把握项目管理的价值 - pmichina.org · 量知识数据当中，进而造成巨大浪费，并影响人们对知识活动有效性的看法。 ... pmi 职业脉搏调查：通过知识传递把握项目管理的价值

2015

把握项目管理的价值

善用知识传递

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2015年3月PMI 职业脉搏调查：通过知识传递把握项目管理的价值

©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

知识的力量

众所周知，知识具有相当的重要性，如何获取、使用和共享知识

是决定项目能否获得成功的关键。那么，我们最新一期《职业脉搏》深

度调查结果为何显示仅有少数组织机构能够有效传递知识呢？

长久以来，知识始终被认定是生产力和经济发展的一项驱动因素。

实际上，彼得•德鲁克（现代管理学之父）早在1969年就曾在其著作《

断层时代：社会转型指导方针》当中提出“知识经济”这种说法。32年

后，堪称当时全球首屈一指的管理顾问德鲁克这样说道：“未来社会必

将成为知识型社会，知识将成为一种关键的资源，知识型员工将在劳动

群体当中占据主导地位。”

德鲁克准确预测出我们当今这个时代的特点。在我们的知识型经

济当中，人才 - 知识型员工是区分不同组织机构的关键。拥有知识经

验、主动性、创造性，充满活力并且追求卓越的独特员工能够使组织机

构从竞争当中脱颖而出。同时，本报告也将帮助大家了解，如果组织机

构能够营造出一种高效的利于员工与大家共享知识的环境，就可以更成

功地贯彻完成战略措施。此外，本报告还将提供由设有高效知识传递流

程的组织机构编写的案例研究。

工程、项目和投资组合经理需要与他人分享利于推动项目成功交

付的技能、能力与行为。我们倡导通过PMI人才三角实现技术项目管理

能力、战略和企业管理见解以及领导能力的完善结合，因为这是确保战

略措施成功开展的关键保证。因此，我们建议那些尝试探索员工发展的

组织机构意识到知识传递是一种确保项目成功的方法，对于目标的实现

具有极其重要的作用。

知识就是力量，传递知识更具强大影响力。

让我们联起手来，共同打造宏伟篇章！

郎马克（Mark a. Langley）总裁兼CEO

项目管理协会

3

PMI 职业脉搏调查：通过知识传递把握项目管理的价值 2015年3月


前言：通过知识提高业绩

作者：Larry Prusak尽管在过去4000年当中，人类始终都在思考并不时撰写与知识有关的内容，但是，直到近年

来我们才将这些深刻见解应用到工作生活、文化和组织机构形态系统性方法当中。

自第二次世界大战以来，作为早期理论家，后期成为实践者的人们就已经开始着手研究、撰

写并提供关于如何利用知识提升团队、组织机构和国家的建议。其中，多数原作与战争时期的努

力以及通过实践学习的价值有关。这里值得一提的是，当时的一系列发展趋势进一步扩大了这些

努力的影响范围。

首先，我们看到越来越多的经济学家和其他社会科学家承认知识与信息、数据和其他资源相

比，是一种极其有价值的“生产要素”。知识的有效利用能够带动我们提高生产力，走向成功，

本报告将就此进行清晰阐述。

第二种趋势是人们未曾预料到的：信息技术的全球普及使得分散实践者能够进一步推动知识

发展，促使知识在遍布全球的组织机构当中传播速度加快。

经济环境和这种环境下的组织机构复杂性日益提高，这是另一大发展趋势。知识民主化——

或者说，先进知识的更易于获得，在过去50年中已经出现并使全球经济竞争更加激烈。另外，如

今作为最终产品或产品服务发展的关键中间体，知识本身也已经成为全球经济主导产品之一。

这也由此引出了本报告的主题内容。在项目管理方面，我们取得了关于知识如何利用，或未

被利用的珍贵的翔实数据。对于试图简化组织机构内部晦涩难懂的知识内容，提高运行和效率的

各方而言，获得有用的经验数据将发挥巨大帮助作用。

而特别难得的是，本报告当中的一些亮点内容在其他知识管理文献当中并不多见。

其中突出代表就是受访者对于识别“关键”知识的重视程度。识别“关键”知识至关重要，

但通常较难实现。说它重要是因为如果不对关键知识进行识别，人们就会淹没在组织机构内部大

量知识数据当中，进而造成巨大浪费，并影响人们对知识活动有效性的看法。同时，识别“关

键”知识也很有难度，因为“知识”一词包含多种隐含形式，这些隐含形式内容通常不易编纂，

甚至无法编纂。有时，我们将这种类型的知识称之为“诀窍”或实践知识，而对于对该类知识通

常难以衡量其有效性。

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由此引出了第二个需要明确的主题：组织机构内部传递知识的价值与同时存在的困难。已有

