ВААЭП №12 2019 · 2019. 12. 13. · В статье исследуется вопрос формирования цифровой корпоративной культуры

ВЕСТНИК АЛТАЙСКОЙ АКАДЕМИИ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА № 12 2019172

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

УДК 338.1М. В. ЧаловаООО «ГЕЛИОС-С», Кострома, e-mail: [email protected]

З. В. БрагинаГОУ ВПО «Костромской государственный университет», Кострома, e-mail: [email protected]

Е. В. ИгнатьеваООО «ГЕЛИОС-С», Кострома, e-mail: [email protected]

Н. Б. ХарчинаГОУ ВПО «Костромской государственный университет», Кострома, e-mail: [email protected]

МОЖНО ЛИ ДОСТИЧЬ ОСЯЗАЕМЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ, ПРЕНЕБРЕГАЯ ЦИФРОВОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ?

Ключевые слова: цифровая корпоративная культура, ее характеристики, принципы, параметры, профиль, экспертное оценивание.

В статье исследуется вопрос формирования цифровой корпоративной культуры IT-фирмы и пред-приятия-партнера, заинтересованного в цифровизации управления своим производством. Даны ха-рактеристики цифровой корпоративной культуры и рассмотрены причины, побуждающие к ее раз-витию (становлению). Приведены факты, подтверждающие позитивное влияние цифровой корпора-тивной культуры на эффективность бизнеса. Рассмотрены особенности производственного процесса IT-фирмы, кроющиеся в интерсубъектном и межсубъектном взаимодействии специалистов разных фирм, позволившие понять ведущую роль специалистов IT-фирмы в осуществлении процессов циф-ровизации бизнеса разных организаций. Разработаны и представлены инструменты оценки и анализа корпоративной культуры, предусматривающие возможность понимания актуальных направлений становления цифровой корпоративной культуры. Проведено исследование состояния цифровой кор-поративной культуры в IT-фирмах и предприятиях-заказчиках. Организация работы предусматривала объединение исследуемых предприятий в четыре группы: IT-фирмы, крупные предприятия, средние предприятия и предприятия малого бизнеса. Бизнес-предприятия, участвующие в исследовании, не продемонстрировали сильные компетенции цифровой корпоративной культуры. Однако резуль-таты уровня сформированности корпоративной культуры в каждой исследуемой группе очень раз-нятся. По итогам анализа авторами высказаны предложения о направлениях становления цифровой корпоративной культуры как одного из важных факторов роста эффективности производства.

M. V. Chalova Limited Liability Company «GELIOS-S», Kostroma, e-mail: [email protected]

Z. V. Bragina Kostroma State University, Kostroma, e-mail: [email protected]

E. V. IgnatevaLimited Liability Company «GELIOS-S», Kostroma, e-mail: [email protected]

N. B. KharchinaKostroma State University, Kostroma, e-mail: [email protected]

CAN ONE ACHIEVE TANGIBLE ADVANTAGES IN MODERN BUSINESS WITH DISREGARD FOR DIGITAL CORPORATE CULTURE?

Keywords: digital corporate culture, its characteristics, principles, parameters, profi le, expert evaluation.

The issue of digital corporate culture formation at an IT fi rm and partner enterprise, interested in digi-talisation of its production management, is investigated in the article. Characteristics of digital corporate culture are given, and the reasons encouraging its development (formation) are considered. The facts that support the positive impact of digital corporate culture on business effi ciency are adduced. The IT produc-tion process peculiarities which lie in the intersubject and intersubjective interaction of different compa-nies’ specialists, allowing the understanding of the leading role of IT specialists in carrying out business

ВЕСТНИК АЛТАЙСКОЙ АКАДЕМИИ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА № 12 2019 173


digitalisation processes at different organisations, are considered. Tools for corporate culture evaluation and analysis, providing an opportunity to understand topical directions of digital corporate culture development, are worked out and presented. A study of the state of digital corporate culture in IT fi rms and customer en-terprises is carried out. When organising the work, we combined the studied enterprises into four groups – IT fi rms, large enterprises, medium-sized enterprises and small businesses. The business enterprises that participated in the study have not demonstrated strong competences of digital corporate culture. However, the results of the corporate culture formation level vary greatly in each group studied. Proposals on the direc-tions of the development of digital corporate culture as an important factor in production effi ciency growth are made by the authors on the basis of the results of the analysis.

Только компании, имеющие четкое цифровое видение, стратегию и культуру для поддержания процесса цифро-вой трансформации, могут надеяться на получение осяза-емых преимуществ. Две трети опрошенных нами компаний не имеют этого видения. С другой стороны, руководство более чем 70 % «Цифровых чемпионов» имеет четкое пред-ставление о цифровом будущем и выступает в качестве ро-левых моделей для остальных сотрудников организации.

Источник: Глобальное исследование цифровых операций в 2018 г. [3]

Введение. Постановка проблемыВ условиях становления цифровой

экономики, ее интеграции с политикой, социумом, вопросы формирования и раз-вития цифровой культуры в организаци-ях IT-бизнеса приобретает особую важ-ность. Цифровиизация экономики дик-тует необходимость исследования про-блем развития организаций, основным видом деятельности которых является разработка и внедрение цифровых тех-нологий в разных сферах деятельности. В такой ситуации открытость вопросов оценки эффективности процессов фор-мирования и развития этих организаций определяет важность предлагаемого ис-следования. Корпоративная культура рассматривается большинством ученых как важнейший внутренний резерв ор-ганизации, способный обеспечить ей устойчивость и дать импульс к развитию и переходу на качественно иные уровни организации бизнеса. Следовательно, сильная цифровая корпоративная куль-тура IT-фирмы должна быть направле-на на обеспечение быстрой адаптации пользователей к цифровым технологиям.

