекта

57

Рис. 18. Взаимосвязь элементов проекта

Необходимо сохранить первоначальное равновесие сторон проектного

треугольника: уложиться в сроки, выполнить проект в рамках выделенного

бюджета и получить результаты, которые удовлетворят требованиям

заказчика.

2.3 ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА

Социально-культурное окружение. Команда должна понимать, как

проект воздействует на людей и как люди воздействуют на проект.

Менеджер проекта должен также изучить корпоративную культуру

организации и определить, будет ли управление данным проектом

действительной функцией с определенными ответственностью и

полномочиями или он будет выполнять все функций.

58

Международно-политическое окружение. Это потребуется изучить

в том случае, если вы запланировали стратегический проект. В этом случае

потребуется, чтобы некоторые члены команды были знакомы с имеющими

значение для проекта международными, национальными, региональными и

местными законами и обычаями, а также с политической ситуацией.

Рис. 19. Внешние и внутренние факторы проекта

Окружающая среда. Если проект будет воздействовать на

окружающую среду, в команде должны быть участники, имеющие

представление о местной экологии и физической географии, которая может

оказать влияние на проект или быть затронута проектом.

Стандарты и нормативы предметной области проекта —

использование в проекте ряда общепринятых стандартов, практик или

нормативных актов (ИСО, ГОСТ и т.д.)

Участники проекта - это лица или организации, активно

участвующие в проекте. Участники проекта должны соответствовать

предназначенным в проекте ролям согласно уровню своего

59

профессионализма в выполняемой деятельности и профессионально-

личностных качеств.

Участники проекта имеют

различные уровни ответственности

и полномочий при участии в

проекте, причем ответственность и

полномочия могут меняться на

разных этапах жизненного цикла

проекта. Участники проекта,

игнорирующие свои обязательства,

могут вызвать непоправимые

последствия для целей проекта.

Заказчик/пользователь. Лицо или организация, которые будут

использовать продукт проекта. Во многих проектах заказчик является

одновременно и пользователем.

Рис. 20. Ключевые участники проекта

Может существовать множество уровней заказчиков. В некоторых

областях приложения заказчик и пользователь совпадают, в то время как в

других под потребителем подразумевается юридическое лицо, получающее

К ключевым участникам любого

проекта относятся:

• Заказчик/пользователь

• Подрядчик

• Исполнители

• Исполняющая организация

• Команда управления проектом

• Члены команды проекта

• Спонсор

• Источники влияния

60

продукты проекта, а под пользователями — тех, кто будет непосредственно

использовать продукт проекта.

Подрядчик — исполняющая организация, чьи ресурсы будут

использоваться при выполнении работ проекта.

Исполнители — группа, которая выполняет работы проекта.

Исполняющая организация — предприятие, чьи сотрудники

непосредственно участвуют в исполнении проекта.

Команда управления проектом — члены команды проекта,

непосредственно занятые в управлении его операциями.

Члены команды проекта — группа, работающая по проекту.

Спонсор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые

ресурсы — деньгами или в натуральном выражении — для проекта.

Источники влияния. Лица или группы, которые напрямую не

связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в

связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей

организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход

выполнения проекта.

Чтобы определить ключевых участников проекта, менеджер проекта

должен ответить на вопросы:

• Чьи интересы будут затронуты по ходу или результатами проекта?

• Какие функции или бизнес-процессы изменятся в результате

выполнения проекта?

• Кто выделяет ресурсы для проекта (люди, помещение, рабочее

время, инструменты, деньги)?

• Кто будет исполнять работы по проекту?

61

Таблица 1.

Факторы успеха проекта

Причины неудач проекта

Факторы, влияющие на успех

проекта:

• Недостаток ресурсов и/ или

нереальные сроки (недооцененные

проекты).

• Отсутствие анализа проекта во

взаимосвязи с другими проектами.

Отсутствие программ и портфелей

проектов на предприятии.

• Отсутствие анализа рисков на

проекте, их природы и причин.

• Ошибки формулирования целей.

Цели сформулированы размыто.

• Противоречия внутри команды

проекта.

• Недостаточно детальное планиро-

вание.

• Неэффективное взаимодействие

внутри проекта.

• Изменение целей в ходе проекта.

Конфликты между целями проекта и

интересами подразделений организации и

др.

• Поддержка со стороны высшего

руководства.

• Наличие четких календарных и

ресурсных планов.

• Наличие необходимых технологий.

• Доступность ресурсов для

исполнения проекта.

• Взаимодействие с Заказчиком и

Исполнителем.

• Эффективная система контроля.

• Эффективные коммуникации.

Разрешение трудностей. Четкая система

взаимодействия в ходе проекта.

ЗАДАНИЕ 2.1.

Проанализируйте возможные факторы успеха/неуспеха

собственного проекта.

ЗАДАНИЕ 2. 2

Из предложенных вариантов ответов выберите правильный.

62

1. Выберите наиболее точное определение проекта:

• A. Целенаправленное ограниченное во времени мероприятие.

• Б. Целенаправленное мероприятие, предназначенное для создания

неких продуктов.

• B. Целенаправленное, ограниченное во времени мероприятие,

предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или

результатов.

• Г. Целенаправленное, ограниченное во времени

• мероприятие, предназначенное для создания продуктов или услуг.

2. Вице-президент по маркетингу просит вас подготовить новый

материал и изменить страничку компании в Интернете. Это можно

назвать:

• A. Инициация проекта.

• Б. Повторяющаяся операция.

• B. Проект.

• Г. Выполнение проекта.

3.Ваша компания занимается производством мелких кухонных

приборов. Она вводит новую линию приборов, в которой будут

использованы новые цвета. Эта продукция должна быть представлена

в весеннем каталоге. Какое из следующих утверждений верно?

• A. Это проект, так как подобный продукт никогда ранее не

производился и не продавался компанией.

• Б. Это повторяющаяся операция, так как компания

• производит кухонные приборы. Использование новых цветов и

характеристик является простым дополнением к существующему

процессу.

• B. Это повторяющаяся операция, так как новая линия продукта

станет постоянной. Это не временное явление.

63

• Г. Это не проект и не повторяющаяся операция. Это разработка

нового продукта не влияет на повторяющиеся операции.

4. Проект считается завершенным, если:

• A. Продукт проекта изготовлен.

• Б. Спонсор проекта оглашает его завершение.

• B. Продукт проекта перешел в стадию операций.

• Г. Проект оправдывает или превышает ожидания его участников.

5. Что из ниже перечисленного сочетает в себе средства и

методы:

• А. Руководители проекта.

• Б. Учебник РМВОК.

• В. Управление проектом.

• Г. Участники проекта.

6. Выберите триаду условий:

• A. Время, план, качество.

• Б. Время, способность, качество.

• B. Время, деньги, план.

• Г. Время, деньги, качество.

7. Вы — руководитель большого строительного проекта. Цель

проекта состоит в том, чтобы построить несколько зданий для

людей, обслуживающих Олимпийские игры, которые состоятся в

вашем город через 18 месяцев с даты начала проекта. Бюджет этого

проекта составляет 12 млн долларов. Ресурсы определены. Что

является основными условиями для этого проекта?

• A. Время, так как дата не может быть перенесена.

• Б. Деньги, так как бюджет составляет 12 млн долларов.

• B. Ресурсы, так как они не фиксированы.

64

• Г.Качество, так как постройки должны быть функциональными и

безопасными.

8. Вы являетесь руководителем проекта в сфере

фармацевтической индустрии. Вы решили попробовать свои силы в

сфере развлекательной индустрии. Какое из следующих утверждений

верно?

• A. Вы добьетесь успеха благодаря хорошим коммуникативным

умениям. Вы заранее подберете технических экспертов в ваш проект, к

которым вы сможете обращаться с техническими вопросами, в которых

вы разбираетесь не достаточно хорошо.

• Б. Вы добьетесь успеха благодаря хорошим организационным

умениям. Вы заранее подберете технических экспертов в ваш проект, к

которым вы сможете обращаться с техническими вопросами, в которых

вы не сильно разбираетесь.

• B. Возможно вы добьетесь успеха, так как у вас есть друг в

индустрии развлечений, который сможет консультировать вас по

важным вопросам, в которых вы не уверены. Вы заранее подберете

технических экспертов в ваш: проект, к которым вы сможете

обращаться с техническими вопросами, в которых вы не сильно

разбираетесь.

• Г. Вы, возможно, не добьетесь успеха, так как ваших знаний в

области индустрии развлечений явно недостаточно, даже если вы заранее

подберете технических экспертов в ваш проект, к которым вы сможете

обращаться с техническими вопросами, в которых вы не сильно

разбираетесь.

9. Власть руководителя проекта связана с:

• A. Коммуникативными умениями руководителя проекта.

• Б. Организационной структурой.

65

• B. Авторитетом руководителя проекта.

• Г. Умением руководителя проекта оказывать влияние.

• 10. Что является одним из важных преимуществ

функциональной структуры?

• A. Все служащие отчитываются перед одним руководителем и

имеют ясную цепь распоряжений

• Б. Все служащие отчитываются перед двумя или более

руководителями, но проявляют преданность функциональным

менеджерам.

• B. Организация сосредоточена на проекте и работе над

ним.

• Г. Группа размещена на одном месте.

11. Назовите пять процессов управления проектом по порядку:

• A. Инициация, выполнение, планирование, контроль, завершение.

• Б. Инициация, контроль, планирование, выполнение, завершение.

• B. Инициация, планирование, контроль, выполнение, завершение.

• Г. Инициация, планирование, выполнение, контроль, завершение.

12. Во время какого процесса управления проектом существует

риск и способность участников проекта оказывать наиболее сильное

влияние на его результат?

• A. Планирование.

• Б. Выполнение.

• B. Инициация.

• Г. Контроль.

66

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Какие международные стандарты по управлению проектами вы

знаете?

2. Что такое проект? Какие признаки характеризуют проект?

Приведите примеры проектов, связанных с вашей производственной

деятельностью.

3. Что такое проектное управление?

4. Перечислите основные отличия проектной деятельности по

отношению к операционной.

5. В чем заключаются преимущества проектного управления?

6. Что входит в понятие «окружение проекта»?

7. Что такое «жизненный цикл проекта»?

8. Что позволяет эффективно использовать время, отпущенное на

реализацию проекта?

9. Как цель проекта соотносится с решаемой?

10. Кто относится к участникам проекта?

11. Какова основная цель проведения мероприятий по

командообразованию?

12. Каковы обязанности и полномочия менеджера проекта? Какие

требования предъявляются к менеджеру проекта?

13. Какие группы интересов пересекаются в проекте?

2.4. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Управление проектом — это интегративное действие. Интеграция

управления проектом требует, чтобы все процессы проектов и продуктов

были должным образом выстроены и связаны с другими процессами для

облегчения их координации.

67

Знание процессов и их специфики позволяет в сочетании с областями

знаний, используемых в управлении проектами, точно определить

необходимые действия на каждом этапе.

Различают пять групп процессов управления проектом, каждая из

которых состоит в свою очередь из одного или нескольких процессов.

Рассмотрим эти группы, дадим их краткое описание, на конкретных

примерах разберем необходимость придерживаться последовательности в

их разработке (таблица 2)

Таблица 2.

Группы процессов управления

№ Название группы Краткая характеристика

1 Группа процессов

инициации

Определяет и авторизирует проект или фазу проекта.

2 Группа процессов

планирования

Определяет и уточняет цели и планирует действия,

необходимые для достижения целей и содержания, ради

которых был предпринят проект.

3 Группа процессов

исполнения

Объединяет человеческие и другие ресурсы для

выполнения плана управления проектом

4 Группа процессов

мониторинга и

управления

Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет

мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана

управления проектом, и, в случае необходимости, провести

корректирующие действия.

5 Группа процессов

завершения

Формализует приемку продукта, услуги или результата и

подводит проект или фазу проекта к правильному

завершению.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и

происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Результаты

процессов связаны с другими группами процессов и воздействуют на них.

68

Рис. 21. Группы процессов и их отношения

Взаимосвязи процессов схематично представлены на рисунке 21.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с

другом.

Рис. 22. Взаимосвязь процессов управления проектами

69

Основные документы проекта

Приступая к разработке проекта, необходимо четко

протоколировать все группы процессов и их фазы. Для этих целей

вырабатывают специальные документы проекта.

Три основных документа проекта и составляющие их элементы

представлены на рисунке.

Рис. 23. Основные документы проекта и составляющие их

элементы

Группа процессов инициации состоит из процессов, способствующих

формальной авторизации начала нового проекта или фазы проекта.

70

Результатом этой группы процессов является разработка Устава

проекта. Другими словами, это концепция проекта. Путем оценки

альтернатив выбирается лучшая концепция.

В конечном итоге:

• разрабатывается четкое видение проекта,

• формулируются и обосновываются его цели

• осуществляется базовое описание содержания проекта,

планируемых результатов, длительности,

• составляется прогноз требуемых ресурсов.

Устав проекта — это краткое описание проекта, понятное каждому.

Он должен обеспечивать интеграцию проекта, т.е.

согласованность действий всех участников на всех

его этапах.

Можно сказать, что устав проекта отражает в

краткой форме все составляющие проекта и

является документом, который формально

авторизирует проект, подтверждает его существование и наделяет

менеджера полномочиями задействовать ресурсы организации на

операциях проекта.

Возникает естественный вопрос: что следует включить в Устав

проекта, чтобы он был максимально информативным и минимальным по

объему? Заметим, что структура устава и его объем могут значительно

различаться.

Устав проекта уточняется, изменяется и утверждается на каждой из

стадий: на стадии предложения, на стадии исполнения (после подписания

контракта). Этот процесс необходим для формулирования практических

нужд и документального оформления нового продукта, услуги или иного

результата, который должен удовлетворять этим требованиям.

Иногда устав

даже крупного

проекта может не

превышать одной

страницы.

71

Таблица 3.

Основное содержание устава проекта

№ Название этапа Характеристика

1 Описание

исходной ситуации

Кто заинтересован в проекте? Этот раздел — очень краткое

описание существующей ситуации в области, в которой вы

планируете произвести изменения и целевой аудитории (тех,

кто заинтересован или будет вовлечен в процесс изменений).