证据表明项目经理清楚意识到掌握知识以及获得组织机构内部案例以及知识库的价值。

众所周知，一个组织机构内部基本已经拥有所需的知识来解决的自身项目障碍。重点是要找

到掌握这种知识以及这种知识获得方法的人员。这不仅与获取和存储机制有关，还与培养一种良

好的知识文化，鼓励员工之间进行知识分享，积极开展讨论有关。知识管理经常会与我们通常在

项目管理上所重视的效率理念相悖，因为知识分享需要时间和总结才能促成最后的成功。

对比其他管理形式，知识管理仍然处于发展初期。迄今为止，我们虽然已经获得了一些显著

成绩，但却遭遇了更多失败；在发展标准化并经过验证的模式和方法过程中，我们仍然有很长的

一段路要走。本报告无疑将成为一份非常有用的参考指导，必将受到所有研究人员、实践者和组

织机构的欢迎。

Prusak先生是从事推进知识管理实践成员组织机构全球联盟 - IBM知识管理研究所的创始人兼

前任执行董事。他目前从事研究、顾问、写书，是世界领先的知识管理专家。他与PMI全球执行

委员会成员合作，以改善各个成员组织机构的知识传递能力为目标宗旨。

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商业案例：改善项目成果

那些最成功的组织 - 能够将想法转换成为实际行动的那些组织已经

意识到：知识高效传递在很大程度上影响其能否获得竞争优势。本报告

当中的一些研究结果进一步验证了这一事实。同时，报告还将指出，擅

长知识传递能够改善项目成果。

“知识在任务能否获得成功方面发挥关键作用。”美国国家航空航

天局首席知识官Ed Hoffman表示，“项目以多领域之间的成功互动作为

基础；从全球不同团队那里获得最佳解决方案和答案是其根本要求。如

果没有识别、分享及传递最关键知识的策略，我们就失去了制定最佳决

策的机会。”

实际上，我们的《职业脉搏》调查结果显示，传递知识效率最高的

组织机构能够将项目成果提高35%。这些组织机构配备正规知识传递流

程的可能性是其他组织机构的三倍：前者和后者分别为92%和33%。善

于传递知识的组织机构具备以下步骤。

整个生命周期内，知识传递的步骤为：

1. 识别：确定需要传递的知识内容

2. 获取：积累需要传递的基本知识

3. 分享：建立知识传递方法

4. 应用：利用传递的知识

5. 评估：评估传递知识的效益

知识传递在整个生命周期内的具体步骤

识别

抓取

分享

应用

评估

在知识传递方面效率最高的组织机构

在知识传递方面效率最低的组织机构

被界定为具备知识传递生命周期元素各项元素极其有效或非常有效

被界定为不具备知识传递生命周期元素各项元素效率较低或根本无效

在知识传递方面，效率最高的组织与效率最低的组织之间存在哪些差异？正是这种差异界定了知识传递

生命周期的组成元素。

在知识传递方面效率最高的组织与组织最低的组织相比

有什么不同？

知识传递生命周期

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三分之一的失败项目（34%）受到不合时宜或不准确知识传递的负

面影响。图1提供了更多关于哪些“脉搏”揭示出有效的知识传递改善

项目业绩的方法。

定义知识传递

知识传递发生在专业人员与同事之间，是一种专业技能、知识、

见解和隐形知识的系统性复制。它不仅仅局限于在职培训。在组织机构

学理论当中，知识传递是知识在从组织一部分传递到另一部分当中存在

的问题。知识传递旨在组织、创建、获取或散播领域专家的“诀窍”，

确保提供给未来的干系人使用。1

在知识密集型、复杂性和风险都较高的工程项目领域当中，知识

传递是一个重要目标。组织机构内部通过经验丰富、绩效优异的员工向

其他负责实施战略计划的员工传递有价值知识的方式，可以将复杂性和

风险降至最低。一旦获取并分享基本知识，组织机构的各类项目指标结

果得以改善，包括成本节约、工作时间、失误率和创新解决方案。2

微软企业服务部首席技术官，全球知识管理负责人Jean-Claude F.

Monney 曾经说过：“知识就是生意！知识传递的最佳实践能够提升业

务价值。我们真正寻求的是能够同时推动生产力和创新发展的知识合

作。对于我们和任何专业服务组织机构而言，知识合作是根本。我们

发现并熟知宝贵知识，进而获取每个项目的相关知识。如果你连这些知

识的存在都不知道，那就更谈不上有意搜索这些知识了。”

符合原始目标/业务意图的项目百分比

82%效率最高组织

62%效率最低组织

效率最高组织效率最低组织74% 42%

75% 48%

VS

VS

VS

擅长知识传递的组织机构预计能够获得更好的项目成果

按时完成的项目百分比

效率最高组织效率最低组织

在预算范围内完成的项目百分比

图1: 擅长知识传递的组织机构预计能够获得更好的项目成果

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高效组织的核心重点

从理论上而言，知识传递具有意义、价值，并且与组织机构息息相关，但在组织机构内部

具体实施和汲取知识时，知识传递会引发一系列挑战，尤其在不具备真正的结果导向流程的情况

下。

此时，组织距离知识传递的全面实现差距拉大，其中原因有很多，但通常都与文化问题有

关。很多组织机构指出，他们有更加重要的优先事项需要处理（52%），同时认为他们对于价值

的认知程度不够（42%）。那么，组织究竟应该如何克服上述问题和其他障碍，将知识传递作为

一种重要的业务能力进行培养呢？我们的研究显示，高效组织机构不仅注重文化，同样还关注领

导能力。最重要的是，他们重视人才，因为知识存在于人员中间并且为其所用。

文化促进认知

拥有重视知识传递文化的组织机构更易成功。96%的受访者承认：支持知识传递的组织文

化，无论是文化本身还是与先进的知识存储、检索政策及技术相结合均有利于知识的高效传递。

“营造这种文化是关键，” 普梅拉蓝十字蓝盾公司福利管理经理Diane Millard说道，“鼓励

他人分享，这很重要 - 因为这样能够同时惠及双方。涉及项目时尤其重要。对于一个项目而言，

情况瞬息万变，囤积信息毫无益处，因为它们无法帮你继续前进。”

