Необходимост от сценарийно планиране

Всеки се нуждае от сценарии, тъй като те предоставят един поглед в бъдещето. Сценариите са реалистични описания на това, което може да се случи. Те са истории, построени около внимателно изградени области (сценарийно пространство), въз основа на събития и тенденции. Сценариите помагат в избора на бъдещите стратегии, те разкриват неопределеността и насърчават нестандартното мислене. Сценариите създават общ начин на мислене между участниците в тяхното разработване, фокусирани върху възможните алтернативни бъдещи състояния. Участниците, допринасящи към проекта за разработване на сценарии, ще имат огромно предимство в разбирането и подкрепата за сценариите. Експертите и потребителите също ще бъдат в по-благоприятно положение, тъй като те ще се възползват от споделено разбиране на разглеждания въпрос, те ще споделят един общ език и ще бъдат част от значителна критична маса от експерти.

По-специално сценариите са жизнено важни за хората, които искат да участват в процеса на вземане на решения.

Използването на сценариите има няколко предимства. Първо, те могат да използват сценариите за повишаване на очакванията на отделно лице или група, че дадено събитие ще се случи. Това може да бъде полезно за това дадена прогноза да бъде приета за валидна (ако сценарият описва нещо неизбежно или желателно), или да мотивира хората да действат, за да се предотврати появата на нежелан резултат. Да предположим например, че счетоводният отдел на голяма корпорация прогнозира голям финансов дефицит, ако продажбите продължат да спадат. Вместо да се опитва да предаде прогнозата за спадащи продажби чрез таблица, представена на проектор, даден мениджър или консултант, който наистина иска да постигне

приемането на прогнозата, може да използва широко известни подробности за работната сила и продукцията на компанията, клиентите на компанията и познати служители на компанията, за да изгради правдоподобен сценарий, при който продажбите спадат, което води до загуба на бонуси и съкращения. Той или тя ще поиска слушателите на сценария да си представят последиците, който тези изгубени бонуси ще окажат върху живота им, както и последиците върху тяхното работно натоварване, ако работната сила на компанията се намали чрез съкращения. Това може да послужи за увеличаване на подкрепата за приемането на прогнозата и за мотивиране на отделни хора да направят нещо, за да предотвратят нейните последици. Второто е по-вероятно, ако бъдат препоръчани конкретни мерки за предотвратяване на спада в продажбите.

Второ, сценариите могат да бъдат използвани като средство за намаляване на съществуващи очаквания. Например, ако някой вече си е изградил силно пристрастие или очакване, може да бъде използван сценарий, описващ събития, несъвместими с тези очаквания.

Трето, когато сценариите са разработени съвместно от практици и клиенти, те могат да бъдат използвани като средство за разработване на стратегии за справяне с даден проблем. На свой ред тези сценарии могат да създадат по-голяма ангажираност на клиентите за предприемане на действията, описани в тях.

Терминът „сценарий” идва от сценичното изкуство. В театъра или в киното сценариите описват всичко това, което се случва на сцената или на екрана, описват основното действие.

Сценарийното планиране обикновено се използва при голяма неопределеност на средата и голяма динамичност на разглеждания проблем. Целта е да се разгледат няколко възможни варианта (като се оценява тяхната вероятност на сбъдване), в които отделните събития се разглеждат в тяхната логическа връзка, като се обвързват с фактора време. Сценарийното планиране позволява разкриването на нови връзки и взаимодействия, които дотогава остават

2

скрити за изследователя, като при това се намалява нивото на неопределеността. Това става чрез детайлизиране на основните активности, оценка на тяхната вероятност на сбъдване, факторите на околната среда, които им влияят и преоценка на функционирането на системата в такава среда. Сценарият намалява неопределеността, но не напълно. Ценността на даден сценарий нараства с увеличаването на съгласуваността между експертите, които изработват този сценарий. Сценарият също така позволява и допълнителен анализ и верификация на дейностите и тяхната логическа последователност. Затова сценарийното планиране като инструмент за анализ на политики има потенциал да намери или открие тези по-далечни резултати, обществени промени, които понякога са неочаквани или нежелани. Сценарийното планиране има за задача да генерира различни перспективи или образи на бъдещето, за да се получи по-пълна картина на възможните бъдещи състояния. Тук се използва следната работна терминология (фиг. 2), за да се покаже обхватът на сценарийното планиране:

Желани бъдещи състояния

Желан път

Вероятни пътищаВероятни бъдещи състояния

Възможнибъдещи състояния

Възможни пътища

Фигура 2. Връзка между възможни, вероятни и желани бъдещи

3

състояния1

Бъдещи състояния (futures). Състоят се от Възможни бъдещи състояния – (Possible futures) – това е целият възможен обхват на проблема, проектиран в бъдещето. Възможните бъдещи състояния са сбор от Вероятни бъдещи състояния (probable futures), някои от които са Желани бъдещи състояния (desired futures). Желаните бъдещи състояния всъщност би трябвало да са по-близките и далечните цели на политиката в дадената област.

Пътища за достигане до бъдещите състояния – от своя страна се разделят на възможни, вероятни и желани, в зависимост от това докъде водят.

Сценариите могат да включват както бъдещите състояния и пътя до тях, така и само да се фокусират върху бъдещото състояние.

Множеството от визии и сценарии би помогнало на тези, които вземат решения, да имат предвид възможните бъдещи състояния и да предприемат такива действия и мерки, с цел придвижване към желаните състояния и избягване на нежеланите.

При използването на сценарийното планиране се разглеждат въпроси от типа „Какво е неизвестно”, „Какво е неизбежно да се случи”, „Кои са движещите сили на..”. В областта на сценарийното планиране терминът сценарий се използва по два различни начина. При първия начин имаме снимка, образ на изследваното явление в определен момент от времето, или с други думи, описание на състоянието на основните променливи на явлението и средата в даден отрязък от време. При втория начин имаме описание на еволюцията или прехода от сегашното състояние до едно или няколко бъдещи състояния. Вторият начин е предпочитан, тъй като при него има възможност да се покаже причинно-следствената връзка между последователните събития, решения и обстоятелства, които 1 Mats Lindgren and Hans Bandhold, Scenario Planning The link

between future and strategy, Revised and updated edition, Second edition 2009, Published by PALGRAVE MACMILLAN, p. 24.

4

започват от сегашното състояние. Възможно е и прилагането на формализирани количествени методи при използването на втория подход.

Сценариите трябва да бъдат правдоподобни, със собствена логика и последователност, взаимно различаващи се. След това тези сценарии се валидират от експерти за тяхната правдоподобност и уместност за възможните бъдещи състояния.

Сценариите изобразяват различни – понякога противоречиви или парадоксални – перспективи или изображения на бъдещето. За да се определи визията, трябва да се изследват различни аспекти:

управление и контрол на публичните средства (проектиране на);

отчетност, отговорност и прозрачност (изпълнение на);

обществени, частни и лични (границите между); сигурност, безопасност и риск (разпределение на); автономия, свобода и човешки права (зачитане на); субсидиарност, йерархия, зависимост (степен на); идентичност, неприкосновеност на личния живот,

индивидуалност (зачитане на); ефикасност, ефективност, пропорционалност

(важността на); демокрация, политическо участие, политическа

задължение (вид); етническа принадлежност, религия, националност

(значение на); достъп до информация, права, интелектуална

собственост; правителството, гражданското общество, пазара

(комбинация от); националност, глобализация, космополитизъм

(динамика); местожителство, мобилност, работа (взаимодействие

между).Освен това следва да бъдат поканени различни

експерти, включително държавни служители, научни или технически експерти, военни и експерти по сигурността,

5

консултанти и научни работници, за да допринесат със своите познания и информация за разработване на общи снимки или образи на икономическите последици от терористични действия в бъдещето.

Имайки предвид настоящата неопределеност и очакваните бъдещи неопределености, чрез набора от сценариите се създава някаква структура, подредба на възможни бъдещи състояния. Сценариите след това се използват като средство за структуриране на това хаотично бъдеще. Това не означава, че сценарийните методи винаги се характеризират със строго формални процедури за това как да се изгради сценарий. Напротив, творчеството и използването на субективни мнения от (вероятно предубедени) експерти, обединени от конкретна цел, са важни съставки на сценарийните методи. Но сценариите не са и научна фантастика. Те трябва да бъдат реалистични и последователни. Също така те трябва да са обвързани и със средата на функциониране на изследваното явление с голяма доза неутралност – тук няма добро или лошо бъдеще. Сценариите са неутрални, в смисъл, че степента, до която те са добри или лоши, зависи от това доколко те са добре разработени. Сценариите ни принуждават да вземаме решения сега, за да се подготвим за несигурното бъдеще.

Възприетото определение за сценария като инструмент за анализ на политиката, който описва набор от възможни бъдещи състояния, определя и неговата полезност за корпорации, за политически решения съобразно състоянието на важни променливи във времето, като се отчита неопределеността.

Неопределеност

Предсказуемост

H

Прогнозиране t

Нео

пред

елен

ост

Сценарийно планиране Вяра

S

6

Фигура 3. Използване на сценариите (Предсказуемост и неопределеност)2

Така сценариите представят един богат и подробен портрет на достоверен бъдещ свят. Те са полезен инструмент за изясняване на политическите проблеми ясно и изчерпателно, както и на предизвикателствата и възможностите в една цялостна рамка. Целта на сценарийното планиране е вземането на политически решения. Сценарият не е предсказване на конкретно бъдеще, а по-скоро е правдоподобно описание на това какво може да се случи. В този смисъл, сценариите описват събития и тенденции, така както те могат да се развият. Сценариите не са симулации.

Сценарият е описание на един път към бъдещето (сценарий на развитието ), или просто описание на една единствена бъдеща ситуация (ситуационен сценарий). Съдържанието на сценария може да се отнася до ресурси, технологии, печалби, управление и овладяване на околната среда за нашите бъдещи сили. Сценариите предлагат фокус и детайл, според които проблемите могат да бъдат проучени и оценени. Те дават възможност за изготвянето на подробни оценки на предложените операции с предложения относно елементите на силите. Подходът на планиране, базиран на сценарии, позволява определен (голям) брой променливи и техните отношения – вероятно динамични – да бъдат проучени и интегрирани в една всеобхватна картина. Подходът допълнително стимулира мисловните процеси и позволява идеите да бъдат изразявани и споделяни. Сценариите често се представят по групи: в повечето приложения се използва набор от сценарии, покриващ (или „представителен за”) кръг от предвидими възможности (част на многопространствения модел на възможните бъдещи ситуации, наречен сценарийно пространство). Сценарийният метод най-общо позволява:2 Maree Conway, Scenario Planning: an Innovative Approach to

Strategy Development, Foresight, Planning & Review 27 September 2004, Swinburne University of Technology, p. 25.

7

Оценка и сравнение на алтернативни възможности (стратегии) на фона на възможни бъдещи развития.

Интеграция на процеси и събития в една или повече последователни образи на бъдещето.

Идентификация на свързани със ситуацията обстоятелства, събития и процеси, които биха могли да станат важни в бъдеще.

Осигуряване на общ „език” и структура, чрез която да бъдат изразявани и обсъждани различни идеи за бъдещето и как да се подходи към него.

Намаляване на въздействието на несигурността чрез идеята за „здравина”.

Проучване и разбиране на връзката и влиянието на различните сили, участващи във формирането на ситуацията.

Изразяване на мнения в контекста на споделена „рамка”. Това отваря пътя за дискурс, основаващ се на рационални, общо разбираеми аргументи.

Разбира се, сценарийният метод има своите предизвикателства. Основните критики се въртят около следните точки:

Трудоемкост и нужда от време: Създаването на сценарий може да отнеме доста време, и дори още повече, за да се достигне до цялостен набор от сценарии. Също така може да бъде доста времеемко да се анализират различните възможности за политически, операционни и силови структури в рамките на контекста на един или повече сценарии, особено като се има предвид, че това обикновено е групова работа.

