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국제 경영 전략

1. 국제경영과전략

1. 국제 경영과 전략

• 기본 용어 및 개념

• 경영 전략

• 국제 경영과 전략

국제 경영과 전략학습 내용

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구 분 내 용 비 고

전 략(Strategy)

1. 조직이 경쟁 우위를 획득하기 위해서 조직의 자원을 효과적으로 배분하여 목표(성과) 달성을 위한 조직 운용에 대한방향성 및 이에 따른 계획을 의미함.

2. 전략은 의도대로 추진될 수도 있고, 환경 변화에 따라 새로운 전략으로 수정되거나 다른 전략이 대두 될 수도 있음.

3. 전략을 수립하기 위해서는 조직 내부 및 외부에 대한 철저한 분석이 이루어지며 분석 후 해당하는 전략적 실행 도구들을 사용하여 전략을 구현 할 수 있음.

1. 기본 용어 및 개념1.1 전략?

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기업 가치 결정 요인

1. 기본 용어 및 개념1.2 기업 가치 (1)

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생존 부등식(윤석철)

V > P > C


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기업 가치 창출


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호텔 체인의 전략적 선택(예)


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규모의 경제(Economy of

scale)

1. 대량 생산의 이익, 대규모 경영의 이익.

2. 생산 규모를 증가시킴으로써 생산에 필요한 단위당 평균 비용을 하락 시킴.

3. 규모의 경제 발생 주요 원천 – 기술적 특성, 투입 요소의 비분할성, 전문화 이득.

4. 비기술적 경제성 – 재무적 경제성, 관리, 마케팅 등 기능적 경제성, 유통의 경제성, 구매의 경제성 등

범위의 경제(Economy of

scope)

• 생산 요소 기능 조절을 통한 시너지 효과 – 평균 비용의 감소.

• 기능(관리, 마케팅 등)을 동시에 활용 가능, 생산 설비보완적(예, 자동차와 트럭), 부산물 활용 가능성(예, 한생산 라인에서 발생한 열을 다른 생산에서 사용) 등.

1. 기본 용어 및 개념1.3 배경이 되는 개념 (1)

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Economies of scale


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경험 곡선 효과(Experience curve effect)

or학습 효과

( Learning curve)

1. 규모, 생산, 경험 등의 누적이 단위 원가의 하락 효과를 나타낼 수 있음 - 기술 및 노하우의 축적, 효율적 공정 관리.

2. 기업의 비용 우위를 결정하는 중요한 요인.• 누적 생산량이 증가함에 따라 평균 비용 일정 비율로

하락.• 경험 곡선의 기울기는 생산 공정이 복잡하고, 부품 수가

많을수록 상승.

가치 사슬(Value chain)

기업의활동을각기상이한경제적특성을가진기능의집합으로보는개념.

• 기본적활동: 제품제조의물리적과정과판매그리고구매자에게전달되는물적유통과정과 A/S활동이포함.

• 지원활동: 기본적활동과다른지원활동을보조해주는활동으로, 구매되는 투입 요소에 대한 조달 지원, 기술, 인적 자원관리와기타회사전반에걸친기능을포함.


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Learning curve


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Generic value chain


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Value chain – 상세 내역


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1950's 후반~ 1970's 초반

1970's 중반~ 1980's 중반

1980's 후반~ 1990's 중반

1990's 후반~2000's

주요 개념장기적인 투자 계획수립 시장 예측, 전략에따른 조직 구조.

조직의 외부 환경을 이해 하기 위한 산업의구조 분석과 이에 따른조직의 포지셔닝.

조직 자원의 파악과이들의 효과적 운용을 통한 경쟁 우위확보.

급변하는 환경 적응을 위한 지식 확보,전략적 실재들을 정보 시스템과 연계.

기법 및 전략적실재

SWOT 분석, BCG 매트릭스

5-Forces Framework, Value Chain

VRIO Framework,MBO CRM, ERP, BSC

조직 상의 특징재무 관리가 전략의 주요 기능을 수행, 기업의종합 기획실 설립.

산업의 수익률을 분석하여 높은 수익을 발생시킬 수 있는 산업에진출.

인적자원 관리의 중요성 대두 , 전략적제휴로 핵심 역량 획득.

지속적인 경쟁 우위획득을 위한 지식확보 및 창출, 전략과 연계된 성과의확인 및 통제.