尽管存在某些已知好处，但很多文化因素却还在抑制知识传递。知识管理专家Thomas

Davenport和Larry Prusak将其称之为“摩擦力”，这些摩擦力会减缓甚至阻碍知识的传递。此外这

些摩擦力也有可能会对在知识在组织内传递的过程中对知识产生侵蚀。3

缺乏信任通过面对面和虚拟会议实现对话与合作，建立合作关系和互信

摩擦力解决方案

文化、词汇和参考架构不同

借助教育、讨论、出版资料等达成共识，如PMBOK®指南和PMI全球标准；开展团队合作；

尝试岗位轮换

不能容忍错误或求助行为认可、奖励应用经验教训的人员；支持创新性问题解决与合作方法；承认“没有人能够无所不知”

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特别重视或非常重视



VS

图2：知识传递高效组织拥有重视知识传递的文化

图2：知识传递高效组织拥有重视知识传递的文化

以下内容突出强调了一些最常见的摩擦力以及克服方法。

“Nasa的目标是打造一种配备适当奖励、鼓励措施、领导力和承

诺的环境。” Hoffman博士如此说道。他认为文化定义了规范和行为，

因此能够推动一切事物发展。Nasa鼓励培养合作和导师制文化。鉴于

Nasa项目工程的复杂性，我们必须具备一种开放，富有活力的文化，

在这种文化当中持续沟通交流，授权各级个体和团队，鼓励大家提出问

题，分享知识，引起关注。

知识传递蕴藏在高效组织机构的文化当中，这些组织机构更有可

能重视现有的知识传递流程（图2）。

项目管理办公室（PMO）可以成为知识传递的成功倡导机构。高

效组织机构设立PMO，支持知识传递，将其作为一种改善项目和项目

集管理方式的可能性是其他组织机构的五倍之多（高效组织机构与低效

组织机构之间的比例为90%：16%）。同时有报道称，高效组织机构的

PMO负责组织机构知识传递的可能性是其他组织机构的三倍（前者与

后者之间的比例为45%：16%）。

“支持型文化鼓励项目团队公开分享其所见所闻。只要提出问题

或和其他人沟通，你就会得到想要的答案。” Hoffman表示。

案例研究

波音公司打造知识共享文化

作者：Tim Bridges，波音公司知识管理部门总监

我们正在把发展知识分享文化重新重视起来，管理全球16万名员工的知识与技能。目前波音采用两大举措，即波音指定专家（BDEs）和社区。

指定专家

BDE创新措施于2011年正式推出，提供能够便捷联系到的诊断专家，提供支持帮助，满足企业的业务需求。BDEs通过添加由波音部门推荐的权威专家，形成一种对于“自称”主题专家的完善补充。目前应用的有工程、制造、供应商管理和财务，以及医疗服务和起重装置操作等特殊部门。

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一名项目总工程师通过BDE获得知识就是近期的一项成功案例。该工程师当时面临这样一种情况：在高温、高振动环境下开展测试期间，一种特殊材料阀门支架出现了焊接裂纹。

凭借多年在波音公司的工作经验，这名总工程师积累下了广泛的人际关系网络，但几个月后，苦苦寻求解决方案最终无果。随后，他开始接触到波音关于材料和焊接工艺的BDE。他在我们的搜索引擎当中输入几个关键词，立即发现了一名BDE。经过30分钟的电话沟通后，他终于找到了一种解决方案，同时还获得了工厂附近一家供应商的信息。第二天早晨，他寻求供应商帮助，解决了困扰已久的问题，规避了一个大型项目风险。

社区

波音始终坚定致力于创建并鼓励发展社区。2011年，在数千个正式与非正式社区当中最新添加了一种更加清晰的业务关联结构，最终形成了实践社区（CoPs）和卓越社区（CoEs）。如今共有184个CoPs和24个CoEs，跨越八大职能部门，囊括员工多达48000名，而所有这些都是相互联系的。例如，其中一个CoE具有一种能够更好通过社区内不同部门的员工将波音的业务、防御和研究部门联系起来，而反向上又能够促使员工与各自领域高层领导的沟通。整个过程均在工程和人力资源以及其他职能部门完成，和BDEs一样。

最近，照明显示和光学CoE利用这些联系开发了一种测量平板电子显示屏saE标准。这种开发方式确保了新标准的发布在符合我们自身需求的同时，也满足客户和供应商需求。该CoE拥有80多个帮助波音集团项目集解决问题的案例，同时还从社区空间内抓取这些解决方案，以供未来参考。同时，社区还被用于将高层领导与资历较浅的员工对接，在寻求解决方案，推动领域发展的同时，促使知识自然传递。

强大的合作伙伴关系

五年前，人际关系网络便已存在，如今，通过一种简单且具有成本效益的企业内部网络方式便可获得广泛的专家资源。我们鼓励大家寻求这种专家知识，采用、推广并且再度与他人分享。

成功的关键是让我们的知识管理团队与公司内部强大的职能部门相结合。工程部是BDEs和社区的主要合作伙伴。此外，IT部门也需要在搜索、合作和分享工具和基础设施整合方面进行配合。同时需要为知识存储、词汇和配套基础设施设立图书馆。文化层面需要人力资源部门辅助，支持政策需要知识产权管理部门辅助，而认知推广则需要开展积极的沟通交流。最终，与项目和项目集管理结合的重要性也不容忽视。项目和项目集管理是为项目集或项目设定文化指标上最有力的工具。

