выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москва

bcs-digest.com

Конкуренция изменила форму. Сегодня можно потерять свой бизнес за один день. Конкуренция - как неожиданный удар в нос. Только придумал товар, а конкурент уже выставляет его на полку! Чтобы выжить,

бизнес постоянно должен быть в тонусе, и это вечное противостояние приобрело новую форму: бой между игроками идет по всем фронтам, а линии фронта нет! Границы между рынками смываются – конкуренция везде. Как победить?

• Постоянно искать новые ресурсы и возможности

Сегодня рынком управляют те игроки, которые объединились для общей цели (collaboration). Это может быть сотрудни-чество компании, которая умеет создавать

инновации и управлять бизнес-ценностями, с ресурсной инфраструктурной компанией и др.

Если вы не умеете создавать очевидно взаимовыгодное партнерство, у вас будет меньше ресурсов, меньше возможностей и сил для конкурентной борьбы.

• Регулярно создавать новые конкурентоспособ-ные продукты

Формула «активные продавцы – пассивные потребители» уже не работает. Если клиент не

Как сказал Джек Траут, конкуренция давно уже не похожа на чаепитие. Она убийственна! Понятно одно: в битве за место под солнцем выиграют инновацион-ные игроки, и свои позиции им придется защищать каждый день. Насущный вопрос для каждой современной компании – куда выгодно переложить свои ресурсы, как научиться мыслить нестандартно и создавать такие продукты, которые будут взрывать рынок. Производители и поставщики услуг активно ищут, как дифферен-цироваться в умах потребителей и какой путь коммуникаций к их сердцу выбирать. В октябрьском выпуске издания - лучшие доклады, интервью, комментарии и кейсы по этим и другим темам. В подборку дайджеста попали такие события первой поло-вины осени, как приезд Джека Траута в Москву, День Бренда, Бизнес-завтраки с Романом Дусенко и КМ-завтраки, посвященные новому тренду в сфере управления – Knowledge Management.

С уважением, Алена Могилевец, главный редактор

Co-creation как способ создания конкурентоспособных продуктов в условиях непрерывных изменений

Co-creation: ценность, конкурентоспособность, инновационность КМ-завтрак (Россия, Москва)

Вадим Ширяевмеждународный бизнес-эксперт по стратегиям развития, управлению знаниями и инновациям (Россия)

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москваbcs-digest.com

включен в создание продукта, он быстро теряет лояльность. Лучший рецепт создания ценного, действительно нужного рынку товара, - собрать ключевых клиентов, поставщиков, партнеров, друзей и совместно разработать продукт. Этот процесс называется co-creation (созидание, сотворчество) – эффективное взаимодействие в рамках collaboration. Работая над продуктом, вы вместе с разными участниками рынка создаете его ценность, формируете в их сознании его простое, однозначное, выгодное отличие от конкурентов.

Продукт может создаваться в междисци-плинарном, межотраслевом, межрыночном сотрудничестве – именно так возникают

высококонкурентные инновационные продукты, которые побеждают в усло-виях рынков с размытыми границами.

Суть co-creation – в совместном создании ценности продукта для всех участников collaboration. Такая деятельность изначально направлена на разработку продукта, ранее не существовавшего на рынке.

Для успешного сотрудничества и сотворчества нужно понимать, кому и зачем это нужно; уметь прогнозировать

будущее; проводить созидательные и тестирую-щие мозговые штурмы; умело распределять роли, позволять каждому быть соучастником процесса co-creation; иметь систему, которая позволяет управлять созданием ценности и т. д. Важны креативный подход участников, системность, открытость к изменениям и ориентированность на результат.

Все участники процесса должны быть носите-лями определенной культуры доверия и обмена знаниями. Сотрудничество должно происходить на уровне интеграции в цепочку поставок: в процесс co-creation должны быть вовлечены хотя бы основные участники цепочки.

Задайте своим клиентам несколько вопросов: как называется ваша компания, чем она занимается, какая ее основная идея. Не менее 50% опрошенных выдаст странные ответы, кар-динально отличающиеся от вашего официального видения. Почему так?

Клиенты не открывают раздел на сайте «О компании», не участвуют в совете директоров.

Бренд компании и ее продукты – это не то, что прописано в вашей документации, а то, что о них говорят ваши сотрудники в курилке, в социальных медиа, продавая товар.

Ярослав Трофимовэксперт по брендингу, учредитель inspire metamarketing (Украина)

Бренд – это не то, что прописано в вашей документации. Это поведение и слова ваших сотрудников в сознании множества людей

Ваши компания и продукт – это то, что о них говорят ваши сотрудники в курилке Киевский кейс-форум (Украина, Киев)

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москва

bcs-digest.com

Бренд в глазах потребителя формируется на осно-вании потребительского опыта, оправданных или неоправданных ожиданий от продукта, действий компании в информационном пространстве, а также на ощущениях от взаимодействия с продавцами и другими представителями компании.

Бренд только на 20% состоит из деклараций, рекламы и PR, и на 80% – из реальных живых людей, которые участвуют в его создании, поддержании жизнедеятельности и продаже. Т.е. репутация вашего бренда на 80% зависит от поведения и слов ваших сотрудников при контакте с внешним миром. � Ценность бренда ежедневно коммуници-руется вовне каждым сотрудником компании. Но зачастую у персонала существует свое представ-ление о бренде, отличающееся от прописанного.

• Многие компании заставляют продавцов заучи-вать информацию о компании и ее продуктах, но при личном общении все равно проявляется вся подноготная. Невозможно навязать сотрудникам и партнерам ценности, смысла которых они не понимают, апеллируя к стратегии, которую никто не разделяет, и создавая позициони-рование, которого никто не придерживается. Если ваши продажники и менеджеры не верят в бренд, то покупатели уж точно не поверят.