Сложност: Вместо да разрязва проблем на лесни за разбиране части, сценарият представя голяма част от контекста на проблема в една интегрирана конструкция.

Достоверност: сценарият е конструкция на мисълта и отразява умствените особености на неговия(те) създател(и). Сценарият ще съдържа спорни предположения.

Прекалена привлекателност: сценарият може да бъде харесан до такава степен, че да бъде пренебрегната предпоставката, че той е просто илюстрация на възможно

8

бъдеще, а не фактическо описание на бъдещето. Заплаха за остаряла логика: сценарият прави

бъдещето конкретно. Тази бъдеща ситуация може да превърне в остарели предишната логика или ключови планирани инвестиции.

Ценността на сценарийния метод се крие в знанията, които той произвежда. Това показва кои трябва да бъдат включени в неговото съставяне: не само хората, които са от решаващо значение за самия анализ – оперативни анализатори, експерти по дадената материя, старши и по-младши участници, играещи сини, червени или други роли и офицерите в планиращите екипи. Освен тях, в идеалния случай, трябва да участват и хората на високопоставени и изпълнителни ръководни позиции, които в крайна сметка ще одобряват плановите препоръки и ще вземат и изпълняват решения.

Сценарийнопланиране

ОрганизацияРезултати и

промяна

ДиалогРазговор

Ангажиране

Обучение

Вземанена решения

Мисловни модели

Подкрепа от висшето

ръководство

Фигура 4. Теория на сценарийното планиране3

Откъде знаем, че сценариите са ефективни? Подобно

3  Thomas j. Chermack, Scenario Planning in Organizations: How to Create, USE, and Assess Scenarios, 2011, Berrett-Koehler Publishers, Inc., p. 31.

9

на много други инструменти, използвани за прогнозиране, сценариите са разработени въз основа на предварително проучени психологически концепции. Ако решите да включите сценариите в своя инструментариум, от полза е да се разбере как се е развивало използването на сценариите. Знаейки какво е и какво не е проработило в миналото, това може да ви помогне за създаването на ефективни сценарии.

Трябва да се вземе предвид влиянието, което нашите действия ще окажат няколко поколения напред. Сценариите играят важна роля при изясняването на рисковете, пред които сме изправени, както и при разпространяването на информация за тях. В допълнение, практикуването на сценарийното планиране е подкрепено и от развитието на изчислителните мощности и инструментите за симулиране на големи системи. С новите възможности идват и нови отговорности за създателите на сценарии, по-специално гарантирането, че сценариите ще бъдат изпълнени по етичен на начин.

Въпросът за това защо сценариите работят добре в някои ситуации, а не в други, е обект на дълбок интерес от страна на изследователите. Също така от особен интерес са изследванията, подчертаващи широката гама от текущите приложения на сценарийното планиране.

Основната цел на която и да е система за планиране е да трансформира връзката на дадено предприятие с бурната околна/външна среда в такава, която може да бъде управлявана. Сценарийното планиране има уникална роля в това отношение чрез институционализирането на управлението и мониторинга на риска, както и чрез предоставяне на инструменти, които да бъдат използвани от ръководителите на предприятието за изграждане на връзка с обществото.

Сценариите са описания на правдоподобни бъдещи контексти, в който можем да се озовем. Сценариите обикновено биват представяни като малък набор от истории относно това как заобикалящата ни среда може да еволюира в бъдещето. Те се създават чрез внимателно анализиране и

10

структуриране на съответни и предизвикателни възможности. По отношение на иновативни методи за анализ на политики, методите за прогнозиране и изграждане на сценарии могат да бъдат интересен източник за социалните науки. Един сценарий – като централна концепция за бъдещия анализ – може да се счита за богат и подробен портрет на правдоподобен бъдещ свят. Това е един полезен инструмент за създателите на политики, чрез който да разберат проблемите ясно и изчерпателно и да посочат предизвикателствата, както и възможностите в една обща рамка. Целта на изграждането на сценарии е вземането на решения относно политики. Един сценарий не е предсказване на конкретно бъдеще. Той по-скоро да може по-добре да бъде считан за правдоподобно описание на нещо, което може да възникне. В този смисъл, сценариите описват събития и тенденции по начините, по които те могат да се развият. Те не са симулации. Някои автори се опитват да въведат ексклузивни количествени техники в метода. Резултатите обикновено не са много последователни и в този случай това доказва необходимостта от балансирано използване както на качествени, така и на количествени техники за анализ на данни. В своята книга, озаглавена „Към 2000-та година”, Кан и Уайнър разглеждат бъдещите възможности за световен ред, описвайки потенциални подреждания на световните сили и международните предизвикателства пред американската сигурност. Един от техните сценарии представя споразумение за контрол на въоръжението между САЩ и бившия Съветски съюз; друг предполага, че бившият Съветски съюз ще загуби контрол върху комунистическото движение; трети предвижда изграждане на нови съюзи между страните. Тези автори също описват технологичния „хардуер” на бъдещето, който включва централизирани компютърни банки с обширна информация за физически лица, както и родители, способни да избират пола и личните характеристики на децата си чрез генно инженерство (вж. проекта Millenium на ООН). След успеха си от 70-те години, Шел създава сценарии, фокусирани върху бъдещето на Съветския съюз, тъй като

11

тази страна е основен играч на европейския пазар на природен газ. Този вид приложения на метода са добре разпространени в икономическите структури, макар и главно в големите международни фирми, или в държавни институции и публичната администрация.

Сценариите са алтернативни описания на бъдещето. Те приемат несигурността. Вместо да се опитват да намалят несигурността до една най-вероятна прогноза, сценариите се опитват да идентифицират основните сили, задвижващи промяната и ключовите несигурности, които водят до широк спектър от възможни бъдещи резул-Таблица 1. Характеристики на традиционното планиране, сравнени

с подхода на сценарийното планиране4

Традиционнопланиране

Сценарийнопланиране

Перспектива Частична перспектива, „При равни други условия”

Обща перспектива, „Няма равни други условия”

Променливи Количествени, обективни, известни

Качествени, не непременно количествени, субективни, известни или неизвестни

Отношения Статични, в стабилни структури

Динамични, в новопоявяващи се структури

Обяснения Миналото обяснява настоящето

Бъдещето следва настоящето

Картина на бъдещето (бъдещото състояние)

Ясна и определена Множествена и неопределена

Метод Детерминанти и количествени модели (икономически и

Анализ на намеренията, количествени и стохастични модели (кръстосан анализ на въздействието, системен

4 Mats Lindgren and Hans Bandhold, Scenario Planning The link between future and strategy, Revised and updated edition, Second edition 2009, Published by Palgrave Macmillan, p. 24.

12

математически) анализ)Отношение към бъдещето (бъдещото състояние)

Пасивно или адаптивно (бъдещето ще е..)

Активно и творческо(бъдещето се създава)

тати. Сценариите рисуват границите на нашите несигурности и осигуряват контекст от очаквания за генериране и оценяване на стратегически възможности. Този процес разкрива стратегическите рискове и повдига въпроса за измислянето на нови методи на управление или смекчаване на риска при изпълнението на важни стратегии. Макар че трудните решения не са отстранени и рисковете не са елиминирани, решенията се основават на по-широко разбиране за рискове и ползите. Това е задачата на висшето ръководство. Най-лошото решение е това, взето при липса на информация, при което рисковете е можело да бъдат установени, но не са били идентифицирани или напълно обмислени.

Целта на практика е усилие за промяна на културата в организацията. Иън Уилсън отбеляза, че „сценарийното планиране не е просто нов инструмент за планиране, а по-скоро един нов начин на мислене”. Това може да застраши традиционните възгледи. Първо, сценариите приемат несигурността и риска, в противоречие с конвенционалните усилия за избягване на риск. Второ, сценариите оспорват мнението, че „добрите” мениджъри „знаят” къде са, къде отиват и как да стигнат до там. Компетентните мениджъри имат контрол. Сценариите приемат незнанието и са насочени към това, което е извън нашия контрол. Трето, сценариите поставят под въпрос способността ни да знаем със сигурност. Всички наши познания са за миналото и всички наши решения са за бъдещето. Сценариите отправят предизвикателство към културата на организацията, като прегръщат „непознаването”, което е както условие за успех, така и желаният резултат.

Продуктът на сценарийното планиране е набор от истории, описващи кръг от бъдещи състояния, фокусирани върху стратегически въпроси, пред които е изправена

13

компанията. Сами по себе си сценариите не са желания краен резултат, а са инструмент за подобряване на качеството на стратегическите решения. Стратегическите решения могат да се отнасят до конкретно инвестиционно решение, като например дали да се изгради разширяване на бизнеса и дали то трябва да се намира в Канада или в САЩ. За една средностатистическа компания за проучване и производство стратегическо решение може да се отнася до определяне на дългосрочна стратегически посока, като например дали изследователските усилия да се насочат за проучване на нефт или за природен газ. За голяма независима или интегрирана енергийна компания, стратегическо решение може да бъде дали да се интегрира или се фокусира върху определена част от производствената верига. За комунална компания стратегическо решение може да бъде дали да изгради електроцентрала, работеща на въглища или на газ. Тези видове решения са свързани с труден избор, дълги срокове и висока степен на несигурност. Именно в тези случаи сценарийното планиране е най-ценно.

Нека обмислим допускането, че всеки стратегически въпрос има само един правилен отговор. Колкото по-несигурно изглежда бъдещето, толкова по-малко валидно ще става това допускане. Рационалистичната парадигма се справя с несигурността, използвайки един от трите подхода:

Тя може да бъде игнорирана. Един често използван аргумент твърди, че не можем да направим нищо за нещата, които не знаем. Затова най-добрият начин да се върви напред е да се разработи „най-вероятна” прогноза, като се разпитат най-запознатите хора, до които имаме достъп, и техните отговори да се използват за по-нататъшен анализ.

Всяка променлива е отбелязана с допустима граница на грешка. Тя се определя чрез оценка на всички стратегически опции. Предпочитаната опция има най-високата оценка въз основа на статистически получената мярка като средната стойност.

Създават се определен брой алтернативни бъдещи

14

състояния, към всяко е прикачена стойност на вероятността, а стойността на всеки вариант се изчислява чрез усредняване на стойностите за всяко бъдещо състояние, претеглена въз основа на тези вероятности.

Всеки от тези подходи ще доведе до един недвусмислен отговор, като или игнорира несигурността или се справи с нея на базата на вероятности. Остава въпросът къде да намерим необходимите стойности на вероятност? Вероятностите имат смисъл само ако разглеждаме събития, принадлежащи към набор с известни статистически характеристики, или въз основа на исторически емпирични наблюдения (например времето), или на принципи, основаващи се на природните закони (например зарове). Но стратегиите често се отнасят до уникални въпроси, които не са били разглеждани преди.

Този подход наподобява тестове във въздушен тунел на нов модел самолет. Аеродинамичното поведение на въздухоплавателното средство е твърде сложно, за да бъде получено единствено от математически уравнения. Освен това, самолетът трябва да се представи добре при определен брой различни условия: трябва да ускорява и да се издига при излитане, да лети с нормална скорост, да се спуска и забавя при кацане, да е стабилен при странични ветрове и т. н. За да се даде възможност всичко това да бъде изпробвано се построява модел, който се тества в аеродинамичен тунел, където условията могат да бъдат променяни лесно, а резултатите – измерени. Разработчикът използва резултатите, за да определи как да се подобри дизайнът. След това моделът се модифицира и се провеждат нов набор от тестове. Все пак, дори когато дизайнерът се чувства готов да направи прототип в пълен размер, изпитателната фаза не е приключила. Аеродинамичният тунел все още е на разположение, а разработчикът не се отделя от проекта, а остава в готовност да нанесе допълнителни модификации, с пълното съзнание, че дизайнът може да не е оптимален.