如果不具备拓展、重复利用与合作的文化，知识传递无法实现。

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领导阶层奠定基调

在以知识传递为核心的文化中，究竟是谁奠定基调？超过半数的

组织机构任命经理和主管担任知识传递的最终负责人。

同样，还有不少组织认为是高级领导层奠定基调，包括Hoffman在

内，“有必要让高级领导层积极参与到知识分享和指导知识重要性活

动当中，”他说，“所有一切都是从领导阶层开始的。” Hoffman还认

为，领导决定文化。在Nasa，领导者在整个职业生涯当中都在强调集

体合作与沟通技能的重要性。Nasa还重视领导的学习与互相合作。

无论具体职务是什么，95%的知识传递高效组织都会在组织内部指

定某一人作为最终负责人，而在知识传递低效组织机构当中，这一比例

仅为54%。

人员发挥重要作用

与建立支持知识传递同样重要的是组织内部人员的认可与支持。

他们是重要的一环。

“最终只有当不同工作领域的人们能够公开分享各自的所见所闻，

组织才能够走向成功。” Hoffman博士这样说道，“即使项目失败，也

只有人们真正分享了知识后才能从中得到经验教训。”

分享不单是从决定知识抓取种类开始 - 虽然这在目前非常关键；同

样还应识别出哪些知识对于工程项目长远的可持续成功具有重要价值和

贡献。随即，组织必须识别哪些人员具备相关知识，同时提供工具和资

源，尽可能形成知识传递过程常规化和便捷化。

在识别知识抓取种类的不同方法当中，接受我们研究的绝大多数

组织声称他们的项目经理负责指定关键知识。这为项目经理提供了机会

去推广甚至是证明知识传递价值及其如何有助于改善项目交付过程。凭

借这种支持和见解，员工们更有可能认识到自身角色并参与其中。

图3: 在知识传递效率最高的组织当中，95%指定了内部人员

作为最终负责人

95% 效率最高组织54% 效率最低组织

图3: 在知识传递效率最高的组织当中，95%指定了内部人员作为最终负责人；在知识传递效率最低的组织当中，这一数字仅为54%

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员工认同因素十分重要。仅有超过半数的（57%）的组织机构表示其员工愿意与他人分享知

识。但在知识传递高效组织内部，90%的员工愿意分享。另外，高效组织内部82%的员工坚持公

司的知识传递过程，而其他组织仅为49%。

案例研究埃克森美孚国际公司IT项目通过人员促进知识传递

作者：Margaret Dolbear，埃克森美孚国际公司IT项目部门企业项目群管理办公室经理

埃克森美孚国际公司内部知识传递主要依靠人员、过程和工具。我们的目标是营造一个知识导向型组织。尽管知识传递的每一个维度都是关键，但人员扮演着重要角色。

在IT项目当中，一个地域分布广泛的项目实践社区（PCoPs）网络通过共同利益推动知识传递。PCoPs规模各不相同，主要取决于项目位置和从业人士数量，从休斯顿地区的200名员工，到英国近40人组成的团体不等。PCoP活动包括午餐会，会上讲者就不同的话题进行讨论。为了鼓励知识在组织各个方面的传递，活动面向所有感兴趣的人员开放。

埃克森美孚的IT项目实习计划Path2PM让新人参与到项目管理当中。该计划以为期一周的项目基础训练课程开始。然后，项目经理可以选择开展为期五周的实习计划，这些计划共同为项目工作活动做出指导。实习项目同时获得定期进行专家讲座的资深项目经理网络的支持。随着项目经理积累工作经验，还会提供其他培训。

此类知识传递过程帮助了埃克森美孚的IT项目经理有效引导IT项目开展，有助于他们为业务贡献力量。通过关注我们的第一资产 - 员工，我们的知识传递过程能够引导项目获得成功。

步骤与活动

组织机构可以采用多种方法传递知识。某些策略在一个组织当中的实践效果可能要比其他

组织机构更好。而某些策略可能由于内容特殊而并不适用于他处。为有效传递知识，将适当的步

骤、工具和活动结合起来是一项巨大挑战。

由于知识传递的组成元素、工具和活动数量众多，应铭记“小细节发挥大作用”。“在知识

传递的过程中，每一次小小的胜利都具有至关重要的作用。” Hoffman博士说道，“也就是说，

应考虑无成本的知识传递方法，或要求组织制定全新政策。建立和高层领导的联系或组建社区。

微不足道的胜利真的可以成就伟大事业。”

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步骤

知识传递计划 - 或者说，知识传递生命周期的步骤定义如下：

1.识别相关且有价值的知识

2.获取并保存知识

3.与他人分享这些知识

4.应用被传递的知识

5.评估具体知识的价值或效益

根据我们的研究，约三分之二的组织机构遵循前三个步骤 - 识别知识、获取和保存知识、提

供知识给他人使用；很少有组织机构遵循后两个步骤：应用和评估知识（图4）。我们通过研究发

现，即使在遵守其中一个步骤的组织机构当中，能够有效开展这一步骤的组织机构也仅为50%。

识别相关且有价值的知识

获取/保存知识

与他人分享知识

应用被传递的知识

评估具体知识的价值或效益

64%

69%

39%

27%

59%

Figure 4

具备上述步骤的组织所占百分比%

图4：知识传递生命周期的各个步骤

另外，我们还深入探究组织机构无法有效开展各项步骤的原因，由此揭示出两大主要原因：

• 资源：无可用人员或体系

• 管理：无意支持知识传递

根据定义来看，高效组织能够良好贯彻执行这五大步骤。其他组织机构可从高效组织开展

的哪些活动当中汲取经验呢？据报告称，高效组织采用一系列广泛的方法和措施，用于知识的确

定、获取、分享、应用、评估和传递。

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识别相关知识

识别相关知识就是对其真正价值的认知。组织机构需要并且应该知道哪些知识符合策略，以

及哪些是“需要员工具备的”。据Monney先生称“知识的价值应该非常明确，不是所有知识都相

同，也不是所有知识都重要。”