• Худшая из возможных ситуаций в корпо-ративном брендинге и коммуникациях, когда бизнес начинает искренне верить в собственное «динамичное развитие и лидерство» и превращает корпоративную культуру в раздражающий фактор.

� На бригаду профессиональных евангелистов ни у кого не хватит денег. Новые смыслы, образ и ценности бренда нужно черпать внутри компании – у персонала, и делать позиционирование на основании того, что думают о бренде сотрудники, корректируя их видение в нужном направлении.

� Для развития бренда важно, сколько людей в компании разделяют ценности бренда, степень их социальной активности, значимость мнения в коллективе и за пределами компании. Для того, чтобы ценность бренда начала формироваться за пределами компании, необходима некоторая критическая масса людей внутри бизнеса, кото-рые будут разделять эти ценности, сопереживать им и строить на их основании повседневную деятельность.

• Чувство гордости, причастности у сотрудников компании – результаты правильного вовлечения персонала в ценности бренда.

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москваbcs-digest.com

Гл о б а л ь н а я экономика – дви-жущая сила этого мира. Успех или провал компаний и стран зависит от того, насколько

успешно они продают то, что должны продать.Бренды развивающихся стран начинают

осаждать бренды развитых стран. Они возникают в разных частях мира. И они борются за свое место под солнцем.

Со временем каждая товарная категория начнет делиться. Категории делятся постоянно. Таким образом, покупатель получает все больше и больше возможностей для выбора. С каждым днем будут появляться новые конкуренты. И это не прекратится никогда.

Раньше конкуренцию можно было сравнить с чаепитием. Сегодня она убийственна. Вы либо преуспеете, либо вас раздавят. Именно в такой обстановке компании разрабатывают стратегию.

Россия должна перейти от экономики, основанной на ресурсах (нефть и газ), к рыноч-ной экономике, которая начинается с создания сильных брендов как для внутреннего, так и для внешнего использования.

Китай и Россия – два крупных игрока. Россия – всё еще Дикий Запад.

Позиционная миопия (близорукость) — бо-лезнь многих компаний. Они думают, что позицио-нируются, но это далеко не так.

В Америке мы проанализировали 75 товар-ных категорий. И только 21% брендов имеет хоть какие-то точки значимой дифференциации.

Ошибки в дифференциации равны смерти. Утратив долю рынка, компании будет сложно (а то и невозможно) ее вернуть. Рынок ошибок не прощает.

Отличаться от других хотя бы в умах ваших клиентов.

Стратегия делает компании уникальными. Это самый эффективный инструмент дифференциации.

Позиционирование – это суть стратегии, которую можно использовать для выигрыша в глобальной конкуренции.

Если вы хотите преуспеть, ваша стратегия и маркетинг должны идти рука об руку.

Позиционирование — это не генерация сло-ганов. В бизнесе их очень любят – и это серьезная проблема. Результат – очень много ничего не значащих слоганов: «Начни что-нибудь», «Добро пожаловать на борт», «Люди ведут нас за со-бой», «Расширяющиеся возможности».

McDonald’s — самое лучшее место в мире, где можно поесть. Nike – то, что носят лучшие атлеты мира. Hyundai — больше за те же деньги. Вместо этого что видим? «I’m lovin it», «Just do it», «Новое мышление, новые возможности». Это просто красивые слоганы: они интересны, но не отличают эти бренды от других.

Два успешных корейских бренда – KIA и Hyundai. Меня впечатляет, что эти ребята делают.

Быть первым в умах клиентов. Starbucks — первый дом кофе. Google — первый поисковик. Facebook – первая социальная сеть. Первое

Джек Траут, основоположник позиционирования: «Отличаться от других хотя бы в умах ваших клиентов»Мастер-класс «Позиционирование. Перезагрузка» (Россия, Москва)

Джек Траутведущий в мире бизнес-консультант по вопросам конкурентных стратегий, основоположник теории позиционирования (США)

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москва

bcs-digest.com

шампанское Dom Perignon. Быть первым и ЖЕЛА-ЕМЫМ. Прозрачная Pepsi Cola оказалась никому не нужна.

Достучаться до ума потребителя и откоррек-тировать его восприятие.

Наше сознание ограничено. Никто не может запомнить больше, чем 7 брендовых названий в каждой категории. Эти 7 брендов и составляют 90% всего бизнеса. У лидера находится 40% рынка, у бренда №2 — половина от доли первого (20%), у бренда №3 — половина от доли второго (10%), у бренда №4 — 5 % и т.д.

Идея бренда должна быть простой. Сознание потребителя быстро метит большой комплекс идей как конфуз, путаницу. Ни у кого нет ни времени, ни желания разбираться в сути ваших сообщений. Всё должно быть на поверхности.

Упростить сообщения бренда — лучший спо-соб войти в умы потребителей, которые ненавидят сложности и запутанности. Самая мощная концеп-ция — собственное слово в сознании человека.

Говорить в позиционировании о том, что очевидно. Люди будут верить.

Лучший маркетинговый прием – BMW vs Mercedes. Переработав идею Mercedes, которая заявляла о комфортабельности своих машин, BMW сообщила, что ее авто больше подходят для езды, чем для сидения. Этим действием она дискредитировала идею лидера и отвоевала свое слово в сознании потребителя – driving.

Люди покупают то, что покупают другие. А не то, что хотят. Потому что так легче принять реше-ние о покупке. Это стадный инстинкт: мы копируем тех, кого считаем умнее, лучше.

Компании пытаются изменить мышление че-ловека. Для этого нужно изменить то, во что люди верят. А люди не хотят менять свои убеждения. Xerox потерял $275 млн, убеждая потребителя, что Xerox - это не только копир, но и компьютер.