Отмечая значимость корпоратив-ной культуры, как специфического вну-треннего ресурса конкурентной борь-бы современных организаций, важно понимать, что культурой необходимо управлять: сформировав ее однажды продолжать развивать культуру в соот-ветствии с изменениями, происходящи-ми как во внутренней, так и во внешней

среде. Эксперты группы «Русконсалт» определили процентное соотношение осознанно и неосознанно сформиро-ванных культур различных организа-ций разных стран: российские – 20 % к 80 %; западные – 70 % к 30 %; вос-точные – 90 % к 10 % [11]. Направления корректировки корпоративной культуры фирмы были предложены групп ученых Дж. Хемерлинг, Дж. Килманн, М. Дано-эсастро, Л. Штуттс, К. Ахерн. В своей работе [12] они пишут: «Быть цифровой организацией означает не только ис-пользовать цифровые продукты, услуги и взаимодействие с клиентами, но и уси-ливать основные операции при помощи технологии. Поэтому, становясь одной из них, требуются тектонические изме-нения в действиях сотрудников, а также в их индивидуальном поведении и спо-собах взаимодействия с другими людьми внутри и вне организации. Хотя не долж-но быть удивительно, что традиционные способы работы несовместимы с новы-ми способами, часто происходит имен-но так. Лидерам необходимо признать цифровое преобразование как фунда-ментальный, стратегический сдвиг пара-дигмы как он есть. Как и любая крупная трансформация, цифровая трансформа-ция требует привития культуры, которая поддерживает изменения, адаптируя ге-неральную стратегию компании». Сле-довательно, у нас есть основания при-знать, что каждый контракт на цифро-визацию управления производственной



деятельностью наряду с разработкой и внедрением цифровых технологий создает условия для освоения цифровой корпоративной культуры.

Состояние проблемыНа 1-й Международной конфе-

ренции «Проектирование будущего. Проблемы цифровой реальности» (8–9 февраля 2018 г., Москва) в до-кладе А.А. Зацаринного (РАН РФ) были представлены стартовые по-зиции цифровизации. В России доля цифровой экономики в совокупном ВВП составляет менее 4 %, что почти в два-три раза ниже, чем в США, Ки-тае, странах ЕС и Бразилии. По дан-ным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) продукция России в ежегодном ми-ровом обороте на рынке высоких технологий и наукоемкой продукции составляет всего 0,3 % (продукция США – 35 %, Японии – 20 %, Герма-нии – 13 %, Китая – 12 %, Южной Ко-реи – 5 %). Индекс глобальной кон-курентоспособности – 43-е место, индекс глобальной инновационно-сти – 45-е место, индекс диверсифи-цированности экономики – 45-е ме-сто. При среднемировом числе ро-ботов на 10 тыс. занятых, равном 65, в России всего 2 робота (по данным Международной федерации робо-тотехники IFR), в Южной Корее – 478, Японии – 314, Германии – 292, США – 64, Китае – 36 [4].

В отличие от административно регулируемой экономики, цифровая экономика предлагает более точные объемы производства, более адрес-ную коммуникацию и сбалансиро-ванную ценовую политику. Т.О. Тол-стых в своей статье [9] доказывает, что основными факторами конкурен-тоспособности компании в цифровой экономике становятся ее глобализа-ция и интеграция, сетизация с поли-тикой и социумом, инновативность, клиенто и проектно-ориентирован-ность, реализуемые посредством компетенций и квалификации работ-ников, их когнитивности и иннова-ционной активности [9].

Отличительной чертой глобаль-ных процессов устойчивого разви-

тия экономики становится усиление роли и значимости человеческого ресурса и таланта. Становление циф-ровой экономики в России выдвигает на первый план такой нематериаль-ный фактор конкурентной борьбы микроуровня, как корпоративная культура организаций, определяя важность и своевременность рассмо-трения вопросов ее оценки, форми-рования и развития.

В докладе «Глобальное исследо-вание цифровых операций в 2018 г.» [3] отмечено, что существует боль-шой разрыв между тем, что можно назвать традиционной (аналоговой) культурой (наследуемой культурой во многих компаниях) и цифровой культурой, которая необходима для успешного развития бизнеса в циф-ровой среде. Эти различия охваты-вают реагирование на изменение по-требительского спроса, процесс при-нятия решений, отношение к инно-вациям, также способы организации и взаимодействия рабочих групп. Очевидно, что компании, которые не способны совершить переход от аналоговой культуры к цифровой, сведут на нет усилия по достижению реальных преимуществ цифровиза-ции. Выявленные нами характери-стики корпоративных культур пред-ставлены в табл. 1.

Многолетние исследования груп-пы исследователей под руковод-ством Дж. Хемерлинга позволили понять: почему важно прививать цифровую культуру [12]. В резуль-тате своих исследований авторы ут-верждают, что «около 80 % компа-ний, сфокусированных на цифровой корпоративной культуре, стабильно показывают высокие результаты». Этот факт они связывает с тем, что цифровая культура формирует не-гласный кодекс поведения сотруд-ников, который побуждает людей действовать так, чтобы продвигать цели и стратегию развития фирмы. В табл. 2 приведены факты, демон-стрирующие это утверждение и по-могающие нам осмыслить актуаль-ность становления на предприятиях малого и среднего бизнеса цифро-вой корпоративной культуры.



Таблица 1Сравнение характеристик корпоративных культур

(составлено авторами по источнику: «Глобальное исследование цифровых операций в 2018 г.» (глобальная сеть компаний PwC) [3]

Аналоговая корпоративная культура Характе-ристики Цифровая корпоративная культура

Проталкивание (push) продуктов на рынок, сильно ориентированная на продажи/пред-ложение

Клиенты и спрос

Ориентация на потребительский спрос (pull) в предложении продуктов

Сильная иерархия и медленный процесс принятия решений

Организа-ция

Горизонтальная иерархия и быстрота принятия решений

Ориентация на процесс и выполнение зада-чи, обязанности сотрудников строго предо-пределены («выполняйте свои задачи»)

Ориентация на результаты и продукт, сотрудники наделены полномочиями («найди способ достичь цели»)

Реализация, поддержание существующего положения вещей и принятие барьеров

Внедрение инноваций, совершенствова-ние и стремление преодолеть барьеры

Глубокое понимание аналоговых клиентов и уроки, извлеченные из прошлого опыта

Методы работы

Глубокое понимание цифровых клиен-тов и новых трендов

Учитывается опыт и стабильность Учитывается потенциал, видение, любознательность, мотивация, гибкость и адаптивность

Однородные команды и работа в департа-ментах

Смешанные команды и работа в инте-грированных сообществах

Работа в рамках задач и барьеров Тесное сотрудничество.