2 Обоснование

необходимости

проекта

Зачем нужен проект? В этом разделе Вы должны предоставить

существенные обоснования необходимости проекта. Не нужно

вдаваться в детали вроде соотношения расходов и доходов.

3 Формулировани

е проблемы

Какую проблему решает проект? Существует опасность

включить слишком много деталей в этот раздел.

Сосредоточьтесь на основной проблеме, которую решает

проект, детально опишите и проанализируйте ее, выявите

причины ее возникновения.

4 Цели и задачи

проекта и

ожидаемые

результаты

Какое изменение предусмотрено в ходе реализации проекта?

Каковы основные составные части деятельности по

достижению этого изменения, без которых оно не сможет

состояться?

5 Укрупненное

расписание

основных

событий

На этапе утверждения проекта особенно важно показать

реалистичность механизмов реализации проекта и их

внутренние связи, способность команды проекта достичь

желаемого.

6 Распределение

основных

функций

исполнителей

Важно показать инвесторам и заказчикам умение использовать

главный ресурс проекта — человеческий. Важно показать,

каким образом проект вписывается в действующую структуру

организации.

7 Укрупненный

бюджет (смету)

При том, что точная оценка расходов по проекту на данном

этапе невозможна, важно проявить творчество и на основе

разработанного видения проекта дать картину финансирования,

которая реалистично покажет состав будущих затрат, покажет

их оправданность и убедит инвестора в их необходимости.

72

Устав проекта разрабатывается его инициатором, который может

быть:

• спонсором проекта;

• менеджером проекта или командой проекта;

• представителем внешней стороны,

связанной с проектом.

Устав проекта утверждается:

• инициатором проекта;

• спонсором проекта;

• представителем внешней стороны, связанной с проектом.

Лицо, утверждающее Устав проекта, должно иметь полномочия по

принятию основных решений по проекту, включая его финансирование.

Для иллюстрации в качестве примера приведем структуру устава

проекта одной международной компании.

Структура устава проекта Международной компании,

занимающейся разработкой и внедрением информационных систем

Содержание

1. Введение

1.1. Назначение данного документа

1.2. Изменения данного документа

2. Определение проекта

2.1. Назначение проекта

2.2. Цели проекта

2.3. Необходимые условия для достижения поставленных целей

3. Рамки проекта

3.1. Логические рамки проекта на момент его начала

3.2. Временные рамки проекта

С принятием Устава

проекта завершается

фаза инициирования

проекта.

73

4. Организация и управление проектом

4.1. Организационная структура проекта

4.2. Распределение ролей участников проекта

4.2.1. Спонсор проекта

4.2.2. Управляющий Совет

4.2.3. Председатель Управляющего Совета

4.2.4. Руководители проекта

4.2.5. Группа внедрения

4.2.6. Состав группы внедрения

4.3. Документооборот проекта

4.3.1. Общие документы

4.3.2. Отчетные документы

4.3.3. Рабочие документы

4.3.4. Периодичность подготовки отчетной документации

4.4. Процедура решения проблем

4.5. Подход к управлению изменениями рамок проекта

5. Завершение проекта.

Приложения

Приложение 1. Декларация целей внедрения информационных систем

управления в организации «ХХХХ»

Приложение 2. Список функций автоматизируемых подразделений.

Приложение 3. Форма регистрации проблемы

Приложение 4. Журнал регистрации проблем

Приложение 5. Индивидуальный отчет о проработанном времени

Приложение 6. Отчет руководителя проекта

Приложение 7. Регулярный отчет о состоянии проекта

Приложение 8. Отчет о результатах этапа.

74

Разработка описания содержания проекта открывает фазу

планирования. Описание содержания проекта представляет собой

документ, в котором сформулировано то, что должно быть сделано в ходе

реализации проекта.

Практический смысл этой части состоит в необходимости учесть все

работы, без которых выполнение проекта невозможно и расположить их в

наиболее выгодной оптимальной последовательности, которая позволит

реализовать проект с наименьшими издержками.

Описание содержания могут разрабатывать:

• менеджер проекта или команда проекта;

• представители внешней стороны, связанной с проектом, на основе

информации, предоставленной инициатором или спонсором проекта.

Описание содержания может утверждать:

• спонсор проекта;

• представитель внешней стороны, связанной с проектом.

Исходными данными для разработки документа являются принятый

Устав проекта, задание для дальнейшей разработки проекта, анализ

факторов внешнего окружения и организационной среды, организационные

активы — совокупность доступных факторов, которыми фирма владеет

или управляет, ресурсы.

Содержание проекта описывает то, каким образом будет создан

продукт, ради получения которого создается проект. Этим продуктом

могут быть услуги, товары, работы, информация. Существенной

характеристикой продукта, получаемого в результате проекта должно быть

наличие изменений, по сравнению с ситуацией до начала проекта.

При необходимости в начальной стадии планирования создается

предварительное описание содержания проекта, в которое включается

самое общее изложение основных составных частей проекта.

75

Когда данная работа будет закончена, у вас в итоге получится

расписание проекта. Этот документ должен оптимально и реалистично

сочетать цели проекта с имеющимися ресурсами и ограничениями.

Подробно рассмотрим группы процессов планирования.

Таблица 4.

Группа процессов планирования

№ Название Характеристика

1 Планирование

предметной

области

Создание плана управления предметной областью проекта,

который описывает, как будет определяться, проверяться и

управляться содержание проекта и как будет создана и

определена иерархическая структура работ.

2 Определение

предметной

области

Разработка подробного описания предметной области

проекта, на основании которого будут впоследствии

приниматься решения по проекту.

3 Декомпозиция

целей

Последовательное деление основных результатов проекта на

более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо

поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая

структура (дерево) работ проекта.

4 Определение

состава работ

Определение перечня элементарных операций (activity),

которые должны быть выполнены для достижения

результатов.

5 Определение

взаимосвязей

работ

Определение последовательности проведения работ в

проекте с учетом технологических, организационных и

других ограничений. Одни работы могут выполняться

параллельно, другие же, напротив, могут начаться не

раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом

этого этапа является сетевая диаграмма, которая показывает

логическую взаимосвязь между работами в проекте.

6 Планирование

управления

рисками

Определение подходов к планированию и выполнению

операций по управлению рисками проекта.

76

№ Название Характеристика

7 Планирование

ресурсов

Определение того, какие именно ресурсы (люди,

оборудование, материалы) и в каком количестве

потребуются для выполнения запланированных работ.

Учитываются ограничения, связанные с политикой

компании по кадровым вопросам, уровнем запасов,

использованием оборудования и т. д., а также

(обязательно) оценочные данные о стоимости

использования ресурсов.

8 Оценка

длительности

работ

Определение количества рабочего времени, которое

необходимо для выполнения каждой элементарной

операции. Расчет времени производится на основании

экспертных оценок и моделирования. Учитываются

ресурсные и другие ограничения.

9 Разработка

расписания

проекта

Определение дат старта и финиша для всех работ

проекта. Оцениваются реалистичность расписания,

загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения

проекта.

10 Оценка

стоимости

Определение стоимости ресурсов, необходимых для

выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые

альтернативы. В результате разрабатывается план управления

стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки.

11 Разработка

бюджета затрат

Определение базисной линии стоимости проекта,

называемой S-кривой из-за ее сходства с латинской буквой

S. Базисная линия показывает распределение во времени

(нарастающим итогом) расходов на проект и служит для

сравнения текущих результатов с плановыми.

12 Планирование

качества

Определение стандартов качества , которые соответствуют

проекту и средств достижения этих стандартов.

13 Планирование

человеческих

ресурсов

определение и документирование ролей в проекте,

ответственности и отчетности, а также создание плана

управления обеспечением проекта персоналом.

77

№ Название Характеристика

14 Планирование

коммуникаций

Определение потребностей участников проекта в

информации и коммуникациях. Управление

коммуникациями включает комплекс мероприятий,

необходимых для своевременного создания, сбора,

распространения, хранения, получения и, в конечном итоге,

использования информации проекта.

15 Идентификация

рисков

Определение того, какие именно риски могут повлиять на

проект а также документирование их характеристик.

16 Качественный

анализ рисков

Установление приоритетов рисков с целью их дальнейшего

анализа или действий путем оценки и совмещения их

вероятности и воздействия.

17 Количественный

анализ рисков

Количественный анализ воздействия определенного риска на

общие цели проекта.

18 Планирование

реагирования на

риски

Разработка вариантов и операций для повышения

возможностей и снижения угроз целям проекта.

19 Планирование

поставок

Определение того, что, как и когда следует приобрести.

20 Планирование

контрактов

Документирование требований к продуктам, услугам и

результатам, а также для поиска потенциальных продавцов.

ЗАДАНИЕ 2. 3

Из предложенных вариантов ответов выберите правильный.

1. На основе каких процессов строится управление интеграцией

проекта?

A. Инициация, разработка плана проекта, целостный контроль за

изменениями.

Б. Разработка плана проекта, выполнение плана проекта, целостный

контроль за изменениями.

78

B. Разработка плана проекта, инициация, планирование сферы

деятельности.

Г. Инициация, планирование сферы деятельности, целостный

контроль за изменениями.

2. Если выполнение проекта осуществляется по контракту, то

описание продукта определяет:

A. Покупатель.

Б. Спонсор проекта.

B. Руководитель проекта.

Г. Тот, кто заключал контракт.

3. Вы руководитель проекта по организации и проведению «Веселых

выходных». Ваш новый проект предусматривает открытие филиала в

Красногорске. Вы оцениваете продолжительность действий согласно

плану проекта, разрабатываете график работ, наблюдаете и

контролируете отклонение от графика. В какой сфере управления

проектом вы работаете?

A. Сфера деятельности проекта.

Б. Качество проекта.

B. Разработка проекта.

Г. Время проекта.

4. Из каких процессов состоит управление персоналом проекта?

A. Подбор персонала, формирование команды, планирование ресурсов.

Б. Подбор персонала, формирование команды, отчет о выполнении.

B. Организационное планирование, подбор персонала, формирование

команды.

Г. Организационное планирование, формирование команды,

планирование ресурсов.

79

5. Ваша компания собирается реализовать новую услугу, которая

называется «Домашний телефон». Она позволит просто произнести в ваш

мобильный телефон имя того человека, которому вы хотите позвонить.

Например, если вам нужно позвонить домой, вы говорите «дом», и

аппарат автоматически набирает номер. Ваша компания использует

последние достижения, которые связаны с программным обеспечением

для распознавания голоса. Исследования показали, что спрос на эту

продукцию очень большой. Результатом чего является этот проект?

A. Потребность рынка.

Б. Запросы покупателей.

B. Экономические потребности.

Г. Технический прогресс.

6. Вы — руководитель проекта в отделе информационных

технологий местной компании спутникового телевидения. Этой весной

руководитель информационного отдела вашей компании предложил вам

проект, цель которого состоит в том, чтобы все персональные

компьютеры в отделе были оснащены новейшим программным

обеспечением. До этой модернизации все программное обеспечение,

существующее в компании, вызвало проблемы, связанные с совместным

использованием файлов и информации. Много бесполезных часов было

потрачено на то, чтобы напечатать информацию в нескольких

форматах. Результатом чего является этот проект?

A. Технический прогресс.

Б. Экономические потребности.

B. Запросы покупателей.

Г. Юридические требования.

7. Назовите составляющие процесса инициации:

80

A. Описание продукта, стратегический план, критерии выбора

проекта, историческая информация.

Б. Описание продукта, стратегический план, документ общего

представления о проекте, историческая информация.

B. Сратегический план, историческая информация, исследование

возможностей, документ общего представления о проекте.

Г. Описание продукта, стратегический план, ограничения и

предположения.

8. Вы работаете на крупном производственном предприятии над

новым проектом, цель которого — продажа продукции за рубежом. Это

первый опыт компании в торговле за рубежом, и она надеется получить

выгоду от реализации своей продукции. Проект предусматривает

производство продукта по более концентрированной формуле и упаковку

его в более мелкие контейнеры, чем это обычно используется. Необходима

новая машина для смешивания ингредиентов по концентрированной

формуле. Что из нижеперечисленного верно?

А. Новая машина, концентрированная формула, меньшая упаковка —

это условия проекта.

Б. Новая машина, концентрированная формула, меньшая упаковка

должны быть указаны в документе об описании продукта.

В. Новая машина, концентрированная формула, меньшая упаковка —

это предположения о проекте.

Г. Новая машина, концентрированная формула, меньшая упаковка —

это ожидаемые результаты.

9. Назовите выходы процесса инициации:

A. Устав проекта, определение и назначение руководителя проекта,

условия и документ общего представления

о проекте.

81

Б. Устав проекта, условия, общее представление о проекте и

исследование возможностей.

B. Устав проекта, определение и назначение руководителя проекта,

условия и предположения.

Г. Определение и назначение руководителя проекта, общее

представление о проекте, условия и предположения.

10. Цель процесса инициации — это:

A. Формальное определение, что существует проект или его

отдельная фаза.

Б. Формальное определение, что проект является

результатом требований рынка, запросов покупателей,

экономических потребностей, технического прогресса, юридических

требований,

B. Формальное определение акционеров проекта и их роли в уставе

проекта.

Г. Формальное определение спонсора проекта и ее или его целей

проекта.

11.Ваша некоммерческая организация впервые готовится

осуществить 5-километровый турпоход для сотрудников в районе

Серпухова. Такие мероприятия проводятся ежегодно. Над подобным

проектом вы работали два года назад, когда был организован 10-

километровый поход в Тульской области. Какой из элементов процесса

инициации поможет вам в вашем новом проекте?

A. Стратегический план, так как вы хотите быть уверенным, что

проект соответствует стратегическому направлению, которого

придерживается организация.

82

Б. Историческая информация о предыдущем проекте. Вы, возможно,

соберете полезную информацию, так как эти проекты имеют много

общего.

B. Описание продукта, которое представило бы все детали

программы похода.

Г. Историческая информация об одном из предыдущих проектов,

когда в походе не обошлось без травм.

12.Что из ниже перечисленного верно относительно описаний

продукта?

А. Описание продукта — это выход процесса инициации. Здесь

описываются характеристики продукта или услуги

Б. Описание продукта — это выход процесса инициации. Здесь

описываются характеристики продукта или услуги, и содержится меньше

деталей в начальных фазах проекта.