Начиная с 1925 года мышление относительно брендов особо не изменились. Gillette, Lipton, Colgate как были в своих товарных категориях лидерами, так и остались. За почти столетие всего 5 игроков из 25 самых распространенных товарных категорий потеряли лидерство. Если категории уже сформировались, очень сложно что-то изменить.

Не нужно сбивать людей с толку, расширяя продуктовую линейку. Не нужно под брендом Heinz выпускать горчицу и ожидать, что «желтый кетчуп» приведет потребителя в восторг. Всякий раз, когда компании отвлекаются от основного курса, они теряют клиентов и долю рынка.

Позиция №1 — самая желаемая. Это такие бренды, как Google, Colgate. Вторая позиция — вызов первой позиции. Очень тяжело быть №3! Такая позиция — угроза бизнесу. Позиция №4 — фатальная. Вы должны быть №1 в умах ваших клиентов. Или хотя бы №2.

Лидеры зачастую не говорят, что они лиде-ры, – и теряют шанс на долю рынка.

«Аэрофлот» — крупнейшая российская авиа-компания, лидер рынка. Кто №2? У кого есть багаж доверия? Кто №2 по количеству перевозимых пассажиров? Дифференциирующая идея для по-зиции №2 — новые авиалинии для новой России. Лучшим кандидатом в конце 2003 г были «Сибир-ские авиалинии». Они лидировали по внутренним перевозкам в России и занимали второе место по количеству перевезенных пассажиров. Но они решили стать «S7» — «компанией зеленых само-летов». «S7» — звучит как маленькая компания. Это утерянная возможность.

Если вы атакуете с фланга, обеспечьте эффект неожиданности, чтобы конкуренты не скопировали ваши действия очень быстро.

В партизанской войне нужно найти небольшой сегмент, который можете защитить. Будьте гибки-ми, чтобы уйти в нужный момент. Когда приходит крупная компания, нужно выйти из подобного бизнеса.

Стратегия специализации открывает большие возможности. Генералисты, которые делают всё для всех, часто имеют слабые продукты. Напри-мер, KRAFT foods. Лучше быть исключительными в одном, чем продавать всё и всем. Сфокусируйте внимание на одном продукте, одном достижении, одном месседже. Стать экспертом или лучшим в данной категории – вот ваша цель.

За последние десятилетия многие известные компании потерпели поражение только по той причине, что оторвались от реальностей рынка. AT&T, Enron, Levi Strauss и другие… Не упускайте из виду реалии сегодняшнего дня, не теряйте чувства конкуренции!

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москваbcs-digest.com

1Составляющие позици-онирования - отличие,

выгоды, доказательства отличий - должны быть взаимозависимыми.

Позиционирование - это доказанное отличие про-дукта или компании от кон-

курентов, связанное в сознании потребителя с конкретными выгодами. Позиционирование без выгод не является позиционированием.

2Если связь отличия и выгоды от потребления продукта или услуги не

очевидна, если потребителю нужно допол-нительно объяснять, в чем она заключается, позиционирование лишено всякого смысла.

3Позиционирование – ответ на вопрос, почему потребитель должен

покупать именно ваш продукт или услугу, а не конкурирующий.

4 Позиционирование должно быть

очевидным, недостижимым или невыгодным для копирования, но возможным для воплощения в вашей компании.

5Решите, в какой лиге вы собираетесь «играть».

Лига - это то, на что делится любая товарная категория. Лиги между собой отличаются качеством и ценой (разные ценовые группы, целевые аудитории, ожидания от качества продукта). Например: Value, Premium, Luxury. К разным лигам нужно иметь разный подход.

6 Позиционирование должно влиять на бизнес-процессы: выгоды - ложиться

в основу брендинга, идея и доказательства - в основу функциональных стратегий, а также находить отражение в операционной

эффективности и бизнес-активностях. Если бизнес-активности и коммуникации становятся воплощением позиционирования, они попадают в сознание потребителя.

7 Результат позиционирования – не фраза, а некий образ компании или продукта,

сложившийся в голове потребителя. Он появляется тогда, когда человек сам делает вывод о том, чем же этот продукт, услуга или компания выгодно отличается от других. Только в этом случае позиционирование начинает «жить» в сознании: когда то, что человек видит или ощущает в реальности, совпадает с тем, что говорится о бренде.

8 Позиционирование должно вызывать уважение к продукту не только у целевой

аудитории, но и у нецелевых групп:• Prospering - люди, более обеспеченные, чем ваша ЦА.• Poor - люди с недостаточ-ным доходом для покупки вашего продукта.• Professionals - профес-сионалы (имеют професси-ональную квалификацию в категории вашего продукта).• People - основная масса людей.

Эти нецелевые группы не будут покупать, но они будут

создавать общественное мнение.

9 В коммуникациях не обязательно переда-вать основную идею позиционирования:

она должна родиться в голове потребителя самостоятельно.

10 Со временем у брендов могут появляться атрибуты-паразиты:

«надежный – старомодный», «молодежный - не лучшего качества», «доступный – дешевый».

Евгений Кадушинпредставитель TROUT&PARTNERS в России

Позиционирование – эффективный способ расти быстрее рынка

10 мыслей о позиционировании Brand Day (Россия, Москва)

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москва

bcs-digest.com

� Потребители – это новые журналисты, и им нужен информационный повод.

Ваша победа №1 в борьбе с конкурентами настанет тогда, когда вы к потребителям станете относиться как к новым журналистам.

Благодаря интернету, потребитель сегодня – это новое СМИ, маленькое, но очень влиятельное для своего круга читателей. Представьте себе, что у вас в руках пульт от телевизора с 60 млн каналов, и у каждого этого канала – свой контент, своя аудитория, которая ему очень доверяет.

Что сегодня хотят эти новые журналисты и как завоевать их доверие? Относитесь к вашей рекламной кампании как к информационному поводу. Создавая какой-либо рекламный продукт, вы должны сделать его таким, чтобы он вызвал желание говорить о нем, размещать информацию на своей странице в социальной сети или в блоге.