Карьерное продвижение по предопределен-ным траекториям

Быстрое, непредсказуемое развитие карьеры

Таблица 2Причины, побуждающие к внедрению цифровой корпоративной культуры

(таблица составлена авторам статьи по материалам исследований:а – Дж. Хемерлинга [12] и б – Т.О. Толстых [9])

Причина, побуж-дающая фирму к развитию циф-ровой корпора-тивной культуры

Факты, подтверждающие позитивное влияние цифровой корпоративной культуры на эффективности бизнеса

1 21. Игнорирова-ние цифровой культуры фирмы рискует неудачей в развитии бизне-са [А]

Оценили примерно 40 цифровых трансформаций и обнаружили, что доля компаний, сообщающих о прорыве или сильных финансовых показателях, была в пять раз выше (90 %) среди тех, кто ориентировался на культуру, чем среди тех, кто пренебрегал ей (17 %). Усиление цифровой культуры еще более мощно, если мы посмотрим на устойчивую производительность: почти 80 % компаний, ориентированных на культуру, получили высокую или выдающу-юся производительность. Ни одна из компаний, которая не уделяла должное внимания культуре, не достигла такой производительности

2. Цифровая культура позволя-ет людям быстрее получать резуль-таты [А]

Цифровые организации развиваются быстрее традиционных, а их упрощенная структура помогает ускорить принятие решений. Рассмотрим пример North American software provider. Осознавая, что его новый продукт ПО как сервис потребует гораздо более быстрого реагирования на потребности клиентов, чем существующие требования к продукту, руководство сообщило о пяти существен-ных новых видах поведения, которые они ожидают от сотрудников. Среди этих форм поведения: принятие решений самостоятельно и вызов текущему положе-нию вещей, чтобы принимать решения, которые благоприятны для клиентов



1 23. Цифровая культура привле-кает талантливых людей [А]

Цифровые таланты, как правило, тянутся к цифровым компаниям с их обеща-нием коллективной, творческой среды и большей автономии. Неудивительно, что сайты, такие как LinkedIn.com и Glassdoor.com, все чаще используются соискателями для взгляда на культуру компании изнутри. Наличие цифровой культуры особенно важно для привлечения цифровых талантов, спрос на которые быстро опережает предложение. Крупные, авторитетные компании должны часто использовать новые методы привлечения, развития и удержа-ния талантов, необходимых для поддержки их цифровой трансформации.Например, The Boston Consulting Group – это консалтинговая фирма общего управления, которая является мировым лидером в области бизнес-стратегии. BCG помогает компаниям в каждой крупной отрасли и на каждом рынке достичь конкурентного преимущества, разрабатывая и внедряя уникальные стратегии. Основанная в 1963 году, фирма в настоящее время имеет 50 офисов в 33 странах

4. цифровая корпоративная культура способ-ствует финансо-вой устойчивости фирмы [А]

Исследования BCG показывают четкую связь между силой культуры компа-нии и ее финансовыми показателями как в ближайшей, так и в долгосрочной перспективе.Мы проанализировали данные по диагностике культуры 75 публичных ком-паний, определяя, где каждая компания проваливается в спектре каждого из нескольких культурных аспектов, включая структурированные или гибкие, контролирующие или делегирующие, а также осторожные или разрешающие риск. Например, для каждой компании мы выяснили, была ли ее культура строго структурированной, очень гибкой или где-то посередине. Затем мы обобщили результаты для каждой компании и классифицировали ее культуру как слабую, смешанную или сильную.Мы также проанализировали общий доход акционеров (TSR) этих компаний. Мы обнаружили, что TSR компаний с сильной культурой за пять лет был в 2 раза больше, чем у компаний со средней культурой, и более чем в два раза превышал TSR компаний со слабой культурой

5. Внедрение программ по формированию цифровой корпо-ративной куль-туры приносит положительный эффект для ком-пании [Б]

Из проведенных расчетов следует, что разработка и внедрение программы по формированию корпоративной культуры в ООО «ЭкоНиваАгро» является целесообразным, поскольку индекс доходности равен 2,05. Следовательно, он является оптимальным, что свидетельствует о положительном значении чистой текущей стоимости доходов.Рентабельность программы равна 33,3 %. Таким образом, предполагается, что каждый инвестируемый рубль приносит 1,33 рубля; это является весомым по-казателем с учетом затрат предприятия на реализацию проекта.Срок окупаемости составляет 2,4 года, что является оптимальным показателем, поскольку рассчитанный период меньше срока исполнения самой программы улучшения социально-психологического климата в ООО «ЭкоНиваАгро»

Окончание табл. 2

Теория и методологияМы разделяем мнение консультантов

по проектам Афонасьевой Елены и Тиш-кина Ильи, что «Элементы цифровой кор-поративной культуры присутствуют в лю-бой организации в той или иной степени. Данный тип корпоративной культуры яв-ляется скорее дополнительным к базовой типологии, но по критерию рационального распределения функциональных обязан-ностей и зон ответственности может рас-сматриваться как самостоятельный» [1].

Корпоративную цифровую культуру IT-фирмы мы понимаем как совокуп-ность убеждений, отношений, компетен-ций, норм поведения и ценностей, раз-деляемых персоналом, которая способ-ствует созданию, приобретению, освое-нию цифрового способа коммуникаций.

Выполненный анализ результатов исследования и отчетов о состоянии цифровой корпоративной культуры по-зволили нам выделить несколько свой-ственных ей принципов [3; 11; 6]:

1. Коллективная работа и обмен ин-формацией между подразделениями ор-ганизациями, как главная отличительная особенность цифровой культуры, спо-собствует достижению успехов в фирме. Возможность малотрудоемкой быстрой обработки больших объемов цифровой информации (цифровой работы) обе-спечивает возможность более высоко-го уровня взаимодействия между всеми участниками профессиональной деятель-ности (в отличие от традиционной орга-низации). Следовательно, принципи-ально важно придать сотрудничеству



большую ценность, чем индивидуаль-ным усилиям.