В. Описание продукта — это вход процесса инициации. Здесь

описываются характеристики продукта или услуги и содержится много

деталей в начальных фазах проекта.

Г. Описание продукта — это вход процесса инициации. Здесь

описываются характеристики продукта или услуги.

13.Результаты могут быть определены как:

A. Цель, ради которой предпринимается проект.

Б. Доступные проверке результаты от продукта

или услуги, которые должны быть произведены для того, чтобы

определить, что проект завершен.

B. Требования, относящиеся к целям проекта, которые должны

быть получены для того, чтобы определить, что проект завершен.

Г. Измеряемые выходы от целей проекта.

14. Что ограничивает действия проектной команды?

83

A. Технология.

Б. Условия.

B. Результаты.

Г. Предположения.

15.Ваш проект требует поставок от продавца, которые вы уже

много раз до этого использовали с большим успехом. Вы рассчитываете,

что поставки будут к 1 июня. Это пример:

A. Условия.

Б. Объективной причины.

B. Предположения.

Г. Цели.

Процесс планирования

Процедуры процесса планирования состоят из основных и

вспомогательных.

Основные процедуры процесса планирования можно представить

в виде последовательности шагов, которые отвечают на простые и

понятные вопросы:

Рис. 24. Основные вопросы планирования

84

№ Вопросы Что нужно сделать, чтобы ответить на вопросы

1 Зачем? Разработка концепции и планирование целей проекта

2 Что? Декомпозиция целей проекта, построение иерархической

структуры работ (ИСР)

3 Кто? Назначение ответственных. Построение структурной схемы

организации (ССО) проекта

4 Как? Разработка стратегии реализации проекта, построение плана

по вехам

5 Подробно как? Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей

6 Идеально когда? Разработка идеального календарного графика работ

7 В какой последо-

вательности?

Планирование ресурсов, разработка реального календарного

графика работ с учетом ограничений на ресурсы

8 Сколько? Оценка затрат, разработка бюджета

9 Все учтено? Разработка и принятие плана (расписания) проекта

Вспомогательные процедуры планирования используются при

реализации больших и сложных проектов. В каждом конкретном случае

менеджер проекта на основе соотношения результат/затраты должен

оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной

процедуры, имеющейся в арсенале проектных технологий.

На рис. 25 пошагово представлены процедуры процесса

планирования.

85

Рис 25. Шаги процесса планирования

Раскроем содержание каждого из 9 шагов планирования.

Для того чтобы проект был успешным, у

него должна быть четко определенная и

реальная цель.

Проблема — это

неудовлетворительное состояние системы

(например, организации, общества), которое не позволяет ей

справиться с возникающим затруднением. Понимание проблемы в

ходе разработки проекта возникает из соотнесения видения

стратегических ориентиров, из анализа имеющихся затруднений и

86

понимания того, какая именно система (организация в целом, или

какая либо из ее подсистем) ответственна за решение поставленных

задач.

Правильная постановка цели призвана изменить

неудовлетворительное функционирование организации и обеспечить

ее соответствие внешним вызовам.

Для того чтобы создать точную модель концептуальной

разработки проекта, руководитель проекта и члены его команды

должны собрать следующую разнообразную информацию:

• Формулировка проблемы или потребности. Управление замыслом

проекта начинается с формулировки цели: для чего предназначен

проект, почему возникла необходимость в поиске решения

посредством этого проекта, в чем состоит суть проблемы.

• Сбор информации. На этом этапе осуществляется сбор

данных об условиях осуществления проекта и его целях. Нельзя

рассчитывать на эффективное начало работы над проектом в том

случае, если его руководитель не имеет ясного представления о

текущем состоянии дел.

Рис. 26. Этапы информационного поиска на этапе планирования

• Ограничения. Помимо формулировки цели руководитель

проекта должен заниматься выяснением ограничений, способных

повлиять на его возможности достижения желаемых результатов.

87

Временные и бюджетные ограничения, требования клиентов могут

серьезно влиять на реализацию проекта.

• Анализ альтернатив. Обычно для каждой проблемы

существует несколько альтернативных методов решения. При

управлении проектами анализ альтернатив подразумевает прежде

всего достижение ясного понимания природы проблемы и уже затем

разработку различных вариантов ее решения. Эти решения помимо

предоставления всем их разработчикам ясного понимания

особенностей проекта, предлагают также возможные подходы к

реализации проекта.

• Цели проекта. Концептуальная разработка должна

завершаться разработкой конечных целей проекта с точки зрения его

результатов, требуемых ресурсов и сроков работ.

Если предыдущие этапы были выполнены надлежащим

образом, то формулировка целей проекта станет логическим

следствием проведенного анализа. Начинающие руководители

проектов должны заботиться о том, чтобы не ограничивать

информационный поиск в ходе проведения анализа альтернатив.

Если поиск информации был проведен в необходимом объеме, то

конечные цели проекта должны стать очевидными.

Техники диагностики и формулировки проблем

Постановка проблемы является связующим процессом,

позволяющим осуществлять изменения и развитие.

Правильная постановка целей зависит от своевременности и

правильности определения решаемой проблемы и выяснения причин,

лежащих в ее основе. Само по себе осознание наличия проблемной

88

ситуации является важнейшим этапом проектирования, его исходной

точкой.

Определение проблемы основывается на понимании ее природы.

Исходной точкой — является проблемная ситуация, понимаемая как

видимое проявление несоответствия получаемых или ожидаемых

результатов реальным или прогнозируемым. Для описания проблемной

ситуации необходимо уточнить или выявить:

• рамки деятельности организации и цели, которые она преследует;

• возникшее затруднение;

• систему ответственную за его преодоление;

• а также определить, в чем конкретно выражается неспособность

системы справиться с затруднением.

После завершения описания проблемной ситуации и ее осмысления

для диагностики проблемы необходимо пройти следующие шаги:

Рис. 27. Шаги описания проблемной ситуации

• структурирование проблемного поля — выявление и ранжирование

всех проблем, воздействующих на рассматриваемую ситуацию;

• определение связей между проблемами;

• выявление корневой проблемы (влияющей на другие проблемы) и

89

результирующих проблем (тех, которые будут автоматически решены в

результате решения главной проблемы).

Определение возникающего затруднения — первый шаг на пути

решения проблемы. Иногда на появление проблем указывают симптомы

(индикаторы) — отклонение реальных оценок показателей эффективности

организации от желаемых или потенциально возможных значений.

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы,

но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что

любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими

на эффективность организации.

Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие

изменения потребительского спроса или снижения качества товаров,

которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации

их труда, качества и технологий обработки используемых материалов.

Поэтому после определения симптомов следует избегать

импульсивных решений и поспешных действий для немедленного

устранения проблемы.

Поэтому необходима вторая фаза — диагноз проблемы, т.е.

установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае

проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее

причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность

операций в этой организации. Существуют три группы таких факторов:

качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и

достоверной информации о значениях этих факторов и составляет

сущность процесса диагноза проблемы. Эта информация требуется для

того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших

причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые

факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для

90

принятия решения. Таким образом, конечная цель диагноза — выявить

управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы

решить проблему.

Проблемы могут относиться к различным составляющим или

уровням деятельности организации, и решаемым при этом задачам:

- стратегическим — связанным с необходимостью уточнения

траектории деятельности, определением целей и задач развития

организации в целом;

- тактическим — связанным с необходимостью определения

наилучшего порядка действий для достижения поставленных целей;

- исполнительским (технические, операционные) — вызванным

несовершенством инструментов исполнения,

в том числе направленные на обучение персонала и оснащение

производства.

- организационным — вызванным недостатками функционирования

бизнес-процессов организации и направленными на реструктуризацию или

реорганизацию систем и механизмов организации;

Анализ проблемного поля, структурирование проблем позволяют

выявить все связи, оказывающие влияние на ситуацию и определить

степень их влияния.

При необходимости исследования сложных проблемных ситуаций с

участием большого количества операторов используются специальные

методы, например метод критического инцидента, метод контрольного

листка и др.

Одной из целей анализа проблемного опля является выявление

корневой проблемы. На основании так называемого принципа Парето

(при переводе на современный язык систем качества) 80 % всех возможных

проявлений проблемы связаны с 20% всех возможных причин.

91

Рис 28. Принцип Парето

То есть всегда имеются несколько проблем (или даже одна

проблема), решение которых позволит значительно продвинуться в

решении поставленной задачи. Таким образом, в результате анализа

выявляются корневые проблемы, которые влияют на результирующие, их

первоочередное решение создает возможность автоматического решения

части результирующих проблем.

На основании проведенного анализа упрощается задача

формулирования целей предстоящих изменений, которая сводится к поиску

ресурса, необходимого для решения проблемы.

Как правило, в конечном итоге причины проблем заключаются в

человеческом факторе и выражаются в трех составляющих:

- отсутствием необходимых знаний

- отсутствием необходимых навыков

- отсутствием мотивации к осуществлению данной деятельности.

92

Постановка цели - цель должна формулироваться так, чтобы ее

достижение полностью

решало возникшую

проблему. Например,

если проблема

заключается в низкой

прибыли предприятия,

то цель управления

формулируется как

обеспечение ожидаемой

прибыли не ниже

требуемого значения.

Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия многих

решений.

Результат 1-го шага «Планирование целей»: документ, содержащий в

своей основе формулировку целей, которые менеджер проекта должен

согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта

ЗАДАНИЕ 2.7.

Проанализируйте сюжет и сформулируйте:

1. Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых

проект образовался).

2. Основную цель и продукт проекта, основные характеристики

продукта.

3. Желаемые результаты проекта.

4. Критерии успеха проекта.

Сформулированные цели должны

соответствовать принципу SMART, согласно

которому они должны быть:

• ясными и точными (S — Specific);

• измеримыми (M — Measurable),

• достижимыми (A — Achievable);

• стратегическими целями организации

(R — Related);

• определены по срокам их достижения

(T — Time-bound).

93

Руководством компании N было принято решение о выпуске

корпоративного фильма.

Корпоративный фильм призван улучшить имидж компании. Имидж

компании — один из самых серьезных моментов в бизнесе. Под имиджем

следует понимать формирование и поддержание устойчивого

положительного впечатления, каким его видят общественность, клиенты,

партнеры, сотрудники компании. Видеофильм должен стать лицом,

представляющим компанию, составляя у потенциального клиента

впечатление о ней.

Корпоративный видеофильм должен быть направлен не только на

внешнюю среду, но и на коллектив своих сотрудников, с целью

формирования благоприятных корпоративных отношений, неформальной

атмосферы, способствующих дружной работе.

Вы — профессиональный менеджер проекта — приглашены

возглавить этот проект.

На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено 2 месяца.

Пожелание руководства компании — реализовать проект в кратчайшие

сроки.

Основной смысл построения

иерархической структуры работ —

анализ всего состава работ по проекту.

Анализ производится исходя из

внутренней логики работ. Отправной

точкой анализа является

запланированное в проекте изменение, сформулированное в виде цели и

пакет ее составляющих, сформулированных в виде задач.

94

Чтобы ничего не потерять из виду, стоит с самого начала проекта

уделять как можно больше внимания списку работ, которые предстоит

сделать. Но в линейных, одноуровневых списках легко запутаться и

потеряться.

Здесь как раз нам и приходит на помощь иерархическая структура

работ по проекту, она же ИСР.

Технология построения ИСР предусматривает, прежде всего,

разбиение проектных работ на более мелкие и более управляемые

элементы — пакеты работ.

Создание ИСР подчиняется всего нескольким правилам:

• Она создается усилиями команды.

• Первый уровень завершается до того момента, как проект

разбивается далее.

• Каждый уровень ИСР является меньшим фрагментом предыдущего

уровня.

• Весь проект в целом включен в каждый самый высокий уровень.

Однако некоторые уровни будут разбиваться более подробно, чем другие.

• Работа направлена на продукцию, поставляемую в рамках проекта.

• Работа, не включенная в ИСР, не является частью проекта.

• ИСР можно использовать как образец для других проектов.

Обычно ИСР разбивается до уровня пакетов (видов) работ, в которых

продолжительность работ составляет до 80 часов. ИСР составляется в виде

дерева работ, в корне которого цели проекта.

Разберем ИСР на примере простой схемы (рис. 29)

95

Рис. 29. Модель проекта

На схеме четко видны зависимости между задачами и подзадачами.

Соответственно, для выполнения Задачи 1 нужно закончить 3 подзадачи, а

для выполнения всего проекта все 3 основные задачи.

Теперь проиллюстрируем эту схему на простом конкретном

примере.

Допустим, что цель проекта — разработать небольшой интернет-

сайт. Наша работа будет состоять из обычных для простого сайта задач:

дизайна, верстки макетов, внедрения и установки и сдачи заказчику.

Рис. 30. Задачи проекта

Проведем декомпозицию (Рис. 31).

96

Рис. 31. Декомпозиция целей

ЗАДАНИЕ 2.8.

Проведите структурную декомпозицию работ по сценарию из

задания 2.7. Постройте иерархическую структуру работ в проекте по

принципу этапов жизненного цикла

Руководством компании N было принято решение о выпуске

корпоративного фильма.

Корпоративный фильм должен укреплять имидж компании.

Имидж компании — один из самых серьезных моментов в бизнесе.

Под имиджем следует понимать формирование и поддержание устойчивого

положительного впечатления, каким его видят общественность, клиенты,

партнеры, сотрудники компании.

97

Видеофильм должен стать лицом, представляющим компанию,

составляя у потенциального клиента впечатление о ней.

Корпоративный видеофильм должен быть направлен не только на

внешнюю среду, но и на коллектив своих сотрудников, с целью

формирования благоприятных корпоративных отношений, неформальной

атмосферы, способствующих дружной работе.

Вы — профессиональный менеджер проекта — приглашены

возглавить этот проект.

На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено 2 месяца.

Пожелание руководства компании — реализовать проект в кратчайшие

сроки.

Первое, что Вам нужно сделать, это составить подробный

оптимальный план проекта и представить руководству общую стоимость

проекта.

Одним из условий съемки фильма является согласование видео на

различных этапах его производства с отделом секретности, поскольку

производственный процесс носит секретный характер.