� Делайте вашу рекламную коммуникацию полезной для конечного потребителя.

Чем сегодня живет ваша аудитория? Где вы могли бы найти ее, чем могли бы стать

полезными? Будьте там, где вас услышат и где будут вам доверять. Подумайте, какую пользу несет ваша коммуникация конечному потребителю сегодня и что можно сделать для него завтра?

� Влияйте на каждый шаг по принятию решения о покупке в интернете. Побеждайте в real time.

Главное отличие интернета от других медиа заключается в том, что здесь находится полный цикл принятия решения о покупке: от осозна-ния потребности до покупки и ее оценки. Даже если продажи онлайн не являются приоритетными для вашего бренда, вы должны влиять на каждый шаг покупателя в сети. В интернете есть всё для этого: от рекламной активности до понятного сайта и мониторинга отзывов.

Три совета, как достучаться до сердца потребителя в цифровую эпоху

Путь к сердцу потребителя в цифровую эпохуBrand Day (Россия, Москва)

Павел Гительманруководитель агентства RTA (Россия)

Некоторые отрасли достигли определенной зрелости рынка, поэтому продавать в них стало сложнее. Что с этим делать?

1Управляйте контентом

Следите за тем, что говорят ваши продавцы клиенту, что клиент видит на вашем сайте,

в презентациях, какие отзывы читает о вашей компании и продуктах в сети.

Заведите книгу продаж, где будут собраны успешные практики, технологии работы, типовые фразы для продаж. Важно, чтобы продавцы писали сценарии продаж: по ним видно, знает ли продавец, какие аргументы будет использовать, как будет отвечать на простые вопросы и т.д.

Советы по управлению продажами в условиях падения спроса

Как продать слона?Бизнес-завтрак с Романом Дусенко (Россия, Москва)

Ася Барышеваэксперт по продажам, автор бестселлера «Как продать слона?» (Россия)

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москваbcs-digest.com

2Создайте систему взаимодействия с клиентом

Система взаимодействия с клиентом должна отвечать на вопрос: если клиент не купил с первого раза, что делать дальше? Если не купил со второго – как строить взаимоотношения? И т.д. Драматизм рынка продаж состоит в том, что есть клиенты, которые отчаянно нуждаются в вашем продукте, но они не понимают, что он для них может быть необходим.

3Собирайте «говорящую» базу

данных

Обычно база данных содержит скудную информацию о клиенте. В базе данных должны быть собраны те данные о клиенте, которые помогут вам продать. Напри-мер, если вы продаете стулья ресторану, узнайте, какова его площадь; если продаете тренинги, выясните, сколько сотрудников в компании потенциального клиента и т.д. Очень важной может стать информация о конкурентах клиента: «конкуренты-то уже стулья купили, а в вашем ресторане их еще нет. Давайте подумаем, как сделать так, чтобы и у вас это конкурентное преимущество появилось».

4Продавайте не товар, а ту выгоду, которую он принесет клиенту

Переформулируйте свойства продукта/услуги в выгоду для клиента. На основании свойств продукта придумайте фразу, которая звучала бы так: «это вам позволит…», «это вам даст…» и т. д. В книге продаж о каждом продукте должно быть 7–10 фраз со свойствами продукта, переформули-рованными в выгоду для клиента.

Диагностируйте интересы клиента, поймите, ради какой выгоды он приобретает товар. Подберите именно те аргументы, которые помогут

понять клиенту, каким образом он сможет полу-чить ту выгоду, которую ищет.

Например, представьте, что вы продаете стул многодетной семье. Что для нее важно? Экономия, практичность, надежность. Какие аргументы усилят эту выгоду? «Вы двадцать лет сможете пользоваться этим стулом, а он останется как новый». А если клиентка очень богатая, и у нее все есть, что мы ей продаем в этом же случае? Имидж. А если стул покупает оптовик? Ему про-даем возможность заработать на партии стульев.

Переведите «счастье» от покупки в конкретные цифры: «вы сэкономите 5-7%, используя этот продукт», «ваши затраты снизятся на 10% и т.д.». Цифры должны быть реалистичными.

5Работайте с возражени-ями клиента

Напишите типовые фразы, которые произносят клиенты, сомневаясь, покупать им товар или нет. Обычно их семь-восемь («дорого, я

подумаю»; «не хочу»; «у меня всё есть»; «чем вы лучше конкурентов?» и т.д.). Пропишите к этим сомнениям по три-четыре фразы с частичным согласием и опровержением. Например: «Да, это дорого, но давайте посмотрим, на чем вы экономите в случае покупки, и переведем это в деньги». Частичное согласие дает форму контакта с клиентом, ведь в любом высказывании можно найти правду.

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москва

bcs-digest.com

Говорят, РУ-КОВОДИТЕЛЬ

– это человек, который не про-сто «водит ру-ками», но водит ими в нужном н а п р а в л е н и и .

Александр, вы обучаете искусству управле-ния. Все ли могут постичь эту науку?

Я бы сказал, что менеджмент - это дисци-плина. Руководитель – это профессия. А если это профессия, ее можно и изучить как профессию, и, соответственно, освоить. Но она достаточно сложная.

Конечно, хорошо, если профессия руково-дителя совпадает с призванием и врожденными

способностями человека. А если человек ее еще и освоил, из него получается суперменеджер. А что делать, если мы не имеем врожденной гениально-сти? В этом случае мы можем стать просто профи. И это неплохо. Как говорил в свое время мой тренер, мастером спорта может стать каждый физически здоровый человек, чемпионом – нет! Многие думают: не могу стать чемпионом – зачем тогда становиться профессионалом? Да ты стань сначала профи, а там разберешься, получится из тебя чемпион или нет! Стать профессиона-лом – это минимальная точка отсчета каждого руководителя.