我们的职业脉搏调查对组织机构如何识别相关和有价值的知识进行了探索。果然，高效组织

在识别相关和有价值的知识方面，显著优于同行，参阅图5。其中，绝大多数高效组织的项目经

理负责识别最重要的知识。其他技术使用较少，但还是应用了行业惯例/基准，现存档内容/知识

空白识别、绩效数据、人力规划为基础的知识域判定、技能差距分析以及专家和其他关键员工采

访。

项目

经理

识别

关键

知识

员工

自己

识别

关键

知识

行业

惯例

/基准

72%

41%

62%

39%

25%

61% 61%

21%

60%

20%

55%

13%

54%50% 50%

14% 14%

54%

32% 31%

发现

现存

内容

/知识

当中

的空

白

根据

劳动

力规

划和

技能

差距

分析

确定

知识

领域

采访

专家

和其

他核

心员

工高

级管

理层

确定

应当

获取

的知

识

监管

合规

实践

社区

识别

关键

知识

绩效

数据

在知识传递方面效率最高的组织

在知识传递方面效率最低的组织

图5：组织机构知识识别方法图5：组织机构知识识别方法

获取并保存知识

一旦组织确定识别出需要收集的知识，便会采用不同方法进行获取和保存。记录每一个项目

或项目集的经验教训是其中一个广泛的指导原则。获取所需的知识后，组织机构需要同等重视，

确定知识传递成功还是失败。

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获取知识的部分常见方法包括经验学习/事后剖析/任务报告、专家、项目收尾文件记录以及

企业内部网、知识传递研讨会和指导（图6）。通常组织机构会采用多种方法，仅一种或两种是不

够的。另外，其他没有得到广泛地使用，但更具独特性和创新性的活动包括：访谈、案例研究、

互动型网络材料、数据库建设、知识管理大使、实践社区和专门的知识传递小组。

图6：知识获取活动和方法

经验

学习

/事后

剖析

/

任务

报告

专家

从存

储中

心复

制文

件

48% 48%

81%77%

72% 71% 68% 65%

49% 49%

57%

16%

38%

项目

收尾

文件

记录

知识

传递

研讨

会指

导

企业

内网

63%



图6：知识获取活动和方法

Human systems International（HsI）分析数据显示：配备知识传递高效流程，并且能够汲取

过去15年经验的组织机构数量显著增多。已知实践包括从过程中汲取经验教训、实施后回顾以及

在实践社区内部开展知识分享活动。4

另外，五分之四的组织机构承认，识别和获取内部和制度性知识非常/极其重要，而外部/社

会知识的重要性则较之下降一半。HsI数据显示，很多组织机构在组织项目管理方面并未系统性融

合外部知识或研究到自身实践当中。5

“随着世界的联系愈加紧密，可用的外部知识越来越多。” Monney说，“公司内部推出新

产品或服务后，消息很快就会传播开来，并且很快突破自有系统，向更深更远方面散播。对于并

不具备完善流程或大局观的公司而言，问题将会被显著放大。人们要理解知识的生命周期过程，

这很重要。”

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实际上，高效组织意识到确定和获取外部/社会知识重要性的可能

性显著高于其他组织机构（图7）。

案例研究

英国天然气集团的知识传递经验作者：allison stewart，英国天然气集团资金项目经理

英国天然气集团（BG）是一家国际能源企业，在20多个国家积极开展业务，旗下员工超过5,000人。我们拥有价值数十亿美元的项目组合，无论何时，处于不同发展阶段的全球范围内的项目均可并行开展。为了改善我们管理项目的方式，我们必须利用全球知识和经验。

2012年，我们开始完善项目知识传递流程，开发便捷简单的在线工具，通过从整个公司收集到的经验“库”进行项目信息搜索。这种工具是BG集团“抓取”经验的一种主要方法，其中部分经验不仅需要获取，同样还需要分享与贯彻执行。

与经验获取相比，经验的实施要困难得多，我们当前重点是在使项目能够不仅考虑从其他项目获得的经验如何应用，还能将经验当中的所采取的措施纳入到现在项目的活动规划当中。

例如，合同方面的经验教训可整合到前瞻性合同战略中；从运营中获取的技术经验可整合到工程设计里。在BG集团只有当项目完全融合现存经验而做出不同的实施时，经验的实施才算完成。

在经验实施管理流程之初我们面临了一系列挑战，包括如何处理机密经验、平衡在经验识别上的不同观点等。尽量这些挑战使流程实施最优化产生了不确定性，公司最终肯定了分享经验的好处大于潜在风险。没有任何知识传递过程从一开始就是完美的，它必将随时间的发展不断进化；但是，设立这种流程是学习经验的第一步。我们的经验库工具自启用以来不断扩展完善，包括其他功能和地区在内，公司内所有人如今都能借此分享、搜索相关内容。