По предварительно разработанному плану, предполагается

осуществлять съемку, как на территории предприятия, так и на природе —

во время проведения праздничных корпоративных мероприятий.

По окончании производства фильма решено провести его

презентацию с приглашением высшего руководства компании.

Для достижения целей проекта необходима реализация 10 задач:

Написание сценария. Первый этап работ — длительность —

7рабочих дней.

Съемка интервью с одним из руководителей предприятия. Этот этап

может быть начат только после окончания первого этапа. Его

продолжительность 4 дня.

98

Подбор актеров. Этот этап может начаться только после написания

сценария. Продолжительность этапа 12 дней.

Согласование с отделом секретности — выполняется после

написания сценария. Продолжительность этапа — 5 дней.

Съемка корпоративного праздника на природе. В любой момент

после подбора актеров можно приступить к съемкам праздника. На это

потребуется 3 дня.

Съемка в цехах. После завершения проверки отделом секретности

можно приступать к съемкам в производственных цехах предприятия. Это

займет 7 дней.

Монтаж отснятого материала. После проведения съемки интервью

и корпоративного праздника, а также после съемки в цехах можно

приступать к монтажу полученного видеоматериала в единый фильм.

Монтаж предполагается осуществить в течение 5 дней.

Озвучение отснятого материала. Может быть осуществлено сразу же

после завершения монтажа. Продолжительность этапа — 4 дня.

Проверка отделом секретности. Отдел секретности осуществляет

контроль готового фильма непосредственно после монтажа. На это

потребуется 3 дня.

10.Презентация фильма руководству компании N. Это мероприятие

является завершающим, к его началу все остальные работы должны быть

завершены. Презентация будет проходить в течение одного дня.

Следующим шагом является

разработка штатного расписания проекта и

закрепление ответственности за работы

входящие в состав ИСР.

При разработке штатного

99

расписания помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и

участников.

В больших и сложных проектах роль администратора может вы-

полнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других

ролей. В основе построения ССО лежит ИСР проекта. Смысл построения

ССО состоит в том, чтобы:

• учесть все работы, производимые по проекту и закрепить их за

сотрудниками;

• предварительно оценить требуемые квалификационные

характеристики работников и методы их привлечения в проект;

• предварительно оценить требуемые ресурсы;

• оптимизировать расходы на оплату труда.

В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта, в

которой все участники подчиняются менеджеру.

В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы

входит количество участников большее, чем стандартная норма

управляемости — 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные

уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся

менеджерами своих подпроектов.

При распределении ответственности за работы проекта используют

сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на

схеме 9. В данной матрице символом «О» обозначают ответственного за

работу, а символом «И»— исполнителя работы.

100

Рис. 32. Сложная матрица ответственности

При построении сложной матрицы распределения ответственности

необходимо соблюдать основное правило — за каждую работу должен

быть назначен один ответственный. Использование сложной матрицы

позволяет оптимизировать расходы на персонал проекта.

После построения иерархической структуры

работ и структурной схемы организации проекта

появляется возможность проставить и согласовать

с заказчиком основные этапы проекта (вехи).

Именно по этим этапам заказчик будет

контролировать ход исполнения проекта.

Веха — событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха

используется для отображения состояния завершенности тех или иных

работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы

обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть

достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех,

101

определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты

достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

На этом этапе определяются те результаты и сроки, которые жестко

контролируются руководством и которые менеджер проекта менять не

имеет права без согласования с заказчиком.

Сроки (месяцы)

Показатели

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь

Подпроект А

Продукт 1 X

Продукт 2 X

Продукт 3 X

Подпроект Б

Продукт 1 X

Продукт 2 X

Продукт 3 X

Продукт 4 X

Проект состоит из многих действий,

объединенных в мероприятия, стадии и этапы,

выполняемых различными исполнителями.

Тактический уровень разработки проекта

предусматривает поиск наиболее удачной

последовательности действий для достижения поставленной цели.

На данном этапе происходит определение последовательности

выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего являются

сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую

модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для

достижения конечной цели проекта.

102

В основе сетевого планирования лежит изображение планируемого

комплекса работ в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы,

состоящей из точек - вершин графа, соединенных направленными линиями

— стрелками, которые называются ребрами графа.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом

— стрелками на графике изображаются работы, а вершинами — события.

Такие модели относят к типу «Работа-стрелка» и называют сетевыми

графиками.

Рис. 33. Сетевая модель типа «Работа-стрелка» — Сетевой график

При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а

вершинам — работы. Такие модели относят к типу «Работа-вершина» и

называют сетями предшествования.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению

определенных результатов — событий. События, кроме исходного,

являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными

событиями может выполняться только одна работа или последовательность

работ.

103

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические

взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как

правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от

завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет

последовательность выполнения работ во времени. Для определения

последовательности действий необходима следующая информация:

перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и

внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.

ЗАДАНИЕ 2.9.

Разработайте сетевую модель своего проекта.

Разработка идеального календарного графика работ

После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения

идеального календарного графика работ. Сетевое планирование

предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного

плана и анализа его выполнения.

Предназначение этого этапа состоит в том, чтобы добиться

минимизации временных затрат на выполнение работ за счет проведения

оценки длительности выполнения по

каждой из них.

При определении идеальных

оценок длительности работ

пренебрегают ограничениями ресурсов

и учитывают только технологические

ограничения и нормативы. Результаты

определения длительности работ

вводят в сетевую модель и определяют

Уменьшение общей

длитель-ности проекта

возможно за счет:

сокращения времени

выпол-нения отдельных работ,

орга-низации их параллельного

выполнения, устранения

временных разрывов.

104

общую продолжительность проекта.

Для выделения работ определяющих минимальную длительность

проекта применяется метод критического пути.

Рис. 34. Пример критического пути

Методика определения критического пути

Для определения критического пути производится процедура

прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная

информация.

Прямой проход начинается с начальной даты проекта и

продолжается по сетевому графику, при этом для каждой работы к

начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляется

раннее начало и раннее окончание этой работы. Самыми ранними

возможными датами для работы являются ее начало и конец, допустимые

исходя из логической последовательности сетевого графика.

Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную

дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится

обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания работ.

Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые начало и

105

конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на

основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются

величины временных резервов для каждой работы.

Критический путь — это наиболее

протяженная по времени цепочка работ,

ведущая от исходного к завершающему

событию. Изменение продолжительности

любой работы, лежащей на критическом пути,

соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок

наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта.

Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв

времени, на которое может быть отсрочено наступление завершения

данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени

работы определяется как разность между поздним и ранним сроками

завершения работы.

Ранний из возможных сроков наступления окончания работы — это

срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной.

Поздний из допустимых сроков — это такой промежуток времени, на

который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без

нарушения сроков проекта в целом. Все работы, лежащие вне

некритического пути, обладают резервами времени в рамках которых их

можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего

проекта.

Работы проекта для своего выполнения

требуют разнообразных ресурсов. На данном

шаге определяется их перечень и количество,

требуемых для выполнения работ проекта.

Основой для выполнения этой работы

Работы, лежащие

на критическом пути,

не имеют резерва

времени.

106

служит разработанная ранее ИСР. Практический смысл этого шага

проектирования состоит в том, чтобы учесть все необходимые ресурсы,

правильно оценить и распределить их.

Ресурсами, планируемыми в проекте, являются ресурсы

материальные и человеческие. Все они имеют стоимостную оценку, однако

ее недостаточно для планирования, важно оценить такие параметры как

наличие ресурсов и их доступность, качество, сезонность и многое другое.

Основными типовыми ресурсами проекта являются:

Рис. 35. Основные типовые ресурсы проекта

В процессе планирования ресурсов также определяется

организационная политика в отношении ресурсов, например порядок

закупок, найма персонала, отношений с поставщиками.

В процессе планирования разрабатывается система требований к

ресурсам, например квалификация рабочих, качество металла, сроки

транспортировки и т.д.

После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения

ресурсов по работам проекта (рис. 36)

107

Рис. 36. Матрица распределения ресурсов по работам проекта

При планировании вводят два основных типа ресурсов:

возобновляемые и невозобновляемые.

К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы

сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере

высвобождения могут использоваться в других работах. Если

возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная

способность к функционированию в данный отрезок времени не

компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются

люди, машины, механизмы, станки и т.п.

К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут

повторно использоваться. Но в случае если они не были использованные в

данный отрезок времени, то их недоиспользованная способность к

функционированию компенсируется их использованием в будущем.

Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы

и т.п.

108

Рис. 37. Профиль доступности ресурсов

Недоступность отдельных ресурсов, например сезонная, является

основанием для внесения корректировок в календарный план.

После построения профиля доступности строят ресурсные

гистограммы, показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов.

Рис. 38. Пример ресурсной гистограммы

Перегрузка отдельных работников, как показано на схеме 14 также

является основанием для корректировки календарного плана в сторону

увеличения времени производства работ.

109

Таким образом, оценка доступности ресурсов приводит к дальнейшей

оптимизации календарного плана проекта.

Существует соотношение между основными показателями проекта:

временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра,

всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при

оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между

тремя показателями.

Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием

ресурсов и при ее реализации используют следующие приемы:

Рис. 39. Приемы выравнивания ресурсов

• разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени

проекта);

• увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени

проекта);

• разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);

• назначение дополнительных ресурсов и/или изменение их профиля

(приводит к увеличению стоимости проекта);

110

• смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости

проекта).

Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение

времени, либо увеличение стоимости проекта.

Таблица 5.

Процедура составления календарного плана проекта

Входы Методы и средства Выходы

Сетевая диаграмма проекта Математический анализ Календарный план

проекта

Оценка

длительности

операций

Методы сжатия длительности Дополнител

ьная

информация

Потребности в ресурсах Моделирование Уточнение

перечня

операций и

ресурсов

проекта

Описание наличных

ресурсов проекта

Эвристические методы

ресурсного планирования

по управлению проектами

Календари Теория ограничений

Ограничения

Предположения

Возможные задержки и

перекрытия между

операциями

ЗАДАНИЕ 3.0.

В рамках сюжета заданий 2.7 - 2.8. создайте календарный план

реализации проекта «Съемка корпоративного видеофильма».

111

Исходите из двух критериев оптимальности — время и стоимость.

Добейтесь минимально возможных значений этих параметров с учетом

имеющихся ресурсных ограничений.

Рассчитайте стоимость проекта с учетом людских ресурсов.

Сформулируйте Ваше коммерческое предложение, указав в нем:

• Сроки выполнения проекта

• Стоимость проекта

Для достижения целей проекта необходима реализация 10 задач:

1. Написание сценария. Первый этап работ — длительность —

7рабочих дней.

2. Съемка интервью с одним из руководителей предприятия. Этот

этап может быть начат только после окончания первого этапа. Его

продолжительность — 4 дня.

3. Подбор актеров. Этот этап может начаться только после написания

сценария. Продолжительность этапа 12 дней.

4. Согласование с отделом секретности — выполняется после

написания сценария. Продолжительность этапа

— 5 дней.

5. Съемка корпоративного праздника на природе. В любой момент

после подбора актеров можно приступить к съемкам праздника. На это

потребуется 3 дня.

6. Съемка в цехах. После завершения проверки отделом секретности

можно приступать к съемкам

в производственных цехах предприятия. Это займет 7 дней.

7. Монтаж отснятого материала. После проведения съемки интервью

и корпоративного праздника, а также после съемки в цехах можно

приступать к монтажу полученного видеоматериала в единый фильм.

112

Монтаж предполагается осуществить в течение 5 дней.

8. Озвучение отснятого материала. Может быть осуществлено сразу

же после завершения монтажа. Продолжительность этапа — 4 дня.

9. Проверка отделом секретности. Отдел секретности

осуществляет контроль готового фильма непосредственно после монтажа.

На это потребуется 3 дня.

10. Презентация фильма руководству компании N. Это

мероприятие является завершающим, к его началу все остальные работы

должны быть завершены. Презентация будет проходить в течение одного

дня.

Ресурсный план:

Для реализации проекта Вам необходимы исполнители работ

следующих квалификаций:

- Сценарист

- Режиссер

- Оператор

Из числа работников предприятия Вам предоставляется по одному

человеку каждой квалификации.

При необходимости имеется возможность привлечения

дополнительных работников любой квалификации со стороны. Количество

привлеченных сотрудников ничем не ограничивается, кроме условия не

превышения бюджета проекта, учитывая сумму оплаты их труда.

Исполнители проекта должны работать 8 часов в день, 5 дней в

неделю и никогда не работать по выходным. Очевидно, что ни один из

этапов не может быть начат без наличия достаточного для его реализации

количества работников.

Любой исполнитель в один момент времени может быть занят

только на одной работе.

113

Специфика работ проекта такова, что каждая работа требует участия

одного режиссера и одного оператора на протяжении всей работы.

Исключения составляют:

Написание сценария. Ее выполняет один сценарист.

Презентация фильма перед высшим руководством. В этом

мероприятии участвуют все задействованные в проекте исполнители.

Финансовые вопросы:

Предприятие придерживается жесткой политики в области

финансирования. Все затраты осуществляются согласно утвержденного в

начале года бюджета и не могут быть превышены.

Предприятие выделяет на проект бюджет в размере 6000 у.е.

Никакие экстренные затраты не должны изменить бюджет проекта — все

должно быть предусмотрено. В эту сумму входят абсолютно все расходы

по проекту, а также Ваше собственное вознаграждение за реализацию

проекта. Чем экономнее Вы спланируете бюджет — тем больше денег

заработаете для себя.

Ставки оплаты труда собственных работников предприятия в

качестве исполнителей по проекту:

Сценарист — оплачивается в размере 1200 руб. в день.

Режиссер — оплачивается в размере 1500 руб. в день.

Оператор — оплачивается в размере 1200 руб. в день.

Ставки оплаты труда внешних сотрудников:

Привлеченный режиссер — оплачивается в размере 2700 руб. в день.

Привлеченный оператор — оплачивается в размере 1600 руб. в день.

114

Сроки

Мероприятия

Первый месяц Второй месяц

Длительность

(в днях)

1

нед.

2

нед.