Сценарийното планиране включва подобен непрекъснат процес. Стратегията е като тестовия модел в

15

аеродинамичен тунел. Сценариите са тестовите условията, представляващи различни бизнес среди, в които стратегията трябва да работи. И точно както условията, избрани за тестване на модела, трябва да представляват пълния обхват на условия, с които самолет може де се срещне в реалния свят, така и сценариите – дори и тези, които представят екстремни случаи – следва да представляват както правдоподобни условия на бизнес средата, така и тези, които са подходящи и практични като планови предположения. Например, макар и световен ядрен конфликт да не е невъзможен, малък брой организации биха включили такова събитие в техните планови съображения. Най-важното, подобно на разработчика на самолети, съставителят на сценарии оставя в стратегическия процес, за да се гарантира, че ако нещата започнат да се движат в посока, различна от първоначално предвидената, стратегията може да бъде преработена по подходящ начин.

При разглеждане на средата в рамките на стратегическия времеви период от време, това, което се обмисля, включва значителна доза неопределеност. Да не вземем това предвид би било абдикация от управленска отговорност, нещо често пренебрегвано в повечето бизнес планове от един ред. Много хора са се окопали в твърдата рационалистична парадигма до такава степен, че те не могат да видят алтернатива. От друга страна, никой, който се е сблъсквал с възможностите, предлагани от сценарийното планиране не може логично да се върне към едноредовата прогноза. Сценарийният подход се занимава с несигурност чрез генериране на повече от едно алтернативно бъдеще.

Откъде идват тези алтернативни бъдещи състояния? Какви са техните съставни части и как те са съединени в едно?

16

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Сценарии (различна бизнес среда)

Фигура 5. Тестване на стратегиите в определен сценариен контекст

(аеродинамичен тунел)5

Сценарийният подход взема прозрения и познания в зоната на по-далечното развитие и ги сглобява в едно тяло от кодифицирани знания, които организацията вече притежава. Това е единственият начин да се помогне на организацията да постигне напредък. Организацията няма да спечели, ако се представя единствено знание, която тя вече е кодифицирала, това просто ще е повторение на нещо, което организацията вече знае.

Един сценарий не е конкретна прогноза за бъдещето, а правдоподобно описание на това какво може да се случи. Сценариите са като истории, изградени около внимателно конструирани сюжети, базирани на тенденции и събития. 5 Kees van der Heijden, Scenarios, Strategy, and the Strategy Process,

Research Provoking strategic conversation, volume 1 number 1, p. 4.

17

2000 2005 2010

СценарииПрогнозиране

време

Про

мян

а

2020

Фигура 6. Обхват на прогнозирането и сценариите във времето6

Основаната на сценарии планова методология е инструмент на аналитичната рамка, използван за подреждане на възприятията на човек относно бъдеща среда, в която днешните решения може да не се случат. Сценарийното планиране не е механизъм за предсказване, а начин за управление на несигурността днес.

Сценарийният анализ е процес на анализиране на възможните бъдещи събития чрез разглеждане на възможни резултати или сценарии (като се използва повече експертна оценка, отколкото количествени прогнози). Всеки разработен сценарий разказва една история за „алтернативни” бъдещи светове и насърчава тези, които го изследват, да освободят въображението си.

Съществуващи или нови формулирани стратегии и политики могат да бъдат тествани срещу бъдещи сценарии. Методът е мощен инструмент за планиране, защото се основава на идеята, че бъдещето е непредсказуемо, той дава възможност да се поиска това, което в бъдеще може да провежда и за определяне на съответните действия, 6 Project no. 27139 eGovRTD2020 Roadmapping eGovernment RTD 2020:

Visions and Research, Measures towards European Citizenship and Innovative Government, Instrument: Specific Support Action, Thematic Priority: IST, Call 6, specific objective 2.4.9, Deliverable D 2.1: Scenarios report (including regional workshops report), p. 11.

18

които могат да бъдат предприети днес, без значение как бъдещето се развива и трансформира.

Обл

асти

2000 2006 2010 време2020

Сценарии

Фигура 7. Концепция за разработване на сценарии7

Прогнозите са формулирани чрез екстраполация в бъдещето на това, което знаем днес, почти като права линия. Моделите са базирани на статистически данни, които не вземат предвид и други променливи: човешката природа, въображение, властови отношения, етика, религия и т. н.

Трудно е да се формулират стратегии, ако не сте наясно относно алтирнативните бъдещи състояния. Нещо, което изглежда добре в краткосрочен план, всъщност може да има обратен ефект в дългосрочен план. Ако има промяна, трябва да я разберем и осъзнаем и по-бързо да се подготвим за нея. Сценарийното планиране е инструмент, който има за цел да направи това чрез създаване на истории за възможните бъдещи състояния, които могат да бъдат използвани да направляват днешните стратегии.

7 Project no. 27139 eGovRTD2020 Roadmapping eGovernment RTD 2020: Visions and Research, Measures towards European Citizenship and Innovative Government, Instrument: Specific Support Action, Thematic Priority: IST, Call 6, specific objective 2.4.9, Deliverable D 2.1: Scenarios report (including regional workshops report), p. 13.

19

Сценарийното планиране няма за цел генериране на прогнози за бъдещето. Вместо това то рисува картините на възможни бъдещи състояния. Целта е не да си седим и чакаме за бъдещето да се случи, а да се подготвим за това, което може или е вероятно да се наблюдава в бъдеще. Сценарийното планиране позволява на вземащите решения да изготвят планове за действие.

Техниката се различава от повечето други инструменти за прогнозиране по това, че не предполага пряка екстраполация на това, което се случва днес за бъдещето. Вместо това сценарийното планиране разглежда общата среда и как си взаимодействат различните части.

Сценарийното планиране не прави предсказания. Въпреки че всеки сценарий се отнася до възможно бъдещо състояние, тези бъдещи състояния не са сигурни. Вместо това целта е да се предизвика мисленето и да се даде възможност на бизнеса или организаците да вземат по-информирани решения чрез адаптиране на стратегии, които пасват на всеки сценарий. Така бизнесът може да се подготви за промените в околната/външната среда, които са вече в напредък, дори ако крайните резултати днес не са видими.

Защо сценарийното планиране е станало толкова популярно в бизнес средите? Отговорът е прост. Светът става все по по-сложен и непознаваем. Когато бизнесът се глобализира, влиза в отношения с клиенти, доставчици, регулатори, културни, социални, правителствени и икономически фактори, различни от тези, които са традиционно познати и комфортни. Тогава сценариите идват на помощ. Те са образователен интегративен елемент в работата с нови сложни фактори. В същото време не може да се проучат всички възможни бъдещи състояния. Има необходимост от намаляване на сложността, за да се справим с нея. Тук е мястото на сценарийното планиране. Чрез умело изработени сценарии ние може да намалим в голяма степен неопределеността по няколко правдоподобни алтернативни направления.

Прогнозите обикновено са в количествен формат. Но

20

понякога те са представени в сценариен формат, тъй като те се повече или по-малко ярки описания на това какво може да се случи и какво ние трябва да предприемем, за да се справим. Същото е вярно и за визиите. Те понякога се представят като Бъдещето с голяма буква, но в друг смисъл, че това е желаното Бъдеще. Но както прогнозите, така и визиите крият рискове. Визиите по природа не са сложни. Ярките визии са прости и лесни за разбиране, но все още не са ясни достатъч-

Таблица 2. Разлика между сценарии, прогнози и визииСценарии Прогнози Визии

Възможни, правдоподобни бъдещи състояния

Вероятни бъдещи състояние

Желани бъдещи състояния

Основаващи се на неопределеност

Основаващи се на определени отношения

Основаващи се на ценности

Показват риска Скриват риска Скриват рискаКачествени или количествени

Количествени Обикновено качествени

Нужни са, за да знаем за какво вземаме решения

Нужни са, за да посмеем да вземем решение

Вдъхновяващи

Рядко се използват Ежедневно използвани

Относително често използвани

Полезни при средно- и дългосрочна перспектива и средна и висока неопределеност

Полезни при краткосрочна перспектива и ниско ниво на неопределеност

Задействат доброволна промяна

21

Осигуряват контекст за

Влияние

Мисия Визия

Сценарииза

бъдещетоСтратегии

Фигура 8. Връзка на сценариите с другите елементина стратегическия процес8

но, за да привлекат много хора. При разработването на сценарии прогнозите могат да се използват като вход за сценарийното планиране. Преработената стратегическа визия, от друга страна, често е един от резултатите на процеса на сценарийно планиране.

Кога сценариите трябва да се използва като инструмент в стратегическото планиране?

Простият отговор на този въпрос е: „Когато има причина.” Причина да използвате сценарии в процеса на стратегическо управление имаме тогава, когато имаме значителна неопределеност в контекста на решението. Сценариите са особено ценни, когато става въпрос за нелинейни промени или промени в парадигмата – например съществуващото трябва да се замени с нещо ново или имаме нови правила, или нова бизнес логика.

Така че, за да бъдат полезни сценариите като стратегически инструмент, са необходими допълнителни материали. Трябва да бъдат изготвени сценарии, които да

8 Linda Parker Gates, Strategic Planning with Critical Success Factors and Future Scenarios: An Integrated Strategic Planning Framework , November 2010, TECHNICAL REPORT, CMU/SEI-2010-TR-037, ESC-TR-2010-102, Acquisition Support Program, http://www.sei.cmu.edu, sponsored by the U.S. Department of Defense, 2010, Carnegie Mellon University, p. 29.

22

отговорят на конкретни въпроси. Въпросите могат да бъдат от типа: Какво трябва да направим за тази възможност? Искаме ли да я развиваме или потискаме? Имаме ли подходящите средства и инструменти за това? Какъв е вероятният обхват на вариация на този сценарий? Какви действия трябва да предприемем? По този начин сценарийното планиране се променя от просто мисловно забавление в стратегически инструмент.

Сценариите ще ви помогнат да разберете цялата гама от възможни бъдещи състояния чрез обсъждане и анализ на всеки един аспект, включително неопределеността и неизвестното, което можем да срещнем в бъдеще.

23

1.3. Видове сценарии

Съществуват различни класификации на сценариите9. Сценариите могат да бъдат разграничени по много признаци – например по предмета на проучване, по тяхната цел, наличие на нормативен характер или не, по техния времеви хоризонт, географско използване, специфични области на знанието и др. Могат да се използват и други класификационни характеристики – по данните, които се използват за разработването на сценариите, по начина, по който се разработват сценариите, по участниците в тяхното разработване и др. Подобно каталогизиране на сценариите е полезно както в ретроспектива, така и за подобряване на методологията на сценарийното планиране.

Идентифицирането на мотивацията, която стои зад разработването на сценариите, е в основата на повечето типологии на сценариите. Боресон10 предлага класификация на сценариите, състояща се от три категории и шест вида. Категориите произтичат от типа на въпросите, които потребителят би задавал в съответния сценарий за бъдещето: „Какво ще се случи?” „(What if сценарий?”), „Какво може да се случи?”, „Как може една специфична цел да бъде постигната?” Всеки един от тези въпроси може да се разглежда като специфичен подход към сценариите.

Така например, по тази класификация сценариите от типа „Какво ще се случи?” водят до предсказващ сценарий, на практика сценарий прогноза, който е съсредоточен върху 9  Lena Börjeson, Mattias Höjer, Karl-Henrik Dreborg, Tomas Ekvall,

Göran Finnveden, Towards a user's guide to scenarios – a report on scenario types and scenario techniques, Environmental strategies research – fms, Department of Urban studies, Royal Institute of Technology, 100 44 Stockholm, www.infra.kth.se/fms, 2005, p. 10.