对于考虑采用经验流程的公司而言，我们根据自身经历，建议大家一旦采用就要坚持下去，关注对获得成功结果具有关键作用的共同目标。

特别重要或非常重要



VS

图7：识别和获取外部/社会知识图7：识别和获取外部/社会知识

16




报告显示，将近7/10的组织机构表示他们将知识分享给他人。这一作法在组织实施比例中最

高，但不同组织采用的方法不同，正如其定义那样“使知识可获得”。最常见的知识分享方法包

括企业内网搜索引擎、同行评审流程、信息联网/延伸以及执行后回顾等（图8）。

图8：相关知识的获取方法或资源

企业

内网

搜索

引擎

同行

评估

流程

非正

式联

谊/拓

展活

动

41% 41%

55% 55% 54% 52% 50%

24%21% 24%

20%

49%

38%44%

实施

后回

顾

客户

关系

管理

（CRM

）系

统

企业

资源

规划

（ERP）

系统

互联

网搜

索引

擎

内部

审计

66%

19%



图8：相关知识的获取方法或资源

组织机构分享和评估相关知识的方法是其知识传递效率水平当中的一个重要因素，很有可能

会影响项目成功率。这是因为并非所有分享知识的方法或资源都能够达到知识传递的目标-人员的

有效介入。如果仅仅采用被动的知识存储库的方法，情况更是如此。在知识传递上高效的组织创

造出一种互动程度更高的流程，能够推动直接的、人与人之间的知识传递。

“我们利用项目后调查获得整个组织机构内部关键项目参与者的反馈意见。”保德信金融集

团PMO主管 Lynn Drezak说道，“我们汇编并分析结果，推动召开面对面追踪会议，深入剖析调

查内容，讨论哪些过程进行的很顺利，哪些遭受阻碍，以及我们可以采用哪些方法予以改进。然

后，我们把关键信息归档，提供给其他项目经理，以供未来流程开发参考使用，分享最佳实践。

下次，当同类项目或工作主体出现时，大家就能够迅速获悉团队同事的过去经验，帮助优化流

程。”

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组织机构将知识提供给其他方以后，传递完成的知识就进入到了应用阶段，这是十分具有挑

战性的一步。在促进传递知识的应用上也采用了大量技术（图9）。但是，要记住技术只有在为人

们提供帮助时效果才最好，而不应该以技术取代人类。“应当利用技术促进人类连接、互动，进

一步发展。” Hoffman博士表示。

图9: 知识应用技术

知识

资产

目录

可搜

索的

经验

/案例

数据

库针

对能

力、

经验

、任

务和

特定

专业

的HR追

踪系

统

18%

11%

68% 66%60% 57%

39%

20%23%

3%15%

2% 2%

知识

传递

相关

软件

专家

目录

“黄页

”其

他

无在线

视频

集

16%4%

49%



图9: 知识应用技术

评估传递知识的效益

在“识别知识、获取并保存知识、分享知识到应用传递完成的知识”这一知识传递生命周期

过程中，评估具体知识价值或利益的最后一步通常难度最大，但回报同样也是最大的。

18



评估知识效益是最让组织机构头痛的问题。实际上，仅有27%的组织机构会尝试确定知识传

递具有的价值。很多公司发现衡量这种价值是一件极其困难的事情，因为这种价值并非始终是有

形或准确的。例如，76%的知识传递高效组织通过衡量项目成功率确定知识项目的价值，其他组

织机构则会质疑其中的直接相关性是否足够强到能够作为评估标准。

然而知识效益的评估还是要做。我们通过研究发现，高效组织不仅评估知识传递是否成功，

他们在评估实施上也远胜于同行业者（图10）。

图10：知识传递价值或效益评估方法

项目

成功

率

交付

成果

质量

项目

效率

（人

员-小

时）

76% 76%

63%

39% 38%

3% 3%2%4% 1%11%16% 13%

46%

团队

的职

能多

样性

其他

并未

衡量

效益

不同

部门

之间

的

沟通

交流



图10：知识传递价值或效益评估方法

19



关注话题

多代人的知识管理随着人口老龄化发展，数百万人逐渐进入退休年龄，公司面临失去多年累积的丰富经验的风

险。年轻一代工作人员能否利用部分传递知识？在知识方面，他们能够做出什么贡献？

退休劳动力

截至2050年，美国60岁或以上人口将占总人口的21%，法国27%，德国31%，日本36%。1这类人群退休后，组织机构将会失去知识、技术、关系和网络，除非为这些组织道道设置正规的获取和分布流程。

我们的职业脉搏研究发现，组织机构设立正规项目或流程的主要目的是在成熟工种和新员工之间实现知识传递；预防知识损失、侵蚀或退化等情况。

只有16%的组织机构追踪记录员工的退休日期、工作职务、任期和专业情况。而如此实施的知识传递高效组织的数量是知识传递低效组织机构的二倍。

经济学人智库于2011年开展的一项调查结果显示：26%的全球企业管理人员认为其组织机构在退休人员向年轻员工传递知识方面，效率较低。2

年轻员工

了解不同年代之间的差异，确保年轻员工掌握知识，这在打造成功的跨代工作场所当中具有重要意义。

20世纪90年代末，美国通过电气公司（GE）首席执行官Jack Welch 率先提出“逆向教导”这一理念，要求GE高层主管与下属互动交流，向他们学习如何使用互联网，此后，“逆向教导”成为人们广泛谈论的话题。年轻一代员工自出生起就开始接触各个数字领域，为组织机构注入全新知识，以开放的姿态迎接技术。这代人进入职场后，能够更好地掌握关键业务工具。

“我认为不管在哪，只要两个人做着相似的工作，彼此都会从对方那里学到一些东西 - 可以是晚辈向前辈学习，可以是前辈向晚辈学习，也可以是新接触某一领域的员工向资深同事学习。” 加利福尼亚水资源部IT采购部部长Martin stevenson如是表示。