Люди всегда ищут волшебные таблетки. Им нужен порошок Урфина Джюса, серебряные пули, абсолютное оружие и т.д., которых в природе не существует. В менеджменте тоже огромное коли-чество искателей волшебных таблеток. Никто не хочет осваивать профессию. Естественно, это приводит к тому, что есть огромная группа людей, которая продает эти таблетки. Вот почему о кон-сультантах слагают анекдоты. Но консультант – это тоже профессия! И, как во всякой профессии, в ней есть разные люди. Не ищите волшебных таблеток

– и у вас есть шанс встретиться с профессионалом.

Банальная лень… А что еще мешает осва-ивать профессию руководителя?

Прежде всего, вся эта мифология под на-званием «руководителем нужно родиться». Нет! Руководителем нужно стать! Родиться можно со способностями к управлению, они иногда избав-ляют от необходимости обучения – но не всегда.

Вторая проблема изучения менеджмента – из-быточная прагматичность руководителей. Руководитель редко обращается к менеджменту с целью расширения кругозора – зачастую только за решением определенной задачи. Он пытается найти ответ только на свои симптомы и отверга-ет то, что ему ошибочно кажется отвлеченным знанием. Когда управленец хочет получить ответ только на свой вопрос, он уподобляется челове-ку, который учит математику по решебнику.

Александр Фридман, эксперт по управлению: «Руководитель – это профессия, которую нужно осваивать. А все ищут волшебные таблетки»Завтрак с экспертом

Кто: Александр Фридман, эксперт по управлению, бизнес-тренерГде: ресторан «Амстердам», МоскваКогда: 18 октября 2013 года

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москваbcs-digest.com

(Решебник - это такая книга, в которой все задачи из школьного курса даны с решениями и ответами :)). Но по решебнику не выучишь мате-матику! Зная решение задачи, но не зная принци-пов, по которым она составлена, можно решить только точно такую же задачу. Ну, например, я в задаче заменю груши яблоками – и вы не решите ее! А человек, знающий математику, понимает, что цифру «два» можно получить разными способами: один плюс один, четыре поделить на два, корень квадратный из четырех, сто поделить на пятьде-сят и т. д. И между этими способами нет противо-речий. Руководитель должен учить принципы, а не ответы. И на основании принципов решать управленческие задачи.

Какой вы предлагаете подход к обучению руководителей?

Научить руководителя управлять профес-сионально – значит дать инструменты. А в чем проблема инструментов? С ними надо работать, их надо осваивать. Не умея держать молоток в руках, гвоздя в стену не вобьешь!

С какой основной проблемой сталкивают-ся российские руководители?

Те, кто учился в советской школе, помнят ци-тату Ленина: «Верхи не могут, низы не хотят». Эту проблему я называю «революционной ситуацией». Что такое революционная ситуация в компании?

Низкая производительность тру-да! По данным многих экспертов, производительность труда в Рос-сии очень низкая. Соответственно, и низкая конкурентоспособность.

В чем причина: «верхи» не могут или «низы» не хотят?

Причина как «сверху», так и «снизу». Прежде всего, такая ситуация вызвана токсичностью управления.

Начальник – это тот, у кого, согласно должности, есть под-чиненные. Руководитель – это человек, умеющий ими про-фессионально управлять. Какой

вывод? Всякая Жучка – собака. Не всякая со-бака – Жучка.

Для большинства руководителей управление является токсичным процессом, не приносящим удовольствия. Как говорится, всем бы хороша ра-бота, кабы не сотрудники! И зачастую руководи-тель идет на работу, как на персональную голгофу. Он избегает персонала, обращения подчиненных воспринимается как досадное отвлечение от собственной трудовой деятельности. Чем это вы-звано? У всех были нелюбимые предметы в школе и в вузе. И эта «нелюбимость», как правило, была вызвана незнанием предмета. Руководитель каж-дый день понимает, что он «голый король»! У него нет профессиональной технологии – и весь день он должен творить чудеса! Это благородно, но энергозатратно. И токсично. У такого руководителя подчиненные не могут быть производительными.

Одна из причин неэффективности «снизу» скрывается в природе естественного отбора. В условиях нехватки ресурсов выжили самые раци-ональные. Рациональность – а она прописана на поведенческом и биологическом уровнях – толка-ет человека на то, чтобы действовать по принципу «ни шагу без необходимости». Будет ли персонал добровольно производить нужное количество добавленной стоимости? Ответ - нет. В чем при-чина? Работа с нужной производительностью – это работа в зоне дискомфорта.

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москва

bcs-digest.com

То есть, плохих солдат не бывает – есть плохие генералы?

Все, что происходит в компании, происходит либо благодаря действиям руководителя, либо из-за его бездействия. Руководитель отвечает ЗА ВСЁ. Он не имеет права сослаться на плохих подчиненных – это все равно, что расписаться в профессиональной ненадежности. Руководитель – это власть, у него есть инструменты, и он обязан их использовать для управления сотрудниками. От чего зависит качество работы подчиненных? Только от качества управления.

Есть жесткая статистика: 10% людей работают всегда хорошо, что бы с ними ни делали. Причина проста: у них есть внутренняя мотивация. Сделав некачественно, они потеряют самоуважение. 10% других всегда будут работать плохо. У них внутренняя мотивация – сопротивляться системе. «Отрицательный лидер» все время стремится к тому, чтобы что-нибудь повернуть в системе. Положительный лидер хочет и получает, отрица-тельный не хочет и не получает.

А вот 80% людей работают так, как ими управляют. И это биологическая норма. Если ими управлять некачественно, они будут «сползать» ко второй группе и работать, избегая нагрузки. Если же ими управлять грамотно, то они будут прибли-жаться к десяти процентам хорошо работающих. Последними же управлять не надо: это подарок судьбы. С ними надо договориться о целях, от-страниться и не мешать.