10 Lena Börjeson, Mattias Höjer, Karl-Henrik Dreborg, Tomas Ekvall, Göran Finnveden, Towards a user's guide to scenarios – a report on scenario types and scenario techniques, Environmental strategies research – fms, Department of Urban studies, Royal Institute of Technology, 100 44 Stockholm, www.infra.kth.se/fms, 2005, p. 10.

24

това, какво ще се случи, ако имаме най-вероятното развитие на събитията. За разлика от тези сценарии, сценариите от типа „какво може да се случи?” са нормативни сценарии, свързани с постигането на определени бъдещи цели, което води до сценарии от типа „запазващи състоянието” и „трансформиращи”. „Запазващите състоянието” сценарии се използват, когато целите могат да бъдат изпълнени в рамките на съществуваща структура, докато при трансформиращите сценарии питаме какво се налага да се промени, за да се постигнат целевите бъдещи състояния.

Друга класификация подрежда сценариите в зависимост от типа на бъдещето, което те описват. Отделя се внимание върху това дали се разглежда цялостното развитие на това, което ни интересува, или се описват отделни елементи от това развитие. При този тип класификация има нужда от разработване и на двата вида сценарии, тъй като първият тип дава общата картина, а вторият може да концентрира вниманието върху важни и критични аспекти на изследваното явление или върху отделни елементи с ниска вероятност на сбъдване.

При тези класификации обаче не става дума за типа от знания, които се използват при разработването на сценария, подхода към познанието и други. Сценариите и сценарийното планиране се разглеждат като рутинни инструменти, при които главната цел е да се намали неопределеността и да се разработи набор от стратегии, който може да осигури ефективен отговор на евентуално събитие или събития в тази среда. Затова има предложение и за друг тип класификация11, основаваща се на подхода, използван за разработване на сценариите. По тази класификация сценариите са три вида: „фокусирани върху проблема”, „фокусирани върху участниците”, и „рефлексивен интервенционистки/с множество участници” (reflexive interventionist/multi-agent-based (RIMA).

Целта на „фокусираните върху проблема” сценарии е да създадат точни карти на бъдещето, които ще дадат 11 Angela Wilkinson and Esther Eidinow, Evolving practices in

environmental scenarios: a new scenario typology, Environmental Research Letters 3 (October-December 2008).

25

възможност на другите да достигнат до желаното местоназначение по надежден и ефективен начин. Тези сценарии разглеждат средата като обективна и подлежаща на количествена оценка и не вземат под внимание мнението на основните актьори, заинтересовани страни или емоции. В тях е вградена идеята, че бъдещето е разбираемо и познаваемо. В резултат се провеждат изследвания, при които се търси научната истина. Това е форма на производство на знания, подкрепени чрез йерархични инфраструктури на традиционното висше образование и „разумната” наука. При „фокусираните върху проблема” сценарии имаме надеждна основа за екстраполация на историческите тенденции в областта на алтернативните бъдещи състояния, като се опират върху причинно-следствената връзка. Този подход за изследване на бъдещи състояния е подходящ за общества, основаващи се на доказателствата и рационалния избор като доминираща логика във вземането на стратегически решения.

Ако използваме аналогията с пътуването и пътната карта, при „фокусираните върху участниците” сценарии целта е да се планира пътуването, като се поканят пътниците и екипажа да допринесат за изготвянето на пътна карта на маршрута, по който трябва да поемат. Това са сценарии, създадени с фокус върху участниците, които ги разработват. Фокусират се върху връзката им с околната среда, привличане на вниманието към тяхната интерпретация на събитията. Сценариите се използват за оформянето на организационна стратегия, обновяване и планиране. При тези сценарии се използват йерархични и интердисциплинарни групи, които работят заедно. В резултат на това тези сценарии клонят по-скоро към качествени, а не количествени доказателства. При тях се търси консенсус в групата и се стига до идеята, че в спора се ражда истината.

При сценариите от типа „рефлексивен интервенционистки/с множество участници” (reflexive interventionist/multi-agent-based (RIMA) целта вече е планиране на пътуване, при което сценариите ни показват

26

не само пътната карта и маршрута на пътуване, но и как ще изглежда превозното средство, самия екипаж и пътниците, както и местата, през които те минават. Този трети и нов подход има за цел да преодолее и обогати първите два подхода, като признава разликите в неопределеността и отразява разнообразието в процесите и резултатите от разработването на сценариите. При този подход наблюдаваме всичко – от използването на локални данни, през формалното моделиране, преобразуването на качествени параметри в количествени данни. Подходът осигурява и изисква ясни описания както на самата околна среда, така и на връзките на много различни участници в тази среда, еднакво третиране на всяко от тези взаимоотношения и признаване на противоречията.

Третият подход е значително повече от прост сбор на тези компоненти. При него не се стремим да изградим консенсус около едно разбиране на текущата реалност, а се признава, че знанието има много измерения, то е динамично и в зависимост от контекста. При този подход не се търси по-голямо участие, а по-ефективно участие. Ако използваме отново метафората с пътуването, тук не се търси само надеждността на картите и самото пътешествие, а се изисква и участието на пасажерите и екипажа при планирането на пътуването. Освен това пътниците с готовност възприемат факта, че съществуват множество варианти на пътуването и оттам много пътни карти, както и готовност за пренастройване на превозното средство и техните собствени функции. Целта е да се промени подходът в мисленето на участниците и да се поддържа тяхната готовност за сътрудничество в обсъжданията и дейността.

Всичко това не означава, че сценариите имат характеристики на научна фантастика. Напротив, сценариите трябва да бъдат правдоподобни и последователни. Сценариите ни призовават да вземем решения сега, за да ни подготвят за несигурно бъдеще.

Кеес ван дер Хейдън прави разлика между вътрешни и външни сценарии. Вътрешните сценарии са около бъдещето

27

на индивидуално ниво и когато едно действие е свързано с лична цел: „Ако правя това, то това ще се случи, което ще доведе до следващото и така нататък, докато не постигна целта си”. Външните сценарии са мисловни модели на външния свят, които предоставят различни проекции на възможните бъдещи развития12.

Сценарии

Предсказващи Изследователски Нормативни

Прогноз-ни

Какво, ако

Външни Страте-гически

Запазващи Трансфор-миращи

Фигура 9. Видове сценарии13

Таблица 3. Типове сценарии14

Променлива Типове сценарииПо обхват на Секторни сценарии срещу многосекторни

12 Project no. 27139 eGovRTD2020 Roadmapping eGovernment RTD 2020: Visions and Research, Measures towards European Citizenship and Innovative Government, Instrument: Specific Support Action, Thematic Priority: IST, Call 6, specific objective 2.4.9, Deliverable D 2.1: Scenarios report (including regional workshops report), http://www.egovrtd2020.org/EGOVRTD2020/navigation/results/D41.

13 Towards a user's guide to scenarios – a report on scenario types and scenario techniques, Lena Börjeson, Mattias Höjer, Karl-Henrik Dreborg, Tomas Ekvall, Göran Finnveden, Environmental strategies research – fms, Department of Urban studies, Royal Institute of Technology, 100 44 Stockholm, www.infra.kth.se/fms, 2005, p. 14.

14 Project no. 27139 eGovRTD2020 Roadmapping eGovernment RTD 2020: Visions and Research, Measures towards European Citizenship and Innovative Government, Instrument: Specific Support Action, Thematic Priority: IST, Call 6, specific objective 2.4.9, Deliverable D 2.1: Scenarios report (including regional workshops report), p.12 http://www.egovrtd2020.org/EGOVRTD2020/navigation/results/D41.

28

сценария сценарииПо ниво на агрегиране

Микро, мезо и макросценарии

По обемна изследването

Доминиращи (т. е. сегашното развитие продължава в същата посока), с ограничен изследователски обем (т. е. различни бъдещи състояния, които не се различават много от настоящето) и с голям изследователски обем (т. е. сценарии, които се различават много рязко от настоящето и се налага проучване до предела на възможното)

По фокусна действието

Сценарии на околната среда (т. е. фокусират се върху развитието на околната следа, което е извън контрола на политиците и тези, които вземат решения. Другият тип е сценарии, фокусирани върху алтернативни начини за осъществяване на влиянието върху околната среда чрез провеждането на различни видове политики (policy scenarios)

Поради необходимостта от съобразяване с ресурсни и времеви ограничения при процеса на изработване на сценарии и съобразяване със специфичните нужди на ползвателите на сценарии понякога се налага да се разработват по-общи (и по-гъвкави) рамкови сценарии, които при нужда и в съответствие със потребностите могат да се детайлизират в по-голяма степен. По тази класификация сценариите се разделят на Детайлизирани и рамкови сценарии (Detailed Or Framework Scenarios).

Друг вид класификация разглежда сценариите като утопични и антиутопични. Трябва да се отбележи, че тази класификация не обхваща всички видове сценарии, а само на-крайните, екстремални или свръхнормални бъдещи състояния или развития. Така например кошмарния, антиутопичен сценарий (Dystopian scenario) е сценарий, пълен с конфликти и нежелани събития, в същото време със стимулиращо влияние при изработването на набор от сценарии и често пъти използван като алтернативен сценарий спрямо нормативни или утопични сценарии. При този сценарий се предвижда да се случи възможно всичко

29

най-лошо, което може да се случи, но все пак с известни ограничения. Сценариите не са научна фантастика. Обратно, утопичният сценарий (Utopian scenario) е нормативен сценарий на най-добрият случай, при който липсва правдоподобност (plausibility) и по този начин попада извън зоната на възможните, заслужаващи доверие бъдещи състояния. Често при утопичните сценарии липсват конфликти и те са относително скучни. Това е и причината защо те са толкова редки в литературата.

Още една интересна двойка сценарии са количествените и качествените сценарии, разделени в зависимост от това, как се представят резултатите от разработването на сценариите и сценарийното планиране.

Има и два вида методи за разработване и представяне на сценарии. Качествените методи (Qualitative scenario methods) се основават на неколичествени променливи и аргументи. Целта е да се идентифицират и анализират системни връзки, неопределености и други подобни. Качествените методи се използват при дългосрочното планиране. При тях се представя качествено (т. е. неколичествено описание) на средата и възможните промени, като се използват качествени характеристики.

Сценарии

Нормален Алтерна-тивен Извънреден Какво ако

Фигура 10. Видове сценарии15

15 Scenarios, Stories, Use Cases: Through the Systems Development Life-Cycle, Edited by Ian Alexander and Neil Maiden, 2004, John Wiley & Sons Ltd, p. 43.

30

Целта на количествените методи (Quantitative scenario methods) е да достигнат до изходни данни в числов вид. Основават се на допускането за причинно-следствени връзки, което може да се покаже чрез регресионни или системни модели. Количествените сценарии често пъти могат да се моделират в таблични форми или компютърни симулации. С развитието на компютърните технологии и разработването на специален софтуер в областта на разработването на сценарии и сценарийно планиране има възможност за трансформация на качествени сценарии в количествени и съответната им обработка и анализ в количествен вид.

Следващата двойка сценарии са Специфичен сценарий (Specific scenario) и Родов или обобщен сценарий (Generic scenario). Тази класификация е възприета във военното планиране, но има и обща употреба. Специфичният сценарий е сценарий с точно определени отношения спрямо страна или територия в определен контекст. Също в определен контекст, но с общи характеристики, представителни за определена категория от противници или голям географски регион е родовия (обобщен) сценарий.