“逆向教导”模式能够提升士气，加强各代人之间的合作。

参考资料：

1. 国际战略研究中心《全球退休危机：世界稳定威胁以及应对方法》花旗集团和国际战略研究中心2002年4月

2. 经济学人智库（EIu）《老年人的机遇？延长退休年龄及其对于企业的影响》经济学人智库（EIu）和法国安

盛（aXa）2011年3月

20



结论

可以说传递知识的过程就是学习-调整-完善的持续过程。任何组织机构都有可能获得成功，

只要其遵循本报告总结的方法，实现文化、领导力和人员相互协调。

最独特和有活力的员工往往拥有经验、主动性、创造性并追求卓越；他们具备能够使组织机

构从竞争当中脱颖而出的知识。当这些员工将各自掌握的知识传递给他人时，项目成果即可得到

改善，战略目标能够实现。

尽管目前已经有针对知识进行的研究，但关于其如何影响项目业绩方面并无过多可用资料。

此次研究率先开始填补知识传递重要性理解当中的空白，帮助项目实现成功。重视知识传递并且

已经确定良好实践惯例，支持知识传递的组织机构的项目成果远远优于不重视知识传递的组织。

尽管不同组织机构间的具体措施各不相同，但效率最高的组织机构都会坚持执行“识别、获

取、分享、应用和评估知识”这五大步骤方法。他们知道，知识就是力量，而传递这些知识推动

项目成功的强大助力。

21



参考资料

1. Howlett, robert James《通过知识传递实现创新》，德国斯普林格科学与商业媒体集团 2010年7月19日

2. Davenport, T.H. 和Prusak, L.《应用知识：组织机构如何管理知识》，哈佛商学院出版社，1998年

3. 出处同上

4. Human systems International (HsI). HsI企业实践评估：HsI第四季度评估产品组合部分 1999-2014年。

5. Human systems International (HsI). HsI 人才管理评估：HsI第四季度评估产品组合部分 1999-2014年。（HsI是一家专门提供组织机构评估和标杆管理服务的PMI公司）。

关于本报告

2015年1月，PMI《职业脉搏》调查在全球2466个任职组织机构、承包商或顾问，全职提供

项目、项目集和项目组合管理服务的项目管理从业者中开展了关于知识传递的深度研究。与此同

时，为更深入了解观点意见和情况案例，还进行了一系列深度电话访谈。

22



附录

62%

58%

35%

33%

29%

29%

28%

22%

20%

15%

15%

10%

1%

3%

将文件复制到一个中央资料库当中

问：你所在组织内部采用以下哪种流程或活动，记录日常积累的知识或将其归档？（选择全部适用项）

创建项目收尾文件

知识传递研讨会

回顾关键事件

数据库建设

互动型网络材料

案例研究

回顾性总结/描述

索引档案

文件关键词编码

专家深度访谈

专家讲习班

其他

无

61%

57%

55%

48%

28%

28%

26%

25%

19%

13%

12%

9%

1%

3%

经验学习/事后剖析/任务报告

Q: Which of these other approaches to knowledge accumulation, if any, does your organization use?

主题专家

企业内部网络

指导

观摩

咨询台

实践社区

关键成员离职面谈

知识拥护者

知识传递特别小组

案例分享

YouTube类视频

其他

以上均不适用

问：你所在组织内部采用以下哪种流程或活动，记录日常积累的知识或将其归档？（选择全部适用项）

问：你所在的组织采用哪些其他方法积累知识？

23



附录

57%

46%

43%

42%

36%

36%

33%

27%

26%

24%

16%

15%

8%

1%

项目经理识别关键知识

员工自己识别关键知识

高级管理层识别应当获取的知识

行业惯例/基准

发现现存内容/知识当中的空白

监管合规

绩效数据

采访专家和其他核心员工

根据劳动力规划和技能差距分析确定知识领域

实践社区识别关键知识

员工退休日期、工作角色、任期、专业情况等信息追踪

外部顾问识别应当获取的知识

社交网络分析

其他

Q: What are the methods with which your organization identifies knowledge that should be captured?

其他

无

43%

43%

39%

38%

19%

8%

2%

22%

知识传递相关软件

可搜索的经验/案例数据库

知识资产目录

针对能力、经验、任务和特定专业的HR追踪系统

线上视频集

专家目录“黄页”

Q. Which of these knowledge transfer-related software resources are in use in your organization? Q: What technologies (other than software) are in place in your organization to facilitate knowledge transfer?

问：你所在的组织采用哪些方法确定应当获取的知识？（选择所有适用项）

问：你所在的组织正在使用哪种知识传递相关软件资源？

问：你所在组织采用哪种技术（除软件以外）促进知识传递开展？

24



3% 10% 34% 37% 15%外部/社会知识

注意：由于四舍五入关系，各百分比总和不一定为100%。

内部/机构知识

Q: In your organization, how important is identifying and capturing each of the following types of knowledge?

1% 48% 31%

一点都不重要不太重要有点重要非常重要极其重要

17%3%

55%

43%

43%

36%

34%

34%

30%

29%

23%

20%

18%

12%

3%

2%

企业内网搜索引擎

非正式联谊/拓展活动

互联网搜索引擎

同行评估流程

实施后回顾

内部审计

客户关系管理（CRM）系统

企业资源规划（ERP）系统

用户咨询台/参考图书管理员

官方调查

主题索引/目录

专门研究人员

Listserv查询

以上均不适用

Q: What are the methods or resources with which people in your organization access relevant knowledge?