Допустим, я профессиональный руководитель и понимаю, что на одного человека я трачу больше времени, чем на всех остальных, а он не окупает эту нагрузку и не демонстрирует положительную динамику. Вопрос: зачем мне такое «счастье»? Это просто нерентабельно. Не надо такого сотрудника держать в компании. Поэтому еще раз повторюсь: люди работают так, как ими управляют. У хороше-го руководителя, с этой точки зрения, плохих подчиненных не бывает.

В чем состоит задача руководителя в рамках управления?

Если руководитель поручил покрасить забор, у подчиненного есть некая свобода выбора - три варианта, как отнестись к этому поручению. Пер-вый – включить весь свой потенциал и блестяще

выполнить работу. Второй – «забить» на по-ручение. И третий – поработать в полноги. Про-фессионал будет управлять сотрудником так, что тот, когда включит свою опцию «свобода выбора», выберет первый вариант, потому что два других очевидно будут невыгодными по последствиям. Дилетант выбирает поступки, профессионал - последствия. Задача руководителя - ненавяз-чиво и доходчиво показать человеку последствия выбора. А вот лишать выбора нельзя. Лучше по-могите сделать подчиненному правильный выбор. Ну, а людей, которые выбирают два остальных варианта, просто увольте.

Возможна ли эффективная работа без принуждения?

Это ответ на вопрос «Что делать, если желания красить забор у подчиненного нет, а обязанность есть». Принуждение - для тех, кого «не вставило». Принуждение необходимо, чтобы показать по-следствия плохой покраски забора, в противном случае, вы вынуждены будете контролировать красящего забор в режиме «барражирующего шмеля».

Но принуждение принуждению рознь. Оно может вылиться в хамство, насилие, грубость, оскорбления, унижения. Все это плохие методы. Правильное же принуждение начинается с точ-ности действия руководителя, с точности комму-никации и постановки задачи, с умения услышать ответ.

Одна из ваших книг называется «Вы или вас». Почему?

Либо вы управляете, либо вами управляют. Либо вы делаете выбор, либо выбор чуть позже «делает» вас. Либо вы решаете вопрос, либо во-прос через какое-то время начинает «решать» вас. Третьей позиции я не знаю!

Беседовал Роман ДусенкоЗапись видеотрансляции бизнес-завтрака можно по-

смотреть по ссылке www.бизнес-завтрак.tv

Материал предоставлен

проектом

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москваbcs-digest.com

5 лет назад в идею ирландско-сибирского паба никто не верил. А зря. Уже в 2012 сеть Harat’s Pub

получила звание самой быстрораз-вивающейся сети пабов в России.

Текущая ситу-ация и маркетин-говые цели

Иркутск, 2006 год. Harat’s, будучи региональным лидером в пре-миум-сегменте, увидел на рынке еще незанятую в регионах нишу - плотно набитые людьми пабы, куда приходят выпить и пообщаться с друзьями. Перед руководством стоял вопрос: нужно ли из премиум-сегмента идти в демократичный? Уходить от сервисных стандартов, к которым за много лет сами приучили иркутскую публику? К 2008-му году решили: да, нужно.

РешениеВ 2009 году был создан продукт более низкого

сегмента. В нем объединилась традиционная ирландская культура и российский стиль жизни. Это был один из первых пабов такого формата в Иркутске.

Компания: Harat’s Pub RussiaСтрана: РоссияТоварная категория: HORECAПродукт: Harat’s PubСроки внедрения: 2009 год – по наст. вр.

Целевая аудитория была определена, как «разношерстная»: прозападная молодежь, кос-мополиты, а также люди среднего возраста, еще помнящие The Beatles.

Было принято решение сконцентрироваться на концепции минимального сервиса (отсутствие официантов, только бармены) с простым меню, но обширным ассортиментом напитков.

Простота и доступность – главные принципы паба. Акцент ставился на душевной дружной атмосфере. Слоган - «По дороге домой»: когда ты идешь в паб Harat’s, не нужно думать, во что ты одет, как на тебя посмотрят и хватит ли у тебя денег - сюда просто приходят. Приходят за ду-шевной атмосферой.

В связи с концепцией, в интерьере был сделан акцент на барной стойке, широкие подоконники можно использовать как полноценные сидячие места. Стиль — уютный хаос. Общительные бар-мены, живая поп/рок музыка.

Путь к франшизному бизнесуВ 2010 году открылся и стал успешно работать

первый партнерский Harat’s Pub в Красноярске. Это навело на мысль о франчайзинговой сети. Была подготовлена и детально прописана биз-нес-модель и формат паба.

Франшиза Harat’s Pub - это гостеприимство «под ключ». Продукт предлагает следующие выгоды:

• Окупаемость через 1,5-2,5 года.• Концепция минимального сервиса позволяет обойтись в 3 раза меньшим количеством персо-нала, чем требуют рестораны той же площади;

• 70% дохода - от продажи алкоголя и пива, затраты на кухню минимизированы.

Harat’s Pub – продажа гостеприимства «под ключ»Master of marketing

Кейс Harat’s Pub: выход на рынок и развитие франчайзинговой сети

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москва

bcs-digest.com

Для запуска направления франчайзинга было принято решение открыть точку – флаг-ман бренда в Москве, а также обеспечить быстрый прирост собственных точек.

В 2011 году Harat’s уже уча-ствует в выставке BuyBrand, где активно продвигает франшизу.

Результат• Концепция особой атмосферы

непринужденного отдыха попала в инсайт и полюбилась завсегда-таям первого Harat’s в Иркутске. Общительные бармены, непри-нужденная особенная атмосфера, мини-концерты поп-рок-исполнителей – все это сформировало определенную культуру. Со време-нем паб стал культовым местом в Иркутске.