2. В условиях цифровой культуры со-трудничество распространяется не только на персонал IT-фирмы, но и на клиентов. Новые решения создаются в процессе сотрудничества с клиентами. Сотрудни-ки IT-фирмы проектируя, разрабатывая программный продукт, делают его макси-мально эффективным, т. е. делают как для себя. Следовательно, ценность приоб-ретает достижения эффекта во внеш-ней среде, а не только во внутренней.

3. Возможность малотрудоемкой и быстрой обработки больших объемов цифровой информации способствует децентрализации принятия решений. Свойственная этим условиям цифровая культура позволяет упразднить жесткие должностные инструкции, заменив ос-мыслением сотрудниками принципов деятельности. Следовательно, появля-ется уверенность в целесообразности делегирования полномочий, вместо контроля исполнения заданий.

4. Процессы принятия решений при наличии достойных мощностей вычислительной техники и цифровых технологий сокращаются, т. е. трудо-емкость их сокращается, следователь-но, предпочтение можно отдать кра-ткосрочным планам. Акцентируются усилия на реальной деятельности, а не на долгосрочном планировании.

5. В цифровой корпоративной куль-туре поддерживается деятельность спе-циалистов в инновационной, в рисковой зоне. Актуальным становится способ-ность и готовность специалиста (уме-ние) быстро справляться с неудачами и учиться на своих ошибках. Поощряет-ся рискованность, а не осторожность.

Сила влияния названных принципов на цифровую корпоративную культуру в фирмах с разным видом экономической деятельности не равнозначна. Роль их влияния зависит от специфических осо-бенностей организации. Рассмотрим ор-ганизационные особенности IT-фирмы.

Производственный процесс IT-фирмы имеет свою специфику, главная отличительная особенность которой со-стоит в необходимости осуществления своей деятельности на производствен-ных площадях заказчика, т. е. в услови-ях другой корпоративной культуры.

Отличительные особенности цифро-вой корпоративной культуры в IT-фирмы предопределены ее назначением, мисси-ей. Главное ее назначение: способство-вать практической реализации страте-гии научно-технологического развития РФ [10]. Специфическая особенность этой «практической реализации» кроет-ся в самом производственном процессе цифровизации бизнеса. Значительная часть производственного процесса IT-фирмы происходит на площадке заказчи-ка. Весь производственный процесс IT-фирмы технологически связан и предпо-лагает прохождение шести этапов:

1) обследование бизнес-процессов заказчика;

2) подготовка контракта на цифрови-зацию бизнес-процессов заказчика: мо-делирование бизнес-процесса заказчика и его проектирование;

3) собственно разработка необходи-мых для этого IT-продуктов;

4) опытная эксплуатация разработан-ных IT-продуктов;

5) внедрение IT-продуктов с участи-ем исполнителя;

6) сопровождение эксплуатации IT-продуктов.

Четыре из этих этапов реализуются в процессе совместной деятельности специалистов заказчика и IT-фирмы на площадке заказчика, т. е. в трудовом коллективе заказчика, в его корпоратив-ной культуре.

Результативность выполнения этих четырех этапов напрямую зависит от ре-зультативности совместной деятельно-сти людей из разных трудовых коллек-тивов. Совместная деятельность (то есть интерсубъективное, межсубъектное взаимодействие) в энциклопедическом словаре «психология общения» опре-деляется как уровень и форма общения, обусловленного субъективно значимыми для его участников мотивами, в процессе которого происходят взаимная активация (возбуждение) и актуализация (измене-ние, развитие) их субъектностей, взаим-ное откровение и пересечение внутрен-них субъективных пространств, симво-лическое проникновение субъектов друг в друга, задевающее интрасубъектные, глубинные уровни психики [2]. Более глубокое представление о совместной деятельности дает В.А. Петровский.



В своих работах по психологическому исследованию личности В.А. Петров-ский выделяет принцип отраженной субъектности, который предполагает «взаимное проникновение» участников взаимодействия друг в друга, своеобраз-ное воплощение и продолжение инди-видуальной субъектности в Другом [7]. Таким образом, интерсубъектное взаи-модействие можно объяснить, как при-знание за другим субъектом способно-сти и готовности толковать (понимать) ситуацию так, как понимаешь ее сам. Этот факт становится проблемным, ког-да заказчику приходится соглашаться с решением, которое существенно изме-няет привычную среду и привычные де-ловые отношения в своей организации. Наиболее конфликтная ситуация возни-кает при необходимости изменения раз-деления труда в организации заказчи-ка, т. е. перераспределения полномочий и ответственности специалистов или, что еще хуже, их сокращение. Субстан-цией отношений при интерсубъектном взаимодействии являются компетент-ность специалистов. Достичь согласо-ванности мнений специалистов разных организаций, владеющих разными ком-петенциями, исповедующими разную систему ценностей, наиболее трудно и ответственно уже на первом этапе: под-готовке контракта на цифровизацию. За-казчику предстоит согласиться, как пра-вило, с необходимостью существенной корректировки организации труда своих сотрудников, нередко необходимо изме-нение структуры деловых отношений сотрудников предприятия. Опыт пока-зывает, что изменения правил, традиций и принципов, норм по которым живут сотрудники происходит медленно и бо-лезненно. Тем не менее, цифровизация по определению изменяет процесс об-мена информацией между людьми и ор-ганизациями. Следовательно, поведение сотрудников внутри предприятия-заказ-чика, которое было сформировано в про-цессе его функционирования и разделяе-мое всеми членами коллектива, а так же некая система ценностей, норм, правил, традиций и принципов, по которым жи-вут сотрудники, должны быть откоррек-тированы. Корректировки коснется даже философия предприятия, которая предо-пределяет систему ценностей, общее ви-

дение развития, ее стратегические цели. Это первое условие, которое тормозит принятие и признание всеми сотруд-никами предприятия-заказчика первых двух вышеназванных принципов.