По това определение родовият сценарий се доближава до така наречения Основен сценарий (Base scenario). Основният сценарий дава широка картина на това, което можем да вземем за даденост в бъдеще. Този сценарий обобщава общите допускания относно бъдещето. На тази основа могат да бъдат създадени различни от него алтернативни сценарии. С други думи, основният сценарий е много широко формулирана и количествено описана прогноза, където вградените неопределености са скрити. Тези неопределености могат да бъдат подчертани чрез алтернативните сценарии. Основният сценарий дава насоки за най-съществените действия, които дадена организация трябва да предприеме, за да се справи с бъдещето. Стъпвайки върху основния сценарий, можем да разработим още два вида сценарии – специфични или детайлни сценарии, чийто обхват е вътре в основния сценарий.

31

Образно казано, разглеждаме основния сценарий като голямо дърво със ствол и корона, където може да има много клонки и разклонения. Или можем да проектираме други основни сценарии, отново с голям обхват, като алтернативни бъдещи състояния на основния сценарий, т. е. да покажем, че би могло да има и други дървета като алтернатива на нашето дърво.

Местни обучителни сценарии

Глобални / Макро сценарии

Подробни сценарии (ситуационни)

Фигура 11. Дървото на сценариите16

В зависимост от това дали проследяваме целия процес на развитие на дадени събития или се концентрираме в един определен момент от развитието или времето имаме Сценарии на развитието и ситуационни сценарии (Developmental And Situational Scenarios). Сценарият на развитието има за отправна точка сегашната ситуация (състояние) и оттам се развива към някакво бъдещо състояние. При тези сценарии имаме вътрешноприсъщо допускане, че съществуват причинно-следствени връзки между събитията и отделните етапи на процеса на развитие, като всяко събитие се предизвиква от предходно събитие и т. н. Пример: развитието на ядрената енергетика. 16 Thomas J. Chermack, Scenario Planning in Organizations: How to

Create, Use, and Assess Scenarios, 2011, Berrett-Koehler Publishers, Inc., p. 87.

32

Сценариите на развитието в голяма степен наподобяват прогнозата по това, че се фокусират върху развитието през времето, основано на причинно-следствени връзки между поредицата от събития. Разликата е в това, че при прогнозата предполагаме, че поредицата от събития ще се случи, докато при сценариите на развитието казваме, че поредицата от събития може и да се случи (при определени условия). Ситуационният сценарий също се променя през времето, но периодът не е години, а часове, дни или седмици от дадена дейност или операция. Фокусът е върху самата бъдеща ситуация, върху детайлите, нещо като снимка на моментното състояние. Ситуационните сценарии се използват, когато се изследват възможните последствия от различни опции (алтернативи), които някой има в дадена ситуация. Пример: възможен ядрен инцидент. Обикновено сценариите на развитието и ситуационните сценарии са свързани. Ситуационните сценарии се използват при проучване на възможните политики или действия, като за основа се взема дадена ситуация. Ако използваме филмовата терминология, сценарият на развитието е целият филм, а ситуационния сценарий – отделна сцена от филма, заснета в няколко дубъла по различен начин.

При следващата класификация имаме контекстни сценарии (определящи общия контекст на „приемливото бъдеще“) и ситуационни сценарии (определящи различни проекции в даден контекст). Тук основната идея е да покажем, че има алтернативни състояния и развития на околната среда, в която работим. Затова разработваме сценарии за развитието на околната среда, които се наричат контекстни сценарии. Тези сценарии трябва да имат своята логика и причинно-следствени връзки. Разполагайки с този набор от сценарии, тогава разработваме ситуационните сценарии. Подобна методология е използвана при разработването на сценарии и дългосрочно планиране за нуждите на Българската

33

армия17.Накрая ще посочим още една класификация на

сценариите. При нея те се разделят на три основни типа – сценарии, създадени на основата на тенденции (трендове) (trendbased scenarios)18, контрастни сценарии и нормативни сценарии. Диференцирането при тези сценарии е според това дали те са обвързани с вероятно, възможно или желано/нежелано бъдещо състояние. Бизнес решенията могат да се оформят и аргументират чрез използване на сценарии, основаващи се на тенденции (т. е. какво е най-вероятно да се случи в бъдеще с нашия бизнес или контекст или околна среда), а също и чрез нормативни сценарии. При нормативните сценарии имаме визии или вдъхновяващи сценарии. Към това можем да добавим контрастните сценарии, които представляват набор от ясно открояващи се сценарии с противоположен характер на това, което сме дефинирали като най-вероятно или желано. С този набор от контрастни сценарии можем много по-добре да изследваме контекста на вземане на решения, съществуващите виждания и концепции и така да вземаме по-добри решения. Една от целите на сценарийното планиране е да създаде именно този набор от контрастни сценарии, които да обхващат колкото е възможно по-голям периметър.

17 Методология и сценарии за отбранително планиране, Министерство на отбраната, Дирекция Отбранителна политика”, Военно издателство, 2007.

18 Mats Lindgren and Hans Bandhold, Scenario Planning The link between future and strategy, Revised and updated edition, Second edition 2009, Published by Palgrave Macmillan, p. 32.

34

1.4. Методология и методи за сценарийно планиране

Като цяло, сценарийното планиране е техника, чрез която се стимулира представянето на различни гледни точки или визии за бъдещето в дадена област, за да може да се правят по-добри предвиждания за развитие. На базата на тези идеи могат да бъдат предприети съгласувани и целенасочени действия, които водят до положително или отрицателно въздействие върху бъдещото развитие. Сценарийното планиране се различава от прогнозирането, при което се проектира близкото бъдеще на базата на екстраполация на минали и настоящи събития. Сценарийното планиране гледа само в бъдещето, но разбира се, и при него има отражение на миналото. Сценариите са повлияни от миналото, тъй като всеки експерт, участващ в разработването им, екстраполира своите минали и настоящи знания за реалното развитие.

Има два основни подхода за разработване на сценарии в зависимост от началната точка във времето, откъдето започва разработването на сценариите. Схематично тези подходи са показани на фигура 12 и фигура 13.

Как можем да стигнем до бъдещето?

Сценарий 1

Сценарий 2

Сценарий 3

Взаимодействия и връзки

История и настояще

Начална точка на

разработване на сценария

Набор отправдо-подобнибъдещи

състояния

ДнесВреме

Година 20ХХ

Фигура 12. Разработване на сценарии (от настоящето към

35

бъдещето)19

Какво трябва да се случи, за да стигнем от бъдещето

до настоящето?

Начална точка на

разработване на сценария

История и настояще

Взаимодействия и връзки

Сценарий1

Сценарий2

Сценарий3

Година 20ХХ ДнесВреме

Набор отправдо-подобнибъдещи

състояния

Фигура 13. Разработване на сценарии (от бъдещето към настоящето)20

Вторият подход е познат и като метод на обратното проследяване (Back-casting). Това е техника за разработване на сценарии, при която се започва от дадено бъдещо състояние и тогава се показва траекторията как да се достигне до него. Траекторията се създава чрез аналитични методи.

Подходът на сценарийното планиране третира неопределеността чрез генериране на множество от алтернативни бъдещи състояния. Целта на писането на сценарии за бъдещето е да се дадат повече възможности на тези, които вземат решения при правенето на стратегически избор.

19 Scenarios for Success: Turning Insights into Action, Edited by Bill Sharpe and Kees Van der Heijden, 2007, John Wiley & Sons Ltd, p. 270.

20 Scenarios for Success: Turning Insights into Action, Edited by Bill Sharpe and Kees Van der Heijden, 2007, John Wiley & Sons Ltd, p. 271.

36

2000 2006 2010 време

Про

мян

а

2020

Изследователскапътна карта

Сценарии1

2

Сегашно състояние

Разработване на сценарии

Анализ на различията

2 Разработване на пътна карта

1

Фигура 14. Обща методология за разработване на сценарии21

Сценарийното планиране отговаря на въпроси от типа „Какво ако ...?”, въпроси, които включват важни теми и големи външни влияния. За разлика от стратегическото планиране, което постулира едно очаквано бъдеще, сценарийното планиране гледа и търси алтернативни версии на бъдещето.

Целта на сценарийното планиране е да обогати управленското виждане, възприятията на действителността и начина на вземане на решения при решаване на важни въпроси в условията на неопределеност.

Стъпки в сценарийното планиранеСценарийното планиране включва много творчество и

граничи с изкуството, но все пак процесът може да се опише и подреди. Фигура 15 показва схематично процеса на сценарийно планиране.

21 eGovRTD2020 WP 2 Workshop: Future scenarios for Governments in 2020 Building the visions, p. 8.

37

Етап 1:ОриентиранеИнтервютаФокус Етап 5:

МониторингВодещи индикаториСистеми за мониторинг

Етап 4:ДействиеПриложениеСтратегически дневен ред

Етап 3:СинтезиранеРамка на сценариитеСценарии

Етап 2:ПроучванеКритична неопределеностПредварително определени елементи

Фигура 15. Процес на сценарийно планиране22

Първо, трябва да се определи главният въпрос (големият въпрос) или предстоящо решение, пред което сте изправени. Това може да бъде инвестиционно решение, банков кредит, влизане в глобален алианс, война, борба с престъпността, разработване на стратегия на компанията или обновяване на каналите за разпространение на продукта.

Второ, трябва да се изолират ключовите движещи сили – тези външни сили, които оказват въздействие на вашата компания и отрасъл. Движещите сили попадат в две категории. Първата категория са предварително определени елементи. Те са относително стабилни или предсказуеми, напр. демографията на населението. Втората категория са критичните неопределености – нестабилни или непредвидими движещи сили, напр. вкусовете на потребителите, правителствени разпоредби, природни бедствия, или нови технологии или продукти от тях (особено в ръцете на конкурентите). Пример за движещи 22 Maree Conway, Scenario Planning: an Innovative Approach to

Strategy Development, Foresight, Planning & Review 27 September 2004, Swinburne University of Technology, p. 27.

38

сили в областта на енергетиката е показан на фигура 16.

Инвестиционнирешения

в енергетиката

Търсене /Предлагане на енергия

Икономическирастеж

Конкуренциямежду

видовете горива

Правителствено регулиране

Геополитика

Разходи за НИРД

Екология

Нарастващи социални очаквания

Глобализация на пазарите

Достъп до земя

Технология

Достъпдо капитал

Фигура 16. Пример: Набор от движещи сили при вземане на инвестиционни решения в енергетиката23

Трето, трябва да се подберат най-важните фактори, обикновено два. Не бива да се усложняват сценариите чрез посочване на твърде много движещи сили. Трябва да се ограничи формулирането на три или четири сценария с рязко контрастиращи бъдещи състояния: (1) базовата линия, бизнес както обикновено, без изненади; (2) сценарий, в който доминира движеща сила №1, (3) сценарий, в който доминира движеща сила №2 и (4) може би още един сценарий с присъствието и на двете движещи сили.

На четвърто място, трябва да се напишат кратки вътрешно последователни истории на бъдещето, като се акцентира на движещата сила или сили при всеки сценарий.

Пето, всеки сценарий се наименува с ярко и запомнящо се име, напр. Магистрала, Концерт, Крепост и т. н. Такъв тип имена помагат на участниците в разработването и обсъждането на сценариите да виждат разликата между сценариите, предоставя общ език за 23 Arden Brummell and Greg MacGillivray, Scenario Planning – A Tool for

Navigating Strategic Risk, p. 3.

39

дискусия и дава на съответния сценарий някакво постоянство в рамките на компанията извън формалния процес.

Шесто, в рамките на всеки сценарий трябва да се определят последиците при осъществяването му или при вземане на решение в съответствие с големия въпрос, поставен в началото.

На седмо място, като се има това предвид е необходимо да се обсъдят възможните политически или бизнес отговори. Нищо не се случва във вакуум. Как би реагирало правителството при всеки сценарий? Вашите клиенти или доставчици? Вашите конкуренти?