• В связи с успешной работой пабов в Иркутске и Красноярске, а также возможности легко и срав-нительно недорого скопировать формат, проект Harat’s Pub стал интересен франчайзи. К концу лета 2011 года в России было открыто 13 пабов.

• После презентации проекта осенью 2011 на вы-ставке BuyBrand-2011, за год сеть выросла до 30 пабов в 13 городах России!

• Постоянно растет число заключенных контрактов на франшизу с партнерами-поставщиками.

• По состоянию на 2013 год, сеть насчитывает 40 точек. В планах - 60 точек к концу 2013 года. Сегодня пабы Harat’s открыты в Иркутске, Крас-нодаре, Москве, Санкт-Петербурге, Красноярске,

Ангарске, Шелехово, Кемерово, Томске, Новоси-бирске, Улан-Удэ, Омске и Хабаровске и др.

• По версии журнала FoodService за 2012 год, сеть Harat’s pub названа самой быстроразвивающейся сетью пабов в России.

Причины успеха• Верный инсайт. Доступность и понятность форма-

та разным целевым аудиториям.• Свободная ниша• Прозрачное позиционирование.• Особенная атмосфера, располагающая к обще-

нию и доверию, привела к тому, что место стало культовым.

• Удачная концепция – минимум блюд – соответ-ствует правилу «чем меньше выбор, тем больше покупают».

• Основная ЦА – молодежь, которая быстро стано-вится лояльной

• Экономия за счет небольшого коли-чества персонала, минимальных затрат на кухню и непривередливого дизайна.

• Легко копируемый и сравнительно не-дорогой формат для франчайзинга.

Выводы• Кто первый встал – того и тапки. • Ясное, простое, однозначное, выгод-ное отличие от конкурентов.

• Влюблять, создавать культуру.

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москваbcs-digest.com

Сейчас эффективны те маркетинговые инструменты, которые позволяют найти

общий язык с потребителем, построить диалог и вызвать у него доверие. Таких инструментов становится все меньше и меньше, в силу того, что многие из них себя уже дискредитировали в глазах потребителя.

Сегодня важен вопрос не с помощью чего коммуницировать, а КАК. Способ уходит на второй план. Любая коммуникация, которая не опирается на доверие, не работает. Грубые, продающие «в лоб» сообщения, которые

обещают, но ничего не дают, не будут работать.

Люди верят другим людям, они не верят рекламистам. Мы не должны этим сокрушаться, нужно это использовать. Потребители должны стать носителем сообщений бренда. Поэтому они должны быть ценными для потребителя настолько, чтобы передавались из уст в уста. В этом поле, прежде всего, работают инструменты маркетинга вовлечения.

И главное. Нет доверия – нет вовлечения. Маркетологи должны стать тонкими психологами, чтобы научиться вызывать доверие.

Сегодня много популярных

маркетинговых инструментов для коммуникации. Наи-более актуальны для бизнеса инструменты digital-маркетинга. В частности, достаточно эффективно многие компании используют в целях раскрутки и формирования отно-шения ЦА различные видеосервисы.

На рынке заметно упал интерес к SEO-продвижению и разработке приложений для смартфонов. Но, вместе с тем, вырос интерес к приложениям для «таблеток» на базе iOS и Android.

Эти тенденции связаны с тем, что бизнесы начали использовать адаптивные сайты, которые можно просмотреть с любого устройства. Эти версии сайтов могут включать разнообразные интерактивные инструменты, такие как Click-to-Call («звонок через сайт») и др. Приложения для смартфонов с такой точки зрения – достаточно затратный инструмент продвижения.

Самый эффективный инструмент

маркетинга сегодня - фид-житал. Это объединение двух сред – онлайна и оффлана. На сегодняшний день существуют много примеров объединения реальной и виртуальной жизни потребителя (Nike, Durex и др.). В свою очередь, интеграция двух сред приводит к появлению новой формы коммуникации и новых инструментов маркетинга.

Впереди идут технологичность и персонализация коммуникации с консьюмером. Если вчера людям доста-точно было плоских ярких фото, то сегодня они хотят уже фото в 3D. Яркий пример - интерактивное видео. В процессе просмотра видеоролика, если потенциальный клиент наводит на предмет гардероба или аксессуар, он попадает на сайт, который продает именно эту вещь.

В коммуникациях с потребителем нужно персонали-зировано сообщать, почему ему ДЕЙСВТИТЕЛЬНО нужно купить ваш товар (например, он живет в определенном городе, имеет какую-то особенную привычку и т.д.). Такой подход повышает доверие и формирует лояльность.

Павел Дедковкреативный директор «PR квадрат» (Беларусь)

Ольга Жосануаккаунт-лидер Convergent Media Group (Россия)

Николай Шуклинкреативный директор и директор по развитию «KM online» (Россия)

Какие маркетинговые инструменты сегодня наиболее эффективны?Мнения

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москва

bcs-digest.com

Маркетинг – это инвести-ции. Мы вкладываем

рубль для того, чтобы получить два, а не наоборот. Потому эти инвестиции должны давать прогнозированный результат. В связи с этим могу назвать такой эффективный маркетинговый инструмент, как карта ценностей, составленная на основании conjoint-анализа.

Потребитель делает свой выбор, оценивая характери-стики товара в совокупности, часто не задумываясь над каждой отдельно. Conjoint-анализ – это специальная тех-нология сбора и анализа данных, которая помогает узнать, как повлияют изменения отдельных характеристик продукта на

предпочтения покупателя. С помощью этого инстру-мента определяется важность, которую потребители присваивают различным параметрам ценности товара/услуги, а также полезность, которую они связывают с их уровнями. На основании проведенного conjoint-анализа составляется карта ценностей, по которой видно, какую ценность для потребителя составляет увеличение каждого из параметров, по какому параметру выгоднее всего отстраиваться, какие необходимо «подтянуть», чтобы не терять клиентов и др.