Вещественной компонентой со-вместной деятельности специалистов двух разных корпоративных культур является тип носителя информации: бу-мажный (твердая копия) или электрон-ный (цифровая технология.) Цифровые коммуникации, обеспечивают как неза-медлительную обработка входящей и ис-ходящей информации, так и быструю об-ратную связь, что в свою очередь влечет быстрое принятие решений и требует своей культуры общения, иной культуры общения. В условиях цифрового обще-ния специалистам разных служб не надо встречаться для обсуждения, не надо пе-редавать (переносить) бумажный текст документа из одной службы в другую. Одновременно, на всех рабочих местах можно видеть информацию, актуальную для решения вопроса. Все это и характе-ризует цифровую корпоративную культу-ру. Таким образом, фундаментальным отличием цифровой корпоративной культуры является технические и тех-нологические условия деятельности, которые принципиально изменяют организационно-экономические, вну-трифирменные и межфирменные вза-имосвязи сотрудников. В то же время новые технико-технологические условия создают благоприятную возможность для делегирования полномочий и ответ-ственности (принцип третий), а так же инициируют необходимость отказаться от «старых привычек» профессиональ-ной деятельности (принцип четвертый).

Цифровой способ коммуникации яв-ляется основным, при котором деятель-ность, развитие, а также определение достижений каждого в рамках каждого проекта (контракта) соответствует опре-деленным регламентам и правилам. По-скольку основным приемом (способом) организации и контроля являются пра-вила и процедуры, то результаты дея-тельности организаций в большей мере зависит от рационализации деятельно-сти, распределения работы, ответствен-ности и прав сотрудников в целом, т. е. от институционального сопровождения деятельности, а не от личного вклада



каждого сотрудника. Цифровые комму-никации требуют жестких (формализо-ванных) процедур фиксирования, хране-ния, обработки, использования инфор-мации, что создает условия устойчивого нормативно-правового исполнения вну-трифирменных и межфирменных взаи-модействий.

Таким образом, выявленные спец-ифические особенности бизнесов дают основание признать, что становление цифровой корпоративной культуры про-исходит не быстро, хотя это стратегиче-ски и экономически важный процесс. Активизируется этот процесс в диалек-тической взаимосвязи технических, тех-нологических изменений в производстве и управлении ими и адекватной этому адаптаций организационных, экономи-ческих и управленческих процессов. В связи с этим и актуализируется необ-ходимость исследования фактического состояния корпоративной культуры как IT-фирм так и предприятий-заказчиков. Важно диагностировать состояние и рас-познать отклонения параметров (прин-ципов, факторов, условий) цифровой корпоративной культуры от ее фактиче-ского типа, свойственного бизнес-пред-приятию. Такую задачу можно решить с помощью экспертного анализа. В связи с тем, что информация о состоянии кор-поративной культуры не формализована (а зачастую эти знания не явные), для оценки ее состояния мы использовали методы экспертного исследования.

Экспертное оценивание состояния корпоративной культуры выполнено в четыре этапа.

3.1. Проведение оценки. Экспертам была предложена анкета «Корпоратив-ная культура фирмы», которая предна-значена для анализа существующего состояния корпоративной культуры предприятия, определения ее профиля и меры соответствии цифровой корпо-ративной культуре. В состав эксперт-ной группы вошли специалисты, слу-жебные обязанности которых связаны с решением проблем цифровизации своего бизнеса. В исследовании прини-мали участие 13 предприятий четырех типов: IT-фирмы, крупные и средние предприятия, а также малый бизнес. Таким образом, в исследовании приня-ли участие предприятия разных видов

экономической деятельности и разные по объемам производства.

В основе проведения экспертизы была использования анкета, содержащая в себе отражение всех пяти вышеназван-ных принципов цифровой корпоратив-ной культуры. Каждый из 10 вопросов, включенных в инструмент оценки, пред-полагает 4 альтернативных ответа. Экс-пертам необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими 4 аль-тернативами в том весовом соотношении, которое в наибольше степени соответ-ствует предприятию. Наибольшие баллы необходимо дать той альтернативе, кото-рая более других напоминает ситуацию на предприятии, наименьшие – той, ко-торая наименее напоминает анализируе-мое предприятие. Сумма проставленных баллов должна быть равна 100.

Это помогло упорядочить весь про-цесс исследования. В анкете реализо-вана попытка оценки представлений ответственных за цифровизацию специ-алистов и руководителей предприятий о существующих в практике условиях, характерных для цифровой корпоратив-ной культуры. Анкета содержит вопросы по 5 принципам, свойственным цифро-вой корпоративной культуре:

1. Поощряется достижение эффекта во внешней среде, а не во внутренней.

2. Ценится сотрудничество больше, чем индивидуальные усилия.

3. Придается значение делегирова-нию полномочий, а не контролю испол-нения заданий.

4. Акцентируются усилия на реаль-ной деятельности, а не на планировании.

5. Поощряется рискованность , а не осторожность.

Разработанная анкета позволяет анализировать 64 ситуации, связанные с оценкой текущего состояния корпо-ративной культуры, которые позволяют судить об уровне (мере) освоенности предприятием цифровой корпоративной культуры. Уровень каждого параметра корпоративной культуры оценивается по следующей шкале (экспертам необ-ходимо оценить, насколько та или иная ситуация описывает реальное положе-ние на предприятии):

1 – полностью не совпадает;2 – больше нет, чем да;3 – 50/50;



4 – больше да, чем нет;5 – полностью совпадает.Данный метод оценки при обработке

результатов опроса позволяет получить процентный показатель, с помощью кото-рого можно определить, на каком уровне находится тот или иной параметр.

Для обработки результатов исследо-вания, то есть для определения уровня каждого параметра, свойственного пред-приятию, нами принята процентно-рав-номерная шкала. Принято 20 % – мини-мальное значение по ответам в соответ-ствии с методикой, что свидетельствует о неразвитом параметре корпоративной культуры предприятия. Следовательно, все уровни в процентной шкале можно определить с шагом 16 %.

По полученному процентному по-казателю можно сделать вывод о том, на каком уровне находится освоенность цифровой корпоративной культуры. Уровни параметров, разработанные ав-торами, представлены в табл. 3.

Произведенная оценка параметров по разработанной нами шкале позволит определить пути и направления повыше-ния эффективности бизнеса для активи-зации становления цифровой корпора-тивной культуры.

3.2. Обработка результатов вклю-чала определение степени согласован-ности экспертов с помощью коэффици-ента конкордации и расчет усредненной оценки, как среднее арифметическое значение оценок, данных экспертами.