Осмо, избират се индикатори, които показват, че даден сценарий се развива. Избират се тези индикатори, които ще подсказват да се действа при определен праг. Необходим е редовен мониторинг и обсъждане на тези показатели, за да се актуализират своевременно сценариите.

Девето, периодично е необходимо да се вземат своевременни решения, подходящи за конкретното бъдещо състояние, до което сте достигнали. Бъдещата реалност, разбира се, е малко вероятно да бъде точно в съгласие с някой от вашите сценарии, но гъвкавия начин на мислене, разработен по време на сценарийното планиране, ви дава възможност да реагирате пъргаво на събития, с които сте се срещнали. Вие не правите избор между сценариите. Напротив, вие използвате всички сценарии, за да оформите своето виждане за света и да разберете в кое от тях сте попаднали, за да може да вземете необходимите мерки.

Създаване на сценарииНа първо място24 трябва да се определи фокусът и

времевата рамка. Някои сценарии се фокусират на национално или глобално ниво, други разглеждат дадена индустрия, а трети се фокусират върху специфични аспекти

24 Arthur Weiss, "Scenario Planning", http://www.freepint.com/issues/170403.htm#feature.

40

на индустрията, пазарен сегмент или даден географски район. Времевата рамка също може да варира. Ако изследваме бързо променящи се технологии, времевата рамка може да бъде за срок от пет години, въпреки че като цяло сценариите обхващат по-дълги периоди.

Следващият етап включва пълен анализ на бизнес средата и нейното въздействие върху избрания фокус по отношение на: промишленост, конкуренция; технология, социални нагласи, икономическа ситуация; ново законодателство (например чрез моделът на петте сили на Портър); както и на геополитическа ситуация и дори проблеми като изменението на климата. Тук са подходящи методи за изследване като PEST, STEEP, EPISTLE и др.

След анализа на околната среда при следващата стъпка се идентифицират определен брой движещи сили и се разглежда потенциалното въздействие на тези движещи сили върху нашия проблем. Избират се тези движещи сили, които имат най-голямо значение за разглежданата област. След това тези движещи сили се използват като основа за изграждане на сценарии. Разработването на сценарии е творчески процес и като процес няма количествени измерения. Най-добрите сценарии се четат лесно и са предизвикателство за въображението. Те са увлекателни истории, а не управленски отчети. Въпреки това, за да бъдат полезни за стратегическото планиране, те също трябва да са правдоподобни и реалистични, а не научна фантастика или непостижими мечти. Те трябва да отчитат общоизвестни факти, както и неопределеността, която ще се изясни след време.

След като се създадат сценариите, започва упорит труд. Необходимо е да се създаде организация и технология за улавяне на сигналите, които показват промяна. Освен това организацията трябва да интегрира сценариите в процеса си на стратегическо планиране, така че плановете да са достатъчно стабилни, за да издържат на всякакви неблагоприятни бъдещи събития и да се възползват от възможностите, които могат да възникнат.

Класическите методи за сценарийно планиране,

41

използвани от „Шел” и RAND Corporation включват:1. Идентификация на основните тенденции и процеси.

Тази стъпка се характеризира с различен начин на осъществяване, като на този етап не е задължително продуктът да е точен, съгласуван или подлежащ на проверка. Това не е лесен процес. Двежещите сили не винаги са лесно разпознаваеми. Фигура 17 показва връзката между движещите сили, трендове и ежедневни събития.

Събития

Трендове

Движещисили

Пример:

Транспортно задръстване

Увеличена мобилност

Функция на градовете

Фигура 17. Пример: Събития, трендове, движещи сили25

2. Групиране на трендовете и основните направления на развитие. Близки трендове се групират заедно като една обща тенденция, за да се намали общият им брой.

3. Класиране (подреждане) на трендовете. При тази стъпка се подреждат основните тенденции и направления на развитие, като се използва матрица на неопределеност и влияние. По този начин се идентифицират тези тенденции и основни направления на развитие, които могат да доведат до различни сценарии. Тази стъпка се характеризира със сближаване и опити да се откроят основните променливи, които водят до противоположни сценарии.

25 Karim Benammar, Liz Dale, Janke Poortinga, Huib Schwab, Marco Snoek, The Scenario Method for Education – Facilitator Manual – 6.2 October 2006, p. 8.

42

Сценарий 1

Направление 2

Направление 2в противоположна

посока

Направление 1

Сценарий 2

Сценарий 3

Движеща сила 1Направление 1

в противоположна посока

Сценарий 4

Движещасила2

Фигура 18. Сценариен шаблон26

4. Извличане на съгласувани сценарии. Различните състояния на основните променливи водят до някакъв брой сценарии. Всеки сценарий получава типично, лесно разпознаваемо и разбираемо име. Към това се добавят и основните му характеристики, като се използват ключови думи за всеки сценарий.

5. Разработване на основния сюжет на сценария. Тази стъпка цели включването на външни участници и неспециалисти по разглеждания проблем. От всеки сценарий се прави един лесен за четене и разбираем сюжет.

Огилви и Шварц посочват подобни стъпки за разработването на бъдещи сценарии и сценарийно планиране27.

1. Идентифицирайте големия въпрос или важно решение за организацията. За да се гарантира, че сценариите ще бъдат свързани с бизнес средата на 26 Karim Benammar, Liz Dale, Janke Poortinga, Huib Schwab, Marco

Snoek, The Scenario Method for Education – Facilitator Manual – 6.2 October 2006, p. 22.

43

организацията, се започва с идентифицирането на проблема или решението, което има голямо значение за организацията. Фокусът на големия въпрос може да бъде много широк (това, което ще характеризира нашата бизнес среда през следващите 10 години?) или по-тесен (какво ще стане, ако се въведе новата продуктова линия).

2. Идентифициране на движещите сили в макросредата, които оказват влияние върху ключови фактори. Обикновено областите за изследване са социални, икономически, политически, технологични. Подходящо е и изследване на нови пазари, технологични трендове, пазарни сили и политически фактори. Тази стъпка може да се окаже много трудна, ако организацията не е изградила собствена култура и технология за възприемане и изследване на околната среда.

Фигура 19. Търсене на движещите сили28

3. Идентификация на критичните неопределености, релевантни към големия въпрос. Организацията подрежда

27 Linda Parker Gates, Strategic Planning with Critical Success Factors and Future Scenarios: An Integrated Strategic Planning Framework, November 2010, Technical Report, CMU/SEI-2010-TR-037, ESC-TR-2010-102, Acquisition Support Program, http://www.sei.cmu.edu, sponsored by the U.S. Department of Defense, 2010, Carnegie Mellon University, p. 13.

28 Thomas J. Chermack, Scenario Planning in Organizations: How to Create, Use, and Assess Scenarios, 2011, Berrett-Koehler Publishers, Inc., p. 133.

44

всеки ключов фактор и движеща сила по тяхната важност спрямо големия въпрос или важно решение и по степента на неопределеност, която ги съпровожда. Целта е да се идентифицират факторите и движещите сили, които са най-важни и с най-голяма неопределеност.

Висока

Неопределеност

ВъздействиеНискаВисокоНиско

Фигура 20. Групиране на движещите сили по степен на неопределеност29

4. Подбор на сценарииВъзможните бъдещи състояния се идентифицират

чрез преглед на критичните неопределености. Критичните неопределености

29 Thomas J. Chermack, Scenario Planning in Organizations: How to Create, Use, and Assess Scenarios, 2011, Berrett-Koehler Publishers, Inc., p. 138.

45

Неопределеност А

Неопределеност В

Сценарий 1 Сценарий 2

Сценарий 3 Сценарий 4

Фигура 21. Четири различни сценария, извлечени от две неопределености30

се идентифицират чрез спектър (по една ос), чрез сценарийна матрица (по две оси), и в 3D обемен формат (три оси). Целта е да се създадат само няколко сценария, които могат ясно и лесно да се разграничат от тези, които вземат решенията.

5. Написване на сценариите Всеки подбран сценарий се разширява допълнително

като разказ с описателна част, като разглежда критичните неопределености. В резултат сценариите представляват доста различни, но правдоподобни бъдещи състояния, които са свързани с главния въпрос. Целта при написването на сценариите е те да опишат бъдещето по такъв начин, да стане ясно какви са техните граници. Всека сценарийна история трябва да бъде убедителна и провокираща.

6. Идентификация на последиците и стабилните стратегии

Организацията изследва как големият въпрос или важното решение ще изглеждат във всички сценарии. Кои решения или стратегии ще вършат добре работа в повечето сценарии? Стратегиите, които служат добре в различни 30 Mats Lindgren and Hans Bandhold, Scenario Planning The link

between future and strategy, Revised and updated edition, Second edition 2009, Published by Palgrave Macmillan, p. 72.

46

бъдещи състояния се разглеждат като силни и устойчиви стратегии.

1. Последици2. Последици

Тренд

Движещисили

3. Последици

Фигура 22. Движещи сили, тренд и последици31

7. Идентификация на показатели (индикатори)Тези показатели са сигнали за ранно предупреждение и

признаци за това дали даден сценарий се разгръща или не. Индикаторите могат да помогнат на организацията да разбере как бъдещето се отразява на нейните стратегии и решения. Логическата съгласуваност, вградена в сценариите, позволява последиците от важните индикатори да бъдат изведени отделно от сценария и да бъдат следени специално.

Създаването на набор от сценарии цели да се обоснове и разбере комбинацията от стратегически решения, които носят максимална полза при съществуващата неопределеност и предизвикателства на заобикалящата среда. Сценарийното планиране, заедно с детайлния анализ на движещите сили, благоприятства систематичното изследване на потенциалните бъдещи възможности – както добри, така и лоши. Този подход подпомага вземащите решения да уловят дългосрочните и най-важни изисквания за устойчива политика и избягване на проблемите.

Ползата за заинтересованите страни, произтичаща от основните изводи на сценарийното планиране е очевидна.

31 Mats Lindgren and Hans Bandhold, Scenario Planning The link between future and strategy, Revised and updated edition, Second edition 2009, Published by Palgrave Macmillan, p. 90.

47

Тя се корени в консенсусния подход и неговата политическа важност. Също така включването на вземащите решения в процеса на сценарийно планиране им дава възможност да приложат някои от основните изводи в тяхната текуща дейност.

Как се вземат стратегически решения? Как решавате на коя стратегия да заложите? В момента, например, Тойота залага на развитието на хибридни автомобили, General Motors на горивни клетки. През 70-те години на миналия век Шел заложи на добива на петрол и газ в открито море и на втечнен природен газ и това се оказа много печеливш залог. BP залага на Русия, Nexen-Opti са заложили на коксо-газова технология32.

Всеки такъв избор води до значителен стратегически риск – риск, свързан с големи инвестиционни решения, които включват дълги срокове за реализация и несигурни резултати. Това са големи, трудни решения, защото те често предизвикват трансформация на компанията. Ако вложите $ 10 милиарда инвестиции в добив на петрол в нови полета, може да минат години, преди да научите дали решението е брилянтно или провал. За да е още по-трудно, обикновено ключовите фактори (движещи сили), които влияят на успеха или неуспеха, са несигурни и са извън контрола на компанията. Тези фактори трудно могат да бъдат анализирани.

Първоначалното обсъждане на заплахите и възможностите за всеки сценарий осигурява водеща роля в обсъждането на стратегическите въпроси и опции. В повечето случаи, процесът на планиране на сценарий ще идентифицира 2-3 основни стратегически въпроси, на които трябва да се обърне внимание.

32 Arden Brummell and Greg MacGillivray, Scenario Planning – A Tool for Navigating Strategic Risk, http://www.siif-croatia.com/hr/service/download/file/id/185.