3

нед.

4

нед.

1

нед.

2

нед.

3

нед.

4

нед.

7 Написание

сценария

4 Съемка

интервью

12 Подбор

актеров

5 Согласование с

отделом

секретности

3 Съемка

праздника

7 Съемка в

цехах

5 Монтаж

4 Озвучивание

3 Проверка отд.

секретности

1 Презентация

На данном этапе на основе

разработанного реального календарного план-

графика и разработанной матрицы

распределения ресурсов рассчитывается

стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми

средствами.

115

При этом должны быть найдены источники, позволяющие

обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для

достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и

рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с

планируемым объемом работ.

Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта

и соответствующая стоимостная гистограмма.

В случае если проект имеет доходы, разрабатывается бюджет

доходов и расходов.

Для больших проектов, в особенности финансируемых за счет

внешних источников, необходимо разработать бюджет движения денежных

средств — БДДС.

На основе анализа финансовых бюджетов БДР и БДДС может быть

произведена корректировка календарного план-графика, в том числе

произведен отказ от реализации проекта.

Бюджет является более широким понятием, чем смета. Бюджет

представляет собой динамическую форму управленческой отчетности и

предусматривает не только расходную часть, но и движение средств,

доходы, получаемые в ходе реализации проекта. Он может и должен

подвергаться корректировкам даже в течение бюджетных периодов (Месяц,

квартал, год). Бюджетные формы отчетности позволяют проводить

текущий экспресс-анализ отклонений от плановых показателей доходов и

расходов.

Смета же является статичной формой отчетности, она идеально

подходит для планирования постоянных издержек проекта.

В качестве примера приведем смету проекта (таблица 6)

116

Таблица 6.

Смета проекта

№ Статья расходов Стоимость за

1 единицу

Количество Всего Сумма

Раздел 1. Оплата труда

1.1. Оплата труда штатных

сотрудников

1.2. Оплата труда

привлеченных

специалистов

1.3. Налоги на фонд оплаты

труда

ИТОГО по оплате труда

Раздел 2. Основные прямые расходы

2.1. Расходы на проведение

мероприятий проекта

2.2.

Приобретение

оборудования

2.3.. Аренда помещений и

коммунальные расходы

2.4.. Связь

2.5.. Транспортные расходы

2.6.. Расходные материалы

Раздел 3. Прочие расходы

3.1. Услуги банка

3 .2. Административные

расходы

3.3. Непредвиденные расходы

ИТОГО по проекту:

117

Задокументированные результаты

реализации предыдущих шагов планирования

ложатся в основу итогового плана.

В общем случае в итоговый план

включаются дополнительные разделы:

• предыстория инициации проекта;

• ссылки на внешние документы;

• документы, регламентирующие порядок взаимодействия

участников проекта, подготовку и анализ;

• проектной отчетности и пр.;

• ограничения, риски и неопределенности проекта;

процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть

представлена в форме, удобной для рассмотрения инвестором

(руководством организации) и участниками проекта. Любые вопросы,

требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть

решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и

одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а

также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения

должны быть задокументированы.

Планирование качества включает определение того, какие стандарты

качества применимы к проекту, и разработку способов удовлетворения их

требованиям.

Это один из ключевых процессов при осуществлении группы

процессов планировании и при разработке плана управления проектом он

должен выполняться параллельно с другими процессами планирования

проекта. Например, изменения в продукте проекта, необходимые для

приведения его в соответствие установленными стандартами качества,

118

могут потребовать изменений в стоимости или сроках, или же для

достижения желаемого качества продукта может потребоваться детальный

анализ рисков, связанных с выявленной проблемой.

Вспомогательные процедуры процесса планирования проекта.

Планирование управления качеством.

Одним из фундаментальных принципов современного управления

качеством является постулат: качество необходимо планировать,

разрабатывать и внедрять, а не проверять.

Стоимость качества имеет непосредственное отношение к общей

стоимости всех мероприятий, направленных на обеспечение качества.

Решения, принимаемые по проекту, могут оказать влияние на

эксплуатационную стоимость качества, вследствие возвратов продукции,

рекламаций по гарантийным обязательствам и кампаний по отзыву

продукции. Однако, поскольку проект имеет временную природу, то

расходы на улучшение качества продукта, особенно в оценку и в пре-

дупреждение возникновения дефектов, чаще приходятся на долю

организации заказчика, а не закладываются в проект, поскольку

продолжительность проекта может оказаться недостаточной долгой для

того, чтобы возможно было окупить вложения.

• Среди наиболее эффективных инструментов и методов управления

качеством проекта:

К вспомогательным (но при этом не менее важным) процедурам

процесса планирования проекта относятся:

• Планирование управления качеством.

• Планирование управления человеческими ресурсами.

• Планирование управления коммуникациями.

• Планирование управления рисками.

• Планирование управления поставками и контрактами.

119

• Анализ прибыли и затрат — основная выгода от выполнения

требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок, что

означает большую производительность, меньшие затраты, и повышение

удовлетворения участников проекта. Основные затраты на выполнение

требований к качеству — это затраты, связанные с деятельностью по

управлению качеством проекта.

• Планирование экспериментов — анализ экспериментальных данных

должен способствовать разработке оптимальных условий для продукта

• или процесса, обнаружению факторов, оказывающих влияние на

результат, и выявлению взаимодействий и синергизма этих факторов.

• Бенчмаркинг1 — сопоставление действующего или планируемого

проекта с другими проектами с целью выработать идеи для

усовершенствования и критерии оценки исполнения. Другие проекты

могут быть как внутри исполняющей организации, так и за ее пределами, а

также могут относиться, как к той же области приложения, так и к другой.

Планирование управления человеческими ресурсами (см. Раздел

3. «Проект – это команда»)

.Планирование управления рисками

Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в

случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по

меньшей мере на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, 1 Бенчманркинг – метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности. Выделяют: конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов; функциональный бенчмаркинг — сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов; общий бенчмаркинг — анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях; внутренний бенчмаркинг — сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов.

120

содержание или качество. Риск может быть вызван одной или несколькими

причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один

или несколько факторов. Возникновение любого из этих точно не

известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его

расписание или выполнение. К условиям возникновения риска могут также

относиться аспекты внешней среды организации или проекта,

способствующие увеличению риска.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся

к планированию управления рисками, их идентификации и анализу,

реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта.

Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта.

Цели управления рисками проекта — повышение вероятности

возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение

вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта

событий.

Тщательное и подробное планирование повышает вероятность

успешного достижения результатов других процессов управления рисками.

Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и

планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование

процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность

уровня, типа и прозрачности управления рисками, как самому риску, так и

значению проекта для организации, а также выделить достаточное

количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению

рисками и определить общее основание для оценки рисков. Процесс

планирования управления рисками должен быть завершен на ранней

стадии планирования проекта.

Команда проекта проводит совещания для разработки плана

управления рисками. В совещаниях могут принимать участие менеджер

121

проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта,

представители организации, отвечающие за операции по планированию

рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица. На

таких совещаниях составляются базовые планы по проведению операций

по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости

рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в

бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение

ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации

общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов

(например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам,

последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица

вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного

проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план

управления рисками.

При необходимости в операциях по идентификации рисков могут

принимать участие менеджер проекта, члены команды проекта, команда

управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных

областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные

пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта и эксперты

по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в идентификации

рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом

процессе всего персонала.

Идентификация рисков — это итеративный процесс, поскольку по

мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут

обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников

выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В этом

процессе должны принимать участие члены команды проекта с тем, чтобы

у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски

122

и за действия по реагированию на них. Участники проекта, не входящие в

команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную

информацию. Обычно за процессом идентификации рисков следует

процесс качественного анализа рисков. В случае если идентификация

рисков происходит под управлением опытного менеджера по рискам,

непосредственно за идентификацией может следовать количественный

анализ рисков. В некоторых случаях уже сама идентификация риска

может определять меры реагирования; эти меры должны фиксироваться

для дальнейшего анализа и осуществления в ходе процесса планирования

реагирования на риски.

Качественный анализ рисков— проведение качественного анализа

рисков и условий для определения их приоритетов по влиянию на цели

проекта.

Количественный анализ рисков— это оценка вероятности и

последствий рисков и их влияния на цели проекта.

Планирование реагирования на риски — это процесс разработки

путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению

угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения

качественного анализа рисков и количественного анализа рисков. Он

включает в себя определение и назначение одного или нескольких

ответственных лиц, в обязанности которых входит реагировать на каждый

согласованный и подкрепленный бюджетом риск. В планировании

реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам;

при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы

управления стоимостью, расписанием и проектом.

Запланированные операции по реагированию на риски должны

соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в

решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта

123

и согласованными со всеми участниками, а выполнение мероприятий

должно быть возложено на ответственное лицо. Часто требуется выбор

наилучшего способа реагирования на риски из нескольких возможных

вариантов.

Планирование управления поставками и контрактами

В процессе планирования покупок и приобретений устанавливается,

какие нужды проекта можно удовлетворить путем закупок товаров, услуг

или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие

нужды проекта можно удовлетворить силами команды проекта в процессе

выполнения проекта. Этот процесс также предполагает рассмотрение

нескольких вопросов: покупать или нет? Если покупать то, что именно,

сколько и когда?

В случае приобретения необходимых для проекта товаров, услуг или

результатов у сторонних организаций для каждого предмета покупки или

приобретения выполняются все процессы от планирования покупок и

приобретений до закрытия контракта.

Процесс планирования покупок и приобретений также

предусматривает изучение потенциальных поставщиков, особенно если

покупатель заинтересован в сохранении определенной степени влияния или

контроля над заключаемыми контрактами. Следует также уделять

внимание тому, кто именно отвечает за получение или обладание

необходимыми разрешениями и лицензиями, которые могут потребоваться

при выполнении проекта в соответствии с требованиями законодательства,

нормативных актов или организационной политики.

ЗАДАНИЕ 2.10.

Из предложенных вариантов ответов выберите правильный.

1. Уставом проекта называют:

124

A. Документ, выпущенный вышестоящей администрацией, который

предоставляет менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы

организации для выполнения работ проекта.

Б. Документ, который регламентирует все работы по проекту.

B. Документ, выпущенный вышестоящей администрацией для

регулирования действий персонала, задействованного в проекте

Г. Документ, который составляется менеджером проекта, для

планирования всех видов работ по проекту.

2. Назовите методы процесса инициации проекта:

A. Критерии отбора проекта, историческая информация, мнение

экспертов

Б. Методы отбора проекта, историческая информация, мнение

экспертов.

B. Критерии отбора проекта, мнение экспертов.

Г. Методы отбора проекта, мнение экспертов.

3. Неотъемлемой частью чего являются: сравнительные

методы, рейтинговые методы, экономический анализ и анализ

денежных потоков?

A. Методы измерения прибыли, которые являются элементом

процесса инициации проекта.

Б. Методы оптимизации при наличии ограничений, которые

являются элементом процесса инициации проекта.

B. Методы измерения прибыли, которые являются входом в процесс

инициации проекта.

Г. Модели решений, которые являются выходом из процесса

инициации проекта.

4. Вы являетесь руководителем проекта в компании

«Телекоммуникационные системы Плюс». Вы решаете

125

порекомендовать проект, который стоит 575000 долларов и который

будет приносить 25000 долларов прибыли каждый квартал в течение

двух лет, а затем 75000 долларов в квартал. Каким будет период

окупаемости?

A. 40 месяцев.

Б. 38 месяцев.

B. 39 месяцев.

Г. 41 месяц.

5. Математические модели, которые используют алгоритм

линейного, динамического или целочисленного программирования,

можно определить как:

A. Критерии отбора проекта.

Б. Форма мнения экспертов.

B. Методы отбора проекта.

Г. Форма исторической информации.

6. Что является выходом из процесса инициации проекта?

A. Устав проекта, историческая информация, определение

руководителя проекта и его назначение.

Б. Устав проекта, определение руководителя проекта и его

назначение, ограничения и предположения.

B. Устав проекта, историческая информация, ограничения и

предположения.

Г. Устав проекта, ограничения и предположения.

7. Критерии отбора проекта могут включать:

A. Методы измерения прибыли.

Б. Анализ путем оптимизации при наличии ограничений.

B. Подсчет чистой текущей стоимости.

Г. Изменение требований рынка или покупателей.

126

8. Что из ниже перечисленного верно в отношении устава

проекта?

A. Устав проекта должен быть опубликован от имени

руководителя, который не является членом организации.

Б. Устав проекта должен быть опубликован от имени спонсора

проекта.

B. Устав проекта должен быть опубликован от имени

руководителя проекта.

Г. Устав проекта должен быть опубликован от имени участников

проекта

9. Устав проекта:

A. Включает описание продукта, описывает экономические

требования к проекту, публикуется руководителем проекта.

Б. Включает описание продукта, описывает экономические

требования к проекту, публикуется спонсором проекта.

B. Включает контракт, если проект выполняется поставщиком, и

публикуется руководителем, который не является членом организации.

Г. Включает описание продукта, описывает экономические

требования к проекту, публикуется руководителем, который не является

членом организации.

10. Что из следующего верно в отношении процесса планирования

ресурсов?

A. Планирование ресурсов включает только аспект человеческих

ресурсов, его выходом являются требования к персоналу.

Б. Планирование ресурсов включает только аспект человеческих

ресурсов, его выходом являются требования к ресурсам.

B. Планирование ресурсов включает все физические ресурсы,

необходимые для проекта, его выходом являются требования к персоналу.

127

Г. Планирование ресурсов включает все физические ресурсы,

необходимые для проекта, его выходом являются требования к ресурсам.

11. Что из ниже перечисленного можно отнести к условиям,

которые вы можете найти в процессе организационного

планирования?

A. Организационная структура, ожидаемый подбор персонала,

коллективное соглашение и предпочтения команды проекта.

Б. Организационная структура, организационные связи, технические

связи и межличностные связи.

B. Организационные связи, ожидаемый подбор персонала,

коллективное соглашение и предпочтения команды проекта.

Г. Организационные связи, технические связи и межличностные

связи.

12. Что из следующего верно в отношении плана управления

персоналом?