대표적 학자 Ansoff, Chandler Porter Prahalad, Hamel Nonaka, Norton

1. 기본 용어 및 개념1.4 전략 연구의 흐름

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전략 수립 로드맵

2. 경영 전략2.1 전략 수립 로드맵

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SWOT Matrix: Andrews

2. 경영 전략2.2 외부 환경 분석 (1)

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SWOT Matrix


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5-Forces Framework: Porter (1)


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5-Forces Framework: Porter (2)

특정 산업의 구조가 전략을 규정한다는 논리에서 출발, 조직의 성과에 영향을 미칠 수 있는 산업의구조를 파악하고자 함.

1) 진입자 위협: 규모의 경제, 선점자의 이점, 투자 자본 소요량, 유통 채널, 정부 정책.

2) 경쟁자 위협: 산업의 집중도, 산업의 성장률 낮을 때, 제품의 차별화가 없을 때.

3) 대체재 위협: 제품의 유용성, 브랜드 충성도, 대체재의 수.

4) 공급자 위협: 공급자의 수가 적을 때, 제품의 차별성(대체재 위협 없을 때), 주요 거래선(구매자)인지 여부, 공급자의 전방 수직 통합 의사.

5) 구매자 위협: 구매자의 수가 적을 때, 제품의 차별성이 없을 때, 구매자의 원가에서 차지하는 비중이 클 때, 구매자의 후방 수직적 통합 의사.


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자원(Resources)

• 인적 자원(Human capital), 유형 자원(Tangible resources), 무형 자원(Intangible resources)으로 분류 될 수 있음.

• VRIO 분석 – 자원 기반 관점을 바탕으로 기업이 보유한 자원과 능력을 분석하고, 이들이 경쟁 우위를 창출할 수 있는 잠재력에 대해 분석하는 기법으로서,

• 가치, 희소성, 모방 가능성, 조직 등의 4가지 질문들을 통하여기업의 내부적 강점과 약점을 발견할 수 있음.

경쟁 우위(Competitiveadvantage

• 한 기업이 다른 기업보다 경제적인 가치를 더 창출할 때 경쟁우위를 가진다고 표현함. 경제적 가치란 구매자가 인식하는 수익과 경제적 원가와의 차이를 말함.

핵심 역량(Core

competence)

(1) 조직의 핵심 역량은 조직이 보유한 기술적 노하우, 경험, 축적된 지식, 자원 등을 활용하여 다양한 사업 영역에서 경쟁 우위를 획득할 수 있는 능력.

(2) 1) 기능적 역량: 생산, 연구개발, 마케팅, 인적자원 관리, 재무관리 등 각 기능부서 단위의 능력,

2) 조직적 역량: 각 기능적 역량을 조직해서 제품이나 서비스를 제공할 수 있는 능력. 이를 보유하지 못하였을경우에는 타사로부터 벤치마킹할 수 있는 능력.

2. 경영 전략2.3 내부 역량 분석

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저원가 전략(Low cost)

• 제품이나 서비스의 비용을 낮춤, 품질이 유사할 때 효과 발휘,원가 분석 및 조직원의 참여.

• 비용 우위 결정 변수 – 규모의 경제(소품종 대량 생산), 경험곡선 효과, 투입 요소 비용, 생산 설비 활용도 등

차별화 전략(Differentiation)

• 제품이나 서비스에 대해 고객이 인식할 수 있는 가치보다 더높은 가치 창출.

• 차별화 전략의 요인 – 제품 복잡성, 제품 형태, 출시 타이밍, 지역 입지, 기업 평판 등.

2. 경영 전략2.4 사업부 수준의 전략(Business-level strategy) (1)

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본원적 경쟁 전략(Generic strategies): Porter


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저원가 전략


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차별화 전략


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통합(Integration) 전략


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Value and Cost drivers


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Dynamics of positioning


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다각화(Diversification)

• 관련 다각화• 비관련 다각화

다각화의 목적 (1) 성장 추구와 위험 분산.(2) 범위의 경제성.(3) 시장 지배력.(4) 내부 시장의 활용.

성공 요인 (1) 산업의 매력도 – 시장 성장률과 상대적 시장 점유율 수준(BCG Matrix)으로 결정.

(2) 진입 비용 – 규모의 경제.(3) 개선 수준 – 범위의 경제.

2. 경영 전략2.5 기업 수준의 전략(Corporate-level strategy) – 다각화 (1)

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BCG Matrix: 시장 성장률과 상대적 시장 점유율을 바탕으로 집중 투자 사업과 퇴거해야 할사업 부문을 파악함.

(시사점) Dog 사업에서는 빨리 철수, Cash cow사업으로부터는 많은 투자금을 뽑아 내어, 현재 시장 점유율은 낮으나 전망이 밝은 사업인 ‘Question mark’에 투자하여 가능한 한 많은 Star를 가지도록 함.