Например, работая над картой ценностей сети ресторанов, мы определили, что для потребителя практически не важны близость ресторана к его работе или жилью, если это ресторан среднего и высшего класса и находится в пределах 30 минут езды. А это противоречит распространенному мнению рестораторов: обычно они говорят, что бизнес «не идет» из-за неподходящего месторасположения заведения. Второй пример – поставщики медицинского оборудования решили отстраиваться по параметру «время простоя

техники». Исследования показали, что этот параметр качества совершенно не добавляет воспринимаемой ценности в глазах потребителя. А другой параметр ценности – программа лояльности (обучение в Америке и др.) – для потребителя оказался определяющим при выборе поставщика оборудования.

Почему именно conjoint-анализ? Если бы мы спрашивали у респондентов классическим способом, насколько им важна обстановка или расположение ресторана, в лучшем случае мы бы на основании полу-ченных ответов выстроили шкалу, что для потребителя важнее, а что – нет. И она была бы менее точной и, вероятно, вводила бы в заблуждение. В качестве примера сразу вспоминается McDonald’s. Основываясь на результатах классических опросов, которые показали, что люди хотят кушать здоровую пищу, знаменитый фаст-фуд сделал на своей фабрике «пристроечку», где предлагалась свежая и богатая овощами пища. И это миллиардное вложение не окупилось! Те, кто отвечал, что им нужна здоровая пища, ее не покупал! В момент, когда люди отвечали, они думали, что им действительно нужна здоровая пища, но когда они находились в состоянии выбора, они покупали другое.

Conjoint-анализ искусственно создает для респон-дента реальные условия потребительского выбора. Например, работая над картой ценности ресторана, в анкете мы давали возможность респонденту выбрать между двумя предложенными вариантами. Первый вариант - уютный ресторан в 18 минутах доступности, с недешевой мебелью и посудой, милыми и обходи-тельными официантами. Второй вариант - ресторан с 30-минутной доступностью, стильное место с недешевой мебелью и вежливыми официантами. Если потребитель выбирает ресторан №2, ему задается следующий вопрос: какая скидка вам нужна, чтобы вы выбрали первый ресторан? И т.д. Conjoint-анализ заставляет потребителя думать не о том, что важно, а только о собственном предпочтении, и таким образом помогает более точно оценить факторы, которые действительно влияют на поведение потребителей в момент покупки.

Александр Удовиченкоуправляющий партнер агентства по маркетинговому проектированию Can!BTL (Россия – Япония), преподаватель бизнес-школы HULT International Business School (Boston, USA)

Контекстная реклама – тот

маркетинговый инструмент, который можно эффективно использовать каждому бренду. Вы спросите, зачем, например, Аэрофлоту покупать рекламу на слово «Аэрофлот», ведь он и так находится в результатах выдачи по этому запросу. Ответ прост: это в каком-то

смысле брендирование результатов поиска на свои собственные слова. На выбранный список слов бренд получает полностью заполненный своим именем экран, формируя у пользователей понимание, что на это слово есть только одна компания. Таким образом, можно формировать целые страницы информации о себе (заметьте, КОНТРОЛИРУЕМОЙ информации). Также таким образом вы не даете возможности конкурентам занимать ваши поисковые слова. Например, в результатах поиска по слову «eBay» не существует уже ничего, кроме этой компании. Конкуренту здесь уже нет места.

Мария ЧерницкаяCEO iConText Group (Россия)

выпуск 10 (21) • октябрь 2013Украина, Киев – Россия, Москваbcs-digest.com

Digital-среда откры-вает грандиозные

возможности для бизнеса. Сегодня можно абсолютно из ничего создавать новые инструменты и применять их согласно со спецификой своего бизнеса. В связи с этим хотелось бы выделить такой инструмент, как мобильные приложения. Я имею в виду приложения, которые позволяют связать реальность

и онлайн. Интересным примером реализации этой концепции может стать приложение, которое позволяет, глядя через камеру iPad на комнату, подобрать дизайн помещения, расставить выбранную в интернет-магазине мебель, аксессуары, и в один клик совершить покупку интерьера.

Евгений Черновкоммерческий директор MST digital-agency (Россия)

В прошлом году для меня открытием

стала автоматизи-рованная аналитика социальных медиа. Сегодня это мощный инструмент с множеством преимуществ. Прежде всего, это возможность в краткий срок проанализи-ровать огромные массивы данных и с меньшими затратами в сравнении с традиционными

исследованиями. Автоматический анализ позволяет управлять репутацией компании, работать с негативом (что существенно снижает нагрузку на колл-центр), совершать конкурентную разведку. С его помощью можно найти тех, кто готов сделать покупку прямо сейчас или находится в состоянии выбора.

На базе этого инструмента можно делать гран-диозные маркетинговые исследования, собирая независимые мнения потребителей, которые, в отличие от интервью и фокус-групп, не деформируются. Инструмент позволяет искать идеи по созданию новых и улучшению существующих продуктов и сервисов, осуществлять дополнительный контроль качества продукции, оценивать эффективность рекламных кампаний, искать площадки концентрации ЦА, инсайты для контента.

Один из примеров применения инструмента – иссле-дование индекса любви в России. Мы проанализировали больше 60 млн сообщений, опубликованных за неделю в сети, и определили, что самая любвеобильная республика – Алтай.

Светлана Антоненкоинтернет-аналитик «Ай-Теко» (Россия)

Главный редактор: Алена Могилевецeditor@bcs-digest.com

Над номером работали: Ильмира Гайсина, Ана-стасия Минервина, Татьяна ЧурусТираж: 12 000Периодичность: ежемесячно

Партнеры

Издательский партнер Кейс-партнеры

Дайджест «Business Case Study»bcs-digest.com

Стратегический партнер в России