附录

问：你所在的组织内部，识别并获取下列各类知识的重要性如何？（每类选择一项）

问：你所在组织内部人员采用哪些方法或资源获取相关知识？（选择所有适用项）

25



无

33%

15%

12%

13%

16%

11%

项目管理办公室 (PMO)

知识管理职能部门

人力资源部门

A C-级别高管

其他职能部门

Q: What department of function “owns” your organization’s knowledge transfer process?


3% 13% 38% 36% 11%

Q: How well does the PMO support knowledge transfer for the effective management of projects and programs within the organization?(Based to organizations that have a PMO)

一点也不好不是很好还行很好非常好


其他

31%

25%

11%

6%

5%

2%

20%

经理

总监

副总裁

CEO

其他C级高层

没有最终负责人

Q: What is the title of the person who is ultimately responsible for effective knowledge transfer in your organization?


附录

问：PMO在组织内部支持知识传递，实现项目和项目集高效管理的效果如何？（基于设有PMO的组织）

问：哪个职能部门负责你所在组织的知识传递流程？（选其一）

问：你所在组织当中，高效知识传递最终负责人是什么职务？（选其一）

26



6% 36% 43% 14%

Q: To what extent are employees in your organization willing to share the knowledge they possess?

十分不愿意不是很愿意有些愿意很愿意非常愿意


1%

Q: Are employees mandated to adhere to the organization’s knowledge transfer policies?

Q: What percent of employees adhere to the organization’s knowledge transfer policies?

% Yes 56%

平均值 65%

Q: Are employees mandated to adhere to the organization’s knowledge transfer policies?

Q: What percent of employees adhere to the organization’s knowledge transfer policies?

% Yes 56%

平均值 65%

以上均不适用

64%

59%

69%

27%

8%

39%






Q. Which of these components of a knowledge transfer program can be found in your organization?

附录

问：你所在组织内部员工与他人分享自己掌握知识的意愿程度如何？（选其一）

问：是否强制要求员工遵守组织的知识传递政策？

问：遵守组织知识传递政策的员工百分比是多少？

问：你所在组织内部，存在以下哪些知识传递项目组成要素？（选择所有适用项）

27








Q: How effective are your organization’s methods for [component]?

完全无效不很有效有些效果很有效非常有效

0% 8% 39%

39%

39%

39%

38%

43%

42%

42%

42%

10%

11%

11%

12%

1% 8%

1%

1% 7%

10%

35% 15%2% 6%


56%

5%

40%

支持不同个人、团队和部门之间沟通接触的组织文化

先进的存储与检索政策和技术知识

两者同等重要

Q. In your experience, which of these two types of resources or conditions contributes more to effective knowledge transfer?


附录

问：你所在组织在【组成要素】方面采用的方法是否有效？（每种选一项）

问：就个人经验而言，你认为以下两类资源或条件当中，哪一项更有利于知识的高效传递？（选其一）

28



3% 14% 42%

Q: How much are the knowledge transfer processes that are in place valued across your organization?

完全不重视不很重视有些重视很重视非常重视

35% 7%


主管人员未能树立良好榜样

程序复杂、不实用等

其他

无障碍

52%

42%

39%

33%

29%

29%

17%

6%

23%

优先事项过多

对知识传递价值的认知程度不够

项目实施资源不足

缺乏个人奖励或对知识应用的认可

缺乏高层管理人员的支持

即使不应用知识也不会产生不良后果

Q. What are the primary barriers to effective knowledge transfer in your organization?

3%

附录

问：你所在的组织内部，对于设置知识传递流程的重视程度如何？（选其一）

问：你所在组织内部，高效知识传递面临的主要障碍是什么？（选择所有适用项）

29



其他

44%

43%

35%

18%

15%

2%

32%

项目成功率

交付成果的质量

项目效率（人员-小时）

不同部门之间的沟通交流

团队的职能多样性

并未衡量效益

Q: What are the methods with which your organization measures the benefits of its knowledge transfer program or processes?

46%

25%

23%

北美洲

欧洲、中东和非洲

亚太地区

拉丁美洲和加勒比地区

Region

6%


附录

问：你所在的组织采用哪些方法评估知识传递项目或流程的效益？（选择所有适用项）

地区

5000万美元以下

29%

17%

20%

15%

10%

9%

50亿美元或以上

10亿美元-49.9亿美元

5亿美元-9.99亿美元

2.5亿美元-4.99亿美元

5000万美元-2.49亿美元

Q. Which of these includes the total annual revenue of your organization (in US$)?


问：你所在的组织年度总收入属于以下哪一范围（单位：美元）？（选其一）

30



23%

10%

8%

8%

8%

7%

7%

7%

5%

3%

2%

2%

2%

2%

2%

1%

1%

1%

信息技术

金融服务

生产制造

政府

咨询

电信

医疗保健

培训/教育

建造

能源

汽车

零售

制药

航空航天

交通运输/物流/配送

法律

矿业

餐饮

其他

Q. Please select the term that best describes the primary focus of your organization.

4%


附录

问：请选出最能描述你所在组织核心业务的一项（选其一）

31



®

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把握 项目管理 的价值 - pmichina.org · 量知识数据当中，进而造成巨大浪费，并影响人们对知识活动有效性的看法。 ... pmi 职业脉搏调查：通过知识传递把握项目管理的价值

把握项目管理的价值 - pmichina.org · 量知识数据当中，进而造成巨大浪费，并影响人们对知识活动有效性的看法。 ... pmi 职业脉搏调查：通过知识传递把握项目管理的价值