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다각화와 성과 간의 관계: Curvilinear relationship.


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수직적 통합(Vertical

integration)

• 수직적 통합은 조직 내 거래 비용(Transaction cost)과 조직 관리 비용을 비교해서 이루어질 수 있음.

• 거래 비용이 낮으면 Outsourcing, 관리 비용이 낮으면 수직적통합을 통하여 직접 생산하고자 할 것임.

• 전방 수직 통합(예, 유통 부문)과 후방 수직 통합(예, 부품이나원료)이 있음.

수직적 통합의혜택

(1) 안정적 공급 또는 유통 채널 확보.(2) 원가 절감.(3) 품질 향상.(4) 일정과 계획을 자체 조정 가능.(5) 특유 자산에 대한 투자 활성화 가능.

위험(Risks) (1) 원가 상승 가능성.(2) 품질 저하 가능성.(3) 유연성 저하 가능성.(4) 법적 문제 야기 가능성.

2. 경영 전략2.5 기업 수준의 전략(Corporate-level strategy) – 수직적 통합 (1)

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수직적 통합


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Alternatives on Make-or-Buy continuum


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수직적 통합: HTC(대만)의 사례.


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Dynamic corporate strategy: Nike와 Adidas의 사례.


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해외 진출 전략 • 기업을 전 세계에 어떻게 배치(Configuration)할 것인가와 전세계에 배치된 활동을 어떻게 조정(Coordination)할 것인가로정의될 수 있음.

• 수출, 계약에 의한 진출 그리고 해외 직접 투자가 있음.

진출 요인 (1) 조직 내부 요인: 자원과 핵심 역량, 국제화 경험 등).(2) 조직 외부 요인: 산업의 특성, 정치적 경제적 문화적 그리고

인구 통계적 환경 등.

“주요”진출 동기

(1) 시장 확장 – 국내 시장 포화, 제품 수명 주기 상 수요 감소 등.(2) 저원가 생산 요소 접근성 확보 – 원재료, 노동력, 기술.(3) 새로운 역량 개발 기회 등 – 국제적 활동을 통한 학습.

해외 진출 단점 (1) 외국인 비용(Liability of foreignness).(2) 명성 하락 가능성.(3) 지적 재산 일실 가능성 등.

2. 경영 전략2.6 기업 수준의 전략(Corporate-level strategy) – 해외 진출 전략

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전략과 진입(Strategy and Entry)

• 현지국의 전략적 중요성.• 현지국의 시장 매력도• 자원, 통제 그리고 위험.

Chapter 4.

가치 창출 활동의지역적 배치

• 분산 혹은 집중.• 진입 방식 결정 요인 중 하나.

Chapter 4.

표준화vs.

국가(지역)적 대응

• 글로벌 효율(표준화) 압력과 지역(국가)별 대응 압력.• 글로벌화 요인: 시장, 원가, 정부 그리고 경쟁 등.

Chapter 10.

가치 창출 활동의통합과 조정

• 분산된 가치 창출 단위들 간 연결.• 자금, 제품, 기술, 인력, 정보(시장, 전략) 등의 흐름.

Chapter 10.

3. 국제 경영과 전략3.1 국제 경영과 전략 (1)

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진입 방식 결정 매트릭스

3. 국제 경영과 전략3.1 국제 경영과 전략 (2)

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국가 경쟁 우위 결정 요인: Porter의 Diamond Model(Hitt, Ireland and Hoskisson).

3. 국제 경영과 전략3.2 국가 경쟁 우위

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1. 공부하는 이유? – A strategist with global expertise.

1) Job and career opportunity. Expertise in global strategy is highly sought after.

2) Awareness of what is going on in the world. Preparation for international assignments.

3) Avoid downside risks of globalization. Necessary knowledge for people working in smaller companies.

2. 전략이란? – 어원: Art of general 혹은 Generalship

Firms have both intended and emergent strategies. One firm’s strategies may not work in all situations. Past success does not guarantee future success. It is often difficult to change strategy. Strategy should give coherence to decisions and actions. Managers must exert effective strategic leadership.

3. 국제 경영과 전략3.3 국제 경영 전략 (1)

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3. Strategy as “Theory”: A firm’s theory about how to compete successfully.

1) Strategy as “plan”: explicit, rigorous formal planning.2) Strategy as “action”: a set of flexible , goal-oriented actions.3) Strategy as “theory”:

① Integrating “planning” and “action” schools(행동으로 전환될 때까지는 아이디어에 불과). Strategy formulation & Strategy implementation. SWOT analysis.