48

Фаза на разходимост

(дивергенция)

Фаза на сходимост

(конвергенция)

Фигура 23. Илюстрация на сценарийната дискусия33

Сценариите служат, за да поставят въпроси и да осигурят контекст и перспектива относно това какъв е големият въпрос и какви стратегически отговори са на разположение. За големите корпорации идентифицирането, отговорът и решаването на един или два стратегически въпроса в рамките на една година е значително постижение. Резултатите от сценарийното планиране могат да доведат и до развитие на стратегията. Сценариите служат също за генериране на стратегически опции (например ако сценарий X се случи, какви стратегии трябва да се преследват?).

Различните стратегии ще имат различни профили риск-възвръщаемост в рамките на сценариите. По този начин могат да бъдат идентифицирани както рискови 33 Kees van der Heijden, Scenarios, Strategy, and the Strategy Process,

Research Provoking strategic conversation, volume 1 number 1, p. 30.

49

стратегии, така и устойчиви стратегии (стратегии, които работят във всички сценарии) и след по-задълбочен анализ може да се разработят по-творчески и гъвкави начини за прилагане на дадена стратегия.

След като се разработят сценариите и стратегическите решения, е необходимо осъществяването на мониторинг и наблюдение на непрекъснато протичащите промени. Сценариите дават мрежата от пътни знаци, които ни служат като система за ранно предупреждение. Така получаваме сигнали, че се оформя определен сценарий. Мониторингът на тези сигнали позволява на организацията да прави целенасочено промени на текуща база и да реагира по-бързо от конкурентите при значителни промени в бизнес средата.

Сценариите са алтернативни описания на бъдещето, фокусирани върху специфични стратегически въпрос. Тяхната сила е в това да разширяват и задълбочават мисленето за бъдещата бизнес среда, засягаща стратегическия избор на фирмата. Чрез стабилен и устойчив стратегически разговор, сценарийното планиране подобрява: организационното обучение; идеите за бъдещето; организационната готовност и гъвкавост; генерира стратегически опции; оценката и анализа на риска; ангажираността и изпълнението34.

При изготвянето на сложни сценарии може да се стигне до използването на 15-20 променливи. Всички променливи няма да бъдат еднакво важни във всички сценарии.

Определяне на темите на сценариите. Това е до голяма степен оценъчен и творчески процес и зависи от опита в разработването на сценарии. Тъй като има огромен брой сценарии, които могат да бъдат създадени от голям брой променливи, целта е да се идентифицират в многомерното сценарийно пространство на бъдещето критичните точки, около които може да се създадат 34 Arden Brummell and Greg MacGillivray, Scenario Planning – A Tool for

Navigating Strategic Risk, http://www.siif-croatia.com/hr/service/download/file/id/185.

50

възможни бъдещи състояния.

Време

Днес

Въз

мож

ни

Пра

вдоб

одоб

ни

Вероятни

Предпочи-тани (желани)

Сценарий

ЖокерПотенциал

Потенциал

Фигура 24. Видове бъдещи състояния35

Съставя се разширен списък от възможни сценарии, който след това се разглежда цялостно, докато не се стигне до най-значимите теми. По-лесно за възприемане и за по-нататъшна работа е да се използват 4-6 сценария. За предпочитане е броят на сценариите да е четно число, за да не се избира механично средния сценарий.

Но как да се идентифицират добрите сценарии в този контекст?

Има няколко критерия за това доколко добър е даден сценарий и подходящ за целите на стратегическото управление36:

Първо, да оказва силна подкрепа при вземането на решения. Всеки сценарий от портфолиото трябва да предоставя полезни виждания относно големия въпрос или предстоящото решение.

Второ, правдоподобност. Разработените сценариите все пак имат някакви граници, които се определят от

35 Maree Conway, Scenario Planning: an Innovative Approach to Strategy Development, Foresight, Planning & Review 27 September 2004, Swinburne University of Technology, p. 11.

36 Mats Lindgren and Hans Bandhold, Scenario Planning The link between future and strategy, Revised and updated edition, Second edition 2009, Published by PALGRAVE MACMILLAN, p. 31.

51

вероятността за случването на определени събития и причинно-следствени връзки.

Време

Днес

Пра

вдоп

одоб

нибъ

дещ

и съ

стоя

ния

(скр

ити

фак

тори

)

Вероятни(трендове)

Фигура 25. Възможни и правдоподобни бъдещи състояния37

Трето, сценариите трябва да показват алтернативи. Всеки сценарий трябва да има поне до известна степен вероятност за сбъдване, въпреки че не е необходимо да се определят вероятностите изрично. Идеалният вариант е, когато сценариите са повече или по-малко еднакво вероятни, така че възможно най-широк диапазон на неопределеност е покрит от набора от сценарии.

Четвърто, съвместимост на сценариите. Всеки сценарий трябва да бъде вътрешно последователен. Без вътрешна съгласуваност сценариите няма да се ползват с доверие.

Пето, диференциация. Сценариите трябва да бъдат структурно или качествено различни. Така че не е достатъчно те да бъдат различни само по отношение на една величина или вариации на основния.

Шесто, лесни за запомняне, така че бързо да се прави разлика между тях след презентирането им. Затова е препоръчително да се намали броят на сценариите между три и пет, въпреки че на теория можем да запомним и да различаваме 7-8 сценария. Ярките имена помагат много в това. 37 Maree Conway, Scenario Planning: an Innovative Approach to

Strategy Development, Foresight, Planning & Review 27 September 2004, Swinburne University of Technology, p.11.

52

Седмо, сценариите трябва да са предизвикателни и вдъхновяващи, наистина да имат силата да предизвикат организацията да получи мъдрост за бъдещето.

Начини за практическо разработване на сценарии Има няколко различни начина на провеждане на

процеса на разработване на сценарии. Най-простият модел е експертен, в които едно лице или малка група върши работата (Таблица 4)38. При модела на участието експертът действа като ръководител на проекта заедно с група хора от организацията. Групата след това е собственик на резултата. Експертът може да бъде вътрешен или външен специалист. В организационния модел експертът обучава група хора в организацията, които след това извършва работата. Резултатът ще бъде притежаван изцяло от организацията или групата. Таблица 4. Модели за разработване и провеждане на сценарийно

планиране в зависимост от участницитеЕкспертен

моделМодел

на участиетоОрганизационен

моделПланиращият работи:

Сам С малка група в организацията

По време на обучение в организацията

Ръководство Планиращият контролира процеса

Планиращият участва и ръководи процеса

Планиращият наблюдава процеса отстрани

Резултатът Презентира се от планиращия

Притежава се и се презентира от групата

Притежава се от организацията

Отношенията Планиращият изпълнява задачата

Планиращият запазва отношения с групата

Планиращият прехвърля отговорността на групата

38 Mats Lindgren and Hans Bandhold, Scenario Planning The link be-tween future and strategy, Revised and updated edition, Second edi-tion 2009, Published by Palgrave Macmillan, p. 32.

53

Методи за събиране на информацияМедийно сканиране39

То представлява бърз прочит на известен брой статии и доклади. По същество това е прост и популярен метод за непрекъснато наблюдение на околната среда. То служи и за вдъхновение в началото на процес на сценарийно планиране. Едно опростено медийно сканиране може да бъде добро допълнение към мозъчните атаки и метода Делфи. В момента съществуват специализирани фирми и агенции, които извършват обстоен преглед на публикациите в медиите по ключови думи или имена, както и специализиран софтуер за бизнес разузнаване, което улеснява в много голяма степен първоначалната подготовка на сценарийното планиране.Търсене в Интернет

Ако медийното сканиране е бърз начин да получите вдъхновение и идеи, то търсенето в Интернет обикновено е най-бързият начин да получите първата проверка на тенденциите или хипотезите, които са ви хрумнали. Интернет също е отличен източник за изследвания на потребителските тенденция на потребителите (така наречените netography), особено по социални общности в мрежата и блогове. Уеб панели и уеб анкети

Ако имате въпроси, които искате да проверите сред широката общественост или специфични групи потребители, бързото навлизане на Интернет в повечето части на света ще ви позволи за направите това по-лесно, по-бързо и по-евтино. Повечето компании за проучване на пазара в днешно време използват уеб панели, където получаването на няколко стотин или дори хиляди отговори на няколко въпроса отнема не повече от няколко дни и не струва цяло състояние.

39 Mats Lindgren and Hans Bandhold, Scenario Planning The link between future and strategy, Revised and updated edition, Second edition 2009, Published by Palgrave Macmillan, p.59.

54

Професионални мрежиИнтернет-базираните професионални мрежи общности

като LinkedIn или други специализирани мрежи като ResearchGate също са отлична отправна точки за събиране на експертни мнения и могат да се използват и за наемане на експерти в нашите проучвания. Използване на Метод Delphi

Методът Делфи е създаден през 1960 г. от РАНД корпорейшън и получава името си от Храма на Аполон в град Делфи в антична Гърция. Храмът е известен с предсказанията на главната жрица на храма Пития. Целта на метода Делфи от самото начало е била да се получат количествени оценки за бъдещето чрез структурирани интервюта с експерти, където те оценяват различни твърдения.Експертни панели

Много компании създават експертни групи с цел да получават редовно консултации. Експертните панели имат ролята на стратегически съветници, чиито мнения се вземат предвид, преди да се вземат стратегическите решения.Фокус групи

Качествените изследвания и фокусните групи печелят все повече привърженици. В една фокус група определен брой хора се срещат за един-два часа, за да обсъдят няколко конкретни въпроса. Такива групи често се използват, когато искате да получите картина за начина, по който потребителите или потенциалните клиенти виждат бъдещите си нужди. Днес много компании за пазарни проучвания предоставят онлайн фокус групи, които дават възможност да се съберат хора от различни региони едновременно.Какви са типичните етапи на процеса на сценарийно планиране?

 Елементи на процеса на планиране на сценарий могат

55

да бъдат широко обобщени както следва40: Вътрешен преглед на организацията (програмата,

системата, държавата) и изясняване на това защо съществува, какви са конкурентните предимства, уникалност и стремежи за бъдещето.

Външен преглед на организацията (програмата, системата, държавата) – как възприема неопределеността и околната среда, в която се опитва да планира. Това включва анализ на социални, технологични, икономически, екологични и политически фактори (STEEP или PEST анализ), откъдето се идентифицират движещите сили.

Разработване на сценарии – разработване на правдоподобни „сценарии” или много различаващи се бъдещи състояния, всяко от тях с различен отговор спрямо движещите сили. Това дава възможност на участниците да разгледат последиците от всеки сценарий за бъдещата жизнеспособност на тяхната организация. Обикновено дискусията се основава върху въпроси от типа „Какво ще стане ако?” и „Какво от това?”

Тестване на стратегически опции и развитие на стратегически отговор – генериране и изпробване на устойчивостта на стратегическите опции в бъдеща среда, за да се определи най-солидният и устойчив стратегически отговор за бъдещето. Това може да бъде допълнително развито в стратегически план, който включва повече подробности, като например:

Деклариране на Визия и Мисия;Цели (или зони на ключови резултати); Стратегии за приложение и изпълнение;Показатели за изпълнение и измерители;Стратегии за мониторинг и оценка.

Методи за анализ на околната средаМоже би най-използваният метод в тази област е

методът PEST, абревиатура на „Political, Economic, Social, and

40 http://lrrpublic.cli.det.nsw.edu.au/lrrSecure/Sites/Web/13289/resources/scenario_planning.htm.

56

Technological analysis”. Това е анализ на политическата, икономическата, социокултурната и технологичната среда и съответните движещи сили. Използва се за да се установи и оцени промяната в тези основни области.

Съществуват и редица вариации на този метод, например EPISTLE. Абревиатура за Economy and market, Politics, Institutions and organizations, Social changes, Technology, Legal changes, Ecology and ethics (Икономика и пазар, Политика, Институции и организации, Технология, Законови промени, Екология и етика) В абревиатурата има игра на думи с посланието (EPISTLE) на Апостол Павел до Римляните. По този начин могат да се запомнят по-добре основните области, където да се търсят промени в заобикалящия ни свят.