3.3. Построение профиля цифро-вой корпоративной культуры пред-

приятий разных сфер экономической деятельности и его анализ.

Профиль строим на паутинчатых ди-аграммах. На диаграмму наносим полу-ченные от экспертов оценки для каждо-го параметра цифровой корпоративной культуры каждого типа предприятия. Предпочтительное представление о со-стоянии цифровой корпоративной куль-туры каждого типа предприятии должно соответствовать многограннику, положе-ние точек которого расположено на осях с отметкой 90–100 баллов. Сравнение его с текущим выявляет актуальные для предприятия проблемы, решение кото-рых будет способствовать становлению цифровой корпоративной культуры.

3.4. Анализ профиля цифровой корпоративной культуры.

Разработка рекомендаций по станов-лению корпоративной культуры на пред-приятии включает следующие вопросы:

– оценка уровня освоенности пред-приятиями каждого типа принципов цифровой корпоративной культуры;

– определение наиболее «опасных» параметров каждого принципа, обусло-вивших слабое освоение в практике ра-боты предприятия конкретного принци-па цифровой корпоративной культуры;

– разработка комплекса мероприятий по снижению уровня «опасных» параме-тров, которые будут способствовать ак-тивизации становления цифровой кор-поративной культуры.

– разработка путей становления циф-ровой корпоративной культуры на про-мышленном предприятии каждого типа.

Таблица 3Процентно-равномерная шкала оценки параметров корпоративной культуры

(авторская версия)

Процентно-равно-мерная шкала

Уровень параметра Характеристика уровня

20 – 36 % критический критическое состояние параметра, требуются немедленные меры по его развитию

36,01 – 52 % низкий подавляющая роль параметра, требуются срочные меры по его преодолению

52,01 – 68 % средний тормозящая роль параметра, требуются меры по его преодолению

68,01 – 84 % приемлемый параметр не несет в себе угрозу

84,01 – 100 % высокий параметр практически развит



Таким образом, мы уточнили толкова-ние цифровой корпоративной культуры. Выделили её ключевые параметры (харак-теристики). Выявили специфику IT-фирм и проблемы совместной деятельности людей из разных корпоративных культур. Объяснили необходимость корректиров-ки философии предприятия при развитии цифровизации. Предложили процедуру экспертного оценивания и анализа уровня освоения цифровой корпоративной куль-туры предприятий разных типов и разных производственных мощностей, процедуру проведения экспертизы и ее анализ.

Результаты исследования состояния цифровой корпоративной культуры

и их анализВ табл. 4 приведены характеристики

цифровой корпоративной культуры и их

оценка по участвующим в исследовании предприятиям.

На диаграмму (рисунок) нанесе-ны полученные от экспертов оценки для каждой характеристики цифровой корпоративной культуры каждого типа предприятий. Предпочтительное пред-ставление о состоянии цифровой кор-поративной культуры каждого типа предприятии должно соответствовать многограннику, положение точек кото-рого расположено на осях с отметкой 90–100 баллов. Судя по диаграмме мож-но утверждать, что среди обследованных предприятий ни одно не достигло такого уровня. Сравнение предпочтительного уровня с текущим выявляет актуальные для предприятия проблемы, решение которых будет способствовать становле-нию цифровой корпоративной культуры.

Таблица 4Принципы цифровой корпоративной культуры и

оценка уровня их освоенности участвующими в исследовании предприятиями

Принципы цифровой корпоративной культуры Оценка по предприятиямIT-фирмы Крупные Средние Малые

Поощряется достижение эффекта во внешней среде, а не во внутренней 37,07 35,00 25,00 61,66

Ценится сотрудничество больше, чем индивидуальные усилия 89,64 35 77,5 76,33Придается значение делегированию полномочий, а не контролю исполнения заданий 81,15 55 102,5 86,66

Акцентируются усилия на реальной деятельности, а не на планировании 52,5 40 25 48,33

Поощряется рискованность, а не осторожность 51,28 16,66 12,5 33,33

Профиль цифровой корпоративной культуры, свойственной предприятиям разных сфер экономической деятельности



Анализ профиля цифровой корпо-ративной культуры. Профиль позволя-ет выявить представления сотрудников предприятия каждого типа об уровне сформированности цифровой корпора-тивной культуры на предприятии каж-дого типа. Сравним достигнутые уров-ни цифровой корпоративной культуры на предприятиях, участвовавших в ис-следовании, рассмотренные на рисунке.

Из рисунка видно, что IT-фирмам цифровая корпоративная культура наи-более свойственна, хотя она существен-но отстает от желаемого уровня. Как видно из рисунка, не все сотрудники IT-фирм уже работают по принципам циф-ровой корпоративной культуры. Особен-но IT-фирмы «провисают» по усвоению принципа «Поощряется достижение эффекта во внешней среде, а не во вну-тренней» (37,1). Оставляют желать луч-шего организация деятельности IT-фирм в контексте принципов «Поощряется ри-скованность, а не осторожность» (51,28) и «Акцентируются усилия на реальной деятельности, а не на планировании» (52,5). Тем не менее, в среде, где рабо-тают IT-фирмы, т. е. в среде потребите-лей продуктов IT-фирмы, сотрудники IT-фирмы, продвигая современные про-граммные продукты, имеют возмож-ность способствовать формированию цифровой корпоративной культуры у своих клиентов. Так, сотрудники IT-фирм уже осознали, что сотрудничество более ценно, чем индивидуальные уси-лия (89,64 балла) и целесообразно деле-гирования полномочий, вместо контроля исполнения заданий (81,15 баллов).

Наиболее высокое освоение циф-ровой корпоративной культуры про-слеживается у предприятий малого бизнеса. Вероятно, это связано с тем, что они работают в условиях неустой-чивой как внешней, так и внутренней среды, их экономическое поведение наиболее мобильно среди всех видов бизнеса. Так, в их трудовых коллекти-вах придается большое значение деле-гированию полномочий, а не контролю исполнения заданий (86,6 баллов). Это выше чем в IT-бизнесе. «Ценится со-трудничество больше, чем индивиду-альные усилия» (76,3); «Поощряется достижение эффекта во внешней среде, а не во внутренней» (61,6 показатель

почти в 2 раза выше, чем в IT-бизнесе). Следовательно, из пяти ключевых прин-ципов цифровой корпоративной культу-ры малые предприятия освоили в своей корпоративной культуре уже три. Их показатели выше, чем у участвовавших в исследовании IT-фирм.

