© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 3 PM Planification financière Chapitre 9 Éléments à considérer pour estimer les coûts Préparer un budget Cumuler

© Benoit Duguay, 2014

Plan la séance 3 PMPlanification financière

Chapitre 9

Éléments à considérer pour estimer les coûtsPréparer un budgetCumuler les coûts réelsDéterminer la valeur du travail réaliséAnalyser le ratio coût/performancePrévoir le coût de projet à sa complétionContrôler les coûts du projetGérer les mouvements de caisse (cash flow)

Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.


L’expérience du site eBay eBay comprend l’importance d’analyser les

données d’un projet pour obtenir des indicateurs de performance

La mission de eBay est de fournir une plateforme transactionnelle à des usagers à travers le monde

eBay réalise cette mission en améliorant continuellement l’expérience de l’usager sur le site

Les décisions concernant les changements à apporter sont fondées sur des facteurs tels le nombre de visiteurs sur le site, le temps que les clients passent sur le site, le jour le plus achalandé de la semaine, etc.


Un projet réel (1 de 2)


Les gestionnaires collectent régulièrement des données du site pour développer de nouvelles techniques de marketing

Cette mentalité a contribué à améliorer constamment le processus achat-vente de la clientèle

Les gestionnaires de projet devraient comprendre la valeur des facteurs mesurables et les appliquer à la prise de décisions éclairées




La planification des coûts commence dans la soumission

Les coûts peuvent entre autres inclure : Main d’œuvre Matériaux Sous-traitants et consultants Location d’équipement et d’installations Voyages Imprévus

La personne responsable des coûts devrait être impliquée dans leur estimation


Estimation des coûts du projet


Premièrement, les coûts estimés sont répartis entre les différentes composantes (work breakdown structure) du projet

Deuxièmement, le budget de chacune des composantes est distribué sur la durée du travail nécessaire à la réalisation de cette composante


Préparation du budget


La répartition du budget entre les différentes composantes permettra d’établir un coût total budgété (TBC – Total Budgeted Cost) pour chacune des composantes

Deux approches sont possibles : du haut vers le bas, du bas vers le haut

La somme des budgets de toutes le composantes ne doit pas excéder le budget total du projet


Répartition entre les différentes composantes


Cette distribution du TBC sur la durée nécessaire au travail permet d’établir le coût cumulatif budgété (CBC – Cumulative Budgeted Cost)

Un coût est déterminé pour chaque période en fonction du travail à réaliser

Le CBC est le montant nécessaire à la réalisation du travail jusqu’à un point précis dans le temps

Le gestionnaire utilise le CBC comme base de comparaison avec les coûts réels afin de contrôler l’aspect financier du projet


Distribution sur la durée du travail


Un système doit être établi pour recueillir régulièrement les données financières concernant les dépenses réelles par composante et par activité

Certains coûts, par exemple l’achat de matériaux, doivent être répartis sur plusieurs périodes

Les frais engagés (committed costs) doivent être attribués périodiquement aux coûts réels

Les coûts totaux et les frais engagés doivent être totalisés périodiquement afin d’être comparés au coût cumulatif budgété (CBC)

Le coût réel cumulatif (CAC – Cumulative Actual Cost) doit lui aussi être calculé


Calcul du coût réel


La valeur du travail réalisé (CEV – Cumulative Earned Value) est la valeur totale des travaux complétés jusqu’à une date déterminée

Il est possible de calculer cette valeur en recueillant des données permettant d’estimer le pourcentage du travail complété par rapport à celui à réaliser pour une composante

On multiplie ensuite ce pourcentage par le coût total budgété pour obtenir la valeur du travail réalisé en dollars


Calcul de la valeur du travail réalisé


Coût total budgété (TBC - Total Budgeted Cost)

Coût total budgété cumulatif (CBC - Cumulative Budgeted Cost)

Coût réel cumulatif (CAC - Cumulative Actual Cost)

Valeur cumulative du travail réalisé (CEV - Cumulative Earned Value)

Voir graphique diapo suivante


Analyse coût performance Quatre mesures



Analyse coût performance

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Semaines

Co

ût

(00

0$

)

Coût total budgété cumulatif(CBC)

Coût réel cumulatif (CAC)

Valeur cumulative du travailréalisé (CEV)

Coût total budgété (TBC)