Подобен е и методът STEEP – мнемонична абревиатура за Societal, Technological, Economic, Environmental, Political factors (Социални, Технологични, Икономически, Фактори на околната среда и Политически фактори). Тези фактори покриват основните направления за изследване на бъдещето.

Като помощно средство за разработване на сценарии трябва да се състави типов въпросник по следните направления:

околната среда в контекста на проблема; обществото – например: Как ще изглежда

обществото? Каква роля ще играят отделните личности и общности? Какво отношение ще имат лица, групи и обществото към правителството?

политически климат – например: Кои социални и демократични ценности ще бъдат от значение? Каква роля ще играят прозрачност, неприкосновеността на личния живот, сигурността, прилагането на законите, спазването на законите и конституцията, политическата система и др.;

икономически климат – например: Каква ще е заетостта? Какви видове труд ще продължат да съществуват? Какъв ще бъде възрастовия състав на работната сила? Каква позиция ще има страната в ЕС и света?

57

правителство и заинтересовани страни (stakeholders).

правителство, администрация, политики и законодателство – например: Каква роля ще изпълнява правителството? Какви роли ще имат властите на европейско, национално и местно равнище? Каква връзка ще съществува с гражданите и бизнеса?

начин на участие на заинтересованите страни в демократичните процеси – например: Кои ще играят някаква роля? Кой ще участва и как? Какво влияние и власт за вземане на решения ще имат някои заинтересовани страни?

правителството и неправителствения сектор – например: Какви роли и дейности на групи по интереси ще се отразят на дейността на правителството? Каква роля ще играят неправителствени организации и частни лица в предоставянето на държавни услуги и какво участие имат в правенето на политика?

развитието на технологиите безопасност и сигурност, защита на критичната

инфраструктура образование здравеопазване енергетика и околна среда R & D криминални групи и тяхната активност.След първоначалната работа всички сценарии се

представят за обсъждане пред заинтересовани общности, включително на вътрешни дискусии. След обсъждане на сценариите се извършва един последен кръг за тяхното категоризиране според тяхното въздействие и вероятността за сбъдване. Това е необходимо за идентифициране на тези основни направления за развитие, които са с висока неопределеност и вероятна висока степен за въздействие върху бъдещето.

Смисълът на това е, че тези комбинации ще доведат до алтернативни бъдещи състояния, т. е. до различни сценарии. Обосновката е, че трендове с голяма

58

неопределеност и висока степен на въздействие ще доведат до един тип сценарии. Основните тенденции и трендове с висока степен на въздействие и малка неопределеност ще оформят друг тип бъдещо състояние. Тенденциите с ниска степен на въздействие не влияят изобщо върху бъдещите състояния. Сценарийното планиране като процес

Методът на сценарийното планиране работи чрез разбиране на естеството и въздействието на най-неопределените и най-важните движещи сили, които засягат бъдещето. Това е групов процес, който насърчава обмена на знания и развитие на взаимно по-дълбоко разбиране на основните въпроси, които са важни за бъдещето на даден бизнес. Целта е да се изработят определен брой различни истории (сценарии) чрез екстраполиране на неопределени и важни движещи сили. Методът е широко използван като стратегически инструмент за управление, но може да се използва и позволява групова дискусия за общо споделено бъдеще.

Обикновено процесът на сценарийно планиране протича както следва:

1. Идентифициране на хората, които ще допринесат за разработването на широк спектър от сценарии чрез своите различни гледни точки.

Външни специалисти

Вътрешни специалисти

Вътрешни специалисти

ТрендовеСлаби

сигналиПроблемен

анализ

- Маркетолози- Експерти- Изследователски

институти

- Ключов персонал- Съвети- Бордове

- Ключови клиенти и доставчици

- Банки- Акционери

Сценаренпроцес

59

Фигура 27. Участници в сценарийното планиране41

2. Изчерпателни интервюта и обсъждания за това как участниците виждат съществените промени, които настъпват в обществото, икономиката, политиката, технологиите и др.

3. Групиране на тези възгледи в свързани модели4. Групата експерти прави списък с приоритети (най-

добрите идеи)5. Скициране на груби образи на бъдещето въз основа

на тези приоритети (разкази, груби сценарии)6. По-нататъшна работа по определяне на подробни

сценарии на въздействието (определяне на това, по какъв начин всеки сценарий ще се отрази на корпорацията)

7. Идентифициране на сигналите за ранно предупреждение (показатели, индикатори за това кога и как един сценарий се разгръща)

8. Мониторинг, оценка и преглед на сценариите Някои капани42, които трябва да се избягват при

сценарийното планиране:1. Разглеждане на сценариите като прогнози.

Сценарият не е прогноза.2. Разработване на сценарии въз основа на твърде

елементарна разлика, например оптимистични и песимистични

3. Невъзможност да се направи сценарият достатъчно глобален по обхват

4. Сценариите не са фокусирани в областта на потенциалното въздействие върху бизнеса

5. Разглеждане на сценариите като информационни

41 A Scenario-based Approach to Strategic Planning – Integrating Planning and Process Perspective of Strategy, Prof. Dr. Torsten Wulf, Philip Meissner and Dr. Stephan Stubner, Working Paper 1/2010, Leipzig, March, 25th, 2010, Center for Scenario Planning – Roland Berger Research Unit, p. 17.

42 http://www.valuebasedmanagement.net/methods_scenario_planning.html.

60

източници или като инструкции – те всъщност са инструмент за обучение и създаване на стратегии чрез реално участие;

6. Не е намерен начин за включване на висшето ръководство в процеса на сценарийно планиране;

7. Не се стимулира въображението при разработването на сценариите;

8. Не се използва достатъчно опитен модератор при обсъжданията.Правила за групови дискусии43

не е необходимо наличие на консенсус позволени са съвсем противоположни идеи В такъв случай е добре да се определят осите на

сценарийната матрица, за да се разположат по тях критиката между участниците е забранена допълнително идеите могат да се доразвиват заедно Вашите уникални визии и идеи определят успеха Слушайте внимателно идеите на другите Няма нито добър, нито лош сценарии само изображенията, снимките на бъдещето, които

сценариите описват, могат да бъдат добри (желани) или лоши (нежелани)

Да не се определя процента на вероятност При обща дискусия ние можем да оценим известното

и въздействието на някои от тенденциите в сценариите При прилагането на методология за разработване на

сценарии трябва да сме наясно, че вътрешните пристрастия на участниците в разработването никога не могат да бъдат изключени напълно. За да се разработят сценарии в подходяща среда от решаващо значение е да се следват няколко основни принципа44:

сценариите трябва да описват съгласуван набор от визии, образи и политики на възможни бъдещи състояния;

43 eGovRTD2020 WP 2 Workshop: Future scenarios for Governments in 2020 Building the visions, http://www.egovrtd2020.org/EGOVRTD2020/navigation/events/ scenario_building/Bled_presentation.

61

Модераторите на работните групи трябва да пояснят на всички, че сценариите са обобщени образи или снимки (правдоподобни, взаимно различаващи се истории) за възможните бъдещи състояния;

Модераторите трябва да заявят ясно, че сценариите не са предсказания, нито са проста екстраполация на еволюцията от сегашни и минали събития. Трябва също да стане ясно, че сценариите не са добри или лоши. Участниците трябва да бъдат мотивирани да мислят за немислимото (по Херман Кан);

По време на обсъжданията не е необходимо постигането на консенсус. Сценарии могат да се различават, дори да се насърчава разработването на противоположни сценарии.

Модераторите трябва да гарантират, че няма критика между участниците. Противоположни интереси и идеи са желани и трябва да бъдат стимулирани.

По време на обсъжданията участниците трябва да се изслушват един друг внимателно и да се запознават редовно с писмените материали на останалите.

Изборът на участници в работните групи също има важно значение за разработването на сценариите. Желателно е да се поканят експерти от различни браншове, които оказват въздействие върху развитието на разглеждания проблем, експерти в изследователската и развойната дейност, консултантската дейност, експерти от публичния сектор и други релевантни области. Разнообразието на участниците ще гарантира, че са включени различни гледни точки – например един политик ще има различни виждания от експерта по информационни технологии.

44 Project no. 27139 eGovRTD2020 Roadmapping eGovernment RTD 2020: Visions and Research, Measures towards European Citizenship and Innovative Government, Instrument: Specific Support Action, Thematic Priority: IST, Call 6, specific objective 2.4.9, Deliverable D 2.1: Scenarios report (including regional workshops report), p.19 http://www.egovrtd2020.org/EGOVRTD2020/navigation/results/D41.

62

Топ 10 на поуките45 1. Включване на висшето ръководство в

разработването на сценариите. 2. Оценка на идеите по същество, а не техния

източник. Стимулиране на груповата съвместна работа, за да се отприщи творческо нелинейно мислене и да се предотвратят визии за бъдещето „отгоре-надолу”.

3. Обвържете сценариите с конкретни предложения за тяхната полезност (повторна употреба на знания, иновации, удовлетвореност на клиентите). Сценариите трябва да бъдат ориентирани към резултатите.

4. Използвайте множество практики, които обхващат множество функции, за да създавате сценарии.

5. Опитайте се да обвържете заедно човешките, процесните и технологични измерения, за да нарисувате ярка картина на бъдещото състояние.

6. Пишете кратки сценарии – 1-2 страници максимум. 7. Помислете за създаване на допълнителен

технически сценарий, който се фокусира върху технологията и илюстрира трудностите за интегриране на съществуващите системи.

8. Публикувайте сценарии във вашата вътрешна мрежа – комуникирайте постигнатото със служителите, стратегическите партньори и заинтересованите страни относно вашата бъдеща посока.

9. Популяризирайте във вашата организация тези, които имат принос за разработване на сценариите.

10. Разработването на сценарии е начало на непрекъснат процес и трябва често да се преразглежда.

Използване на специализиран софтуер за сценарийно планиране

Методът на сценариите изисква и своеобразна валидация, което може да се осъществи на базата на компютърна симулация. Дефинира се множеството на възможните алтернативни бъдещи състояния. Те биват 45 Strategic scenario planning at CA International, www.nasa.gov

63

подложени на морфологичен и системен анализ за базова, статична класификация и валидация. Избраните в резултат на анализите k сценария (k > n) формират „приемливо бъдеще“, като се подлагат на валидация посредством симулации. Получените резултати от симулациите се представят на експертите с цел оценка и при необходимост промени в планираните сценарии за „приемливо бъдеще“46.

Процесът на генериране на сценарии може да се опише в пет стъпки (Стъпка 1: „Подготовка“, Стъпка 2: „Анализ на стратегическата основа“, Стъпка 3: „Анализ на основни характеристики на планираното „приемливо бъдеще“, Стъпка 4: „Дефиниране на зоните на стратегически интереси“, Стъпка 5: „Разработка и анализ на сценариите“), включващи използването на специализирания софтуер I-SCIP (Intelligent Scenario Computer Interface Program)® – МА (Morphological Analysis), v.1.0 и I-SCIP® – SА (System Analysis), v.2.0, подпомагащ цялостно процеса и позволяващ контрол върху неопределеността на основата на евристични алгоритми и разширение на Теория на размитите множества. Други комерсиално достъпни средства са, позволяващи подобни анализи са: CASPER®, J-DARTS®, GAMMA® и Think Tools® използвани както в НАТО, така и от Световната банка.

46 Минчев, З. „Използване на метода на сценариите в процеса на планиране на противодействието срещу тероризма” в Икономически аспекти на тероризма. Секторен анализ на въздействието и методи за изследване в страните от европейския съюз, Университетско издателство „Стопанство”, София, 2012.

64

65