② Leveraging the concept of “theory”. A theory serves two purposes: explanation and prediction.

③ Requiring replications and experimentations. To establish the temporal(time-related) and geographic limits of an existing theory

(월마트는 독일과 한국에서는 실패하였음 – 시간이나 장소와 관련된 기존 이론의 한계를 설정할 필요가 있음).

④ Understanding the difficulty of strategic change. 이론을 바꾸기가 쉽지 않음. 실험이 실패하고, 많은 연구자들이 기존 이론에 대하여 의문을 제기하게 되면 기존 이

론을 폐기하고 새로운 이론을 제시하게 될 것임.


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Essence of strategy


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4. 전략(요약):

1) 한 기업이 성공적으로 경쟁하는 방법에 대한 이론.2) 그 기업의 다양한 행동들에 일관성을 부여하는 통합된 테마.

Rulebook, Blueprint, programmed institution이 아님.

5. Strategic work only CEO can do

1) 의미 있는 외부 환경을 확인(Identify)하고, 조직 내부와 연결(Link)함.

2) 자사가 속한 사업 영역을 정의함.

3) 현재와 미래의 균형을 취함.

4) 가치(Values)와 표준(Standards)을 형성(Shape)함.


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6. 4개의 질문 (1)

(1) Why do firms differ?

Cultural differences between Western firms and Japanese companies. Networks of relationships have powerful effect - keiretsu, guanxi, chaebol. Western firms (US/UK vs. German/French) have different (shorter- vs. longer-term) planning

horizons. Japanese firms are different from Western firms. Firms from emerging economies (Brazil, Russia, India, and China—BRIC)

글로벌 시장에서 경쟁하고자 한다면 이러한 차이의 근원을 이해하는 것이 중요함.

(2) How do firms behave?

Industry-based view - focus on competitive forces within an industry that impact all firms.

Resource(capabilities)-based view - focus on internal strengths and weaknesses, firm specific resources and capabilities.

Institution-based view - focus on government and societal forces.


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6. 4개의 질문 (2)

(3) What determines the scope of the firm?

1) The growth of the firm vs. The contraction of the firm.2) Conglomeration vs. Related diversification3) Globalization

(4) What determines the international success or failure of firms?

1) Determinants of firm performance involve a combination of three forces: Industry-based view - degree of competitiveness in the industry.

Resource-based view - firm specific differences in capabilities.

Institution-based view - institutional forces, such as economic reforms andgovernment policy.

2) Stakeholders.

3) Triple bottom line(3BL).


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“Strategy Tripod” – 전략에 대한 3가지 관점.


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7. Global strategy

1) Strategies of firms around the globe.

Both international and non-international (domestic). Both developed and emerging economies.

2) 글로벌화: 교통과 통신 혁명 + 인위적인 무역과 투자 장벽의 철폐.

3) At a crossroads: CSR, 윤리 경영, 지배 구조 등이 전략의 우선 순위를 차지.

Anti-globalization protests - lost jobs, downward pressure on wages for unskilled labor, environmental destruction.

Terrorist attacks. Corporate governance crisis (Asian financial crisis, U.S. scandals).


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8. 지피지기(知彼知己) – Know yourself, know your opponents.

강점과 한계를 공히 이해하여야 함.

글로벌화와 관련된 사회적, 정치적, 환경적 비용을 인식하여야 함.

비정부 기구(NGO)를 경시해서는 아니 됨 – 동반자로서 바라볼 것.

9. 글로벌 시장에서 성패의 핵심:

(시간과 국경을 넘어서, 복제와 혁신을 통하여) 지속적 경쟁 우위 확보.


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0. 오리엔테이션1. 경영 전략 – Chapter 1.2. 국제 경영 환경 (1) – 3가지 관점(I/O, RBV & Institution) – Chapter 2, 3, 4.3. 국제 경영 환경 (2) – PESTEL4. 해외 시장 진입 전략 – Chapter 5, 6.5. 수출6. 라이선싱과 프랜차이징7. 국제 제휴 전략 – Chapter 7.8. 국제 경쟁 전략 – Chapter 8.9. 인수 합병 전략 – Chapter 9.10. 글로벌 전략 – Chapter 10.11. CSR 전략 – Chapter 11, 12.12. 신흥 시장, 서비스 기업13. 팀 과제 발표14. 글로벌 리더십

5~8: 사업부 수준… ?9~11: 기업 수준… ?

• 순서는 Global Strategy(Peng)에 준해서, 내용은 가감.• 팀 발표 과제는 Global Strategy(Peng)의 Cases 활용.

3. 국제 경영과 전략3.4 수업 진행

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