L’index coût performance (CPI – Cost Performance Index) est une mesure qui reflète l’efficacité financière avec laquelle le projet est réalisé

CPI = CEV/CAC Dans l’exemple précédent à la semaine 8 :

CPI = 54000/68000 = 0,7941

Un CPI sous 1,0 indique que trop d’argent a été dépensé compte tenu de la valeur du travail réalisé


Index coût performance


La gestion des transports à Londres Lors de son élection à la mairie, Ken Livingstone

a créé un organisme unique pour la gestion des voies et des transports publics (bus, métro, bateau, taxi, etc.) avec pour mission une amélioration de l’infrastructure de transport

La première action de cet organisme a été la mise sur pied d’un projet de péage au centre-ville

Le plan était d’installer un système qui identifierait et facturerait les propriétaires de voitures qui circuleraient dans une zone fortement congestionnée

Les gestionnaires ont identifié les risques technologiques

La nature avant-gardiste du projet ne permettait pas l’étude de modèles similaires




Pour réduire les risques, le projet a été scindé en 5 composantes, gérées séparément : les caméras, le traitement et stockage des images, les télécommunications, le service à la clientèle et le réseau de perception des paiements (kiosques, boutiques, etc.)

L’équipe de gestion du projet a travaillé sur les 5 composants dans un endroit centralisé

La recherche de technologies et de fournisseurs a débuté en janvier 2001 et le projet a été complété avec succès en février 2003.

L’organisme de gestion des transports annonce que le trafic dans la zone de congestion a diminué de 20 %, avec une augmentation de 5 % du temps de déplacement




La variance du coût (CV – Cost Variance) est la différence entre la valeur du travail réalisé cumulative (CEV) et le coût réel cumulatif (CAC)

CV = CEV – CAC Dans l’exemple précédent à la semaine 8 :

CV = 54000 - 68000 = -14000

Un CPI négatif indique que le travail ne progresse pas en fonction des coûts actuels


Variance du coût


Trois méthodes de calcul du coût prévu à la complétion (FCAC – Forecasted Cost At Completion)

Si la productivité demeure faible (0,79) : FCAC = TBC/CPI FCAC = 100000/0,7941 = 125926

Si la productivité s’améliore (1,0) : FCAC = CAC+ (TBC – CEV) FCAC = 68000+(100000-54000) = 114000

Plus difficile mais peut-être nécessaire si d’autres déviations importantes sont à prévoir : FCAC = CAC + nouvel estimé du travail à réaliser


Prévision des coûts


La clé du succès repose sur un contrôle régulier et fréquent à l’aide d’une analyse coût performance

Identifier très tôt les variations de coût et les inefficacités : Quelles composantes du projet requièrent une

action corrective Quelles actions correctives sont nécessaires Réviser le plan, incluant les estimés de coûts et de

temps, de façon à incorporer les actions correctives

Concentrez vous sur : Les activités devant être réalisées prochainement Le activités comportant des coûts importants


Contrôle des coûts


Substituer des matériaux moins dispendieux

Assigner une personne avec une plus grande expertise pour réaliser l'activité ou aider les personnes responsables

Réduire l’envergure ou les exigences Augmenter la productivité à l’aide de

méthodes améliorées ou de nouvelles technologies


Moyens de réduire les coûts des activités


Assurez-vous que des paiements suffisants sont reçus du client à temps pur couvrir les coûts de réalisation du projet

La clé d’une gestion efficace des mouvements de caisse (cash flow) est de s’assurer que les liquidités entrent plus vite qu’elles ne sortent

Pour le responsable d’un contrat (entrepreneur) une saine gestion des mouvements de caisse commence avec un calendrier de paiements approprié dans le contrat avec le client : Demander un acompte au client si de gros achats sont

nécessaires Percevoir des paiements mensuels plutôt que

semestrielsTiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

Gérer les mouvements de caisse


Toutes les ressources auxquelles des coûts sont associés peuvent être stockées

Le logiciel calcule le budget pour chaque composante du projet et pour le projet complet

Le logiciel permet à l’usager de définir différentes structures de taux pour chaque ressource et à quel moment les dépenses seront imputées à ces ressources

Des tableaux et des graphiques de coûts sont disponibles pour effectuer l’analyse coût performance


Logiciels de gestion de projet

Documents

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