Средние предприятия. Они мень-ше других на сегодняшний день готовы к цифровой корпоративной культуре. Средние предприятия пока не оцени-ли ее значимость и пользу для бизнеса. Все эксперты предприятий, участво-вавшие в исследовании, отметили, что в коллективах предприятий не принято поощрять рискованность специалиста; по прежнему доминирующий автори-тет принадлежит планированию (это и понятно: планирование не оцифрова-но и требует больших усилий ведущих специалистов); недооценивается роль внешней среде в достижении успехов. По этим трем принципам цифровой кор-поративной культуры средние предпри-ятия «провисают». Наши размышления над вопросом «что делать», привели нас к убеждению, что авторитетной будет оценка этой Владимиа Моженкова – из-вестного российского бизнес-практика, основателя «Ауди Центра Таганка» и ГК «АвтоСпецЦентр», лучшего менеджера «Ауди» в Европе по признанию концер-на Audi AG. В. Моженков в 2017 году из-дал книгу, где пишет о себе и о развитии своего бизнеса на реальных управленче-ских историях [5].

«В российской предпринимательской культуре это слово из четырех букв – цель – занимает пока далеко не первое ме-сто. Мы не любим ставить перед собой большие цели. Наш мозг, все наше есте-ство противится этому. Почему? Ответ парадоксален, но точен. Потому что бо-имся, что они будут достигнуты! Да, да, именно поэтому. Наши люди не умеют ценить самих себя – с этой проблемой я как руководитель сталкиваюсь всю жизнь. Основная часть моих усилий уходит на то, чтобы выполнять функцию домкрата – поднимать самооценку сво-их сотрудников. Человек сколько угодно может говорить, что хочет всего в этой жизни добиться, но беда как раз в том, что он боится по-настоящему большого успеха! Он еще не достиг того масшта-ба личности, который позволит ему этот



успех в себя вместить. А эволюциони-ровать до такого масштаба можно толь-ко естественным путем – продвигаясь от одной большой цели к другой большой цели. У судьбы нет допинга [5; с. 35].Какая у человека будет цель, такая у него будет и жизнь. На смертном одре люди жалеют не о том, что они сдела-ли, а о том, чего не сделали [5; с. 36]. Путеводная звезда необходима не тем, кто идет по прямой освещенной дороге, а тем, кто продирается в темноте и ри-скует заблудиться в дебрях многозадач-ности [5; с. 37]. Суперцель должна не-сти в себе позитивный содержательный образ. Ее нужно сформулировать так, чтобы в ней присутствовал мощный за-ряд здорового идеализма: «Мы станем лидерами рынка!»; «Мы построим свой завод раньше, чем это сделают конку-ренты!»; «Если мы выполним в этом году все, что наметили, то войдем в топ-3 крупнейших компаний страны!» Раз-умеется, эти достижения должны быть подкреплены и финансовой мотиваци-ей для сотрудников, но лишь во вто-рую очередь. Деньги – это не господин, деньги – это слуга [5; с. 38].

Наиболее отрешенным от проблем становления цифровой корпоративной культуры оказались крупные предприя-тия. Им свойственны самые низкие ха-рактеристики: от 16 баллов до 55. Такой результат исследования свидетельству-ет о том, что сотрудникам предприятий этого типа не характерен цифровой тип мышления, у них не развит предприни-мательский потенциал, не распростране-ны новые стили лидерства, не культиви-руется открытость для внедрения новых технологий; не формируется цифровая корпоративная культура, которая от-крыта для неудач и готовности учиться на своих ошибках, нет адаптивного пла-нирования бюджета, не поощряется опе-ративность в принятии решений и нет вовлеченности персонала в решение проблем. Предприятия этого типа име-ют более надежную внешнюю среду, чем малый бизнес. Свое развитие все больше связывают со структурными и техноло-гическими изменениями и не уделяют должного внимания проблеме форми-рования цифровой корпоративной куль-туре. В то время как, хорошо известно, что культурные изменения являются

определяющим фактором успешной адаптации бизнеса к неустойчивости внешней среды. Для цифровых преоб-разований эта истина особенно значима. Поведение сотрудников предприятия, которое олицетворяет цифровую куль-туру, представляет собой значительный сдвиг от административно-экономиче-ских отношений, к отношениям сотвор-чества, содружества не только своего персонала, но и клиентов и даже кон-курентов. Цифровая культура по сути бросает вызов традиционной структуре управления, полномочиям по принятию решений и фундаментальным взглядам на клиентов и конкуренцию.

Заключение Что дальше делать на предприяти-

ях по формированию цифровой кор-поративной культуры?

Известно, что переход к цифровой экономике является не просто сменой технологического уклада или очередной технологической революцией, он пред-ставляет собой изменение парадигмы экономического развития предприятия. Изменение парадигмы экономического развития сопровождается изменением содержания труда и характера разде-ления труда, сменой ведущего способа взаимодействия хозяйствующих субъек-тов. Новый способ разделения труда вы-ражается в отделении интеллектуальной и организационной деятельности от про-изводственной и обслуживающей. Циф-ровизация управления производством начинается с человека, с его отношения к работе, к результатам своего труда. Вне зависимости от занимаемой долж-ности каждый сотрудник предприятия вносит вклад в реализацию его миссии, а может и свести к нулю все нововве-дения. Все зависит от среды, в которой он осуществляет деятельность, от кор-поративной культуры.