A. Он определяет требования к ресурсам и количество ресурсов,

необходимых для выполнения операций проекта. Это результат процесса

планирования ресурсов.

Б. Он определяет, как и когда персонал начинает и завершает

работу над проектом. Это результат процесса организационного

планирования.

B. Он определяет, как и когда персонал начинает

и завершает работу над проектом. Это результат процесса

планирования ресурсов.

Г. Он определяет требования к ресурсам и количество

ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Это

результат процесса организационного планирования.

128

13. Вы — руководитель проекта в компании по производству

видеоигр. Вы разработали сетевой график проекта и составили список

операций. Какой процесс вы только что завершили?

А. Процесс определения последовательности операций, который

устанавливает все специфические операции проекта.

Б. Процесс определения последовательности операций, который

устанавливает все зависимости между операциями проекта.

В. Процесс оценки продолжительности операций, который

представляет оценку продолжительности проекта в виде диаграммы.

Г. Процесс оценки продолжительности операций, который

определяет зависимости операций проекта.

14. Спонсор проекта запросил оценку стоимости проекта, над

которым выработаете. Этот проект похож по сфере действия на

тот, над которым вы работали в прошлом году. Он хочет получить

оценку стоимости как можно скорее. При этом точность не является

главным требованием. Он хочет получить примерную оценку завтра.

Вы решаете использовать:

A. Метод оценки аналогий.

Б. Метод оценки снизу вверх.

B. Метод параметрического моделирования.

Г. Метод моделирования с помощью компьютера.

15. Главным условием проекта является качество. Чтобы ваша

команда проекта не чувствовала себя ограниченной во времени и чтобы

избежать риска при выполнении графика, вы решаете использовать

один из следующих методов оценки операций:

A. Мнение экспертов.

Б. Продолжительность, основанное на качестве.

B. Резервное время.

129

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Дайте характеристику основным типам структур управления

проектами.

2. Назовите пять основных групп процессов управления проектами.

3. Перечислите основные процессы планирования.

4. Какие цели и критические факторы успеха на стадии

планирования проекта?

5. Опишите процессы и ключевые результаты стадии планирования

проекта.

6. Какие зависимости существуют между задачами при

планировании проекта? Опишите задачи на одном из примеров.

7. Каковы наиболее вероятные риски при планировании проекта и

действия для их уменьшения?

8. На что необходимо обратить внимание при организации

процессов на стадии планирования проекта? Опишите технологию работы

на стадии планирования проекта.

9. С какой целью строится временной график реализации проекта?

Какие задачи лежат на критическом пути проекта, на стадии его

планирования?

10. Перечислите ролевые обязанности при планировании проекта.

Какие действия на стадии планирования проекта будет ожидать спонсор

проекта от менеджера проекта, давая задание на выполнение работ?

11. Чем Устав проекта отличается от предварительного описания

проекта?

12. Какие процессы управления проектами входят в группу

процессов планирования?

13. Что включают в себя процессы исполнения?

14. Перечислите основные документы проекта.

130

Раздел 3. ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА К РЕАЛИЗАЦИИ

3.1 ПОРТФЕЛЬ ФАНДРАЙЗИНГА ПРОЕКТА

Фандрайзинг (от анг. «fund»- ресурс, «raising» - поднимать) – это

специально организованный процесс поиска ресурсов обеспечения

социально значимых проектов и программ или некоммерческих и

благотворительных организаций.

Выделим основные позиции этого процесса и, по ходу дела,

отправим в портфель фандрайзинга проекта несколько документов.

Отсутствие денежных средств у проектной команды – не является

проблемой! Проблема – это то, для чего создан проект.

Документ 1. Ресурсы

Ресурсами социального проекта могут быть:

• Люди (важно: профессиональный уровень, время

задействования, способы

удержания в проекте)

• Оборудование

(важно: перечь необходимого

и достаточного оборудования

материалов, рамки его стоимости или аренды, персонал по его

обслуживанию)

• Деньги (важно: количество, источники поиска, уступки, на

которые готова пойти команда ради их получения)

• Информация (важно: вид, объем, источники нахождения и

способы получения, хранения, переработки)

Где искать ресурсы?

«В великих делах нужно стараться

не столько создавать события, сколько

пользоваться теми, которые

представляются»

Ф. Ларошфуко

131

В роли доноров могут выступать:

� Частные благотворительные фонды

� Коммерческие структуры

� Общественные некоммерческие организации

� Органы государственной власти

� Советы депутатов, мэрия, администрация, кандидаты в

депутаты различных уровней

� Политические партии

� Союзы предпринимателей

� Органы местного самоуправления

� Союзы попечителей

� Международные организации

� Государственные учреждения разных стран

Сбор средств или привлечение можно представить в виде спирали,

где каждый виток – это цикл фандрайзинга: Потребности - Поиск -

Обращение – Результат.

Рис 40. Циклы фандрайзинга

132

1. ПОТРЕБНОСТИ, которые имеют четко обусловленную цель и

имеют легко доказуемый общественно полезный результат,

удовлетворяются в первую очередь. То есть, чем яснее расходы связаны с

конечным результатом – пользой, приносимой обществу вашим проектом,

тем больше шансов получить финансирование.

Еще нужно понимать, что люди дают деньги на финансирование

возможностей, а не потребностей. Возможность помочь социально

значимому проекту достичь цели является более привлекательной, чем

помощь для поправки финансового положения.

Документ 2. Этика

Ваши потребности в

ресурсах должны находиться в

поле этических принципов

Декларации Фандрайзинга

(2006 г.).

Рис. 41. Пять универсальных принципов фандрайзера

Текст Декларации и

подробности о членстве в Клубе

Фандрайзеров:

www.ngoschool.ru/fundraiser_club/

133

Честность: фандрайзеры в любое время будут действовать честно и

правдиво для сохранения общественного доверия и не введение доноров и

клиентов в заблуждение.

Уважение: фандрайзеры всегда будут соблюдать уважение и

хранить честь своей организации наряду с уважением чести доноров и

клиентов.

Целостность: фандрайзеры будут действовать открыто и с

пониманием своей ответственности за общественное доверие. Они

должны выявлять все текущие и потенциальные конфликты интересов и

избегать любых проявлений недостойного поведения в профессиональном

или человеческом плане.

Эмпатия: фандрайзеры

должны работать так, чтобы

достигать своих целей и

вдохновлять других. Они должны

ценить право на частную жизнь,

свободу выбора и культурное

разнообразие.

Прозрачность:

фандрайзеры поощряют открытость в отчетности о проделанной работе,

способе управления благотворительными пожертвованиями, их

распределением и использованием; они обязуются вести учет доходов и

расходов аккуратно и понятно.

Фандрайзинг – не поиск денег, а работа команды по решению

конкретной проблемы, для этого решения и нужны деньги.

«Мало делать хорошие вещи,

их надо делать в свое время и в

подходящем месте. Талант знает,

что делать, такт должен

подсказать, когда делать и как

делать»

К. Метьюз

134

2. ПОИСК ресурсов не обходится без форм благотворительности.

Напомним, что благотворительность – это добровольное бескорыстное

пожертвование физических и юридических лиц в виде предоставления

получателям минимальной финансовой, организационной и иной

благотворительной помощи.

Формами благотворительности являются меценатство и

спонсорство.

Меценат – физическое лицо, оказывающее материальную,

финансовую, организационную и иную благотворительную помощь на

бескорыстной добровольной основе.

Документ 3. Мотивы

Приведем некоторые причины, по которым люди делают

пожертвования:

• потому, что их попросили об этом;

• стремление помочь;

• личная заинтересованность в решении проблемы;

• прямая выгода (например, налоговая льгота);

• общественный интерес к проблеме;

• получение непрямой выгоды или выгоды в будущем (помогая

больнице, люди осознают, что сами они или их близкие могут стать

пациентами);

• косвенная выгода (общественный резонанс, реклама);

• хорошая репутация организации, представительный Совет

попечителей (известные люди).

135

Люди дают деньги успеху, а не нужде. Эффект победителя

действует и в фандрайзинге: люди любят участвовать в

успешных проектах, получающих больше поддержки и резонанс.

Также люди жертвуют на благотворительность:

• для удовольствия;

• из амбиций («я не хуже других»);

• чтобы приобщиться к тому, что они любят;

• желание быть причастными к благородному делу;

• из религиозных побуждений;

• чувствуют себя обязанными кому-то («чувство вины»).

Отправьте в свой Портфель файдрайзера следующий документ:

Какие бы причины не лежали в основе

благотворительности, люди всегда платят за что-либо, они

хотят получить какое-то внутреннее удовлетворение от

своего поступка. Пусть даже неосознанно, они хотят, чтобы

их интерес был удовлетворен.

Нужно стараться определить интерес спонсора: материальный

(льгота), моральный (чувство приобщения к хорошему и важному, с их

точки зрения, делу), деловой (уверенность в том, что у вас это получится

наилучшим образом) и так далее. Распознав и постаравшись удовлетворить

тот или иной интерес, вы намного повышаете вероятность того, что ваша

организация получит пожертвование.

136

Донор – юридическое или физическое лицо, оказывающее

материальную, финансовую, организационную и иную благотворительную

помощь неприбыльным организациям на добровольной бескорыстной

основе.

Грант – благотворительный взнос или пожертвование, имеющее

целевой характер, предоставленное физическими и юридическими лицами

в денежной и натуральной формах.

Бесприбыльный (некоммерческий) проект – комплекс

запланированных мероприятий, объединенных общими задачами, целью

которого является достижение социально значимого эффекта, а не

получение прибыли.

По данным ВЦИОМ, в целом отношение россиян к

благотворительности противоречиво.

Она должна быть делом каждого человека в меру его

возможности – полагают 56% респондентов;

Уделом людей состоятельных ее считает 41%.

По мнению 48% опрошенных, благотворительность

должна быть анонимной.

44% напротив, полагают, что добрые дела должны

быть известны окружающим.

Благотворительность должна быть нацелена на

решение острых социальных проблем – 50% опрошенных; не

согласны с ними 44% респондентов, считающих, что эти

проблемы – прерогатива государства, а благотворители

должны сами выбирать, на что тратить деньги.

(источник: www.regions.ru)

137

ЗАДАНИЕ 4.1.

Обсудите в проектной команде кандидатуры потенциальных

доноров проекта. Опишите их. Почему их может заинтересовать ваша

инициатива? Результаты обсуждения представьте в таблице.

№ Название

организации, фонда

и т.п.

Специфика Возможные причины

поддержки вашей

инициативы

На этапе поиска фандрайзинг предполагает создание донорской

базы.

Картотека доноров должна, как минимум, содержать следующие

данные:

- ФИО;

- адрес рабочий и домашний (можно исключить);

- телефон, факс, e-mail;

- организация, должность;

- ближайшее окружение влияния;

- взаимоотношения с донором на момент обращения;

- информация о предыдущих взносах, в том числе – на другие

проекты;

- преобладающие мотивы донорства; прием, «крючок», который

располагает человека;

138

- сумму, которую вы собираетесь попросить;

-другая информация.

Стоит упомянуть об

осторожном обращении и

хранении подобной

информации.

Команда должна

заниматься информацион-

ной аналитикой, в том

числе: анализ прессы, в

которой регулярно

публикуется объявления о

конкурсах, выигранных

тендерах, др.; сбор,

систематизация и анализ

информации о

победителях конкурсов,

особенно по тем проектам,

которые близки к вашей

специфике; сбор

информации о тех организациях, которые участвовали в конкурсах, но так

и не разу их и не выиграли.

3. ОБРАЩЕНИЕ

Далее в Портфель идет «Горячая десятка инструментов фандрайзера

проекта» (по материалам В. Вайнер, Фонд «Стратегия»).

Опрос ВЦИОМ показал, что

участвовать в благотворительной

деятельности готовы: 40% опрошенных; в

их числе:

28% - «безусловно готовы»,

12% - «готовы, если такая

деятельности будет пользоваться

признанием государства и общества»,

44% - «не готовы стать

благотворителями».

Еще одна закономерность: чем выше

уровень образования опрошенных, тем

чаще они выражают готовность

заниматься благотворительностью: от

31% в группе с образованием ниже среднего

до 48% - в группе с высшим образованием.

(источник: www.regions.ru)

139

Документ 4. Инструменты

Горячая десятка инструментов фандрайзера проекта

Инструмент 1. Письма к спонсорам.

Инструмент 2. Заявки на гранты.

Инструмент 3. Разовые акции прямого сбора средств.

Инструмент 4. Партнерские проекты.

Инструмент 5. Ящики для сбора пожертвований.

Инструмент 6. Квитанции в банке.

Инструмент 7. Объявления в газете.

Инструмент 8. Бюджетные деньги.

Инструмент 9. Предпринимательская деятельность и платные

услуги.

Инструмент 10. Членские взносы.

Письма к спонсорам, фонды. Текст письма прорабатывается

индивидуально и может иметь задачу материальной или гуманитарной

(рекомендательной) поддержки. Письмо должно побудить выйти на

личную встречу, во время которой формируется интерес к проекту, доверие

и варианты действенной поддержки. Для индивидуализации письма в него

можно включить положительные отзывы о предприятии, повтор ФИО в

середине письма перед ключевой фразой, выбор вариантов поддержки

вашего проекта.

Пример. Письмо должно быть кратким, максимум - две страницы;

содержать ясную информацию о цели, ожидаемых результатах, методах и

стоимости выполнения проекта. Оно должно убедительно объяснить

140

почему именно ваша команда способна выполнить этот проект

(достижения, квалификации и т.п.).

При обосновании нужности проекта необходимо ответить, по крайней

мере, на вопросы:

• Как ваш проект способствует развитию толерантности?

• Чем проект отличается от других?

• Чего проектная команда уже достигла?

• Кто сейчас поддерживает проект?

• Сколько средств нужно привлечь под проект?

Заявки на грант. В отличие от займов, средства по гранты не

возвращаются. Необходимо иметь контактные адреса, телефоны,

электронную почту фондов, реально действующих на территории региона и

России. Затем присваиваются приоритеты. Вместе с письмами

предоставляются краткие аннотации своих заявок, и стартует кропотливая

работа по формированию доверия к проекту. Постоянные

грантополучатели – проекты и организации с большим капиталом доверия.

Сейчас в России можно говорить, по аналогии с кредитной, о безупречной

грантовой истории как дополнительном капитале проекта.

Структура заявки.

1. Титульный лист:

-название проекта

-исполнитель

-поддерживающая организация

-руководитель проекта

-география проекта

-срок выполнения

-стоимость проекта.

141

2. Краткая аннотация заявки.

3. Введение.

4. Постановка проблемы:

5. Цели и задачи.

6. Методы.

7. Оценка результатов и отчетность.

8.Дальнейшее финансирование.

9.Бюджет:

-оплата труда

-основные прямые расходы

-непрямые расходы

Разовые акции прямого сбора средств. Такие акции делятся на

акции с непосредственным сбором денег и с отсроченным эффектом их

поступления. Реальные сборы можно ожидать, если проблема касается

людей, однозначно неспособных помочь себе.

Пример. Известный способ благотворительности с отсроченным

эффектом называется «Отправь SMS - помоги кому-то». Допустим, вы

отправляете доллар. 50% из вашего доллара забирает себе оператор связи.

10% - оператор короткого номера, на который вы звоните. И от оставшихся

40 центов еще 20%, то есть 8 центов, забирает себе фонд на оплату своих

сотрудников, помещений и любых затрат. Таким образом, вы дали доллар -

из него дошло 32 цента. Так работает SMS-благотворительность.

Фонд непосредственного сбора денег и помощи больным детям

создан актрисами Чулпан Хаматовой и Диной Корзун (podari-zhizn.ru).

«Подари жизнь», пожалуй, самый «звездный» из подобных фондов. Ему

помогают актеры, музыканты, опубликовать имена которых не хватит

места. Сотрудники организации собирают средства для помощи самим

142

пациентам и клиникам, в которых они находятся, содействуют работе

волонтеров, развивают донорство. Фондом «Подари жизнь» используются

самые разные методы — концерты, фотовыставки. Недавно фонд

поддержала модель Наоми Кэмпбелл.

Партнерские проекты. Это письменные предложения, описывающие

варианты совместного участия в социально значимом проекте

потенциального донора. Письмо с предложением о совместной реализации

проекта требует не только идеи, но и точных финансовых расчетов

описания выгоды сторон, обоснования социальной важности решаемой

проблемы в контексте интересов целевых групп обеих сторон.

Пример. Одним из удачных примеров такой работы можно считать

партнерский проект московской некоммерческой организации "Фокус" и

российского представительства американской фирмы Ansell. Сначала было

письмо-предложение, посланное по факсу на адрес, обнаруженный в

Интернет. Затем несколько встреч и согласие на финансовую поддержку

издания буклета по профилактике СПИДа среди молодежи. А сейчас эта

фирма выступает спонсором информационной кампании "Эта мелочь

защитит обоих" в московском метрополитене и, кроме того, уже два года

поддерживает различные мероприятия и акции "Фокуса". Уникальность

этого социального проекта в простом учете интересов каждой из сторон

проекта, в том, что на каждый доллар поддержки представлен реально

достигнутый результат в виде сэкономленных расходов на рекламу и

продвижение продукции Ansell, в совместно построенных связях с

общественностью.

Ящики для сбора пожертвований, или копилки, или кружки. Это

один из древнейших инструментов сбора средств. Однако, специальная

143

норма в российском законодательстве по ним отсутствует. Поэтому их

можно рассматривать как незаконные, но «узаконить на месте», введя

специальные процедуры учета поступающих средств. Считается, что

жертвенные кружки нужно адаптировать под особенности региональной

активности.

Пример. Мониторинг показал, что больше денег собирают ящики,

установленные в продуктовых магазинах, аптеках, меньше – в магазинах

офисных принадлежностей и канцтоваров. Минимальный эффект дают

ящики, установленные не далеко от кассовых аппаратов.

Квитанции в банке: относительно новый, но уже хорошо

зарекомендовавший себя инструмент сбора средств. Главным неудобством

является относительная сложность действий потенциального донора:

необходимо получить квитанцию, заполнить ее, выстоять очередь, при

этом возможны ошибки со стороны сотрудников банка и др. Избежать

части затруднений возможно, самим отпечатав бланки квитанций с заранее

заполненными полями.

Объявления в газете. Этот острейший инструмент применяется в

наиболее срочных, критических ситуациях. Статьи могут быть как

официальными, так и живыми, повествовательными рассказами. Можно

использовать несколько стилей одновременно. Важно опубликовать счета

для перечисления пожертвований. Даже одно письмо может иметь

общественный резонанс.

Придайте характер срочности вашей просьбе.

144

Бюджетные деньги – это трансферт, федеральные и целевые

программы, инвестиционные проекты, национальные проекты.

Просите! Вы никогда не получите того, о чем не просите!

Предпринимательская деятельность и платные услуги являются

одним из источников выживания, однако несовершенство законодательной

базы делают их использование уязвимым.

Пример. Организация инвалидов-афганцев учреждает несколько

разнопрофильных предприятий: по ремонту обуви, изготовлению мебели,

производству колбасных изделий. Школа-интернат IV вида для

слабовидящих детей открывает дополнительную услугу: обучение в театре-

студии, под руководством профессионального режиссера-постановщика.

Обращаясь с просьбой о взносе, всегда называйте

конкретную максимальную сумму, которую донор в состоянии

внести. Помните, что уменьшить запрос всегда проще, чем

увеличить.

Если предполагаемый спонсор отказал в помощи – не

теряйтесь: этот человек не имеет ничего лично против вас. Он

только хочет сказать, что выделение средств на ваш проект в

данный момент не входит в его планы.

Членские взносы - единовременные или постоянные - могут быть

как от спонсоров, учредителей или от самих участников социальных

проектов.

145

Пример. При подготовке Ярмарки социальных проектов и услуг

каждая НКО, участвовавшая в ней, делает взнос от 100 рублей. В случае

участия 20 организаций собранная сумма покрывает расходы на печать и

расклейку рекламных плакатов.

ЗАДАНИЕ 4.2.

Проранжируйте с позиции привлекательности в вашем регионе

десять инструментов фандрайзинга. Оцените свои возможности

привлечения этих ресурсов.

ЗАДАНИЕ 4.3.

С командой обсудите проблему использования интернета как

инструмента фандрайзинга. Сформулируйте способы его возможного

применения при поиске ресурсов под ваш проект.

ЗАДАНИЕ 4.4.

Составите текст письма-запроса в потенциальный фонд-донор.

ЗАДАНИЕ 4.5.

Отыграйте в команде переговоры с предполагаемыми спонсорами,

если потенциальный донор имеет следующую иерархию мотивов

благотворительности (по убывающей): 1. Потребность признания

другими. 2 Потребность самоутверждения. 3. Страх оказаться «в той

же шкуре». 4. Неудобно отказать. 5. Из сострадания к социально

незащищенным.

РЕЗУЛЬТАТ.

Считается, что хороший фандрайзинг – это 90% подготовки к

просьбам о пожертвовании, и 10% - собственно просьб.

146

Документ 5. План

Итак, эффективный фандрайзинговый план предполагал:

• выбор цели, которую нужно было решить с помощью полученных

средств;

• установку временных рамок – поскольку, как правило, деньги

нужны к определенному сроку;

• сбор информации по донорской базе;

• анализ возможных мотивов потенциальных доноров, и

определение, какие из этих мотивов вы можете поощрить;

• подготовку материалов для предоставления потенциальных

спонсоров;

• согласование методов сбора средств с проект-менеджером;

• установление контроля за поступлением средств;

• благодарности, как немедленное реагирование на пожертвование;

• отчетность перед спонсором за использование его средств.

Таким образом, в целях фандрайзинга мы выделили несколько

пластов:

1. Получение необходимых ресурсов и удовлетворение дарителя;

2. Достижение цели проекта и реализация его мероприятий;

3. Укрепление толерантности общества в целом.

3.2 ЭФФЕКТ ПРЕЗЕНТАЦИИ ПРОЕКТА

Эффективно презентовать проект - профессиональная задача для всей

команды проекта. Специфика феномена презентации в том, что в ней нет

побед и поражений, как таковых - есть просто обратная связь с миром. К

147

тому же нет и истин в человеческом общении, все наши знания в этой

области – только модели, каждую из которых нужно рассматривать в

уникальном контексте впечатлений, которые мы производим на

собеседника. Ставшая крылатой фраза: «У нас никогда не будет второго

шанса произвести первое впечатление» – как нельзя лучше отражает

ситуацию презентации проекта.

Рис. 42. Этапы подготовки материалов к выступлению

Под презентацией проекта понимают его официальное

представление заинтересованной аудитории.

Если понять, что по большому счету, цель презентации - в отклике,

который мы получаем, то в некотором роде, презентация, убеждение – одно

и тоже.

148

Итак, презентация – это эффективное убеждение в том, чтобы:

� принять или пересмотреть свою позицию;

� принять или изменить мнение;

� предпринять или воздержаться от какого-либо действия

(решения).

При подготовке презентации нужно помнить, что существуют две

точки зрения на проект - точка зрения заказчика (инвестора) и точка зрения

исполнителя. Презентация должна полноценно отражать обе эти позиции.

Слабая сторона точки зрения исполнителя состоит в непроизвольной

подмене решаемой системной проблемы организации собственными

проблемами (например — «не хватает денег для...»). Поэтому при анализе

проблемной ситуации необходимо стать, прежде всего, на позицию

заказчика (инвестора): формулировка цели, ожидаемых результатов должна

отвечать его ожиданиям.

С другой стороны, надо помнить, что и инвестору интересна точка

зрения исполнителя, его мнение, его способность детально погрузиться в

постановку и решение проблем проекта. Поиск баланса позиций – важная

задача.

Эффективность презентации обеспечивается задолго до самого

выступления и начинается последовательной подготовкой материалов к

выступлению.

Проводится анализ состава, цели, характера и состояния аудитории;

структурируется информация: вступительная, основная части, заключение

– для продолжительной классической (формальной) презентации;

выбираются и разрабатываются варианты использования

демонстрационно-наглядных материалов; составляется план, пишется

текст, разрабатываются наглядные материалы; определяется перечень

возможных вопросов и готовятся ответы к ним.

149

ЗАДАНИЕ 5.1.

Назовите ваших любимых публичных ораторов. Аргументируйте.

Классическая структура презентации

Кроме вступления и заключения, структура основной части

презентации укладывается в схему 6 «П»:

� Предисловие

� Положение

� Проблема

� Перспективы

� Предложение

� Послесловие

Остановимся на важнейших аспектах и нюансах сценария

презентации.

Необходимо как можно точнее сформулировать цель презентации

проекта; практика показывает, что помочь уточнению цели возможно,

используя методику «5 Почему?».

Рис. 43. Методика «5 Почему?»

150

Запишите исходную формулировку проблемы. Затем спросите себя,

почему вы хотите ее решить. Ответив на вопрос, используйте ответ для

нового формулирования задачи или разработки субзадачи. К полученному

ответу также примените вопрос «Почему?». Следует продолжать этот

процесс до тех пор, пока постановка задачи не станет чересчур абстрактной

и отдаленной от исходной.

Например, исходная проблема формулируется таким образом: «Как

мы можем привлечь дополнительных посетителей на свой сайт?».

1. Почему мы хотим привлечь дополнительных посетителей на свой

сайт? Чтобы они ознакомились с содержимым сайта.

2. Почему мы хотим, чтобы посетители ознакомились с содержимым

сайта? Чтобы они заинтересовались данной информацией.

3. Почему мы хотим, чтобы посетители заинтересовались данной

информацией? Почему они должны заинтересоваться данной

информацией? Чтобы захотеть узнать еще.

4. Почему мы этого хотим? Потому, что мы можем предложить им

приобрести дополнительную информацию и профессиональные

консультации.

5. Почему мы этого хотим? Потому что таким образом мы

зарабатываем деньги. И так далее...

В конечном итоге цель формулируется одним предложением. Эта

цель становится критерием, с которым вы будете в дальнейшем соотносить

весь включаемый в презентацию материал.

Дальнейшее следует назвать «выстраиванием прогресса

аргументов» - сначала в собственном сознании, а затем в самом

выступлении – необходимо заготовить аргументы-доказательства

жизнеспособности вашей проектной идеи и расположить их в сценарии

презентации по нарастающей.

151

Полное вступление состоит из пяти элементов:

• приветствие (или благодарность, к примеру, за то, что нашли

время выслушать, прийти),

• представление: ваше имя, должность, опыт (если это

существенно), некоторые детали о присутствующих членах команды),

• цель (что вы предполагаете предложить, продемонстрировать на

презентации; при этом нужно понимать, что она может быть несколько

иной, чем та, что вы сформулировали как свою цель от мероприятия),

• карта маршрута презентации: продолжительность, другие

необходимые уточнения.

Немаловажно заметить, что произносимая цель должна быть

ориентирована на инвестора. К примеру, вместо «Мы расскажем Вам о

нашем фестивале» скажите: «Мы покажем вам, как наш фестиваль …

поможет вам быстрее и экономичнее …»; вместо ваших интересов («Что я

хочу вам рассказать») – интересы слушателя («То, что, как мне кажется, вы

бы хотели узнать»). Здесь можно упомянуть принцип комплементарности

(не от слова «комплимент», а от «complektum») – пространственной

взаимодополняемости, взаимосоответствия взаимодействующих субъектов.

Еще любопытный момент. В большинстве качественных

презентаций выступающие заранее формулировали («заготавливали»)

ключевую фразу, которую по их

замыслу должны запомнить

слушатели по окончании

презентации. Ею может быть

крылатый контекст специфики

вашего проекта, проходящий по грани рекламного слогана и т.п. («Мы

применяем технологии завтрашнего дня. Сегодня», «Инновации - в наших

генах»).

«Бывают люди, которых

нужно ошеломить, чтобы

убедить»

К. Гельвеций

152

В «Предисловии» двумя-тремя предложениями описывается

ситуация на сегодняшний день (по своей цели), в «Положении» -

показывается владение информацией и знание подоплек. Возможны

вопросы к аудитории. Почему нужны перемены? (опасность, беспокойство,

благоприятная возможность, иначе вы бы не разрабатывали проект и др.).

На этом этапе вы готовите почву для своей идеи.