Эффект цифровизции и свойственной ей цифровой корпоративной культуры неоспорим. Компания «1С» за 2017 год обобщила экономический эффект от вне-дрения ERP-решений на платформе «1С: Предприятие 8» по опубликованным 113-ти проектам внедрения с подтверж-денными клиентами экономическими показателями. Рост конкурентных пре-имуществ этих предприятий обеспечен



следующими показателями: снижение объ-ёмов материальных запасов на 20 %; сни-жение производственных издержек 12 %; увеличение объема выпускаемой продук-ции 29 %; рост производительности руда в производстве 14 %; рост оборачиваемости складских запасов 25 %; сокращение деби-торской задолженности 19 %; ускорение обработки заказов 85 %; сокращение сро-ков исполнения заказов 26 %; рост прибыли 14 %; сокращение операционных и адми-нистративных расходов 26 %; сокращение трудозатрат в различных подразделениях 35 % и др. [8; слайд 114].

Проведенное нами исследование, опирающееся на мнения и оценки почти 50 экспертов-участников исследования, и анализ его результатов, позволяет сфор-мулировать вполне определенные выводы.

Во-первых, бизнес-предприятия, уча-ствующие в исследовании, не продемон-стрировали сильные компетенции цифро-вой корпоративной культуры. Объяснение, очевидно, коренится в слабо развитой прак-тике цифровизации их производственных процессов и в слабой цифровой компетент-ности кадров. И, как следствие, специали-сты, выполнявшие в исследовании роль экспертов, крайне слабы: имеют смутное представление о цифровой корпоративной культуре (и даже в IT-фирмах, принимав-ших участие в исследовании).

Во-вторых, формирование цифро-вой корпоративной культуры на всех

предприятиях и, в первую очередь, в IT-фирмах, является социально и эконо-мически важным. В будущем IT-фирмы должны стать драйверами экономики России. Задача их корпоративных куль-тур – обеспечить поступательный про-цесс роста эффективности производства, чему способствует цифровизация. В та-кой ситуации выяснение актуальных на-правлений формирования и развития их корпоративных культур является той на-правляющей, которая позволит каждой организации стать конкурентоспособной.

В-третьих, чтобы развивать циф-ровую корпоративную культуру, руко-водству предприятий необходимо пред-видеть, что им нужно делать, понимать конечную цель. Им необходимо пере-осмыслить модель операционной дея-тельности. Необходимо внедрять новую практику в каждую область организаци-онного контекста: видение и ценности, структура организации, управление эф-фективностью, развития компетентно-сти сотрудников, неформальные взаимо-действия и др. Вместе с тем, необходи-мо проводить определенные изменения, стимулирующие правильное поведение сотрудников, и препятствующие неже-лательному поведению. Необходимо внести изменения в политику и практи-ку рекрутинга предприятия для поиска потенциальных кандидатов, которые де-монстрируют новое поведение.

Библиографический список

1. Афонасьева Е. Двенадцать типов корпоративной культуры / Е. Афонасьева, И.Е. Тишкин [Электронный ресурс] // Constanta [офиц. сайт]. Режим доступа: https://constanta.co/blog/12-tipov-korporativnoy-kultury (дата обращения: 20.11.2019).

2. Бодалев А.А. Психология общения. Энциклопедический словарь / Под ред. А.А. Бодалева. М. : Когито-Центр, 2011. 600 с. То же [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785893533354.html (дата обращения: 20.11.2019).

3. Глобальное исследование цифровых операций в 2018 г. «Цифровые чемпионы» : Как лидеры создают интегрированные операционные экосистемы для разработки комплексных решений для потребителей / PwC. Режим доступа: https://docviewer.yandex.ru/view/0/?page=64&*= %2BKKl7veCBpTaRHX8b %2FNVz %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 %3D %3D (дата обращения: 20.11.2019).



4. Зацаринный А.А. Информационные технологии в цифровой экономике / А.А. Зацаринный // Проектирование будущего. Проблемы цифровой реальности: труды 1-й Международной конферен-ции (8–9 февраля 2018 г., Москва). М.: ИПМ им. М.В. Келдыша, 2018. С. 29–35. То же [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: http://keldysh.ru/future/2018/5.pdf doi:10.20948/future-2018-5 (дата об-ращения: 20.11.2019).

5. Моженков В.Г. Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски / В.Г. Можен-ков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. 256 с.

6. Морозов И. Использование мобильных технологий для мотивации и развития персонала / И. Морозов [Электронный ресурс] // ComNews [офиц. сайт]. Режим доступа: https://www.comnews.ru/digital-economy/content/115726/opinions/2018-11-12/ispolzovanie-mobilnyh-tehnologiy-dlya-motivacii-i-razvitiya-personala (дата обращения: 20.11.2019).

7. Петровский В.А. Принцип отраженной субъектности в психологическом исследовании лич-ности // Вопросы психологии. 1985 № 4 С. 17–30. То же [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.voppsy.ru/issues/1985/854/854017.htm (дата обращения: 20.11.2019).

8. Рост эффективности, инвестиционной привлекательности и капитализации бизнеса при ис-пользовании ERP-решений фирмы «1С» [Электронный ресурс] // 1С:Предприятие [офиц. сайт]. Ре-жим доступа: https://v8.1c.ru/erp/fi les/effect_1c_erp-2017.pdf (дата обращения: 20.11.2019).

9. Толстых Т.О. Подходы к формированию инновационного когнитивного человеческого потен-циала в регионе / Т.О. Толстых, Е.В. Дмитриева, О.В. Костенецкий// Регион: системы, экономика, управление. 2015. № 3 (30). С. 172–178. То же [Электронный ресурс]. Режим доступа https://elibrary.ru/item.asp?id=24314770 (дата обращения: 20.11.2019).

10. Указ Президента РФ от 01.12.2016 № 642 «О Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации». КонсультантПлюс [Справочная правовая система]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_207967/ (дата обращения: 20.11.2019).

11. Шишкова Г.А. Корпоративная культура как инструмент управления организацией / Г.А. Шишкова // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. 2011. № 4. С. 105–120.

12. Hemerling Jim. It’s Not a Digital Transformation Without a Digital Culture. / Jim Hemerling, Julie Kilmann, Martin Danoesastro, Liza Stutts, Cailin Ahern [Электронный ресурс] // Boston Consulting Group [офиц. сайт]. https://www.bcg.com/publications/2018/not-digital-transformation-without-digital-culture.aspx (дата обращения: 20.11.2019).

Documents

ВААЭП №12 2019 · 2019. 12. 13. · В статье исследуется вопрос формирования цифровой корпоративной культуры