«Проблема» - это противоречие социального, экологического,

экономического и др. характера между существующим положением дела и

уровнем, который отводится ему социальным заказом общества.

Известно, что типичная кривая внимания слушателей первое свое

падение начинает от начала презентации через 3 минуты, дальнейший спад

– через 7 минут, следующий – если презентация продолжительная – через

20 минут уровень внимания становится наименьшим. При этом первое

впечатление об услышанном и увиденном у слушателя готово уже через 7

секунд! Поэтому было бы разумно использовать приемы и средства,

призванные удивить аудиторию, сделать ее восприимчивой. При этом

никогда нельзя рассчитывать, что слушатель будет заинтересован в вашей

теме! Считайте, что он будет нейтрален – не заинтересованным, не

скучающим, но вполне способным стать и тем или другим.

Результативно составить список тезисов, которые должны в

первую очередь запомниться слушателям, в каждом эпизоде-тезисе

необходимо выставить «флаг»: я хотел бы подчеркнуть! и т.д.

По контексту речи следует отметить, по крайней мере, четыре

запрета:

• на употребление абстрактных понятий (они образуют после себя

так называемые «ямы внимания» - усыпляют);

• на использование длинных слов и выражений;

153

• на использование пассивных глаголов чаще активных («нам

нужна ваша помощь», а не «мы нуждаемся в вашей помощи»; не

«провелось», «улучшилось» и т.п.);

• слова-паразиты («в этой связи…», «суть в том…», «что хочу

сказать…», «значит» и др.).

Принято считать, что чтение

материала, равно как и заучивание его

наизусть, является несколько

оскорбительным: когда вы читаете

записи, то адресатом мог бы быть любой,

а эти люди потрудились с вами

встретиться; а когда вы заучили текст, то

не продуцируете настоящих эмоций, т.е. неискренни.

Выходом является, во-первых, использование в презентационной

речи разговорного языка («С какой целью мы это делаем?» - письменный

язык; «Зачем мы это делаем?» - разговорный язык) и, во-вторых, работа над

пластикой своего невербального образа.

Среди средств невербалики, которые будут играть на вашем поле

живого внимания за или против вас - мимика и жесты; высота и

наполненность (сила) голоса; темпоритм речи; мастерство выстраивания

пауз, др.

К примеру, в мимике самыми управляемыми являются губы и

нижняя часть лица – по ним можно считать неуверенность прежде всего.

Общий недостаток ораторов-любителей – понижение голоса в конце

каждого предложения: так с окончанием каждого предложения создается

впечатление, что выступление окончено, но каждый раз начинается вновь.

Обязателен визуальный контакт глаз собеседников: допустимое время - 60-

70% от общего взаимодействия. Жесты выступающего с презентацией

«Величайшее

достоинство оратора – не

только сказать то, что

нужно, но и не сказать того,

что не нужно».

Цицерон

154

должны быть законченными, а не быть незавершенными (например,

обрываться, останавливая движение). Темп движений должен совпадать с

темпом речи.

В заключении происходит плавный выход из презентации,

подытоживание сказанного, и главное - явный или скрытый призыв,

соответствующий цели речи. Возможно:

� повторение основных тезисов,

� подчеркивание основной мысли и важности ее для слушателя,

� показ путей развития высказанных идей,

� призыв слушателя поддержать проблему.

Необходимо учесть, что нельзя заканчивать, как и начинать речь с

извинений («Извините, что утомил вас разговором…» и т.п.).

Неуместна в заключении шутка, которая даст слушателю ощущение

несерьезности происходящего.

Нельзя оставлять у слушателей ощущение безысходности –

обязательно нужно показать возможность выхода и наметить перспективы,

завершая на оптимистической ноте.

В заключении, как и во вступлении, работает эффект «края речи».

Кроме 6 «П», существуют другие системы структурирования

информации при публичных выступлениях. К примеру, следующая.

1. «Хук»: запоминающееся эмоциональное начало.

2. «Контур проблемы», или «рамка»: ситуация, проблема, участники.

3. «Ссылка на авторитет»: это может быть мнение общественности,

уважаемого человека, статистика, пресс-сообщество, бизнес-среда и т.д.

4. «Обоснование позиции» - необходимости действовать так, а не

иначе, самого перечня действий или мероприятий.

5. «Призыв» слушателей к немедленному действию, либо действию

в ближайшей перспективе.

155

Обращаем внимание в данном подходе на одну продуктивную

позицию – «ссылка на авторитет»: гуманитарную поддержку значимого

лица или учреждения достаточно эффективно можно использовать после

обозначения проблемы при любом варианте структурирования

презентации.

Еще одна система структурирования информации – «Перевернутая

пирамида» - схематично может быть представлена следующим образом

(Рис. 44).

Рис. 44. Структура презентационного выступления по системе

«Перевернутая пирамида»

В случае презентации проекта, когда акцентуация - на действенном

решении инвестора, этот вариант представляется не самым оптимальным,

поскольку в завершении речи приводятся дополнительные интересные

факты и статистика - вместо действенного эффекта.

Ответы на вопросы

156

Это особая часть презентации, когда можно как значительно

улучшить впечатление о презентации, так и совершить серьезные ошибки.

Приведем полезные правила ответа на вопросы.

1. Прежде, чем отвечать на вопрос, отдайте дань уважения

спросившему, поблагодарите за вопрос.

2. В случае, если вопрос был задан нечетко или многословно -

уточните его, посредством перефразирования:

• максимально близко по смыслу,

• используя ключевые слова автора вопроса.

(Например: «Спасибо за вопрос (следование правилу 1), правильно

ли я понял, что Вас интересуют условия предоплаты и порядок заключения

договоров с поставщиками? (следование правилу 2).

3. Не воспринимайте вопросы как знак агрессии против вас, поэтому

не защищайтесь и не оправдывайтесь.

4. Не затягивайте ответы на вопросы. Отвечайте коротко, не вдаваясь

в детали. Не превращайте ответ на вопрос в еще одну дискуссию или

презентацию.

5. Ответив на вопрос, заданный в середине презентации, вернитесь к

исходной точке презентации, не дайте увлечь себя в сторону.

6. Отвечая на вопросы, ведите себя как свободный человек, у

которого всегда есть выбор вариантов:

- вежливый отказ;

- отсрочка ответа;

- переформулирование вопроса;

- прямой ответ; др.

157

ЗАДАНИЕ 5.2.

Какие потенциальные помехи вы могли предусмотреть, если бы

проводили презентацию в тех условиях, где сейчас находитесь?

Использование визуальных вспомогательных средств

Оставив за рамками обширный перечень возможных визуальных

средств, которые удобны при презентации и правил пользования ими,

актуализируем возможные ошибки в использовании этих средств при

презентации проекта.

o Визуальные средства выставляются не в тот момент, когда к ним

прибегает выступающий, а в начале презентации: в этом случае они играют

на рассеивание внимания слушателя.

o Демонстрируемое изображение, схема, модель слишком малы,

чтобы можно было рассмотреть детали.

o Если нужно одновременно говорить и рисовать на схеме, нужно

помнить, что когда вы отвернетесь, аудитория практически не будет вас

слышать. Чтобы не совмещать рисование с речью, спланируйте схемы так,

чтобы не приходилось делать это больше, чем в течение нескольких

секунд.

o При медиапрезентации желательно по-минимуму использовать

слайды, состоящие из одних только слов. Слова могут использоваться,

чтобы идентифицировать рисунки или описать стадии процесса, а

назначение слов не будет выполнено, если их слишком много. Человеку

либо надоедает их читать, либо не удается слушать выступающего,

поскольку он читает вместо того, чтобы слушать.

Дадим в этом случае хороший совет: не помещайте на слайде больше

слов, чем вы бы написали на майке.

158

o Слайд медиапрезентации не должен быть самообъясняющим: он

не должен быть понят до тех пор, пока ведущий презентации его не

прокомментирует.

o Желательно использование неагрессивных цветов. Цвет выглядит

гораздо эффектнее на белом, а не на цветном фоне: использование заливки

не должно снижать качества презентации.

Несколько ключевых моментов дресс-кода на презентации

проекта

1. Важное правило – соответствие аудитории. У всех организаций

есть свой код в одежде: отдел, связанный с бухгалтерским учетом,

одевается совсем иначе, чем креативный директор. Приспособьте свой

внешний облик к внешнему стилю своего предполагаемого инвестора.

2. Ваша внешность не должна превалировать над вашим

выступлением.

3. Избегайте: открытой одежды; тесной одежды, затрудняющей ваши

движения и жесты; сильного запаха парфюма; бижутерии, которая

«звучит» при ваших движениях; новой одежды или обуви, которую вы

раньше никогда не одевали; избытка крупных узоров и множества ярких

цветов.

ЗАДАНИЕ 5.3.

Составьте схему анализа презентации вашего проекта.

Самостоятельно задайте критерии для анализа и их интерпретацию.

ЗАДАНИЕ 5.4.

Создайте воздействующий слайд (его графическую версию в

тетради), чтобы проиллюстрировать наиболее важное конкурентное

преимущество продукта или услуги вашего проекта.

159

ЗАДАНИЕ 5.5.

Переделайте раздел текста (из книги, газеты, журнала) так, чтобы

он предназначался не для читателя, а для слушателя.

Заполните приложение к пособию до самого конца (разделы 2-4).

Итак, хорошая презентация – целесообразное выступление, успешное

для говорящего и эффективное для слушателя.

В результате огромных усилий, направленных на освоение законов

презентации проекта, вам удастся завоевать высшую награду за

выступление: событие презентации станет тем тригерром, который

приведет в движение весь проект!

В этом ее главный эффект!

160

ПРИЛОЖЕНИЕ

1. Поиск и оценка идеи для проекта

Запишите 15 инновационных идей

1___________________________________________________________________________

2___________________________________________________________________________

3___________________________________________________________________________

4___________________________________________________________________________

5___________________________________________________________________________

6___________________________________________________________________________

7___________________________________________________________________________

8___________________________________________________________________________

9___________________________________________________________________________

10__________________________________________________________________________

11__________________________________________________________________________

12__________________________________________________________________________

13__________________________________________________________________________

14__________________________________________________________________________

15__________________________________________________________________________

Составьте пять списков:

Список №1 «Идеи для моего бизнеса…»

Не менее 30 любых идей: известные бизнес-модели или новшества, ваши личные задумки или подсказки

из литературы или тв – пишите все, что придет в голову. На этом этапе не критикуйте и не отбрасывайте

никакие идеи, пишите действительно буквально все.

Список №2 «Идеи для моего бизнеса, для осуществления которых у меня есть

ресурсы…»

Под ресурсами будем понимать все, что можно на ваш взгляд, использовать в бизнесе: движимое и

недвижимое имущество, ваше или ваших друзей и родственников; деньги, возможность взять выгодный

кредит, отличное знание вами какой-то бизнес-модели и прочее.

Список №3 «Самые выгодные идеи для моего бизнеса…»

В этот список запишите те идеи, которые НА ВАШ взгляд наиболее выгодные.

Список №4 «Чем я на самом деле хотел бы заниматься…»

Важно честно ответить на этот вопрос, вы же никому не покажете эти списки, если не захотите. Так что

нет смысла врать самому себе.

161

Список №5 «Мои личные требования к бизнесу…»

В этот список попадут, например, такие требования как: развивая бизнес, хочу при этом иметь

возможность и время заниматься своими детьми или любимой машиной (рыбалкой, спортом…и т.д.) или

хочу работать не более 4 часов в день и иметь четыре отпуска в год и т.д.

Выберите 3 наиболее привлекательные для реализации идеи (перечислить

порядковые

номера):____________________________________________________________________

Оцените свою идеи (по трехбалльной системе)

Критерии

оценки

Идея ___ Идея ___ Идея ___

Содержание

Сроки

Стоимость

Риски

Итого баллов

Опишите идею в формате «Elevator pitch»:

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

*В начале желательно, максимально привлечь внимание слушателя, заставить его думать, над чем вы

говорите. Например, можно привести какой-то неожиданный вызывающий эмоции факт, который в

дальнейшей речи будет подчеркивать важность вашей идеи для инвестора. В основной части важно

сказать, чем выгодно отличается ваша идея от всего остального, чем она привлекательна инвестору. В

конце, сделайте небольшое, щедрое предложение для инвестора.

Оценки других участников/команд (по трехбалльной системе)

Критерии оценки Идея ____ Итого

Содержание

Сроки

Стоимость

Риски

Итого баллов

162

Шаблон бизнес модели

Усиливайте визуально ваше преимущество. Найдите основной визуальный

элемент. Пример educational marketing:

Реклама «Rolls-Royce» Девиз Огилви: «на скорости 60 км/ч вы услышите только

электрический будильник». «Вы не можете принудить людей покупать ваш товар;

вы можете лишь заинтересовать их в покупке этого товара».

163

Нарисуйте визуальный образ, который показывает ключевое предложение вашего

продукта или услуги. Придумайте, как описать то, что у вас заказывают в виде

услуги или продукта.

Основные вопросы бизнес-модели

Ключевые

партнеры

Ключевые виды

деятельности

Ценностные

предложения

Взаимоотношения с

клиентами

Потребительс

кие сегменты

Ключевые ресурсы

Каналы сбыта

Структура издержек

Потоки поступления

доходов

Проверка на клиентах?

«ИДЕЯ», «ПРОВЕРКА», Успех? - «ЗАПУСК», «РАБОТА»

2. Паспорт идеи

Название проекта-

______________________________________________________________

Состав команды и роли каждого члена –

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Проблема, которую нужно решить -

____________________________________________________________________________

Цель проекта –______________________________________________________________

164

Временные рамки проекта –

_____________________________________________________________________

Приблизительный бюджет на реализацию –

_____________________________________________________________________

Основные действия по реализации –

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Сильные стороны:

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Следует учесть:

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Контактная информация:

____________________________________________________________________________

Перспектива (краткосрочная/среднесрочная/долгосрочная):

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

165

3. Иерархическая структура работ

План по вехам

Веха Предполагаемое время

достижения

START

166

Матрица ответственности

Что надо

сделать?

Члены команды

О – отвечает,

У – утверждает,

К – консультирует,

И – информирует

4. Сетевой план-график реализации

Меры против рисков

Риск Приоритет риска Мера Ответственный